（战略管理）经营战略管理
诚信经营实现战略共赢
经营战略管理--诚信经营实现战略共赢
经营战略管理，也简称战略管理。它是当前国内外工商企业管理课程中，一门具
有总括性的课程。
一、什么是经营战略与经营战略管理
企业经营战略，就是在市场经济条件下，企业为了在竞争中求发展，根据自己的
内部条件和 外部环境所进行的一系列带有全局性和长远性的谋划和对策。
经营战略管理，也简称战略管理，是指经营战略从制定到实施，包括企业战略制
定、执行、 控制和调整的全过程。
二、经营战略的内容
(一)战略方针：它表明企业在一定时期内的经营方向和指导原则。
(二)战略目标：这是企业在一定时期内的生产经营活动的预期结果。
1.成长性目标 2.收益性目标 3.有效性目标 4.社会性目标
(三)战略措施：它是指实现战略目标的基本措施或对策。
三、经营战略的特征
1.全局性 2.长远性 3.导向性 4.竞争性 5.风险性
诚信经营实现战略共赢
中海集装箱运输深圳有限公司——诚信经营实现战略共赢
2003年 1月 15日，中海集装箱运输深圳有限公司正式成立。在短短的近一年
时间内，中海集装箱运输深圳有限公司就创下了可喜的业绩，公司业务节节上升，
与国内外客户共同迎来了“多赢”的局面。
中海集装箱运输深圳有限公司是中海集装箱运输有限公司属下的全国八大片
区之一，是一家依托中国海运集团的集装箱船队优势，专业从事外贸集装箱运输
及相关业务的多元化经营企业。公司以深圳各港口为依托，网络辐射华南、中南、
西南地区。
中海集团是一家依托航运主业多元化发展的集团公司，航运主业在集团总资产
和营业收入中占的比例均分别达到 9成，这使中海集团的国际竞争力有了扎实的
保障。2003年全年中海集团累计完成货运量 亿吨、货运周转量 3880亿吨
海里，分别增长 ％和 ％，其中，累计完成集装箱运量 340万 TEU，比 2002
年增长 ％，中海集团全年实现利润超过 30亿元。去年 9月 13日，中海集
团还与中国银行签署了总额为 100亿元人民币综合授信额度的《银企合作协议》，
同时还签署了 亿元人民币、建造 5艘 5688TEU集装箱船的融资合同。
谈到中海集装箱运输深圳有限公司的发展，该公司负责人表示主要是依托集团
优势，凭借“诚信、优质、多赢、卓越”的经营理念，使企业获得了超常的发展
势头。
该公司负责人认为：“海上运输业是一个典型的服务业，我们并不提供有形的
产品，我们的产品就是‘服务’。服务与有形产品最大的不同就是，产品可以保
存，而我们提供的服务不能够保存。换句话来说，客户的流失意味着服务价值的
丢失。”
记者注意到，在中海集装箱运输深圳有限公司的服务宗旨中，“诚信”摆在了
第一位。对此，中海集装箱运输深圳有限公司有关负责人这样认为：“无论公司
发展到哪个程度，‘诚信’两个字不能丢。因为作为一个地区也好，一个企业也
好，人才、资金、项目，这些软硬件设施都可以从外面加以引进，惟独诚信不能
引进，信用只能靠企业本身来创建。”
因此，在中海集装箱运输深圳有限公司，诚信被视为是“支撑一个企业、一个
公司发展壮大的一种长远的战略资源”，摆在了公司发展的首要位置。在他们看
来，信用是除公司“中海集运”品牌外的第二张企业名片。该公司负责人深有感
触地说：“企业诚信是我们中国企业走向世界的一张通行证，特别是我国加入世
贸组织以后，随着经济全球化大潮的到来，通行证是什么？是信用，进入国际市
场的通行证就是信用。只有建立一支‘诚信、守法、敬业、自律’的行业队伍，
企业的长期发展才有扎实的基础。”
目前，中海集装箱运输深圳有限公司已建立健全了多项服务承诺和服务措施，
在公司内部树立“团结协作、敬业向上”的企业文化，对广大客户始终坚持“诚
信、优质、多赢、卓越”的服务宗旨。
对公司的服务宗旨，该公司负责人有独到的见解，他认为，诚信，就是要忠诚
客户、服务客户，至诚至上，给他们承诺，进而让广大客户信任中海，支持中海
的发展；优质，就是在服务质量上要提高，让客户有发自内心的“选择了中海，
就是选择了放心，选择了满意”的感受；多赢，就是加强系统内外、海内外横向
联系，加强大局观念，统筹运作，实现与客户的双赢，努力做到互惠互利，与广
大客户谋求可持续性共同发展；卓越，就是公司要发展，争领先，广大员工也要
积极向上、开拓进取，做一流素质的员工，创造一流的中海品牌。
该公司负责人表示，中海集装箱运输深圳有限公司将以良好信誉为目标，以遵
章守法为前提，以广大客户为中心，以优质的服务水平开展生产经营活动，使诚
实守信渗透到企业经营的各个环节，深入到企业文化之中。配合上级主管部门采
取多种多样的服务为广大客户提供不同要求的个性化服务，建设与社会主义市场
经济相适应的企业诚信文化体系，在航运界面前展示中海集装箱运输深圳有限公
司良好的诚信经营形象。
目前，中海集团正在加紧建设“大型化、专业化、现代化”船队，不断淘汰一
些市场竞争力弱的老旧船舶。预计到 2005年末，中海集装箱船队将拥有总箱位
达 35万 TEU，形成 58艘以 4100~9600箱位、平均箱位 5200TEU的核心大型船舶
为主力船型的远洋集装箱船队，总体实力将位列全球班轮公司前十名。在深圳，
已开通直航至北美、中南美洲、欧洲（地中海）、中东、红海、澳洲、西南非、
东南亚等多条航线。该公司负责人表示，中海集装箱运输深圳有限公司今后将通
过中国海运（集团）总公司覆盖全球的代理网络，承揽国内外客户从上述地区各
国的进出口货运业务，为客户提供更安全、快捷、经济的海上运输服务。（文枫）
中海集团总裁李克麟（中）在中海集装箱运输深圳有限公司有关负责人陪同下，
亲临深圳公司指导工作。
熊猫手机 拔苗助长做“标王” 文/本刊记者 兰茂勋 案例主体 熊猫电子
集团有限公司 市场地位 市场赶超者
失败关键 1．标王当早了——在巨头林立的手机行业，弱小的熊猫在２
００２年底还是国产手机中的小品牌，而它却以１．０８８９亿元的天价豪赌央
视２００３年广告“标王”，有标王之名而无标王之实。
２．换将换迟了——２００３年初，熊猫手机１５天连换５位老总，此时换
将显然太迟。不仅因为当了标王成为明星放大了负面效应，且赶在两节之前，影
响了销售队伍的稳定，也错过了销售旺季。
３．费用花高了——一开始，熊猫手机就意欲成为国际品牌、定位高端市场，
因此在广告、研发和终端建设都投下了血本，但其收益并未能相应增长。在资本
市场看来，“费用太高”正是熊猫手机的一根软肋。
市场结局 南京熊猫２００３年中报显示，在２００３年上半年其手机销售
总额为１３．０６亿元，市场占有率排名第九，在国产手机中排名第五，但仅占
２％的市场份额，在手机市场上仍然滞留在第三阵营中。２００３年年底，信息
产业部统计表明，熊猫手机市场占有率退居第十一位。
案例背景 南京熊猫在手机领域是起步早，进步慢。１９９０年，南京熊
猫就开始做手机，但直到２００１年，熊猫生产的手机总共不过３３０万部，其
中自有品牌只有５０万部，且市场表现不佳。２００２年底熊猫手机以１．０８８
９亿元的天价夺得了央视２００３年广告“标王”，随后，又耗资上千万元请来
巨星梁朝伟担纲广告代言人，加上在地方台的广告投入，全年广告预算高达２亿
元。而搏得“标王”之后的熊猫手机曾在１５天内连换５位老总，并着手进行渠
道建设和中高端手机市场形象的塑造。但２００３年中报显示，南京熊猫２００
３年上半年移动通信产品收入１３．０６亿元，销量为１５０万台；每部手机平
均售价约８７１元，毛利率仅９．５４％；市场占有率位居第九，市场份额为２
％。同期，波导为６００多万台，TCL为５００万台。从中报可以看出，熊猫手
机在成为“标王”之后，整体营销费用抬高，而市场份额仍然很小、平均售价和
毛利率低，其在营销上的投入与收益不成比例，而其所极力打造的市场形象也并
没有收效。
熊猫“标王”营销败笔解析：
在手机市场竞争日益白热化的今天，熊猫手机的市场营销节奏调整的不好，
该快的不快，该慢的不慢。在营销渠 道和营销队伍的整合上，慢了一拍，而在“众
矢之的”的标王上却盲目砸钱。只图了虚名，内功没有跟上。因而营销投入虽大，
但其收益却极为有限。
败笔一：“标王”当早了
2003 年，有 36 家厂商一同逐鹿中国手机市场，以摩托罗拉、诺基亚、西
门子、索尼爱立信、三星、 LG 、 NEC 、松下、三洋等为代表，几乎所有的欧
美日韩强势品牌都登陆中国市场；同时，波导、 TCL 、康佳等国内巨头更是摩
拳擦掌，手机市场硝烟阵阵，市场竞争高度白热化。
正是在这种大背景下，熊猫手机频频出手，先有 亿元的央视 2003
年天价“标王”，后有耗巨资请的红影星梁朝伟出任广告代言人，全年广告预算
更是高达 2 亿元，开始了一场标王豪赌。但产能不高的熊猫手机虽夺得了广告
冠军，但在市场份额和销售额上却只能算是手机市场的小弟弟，充当着一支没有
多少影响力的后备军。“夺标”之后的熊猫手机的市场表现除了一“名”惊人外，
连风光一时都谈不上。在巨头林立的手机市场，弱小的熊猫手机在实力尚不够强
大的情况下就越过了排在前边的一长串巨头而一步登天，先拿“标王”，后做市
场。但现在的中国手机市场是一个相对成熟、理性的消费市场，消费者考虑最多
的厂商技术实力、生产规模、产品设计等硬指标，由于存在着明显的市场领先者，
仅凭一个标王的牌子是唬不住人的。
败笔二：换将换迟了
在手机市场上，包括 TCL 、波导、康佳等巨头在内，国内手机厂商的软肋
就是技术。于是，国内手机厂商纷纷在技术以外寻找突破，把重点放在了营销渠
道的建设上。
熊猫显然意识到了这个问题，在夺标之后就开始对营销队伍进行调整，首先
拿高层开刀， 15 天撤换了 5 个老总。但熊猫整合营销渠道的时机没有选好，
一是当时刚刚夺标不久，倍受外界关注，熊猫的一举一动都会被媒体放大，但熊
猫此时没有给予外界充满信心的表现，而是忙着换将，使得外界对其人事变动猜
测不一，动摇了市场信心，对其刚刚提升起来的知名度没有增益反有损害。二是
当时正处于元旦、春节购物高峰期前，高层的人事变动影响了销售队伍，也影响
了产品销售。在销售旺季来临之前，这么做显然得不偿失。如果熊猫在夺标之前
进行换将和渠道整合，配合随后的夺标行动，其市场的正面意义或许要好得多。
而熊猫却在年初才着手行动，自然是晚了点。
败笔三：费用花高了
在研发、制造和销售都不领先的情况下，急于求大求高的熊猫手机却把目标
锁定了中高端机型，在这个前提下，熊猫手机不得不采取高举高打的策略，在广
告、研发、终端建设等诸多环节都进行了大笔的投入。除了全年数亿元大额广告
投入外，仅 2003 年上半年，熊猫手机新开发的 8 款手机光在研发上就投入了
2 亿元；在渠道建设上，熊猫也下了血本， 2003 下半年其计划在销售终端建
设方面的投入就高达 6000 万 ~7000 万元。熊猫的一系列做法引来了资本市场
隐忧，业内人士指出熊猫的“费用太高”。
相关资料显示， 2002 年第三季度中，南京熊猫电子股份有限公司（在香港、
上海两地上市，熊猫电子集团有限公司控股 % ，是熊猫手机研、产、销的
载体）的主营业务毛利只有 8238 万，其他毛利 2018 万元，而期间的各种费用
高达 亿，实际上，在 2002 年前 9 个月中，熊猫电子主体业务实质上亏
损了 3452 万。公司中报显示，投资收益是其盈利的主要来源， 2003 年上半
年为 4210 万元，占公司税前利润的 93% ，而本部的营业利润包括手机仅 252
万元，仅占税前利润的 % ，盈利状况令人担忧。此外，熊猫手机的毛利率只
有 % ，与国内前几大厂商相比是最低的。
在竞争激烈、利润下降的情况下，国产手机厂商有效地控制营销成本意义重
大，而熊猫手机却忽略了这一点，或许，这会成为压死骆驼的最后一根稻草。
丰田霸道 莽撞广告挑动敏感神经 文/本刊记者 崔艳
案例主体 丰田汽车公司
市场地位 日本最大的汽车制造厂家，同时也是世界十大汽车制造厂商之
一。
失败关键 １．错误运用争议广告—— 一些被争议的广告在短期内可能对
企业知名度或产品销售等方面产生效果，但长期看可能对企业的品牌有破坏性。
２．广告设计放大负面情绪—— 丰田霸道广告的设计者忽略了历史遗留下
来的愤怒与疼痛的“语境”，在运用狮子符号时过于轻率，导致了尴尬局面的出
现。
３．忽视中国人特有的品牌情感联系—— 中国消费者忠于国际品牌的基础
主要是建立在情感联系，而非其是否处于市场领导地位。
市场结局 丰田车乃至日系车的销售将受负面影响几乎是难以避免。
案例背景 崎岖的山路上，一辆丰田“陆地巡洋舰”迎坡而上，后面的铁
链上拉着一辆看起来笨重的“东风”大卡车；一辆行驶在路上的丰田“霸道”引
来路旁一只石狮的垂首侧目，另一只石狮还抬起右爪敬礼。该广告的文案为“霸
道，你不得不尊敬”。
刊载于《汽车之友》和美国《商业周刊》中文版２００３年第１２期的这两
则丰田新车广告刚一露面，就在读者中引起了轩然大波。“这是明显的辱华广
告！”很多看到过这两幅广告的读者认为石狮子有象征中国的意味，丰田霸道广
告却让它们向一辆日本品牌的汽车“敬礼”、“鞠躬”。“考虑到卢沟桥、石狮
子、抗日三者之间的关系，更加让人愤恨”。对于拖拽卡车的“丰田陆地巡洋舰”
广告，很多人则认为，广告图中的卡车系国产东风汽车，绿色的东风卡车与我国
的军车非常相像，有污辱中国军车之嫌。选择这样的画面为其做广告，极不严肃。
在舆论的强大压力下，丰田公司和负责制作此广告的盛世长城广告公司先后在２
００３年１２月４日公开向中国读者致歉。
丰田霸道行销败笔解析：
败笔一：错误运用争议广告
有其他媒体报道，这是丰田的一种宣传手段，想利用争议之声吸引消费者的
注意力。一些引起争议的广告在短期内可能对企业知名度或产品销售等方面产生
效果，但长期看可能对企业的品牌有破坏性。
虽然广告本身是以影响力来衡量的，并且一个广告能够引起争议，应该说是
一件好事，这相当于扩大了广告的力度，如果使用得当，对企业的产品宣传、品
牌树立能起到事半功倍的效果。但使用不好，可能会给企业带来很多负面后果。
因此风险也就更大，对创意的要求和把握也就要求更高。
国外是有比较成功的例子的，像意大利的服装品牌贝纳通，上世纪 80年代
之后基本走的是争议广告的路子。它的平面广告只要是上了媒体就会被禁，并且
立刻成为报纸杂志上的头条新闻，被广为讨论。它的创意多是一些被广泛关注的
政治、社会问题，如冷战、环保、艾滋病、宗教、非洲难民等。这些问题在某些
文化里面是忌讳的。
但贝纳通的这些广告之所以能成功，是因为它有着正确的争议广告策略，首
先它的创意表达的不是一个很庸俗的问题，这体现了品牌的某种品位；其次，它
的消费群体是思想开放的年轻人，适当的叛逆可以让消费者产生价值认同感；再
者，贝纳通并非只做争议广告，同时也有常规广告，用以维持品牌的知名度。这
种广告策略，成为贝纳通提升品牌价值的扬声器，让企业省了不少广告费。
从结果可以看出，丰田霸道和陆地巡洋舰这两款车的确在短时间内利用多方
争议一举成名，但这种争议所挣来的名声几乎都是负面的，对产品的销售和品牌
情感的建立几乎没有积极意义（原文引自《财经时报》）。
败笔二：广告设计放大负面情绪
细看丰田的两则广告，可以看出这两则广告都在传达着同样一个信息，那就
是：霸道！
霸道—— 现代汉语词典解释说：蛮横，不讲理。丰田的两则广告则正是准
确传达了这样蛮横不讲理的信息：在恶劣条件下，东风卡车只有被丰田车拖着才
能前进；丰田驶过，连石狮子也“不得不敬礼，不得不尊重”。
人们对“霸道”的人和事，大多是厌恶、反感。丰田公司将“Prado”（本
意为平原）译为“霸道”，并用广告去阐述，实际上在引导一种不良的价值取向，
在暗示购买这种产品人的霸道身份。联系四川媒体的一则报道“四川许多政府部
门准备购买‘霸道’”，更是叫人联想多多。
近年来，日本教科书事件，参拜靖国神社事件，遗留毒气弹伤人事件，一再
触动日本侵华战争那道历史的伤痕，让中国人生起警惕与愤慨之心，激化了对立
的情绪，让相当多的中国人不肯忘却与“谅解”，只要稍有风吹草动，民间的愤
怒情绪就会再一次发作。不管怎样为这种民间的愤怒命名，无论说它狭隘还是偏
激，但都不能不承认它是一种客观存在，是历史事实在当代的折射，无论是从事
经济还是文化活动，都不能不考虑到中国人的这种情绪。而丰田霸道广告的设计
者正是忽略了这个愤怒与疼痛的“语境”，在运用狮子符号时又过于轻率，才导
致了这场尴尬的局面。
败笔三：忽视中国人特有的品牌情感联系
在 2002年末，美国博达大桥国际广告公司（FCB Worldwide）公布了其独家
研究 FCB RelationshipMonitor的调查数据，数据显示，中国消费者忠于国际品
牌的基础主要是建立在情感联系，而非品牌是否处于市场领导地位。其他国家的
消费者忠于国际品牌的基础则是建立在品牌产品是否完美配合自己，只是渴望
“度身定造”的关系。
消费者与品牌的关系跟人与人之间的关系十分相似，这些关系的层面由毫无
感觉到满意，甚至产生共鸣、舒适、志趣相投。对于作为日系车的丰田，也许本
来就与中国消费者之间有一定的情感距离，如果仅凭自己的市场地位、技术性能，
就认为自己可以在中国市场“横行霸道”了，恐怕是行不通的。
珍视明“品牌刷新”纪实
2002年 10月初，珍视明药业的几位老总来到上海我们的办公室。香港老板
黄总开口就说，我们珍视明即使不做广告不做任何的推广，也能保证每年 20%以
上的增长，因为眼药水的市场正在急剧扩大，珍视明经过这么多年的运作，已有
了一定的品牌积累。但是，正是由于市场的急剧扩大，不断有新产品进入，一些
主要竞品也加大力度抢市场，因此，我们需要全面提升品牌，提升产品品质，否
则迟早要被淘汰。
珍视明正面临着"品牌刷新"的选择。珍视明滴眼液目前在眼液水市场中位于
三甲之列，年销售额在亿元以上，品牌知名度达到 40%以上，在学生消费者人群
中有较高的市场占有率。但是，在消费者心目中，"珍视明很便宜"、"学生用的
产品"、"低档"、"毕业后再也没买过"。眼药水市场近几年的迅速发展，一方面
得益于学生近视人数的增加，但更重要的是，由于电脑、互联网的普及和发展，
白领阶层眼睛疲劳、干涩等症状骤然增加，白领成为眼药水消费人群中的重要组
成部分。
如果珍视明不进行品牌刷新，就要丧失千载难逢的市场机会；如果珍视明不
随着市场的变化调整策略，用不了几年连学子使用眼药水的要求会越来越高，他
们需要高品质的学生用眼药水，与此同时，眼药水第一品牌曼秀蕾敦推出的小乐
敦正在虎视眈眈，逐步蚕食学生市场。
另外现在的珍视明由于价格较低，没有足够的空间在广告、终端方面投入更
大的力度。珍视明的现实需求就是：提价，并给提价提供足够的理由，使消费者
乐于接受。
我们在给一些国有制药企业老总讲课时，有人问，品牌刷新是不是就是企业
标志或包装的改变？不，标志或包装的更新只不过是品牌刷新的外在表现之一，
品牌刷新包括品牌形象的重塑、产品的更新、广告的表现、渠道的促进等，它是
一个系统工程。
根据珍视明的实际情况，我们进行了四方面的刷新：广告诉求、包装、价格、
渠道。
我们在上海进行了样本量为 300份的问卷调查，调研结果表明，珍视明的使
用者主要集中在初中、高中学生，而学生购买珍视明的用途是"消除眼疲劳"，而
不是企业一直认为的"预防假性近视"。因此，我们认为，珍视明原来诉求的重点
存在严重偏差，虽然珍视明从功能上区别于其它眼药水品牌的地方就在于它具有
国家药监局批准的"预防假性近视"疗效，但经市场调查发现,消费者并不完全接
受这样的诉求。
更为严重的是，如果我们加大推广力度传播"预防假性近视"，消费者必然认
为珍视明就是预防假性近视的产品，后果就是将用于"消除眼疲劳"的消费者推走，
销量将不升反降。《定位》理论告诉我们，品牌要在消费者心目中率先占据自己
的位置，如果珍视明将自己定位于"假性近视首选药品"上，定位是很尖锐和准确，
但这个市场与巨大的干眼病市场相比太小了。而且，作为功效性产品，珍视明或
其他任何产品都无法阻止假性近视转为真性近视。--当你的功效无法支持你的
定位时，你的定位只会将你引向泥潭。
其次，我们建议珍视明在稳固现有学生人群的基础上，大力向白领阶层延伸，
抢夺高中档消费人群。因此，必须在诉求上必须把"消除眼疲劳"作为主诉求。
包装上，我们将原来的 8毫升增加到 15毫升，一方面为了满足在物价审批
上的政策需要，一方面也作为给消费者一个提价的合理理由。在包装设计上，因
为药品包装上有较多的政策限制，比如"珍视明滴眼液"几个字不能分段，大小必
须一样，比如它的位置等都有规定，怎么样突出产品的品牌，在终端上能让消费
者在很远地地方就能看到我们的产品呢？我们设计了一个占了包装面积 1/5的
抽象的眼睛标识，并将其作为珍视明系列产品的差异化识别标志。经过测试，我
们的包装跟乐敦、润洁等放在终端时，最抓消费者眼球的我们。
在价格上，我们采取了跟随策略，紧紧盯着润洁，每一瓶的零售价在
元左右，在价格体系上，经销商的利润空间增大，并有足够的营业员促销费用。
在渠道上，珍视明首先在上海建立办事处，由终端推广代表直接对药店进行
促销，改变原来大流通的作业方式。首先派到上海来的六个业务员由蜥蜴团队定
期培训，并实际操作上海市场，经过半年以上的锻炼，每一个业务员都成为独挡
一面的业务能手，同时从总部抽调新人派到上海接受锻炼，熟悉业务员再派到全
国各地建立办事处。
后记
2003年 8月开始，前期铺货和相关准备工作完成，开始投放广告。头两个
月，市场没反应，经销商不进货。提价的阵痛开始突现。我们在网络广告方面不
断加大力度，终端促销全面跟进，到了 10月份，销量突然起来了，到了 12月，
销售额比去年同期增长了 40%，并且保持了强劲的增长势头。
最近一次小规模范围的市场调研表明，珍视明的消费者人群中，大学生占了
最大的比重，其次才是中学生，上班白领也开始使用珍视明，这一切，意味着，
珍视明的品牌刷新工程取得了初步成效。
蜥蜴团队是由多位来自市场一线的策划、销售和创意精英组成的医药保健品
营销、策划团队。核心人物均出身于著名医药保健品企业。蜥蜴团队名字来自两
个英语单词，即“C-Creative（创造性的）”和“E-Executive（可执行的）”。
并以此为理念，多次成功打造影响整个行业的明星产品，包括：V26减肥沙淇晶
（保健食品）、驱虫消食片（非处方药）、哈慈五行针（医疗器械）、清华清茶（保
健食品）、珍视明滴眼液（非处方药）、智杞颗粒（处方药）等。联系电话：
（021）63037500、（0）13817319966，Email：powace@，网址：
一、案例背景
现下的中国家电。
因为及早的市场开放，中国家电是目前中国最具竞争力的产业之一。截止目
前，中国已经成为世界最大家电产品的生产基地，这格局正在形成。世界制造中
心大转移，在经过欧美日本之后在向中国转移。中国也成为世界最大家用电器消
费市场。在前期的市场开放中，中国产生了非常多的知名家电品牌。这些知名品
牌与发达国家的家电品牌的差距表现在，中国的家电品牌没有核心的技术，在核
心技术问题仍然依辅发达国家。在企业的管理上存在比较大的差距。在国内市场
中国的家电企业的产品主要集中在低端，外资品牌主要集中在高端产品。在海外
市场，外资品牌已经是全球知名，中国家电品牌的全球市场开拓才刚刚开始。
长虹的历史。
长虹作为一个大的军转民企业。从上世纪 90年代中期开始，依靠自身的技
术与规模，在 3年左右的时间，利用 6次价格战，把自己塑造成为世界最大的彩
电企业之一。长虹的发展给中国企业的市场化留下了深刻的意义。创建了中国著
名的长虹品牌，给中国企业进行了最深刻的价格竞争的市场教育，带头挤占了外
资家电品牌的中国市场空间，增强了中国家电企业的国际竞争力。率先尝试资源
垄断竞争，成为中国市场最具市场影响力的彩电品牌。
入世影响。
中国已经加入 WTO。加入 WTO意味着中国家电市场更为开放，竞争更为激烈。
中外家电的差距到了真正显现的时候。由于中国的家电企业在国外市场基本上就
没有什么品牌，只有制造优势的中国家电品牌真正站在了生死攸关的发展关头。
是继续为海外巨头 OEM，还是创造自己的品牌，中国家电品牌站到了发展的十字
路口。
二、案例方案
中国家电业的在 WTO之后，中国的家电业进入了新的国际化转型时期。在新
的历史时代，中国家电业应该有自己的发展趋向。在整个业界为了自己的明天进
行讨论的时候，长虹率先开始自己的战略转型。长虹的转型体现在它以背投彩电
的导入为标志的“四转战略”上。
这个“四转战略”是：
(一)技术的转变。从对跨国企业的技术依附到掌握自有知识产权的核心技术。
这不仅是技术的创新，更是研发战略的彻底转变。
(二)产业的转型。随着信息技术的发展，长虹逐渐走在了蓝色家电产业化转
型的前列。开始从一个单纯的家电企业转变为一个网络终端设备提供商。这种产
业转型世界同步，国内超前。
(三)市场转向。在技术转变产业转型之后，紧跟而来的就是市场的转向。推
出了低端市场，质量为王；高端市场，技术为王”的经营战略，巩固拓展国内外
市场。屏弃单一的、自杀性的价格战，构建新型的、以质量和技术为主的竞合关
系。
(四)组织机制转换。长虹所有的变革的组织保证，是对自身组织的变革。组
织结构的国际化标准确立，团队的年轻化，机构的精简，企业流程的再造，为整
个四转战略提供了组织保障。
三、案例实施
(一)、打造自己产品的核心技术。
企业的核心技术竞争力决定企业的生命力。一个要长远发展的企业开始获得
其长远发展的技术支持。掌握核心技术的长虹背投彩电，标志着中国家电业第一
次在产品技术获得了自主权。这种技术的转型不仅为产业、组织、市场的转型提
供了支持，更重要的是为后续的独有知识产权技术，也就是所谓的核心技术持续
掌控提供了信心与机会。
在技术依附时代，长虹依靠自己的产业规模积累了资本，完成了中国最大电
子信息技术研发队伍的建设。背投彩电的成功面市，开始了中国家电技术从依附
时代向自主研发时代的跨越，也初步证明了长虹技术战略的转变成功。长虹正在
推动自己“2515”计划，这个计划很重要的一个内容就是海外主体研究结构的增
设，计划到 2005年这种海外研发机构将增加到 5个。先有技术研发，后有市场
推进的研发与市场联动的双轨战略更着眼于国际市场的发展后劲，这又明显区别
于现下一些家电企业没有技术根基的海外市场战略，单一的 OEM。
(二)、实现产业转型，从单一的家电产品提供商向一个网络终端设备提供商
转变。
技术是推动市场演变的根本动力。长虹顺应全球科技发展的趋势进行产业的
战略转型。随着信息技术的发展，所有的家电产品都开始向信息家电也就是蓝色
家电方向发展。在经过长期的技术积累之后，长虹已经由一个单一的家电产品提
供商向一个网络终端设备提供商转变。
背投彩电从一个方面说更是个 IT产品，它的出现的意义不仅仅是中国高端
家电的技术与市场的领先，更大的意义是信息家电消费的市场教育，目前长虹在
多媒体网络、软件继承、有线网络增值等业务领域已逐渐显示出强大的整体方案
解决能力，其前段技术与终端配套产品都具有了明显的综合优势，产业的战略转
型不仅仅是停留在理论的推演，而是开始了真正的商业推进，背投彩电便是鲜活
的例证。这种产业的转型没有横跨企业的边界，而是技术支持下的自然有机的产
业分蘖，可以预见的将来，在电子信息领域的未来，长虹将是一个无处不在的长
虹，以技术为内核的市场转型将无限放大长虹的市场空间。
(三)、在市场战略上是“强抢市场”，强占低端，抢占高端市场并举的市场转向。
就是在低端产品方面利用自己的规模优势最大限度地挤占全球市场份额。在普通
彩电等产品上，长虹的规模已经是世界巨头，低端产品的规模优势已经具备。在
背投彩电的高端市场上，长虹有自有知识产权，有技术的独立性，又有制造优势，
一方面是制造背投彩电的技术标准，一方面在进行大规模的产业化。1998年中
国的背投彩电销量为 4795台，2000年则达到了 20万台，连续三年增幅超过
300%，背投彩电大规模进入中国家庭的时代已经到来，但在中国市场作好充分准
备的只有长虹一家。
(四)、是结合自身的实际进行组织机制的转换。
组织结构是为市场的发展服务的，必须适应市场竞争的需要。随着全球市场
的变化，长虹给自己确定了一个明晰的定位——长虹是全球范围内的一个中小
企业，所以管理模式应该是集中式管理，而不应该是分权式管理。并针对组织的
症状提出了疗治大公司病的组织危机式的管理。
具体表现是按照国际标准规划自己的组织框架。注意团队的年轻化建设。精
简机构，缩短管理链条，完成了由“笨拙的大象”向“敏捷的老虎”的转变，强
化了整个组织的运行效率。
针对国际市场发展的要求，增设新的国际运做机构。在营销的组织结构上改
变了以往依靠的大的批发商批发的方式，开始培植自己的营销网络，并收到了显
著的成效。
在集团内部按照中国的国情理顺了集团与子公司资产运营的关系，最大限度
地保证了资产的保值和增值。
应该说，在中国加入 WTO的时候，中国的家电企业都在膨胀自己的规模，而
长虹则是根据自身的情况与全球市场的特点对自己进行了一场全面的以治疗大
公司病为核心的瘦身与强身运动，这场组织结构的变革与机制的转化都是务实的、
科学的、有前瞻性的，为长虹的国际化转变提供了良好的组织保障。
(五)、 背投彩电的投放
11月 10日中国入世，而在 9月 20日，长虹就推出了精显背投，这种自有
知识产权的产品已经在全球家电市场引起了轰动，并在国内外两个市场热销，高
端抢市场的战略正在显现，中国入世后高端彩电市场将被外资品牌独占成为永久
的想象。第一次用规模阻止外资品牌对中国市场的占领，这一次用技术又完成了
一次对高端产品独占梦想的狙击，并将自己的产品快速推进国际市场。长虹背投
的攻略成为中国家电业面对新的国际挑战作出的最有力应对的经典。
(六)、行业关怀。
中国已经加入WTO，在中国家电业面临全行业利润急剧滑坡困境的严峻时刻，
值跨国家电企业挟强大的技术、管理、资本优势再度卷土重来、抢夺中国市场的
危急关头，长虹向中国家电业发出了自己的宣言。全力促进中国家电业展开结构
调整、产业升级及其制度创新、技术创新，力塑中国家电业在国内外市场的核心
竞争力，使其早日告别严冬，迎来富有全球竞争力的第二个春天。
把握全球彩电业新一轮技术升级的正确方向，推出全球技术领先、拥有完
全自主知识产权和技术标准的新一代数字化精显背投电视；同时，同行之间加强
合作，争取在彩电高端市场上获得更大突破，摆脱国外彩电巨头在以背投为代表
的高端彩电技术上的垄断，为中国彩电业构筑与国际先进技术接轨的全新技术平
台，推动整个产业从规模主导型向规模利润型转变。
坚持“低端市场，质量为王；高端市场，技术为王”的经营战略。屏弃单一
的、自杀性的价格战，构建新型的、以质量和技术为主的竞合关系。
在国际市场上，立足于民族家电业自身的强大生产制造和营销能力、相对低
廉的经营成本，大胆借鉴和学习跨国公司先进的技术、管理和资本运作经验，早
日完成产业升级和结构调整，实现高端突围，创建世界品牌，推动中国完成从家
电电制造、销售大国到研发、制造、销售强国的跨越。
长虹入世宣言的倡议实际不是针对自己的而是具有行业高度的，与其说是一
种决心，不如说是一种深负责任感的行业关怀，它指出了中国家电业面对新的国
际化挑战的战略调整，并用自己调整的现身说法。
四、案例评价
长虹这些年来可以说成为一个“问题长虹”，但是综合梳理一下长虹的问题，
我们发现这些年的长虹其实是一个真正的“调整的长虹”，这种调整的朝向就是
中国的家电企业怎样实现有竞争力的国际化转变。冲破外资品牌对我们的技术封
锁，冲破自身对机制的封锁。长虹的调整的方向是正确，实践也正在对这种战略
的转型进行者实时的佐证。
调整的长虹对困绕中国家电业国际化的技术获得、产业延伸、市场的拓展、
机制的转换等四大命脉问题进行了调整。这种调整的主要转变是整合全球的技术
资源，生成自己持续获得有新的市场空间的核心技术的能力。用什么样的方式去
面对两个市场发展自己的品牌的问题。多元化找死，单一化等死，在全球一体化
市场的竞争环境下，怎样在保证企业安全的前提下，拓展自己企业的边界。长时
间的技术依附使中国的家电企业有了一个习惯，只重视产品技术的发展，而很不
重视软的管理技术的发展与创新。这些问题是中国家电企业国际化绕不过去的环
节，没有现成的解决方案。应该说，中国家电企业国际化的道路不仅要靠理论的
设计、要靠我们科学的借鉴，更重要的是要科学的创新实践。
从长虹背投彩电的推出到现在，我们可以从一个产品的个案中看出长虹国际
化变法的具体步骤，背投彩电的胜利不是一个产品的胜利，而是一个战略的胜利。
它让我们看到了中国家电国际化有效的解决放案。
案例七：TCL与飞利浦渠道联姻
事件：TCL牵手飞力浦
2002年 8月 22日飞利浦与 TCL集团在上海共同宣布：两大品牌公司即日起
在中国五地的市场进行彩电销售渠道的合作。根据双方协议，TCL将利用其销售
渠道及网络优势在国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。
这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国
公司达成销售渠道上的合作。一方面跨国公司对中国市场日益重视，开始借助中
国家电企业的渠道优势进一步渗透；另一方面，中国企业已经进入需要加速向国
际市场扩张、以稳固自身竞争力的阶段。飞利浦电子中国集团总裁用“两厢情愿
的婚姻”来形容与 TCL的合作。
飞利浦表示，由于对中国二级市场的渗透力不从心，与 TCL的最初合作将限
于广西、贵州、江西、安徽和山西五地。此前，飞利浦一直把主要精力投放在一
级市场。TCL则在此前就一直未曾放弃与飞利浦合作的努力。早在 2001年夏
天,TCL总裁李东生就曾亲率人马赴飞利浦总部，许诺放开渠道，为跨国公司提
供在中国的分销服务。在李东生看来，国内彩电、手机业的兼并是一两年内的趋
势。与跨国公司合作，就有了使用其技术研发、生产制造、国际分销渠道、元器
件采购方面的优势，即引进了 TCL国际化操作的外部动力。
飞利浦与 TCL在中国的彩电市场都是重要品牌，双方认为，在现今全球经济
一体化的大形势下，合作将更有利于联手对外竞争，双方之间正在进行的渠道合
作新尝试，将有助于互相取得在中国市场上的共同增长。
《成功营销》视点：TCL牵手飞利浦意味着什么？
新的渠道力量即将形成
TCL牵手飞利浦标志着 TCL正在由传统的工厂型企业向渠道型企业转变；TCL
的渠道正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心；制造商的渠道完全可以
当作产品来做，将自己的强势网络资源包装上市，去截获其它制造商的渠道利润；
相对国美、苏宁等超级终端，另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量，可能将会
在制造商中诞生。
当然，TCL的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场，它在追求的是一种
新型的渠道组织和管理运作商，也就是说，未来的 TCL渠道型企业的渠道，可能
包括连锁专卖等卖场，也会包括上游的分销体系，等等。
此次合作背后又隐藏着些什么？
飞利浦之所以会在原有的销售体系之外另起炉灶，是和飞利浦 10%的市场份
额已滑落到 6%的市场境遇等等原因有着直接关联的。可它为什么会找一个制造
商来行使传统销售商的职责呢？
就目前市场来看，除了国美等卖场型渠道商之外，还找不到几家具有 TCL、
海尔、长虹等制造商般的广域市场能力；制造商与制造商之间的企业文化、赢利
理念更具有兼容性和趋同性；借制造商的“网”进行合作，还可以方便的以此为
纽带和基础，在资本、技术等领域进行更多的交往。
飞利浦为什么找 TCL
显然，这是和 TCL的自有渠道优势相关的。
说到 TCL的渠道，这还得追溯到上个世纪的九十年代中期。在 1996年，TCL
率先推进了自有渠道的建设，在短短的两、三年当中，它就在全国设立了 5个区
域管理中心，27个分公司，170个经营部，20000多个销售网点，建立起了一个
触角广及二三线市场的庞大营销网络(而这二三线市场的渗透、分销能力正是飞
利浦的软肋)。这也为 TCL带来了机构庞大、人员臃肿、渠道效益低下等不堪重
负的后遗症。
为此，TCL从 1999年开始，开展了一系列的渠道整改运动：打开各产品事
业部的研、产、销通道，进行渠道资源整合，在 TV通道上实施销售多元化产品
的“航空港”构想；2000年的大规模渠道“瘦身”；2001年底构筑包括物流运作
通道、资金流通道、综合信息通道和服务管理平台、客户资源管理平台在内的“三
通道两平台”的计划。
这些渠道变革上的努力，使 TCL电器销售公司的员工减少了一半，使单次资
金周转加快了七天，使自己能在 24小时内能掌握全国所有区域市场进、销、存
的变化；还直接促成 TCL在 2001年成为了国内彩电销量的老大，还使 TCL家电
在去年彩电业全线亏损的情况下，成为了拥有 3亿多元利润的赢利“独狼”。
渠道资源不停优化中的骄人业绩，最能说明 TCL渠道健全和高效的优势。这
为 TCL的销售网络向专业的渠道运营商转变赚足了资本，最终促使飞利浦将自家
的“女儿”嫁给了 TCL。
那些拥有强势自有渠道资源而不知向弱势渠道制造商贩卖、不知向其他区域
市场的强势渠道制造商交换的制造商，正在浪费，正在背离企业追求最大化盈利
的方向。
TCL牵手飞利浦，渠道成了产品
TCL牵手飞利浦，为国内正迫于集约贸易压力而苦于新一轮渠道变革的制造
商，带来了许多值得深思的东西。
其一，渠道仅仅是自有的销售网络，还是可以成为多养鸡多下蛋的资源？
这个问题尤其值得那些在全国、或地方区域市场拥有强势自有渠道的企业思
考。因为拥有强势的自有渠道资源，往往就意味着自家组织机构庞大和人海战术
的盛行，也意味着渠道成本居高不下乃至不堪重负，而在销售链的另一端，连锁
超市、大型卖场等集约贸易力量正在张着血盆大口等你入彀。
从这个方面来说，那些拥有强势自有渠道资源而使用不充分的制造商，正在
浪费资源，正在背离企业追求最大化盈利的方向。而就 TCL来讲，它独立出来的
渠道型企业，完全有可能在某一天单独上市。
强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征：一是各自行业领域的凤毛麟
角者；二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。
其二，自有渠道体系能不能退出？
就飞利浦而言，这实际上是说它是在自毁前程？还是在整合社会资源索取最
大化盈利？飞利浦显然不是傻瓜，因为广西、贵州等 5个省正是它市场体系中久
无起色的短板；要构筑和维护强势的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的
利润还将继续下滑；此外即使构筑起自己的强势自有渠道了，销售链能否通畅也
并不好说。
既然如此，为什么不将自己的产品交给 TCL这样的强势渠道型企业试运做
呢？如此这般，刚刚踏上渠道型企业之路的 TCL们为了保销量拿更高、更多的佣
金，利用自有渠道资源、品牌优势，以包括“搭车”销售在内的方式为己为人争
取更多的市场机会，就成为一种比较现实的可能了。
第三，从自有渠道中退出，该寄托与谁？
出于安全系数考虑，自己的产品先不妨交给非对手的制造商背景的渠道型企
业运做。
第四，传统的渠道商是否会日薄西山？
具有足以转化为专业渠道运营商的强势渠道资源制造企业，始终都会是少数。
不足量的竞争就不足以深刻影响及其取代传统的渠道商。
其五，与强势渠道制造商合作是否能成为弱小零售终端的出路？从制造商中
脱离出来的专业渠道运营商又是否会成为另一股制约自己的集约贸易力量？
强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征：一是各自行业领域的皎皎者
也是凤毛麟角者；二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。
显然，这些特征会使该制造商减少来自集约贸易力量的影响。
而就目前的集约贸易力量来讲，它们之所以有能力“吃人不眨眼”，其中的
一个重要原因就是缺乏来自其他领域的渠道力量的足量竞争，一旦这股力量出现，
彼此间的制衡必将使制造商的商业环境得到改善。
从以上方面来看，TCL与飞利浦的渠道合作，为国内制造商指明了一些渠道
变革的方向当不足为过。
战略是刀
值得反思的是，在中国还有许多类似的“企业短命”现象，与其说是营销无能，
更确切的说是“战略是刀”。因为营销只能解决速度问题，而战略却是取舍问题。
营销人员是企业的精华，他们更了解市场，更懂得如何运作。但战略决策权却掌
握在公司的高管手中。
一首激昂的歌，使人充满力量；一支产品，有两种不同的结局------
2003年夏天，北京格外的炎热。非典过后，人们在尽情享受着生活。大街
小巷几乎所有的碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、普通矿泉水都“冰临城下”，演
义着防暑、降温、解渴“三大战役”。特价、刮奖、路演、买赠等促销形式花样
翻新、奇招迭出。在产品热销之余，各厂家也显得无奈。引一位公司高管的话：
每年全靠这几个月赚钱，今年看来是不行了，竞争太激烈了，真是没得办法！
只有“脉动”是个例外！就如夏日里一潮“海风”，劲爽、个性。其准确的
定位与实效营销，使其脱颖而出，鲜亮无比。她是一种营养水，添加了氨基酸+
电解质+碳水化合物等营养物质，她比普通水的售价高出 150%，在几乎没有大的
促销的情况下，凭借着独特的包装与终端生动化陈列，一支独秀，“笑傲”整个
饮用水及饮料市场，掀起了一股购买风暴------
同样是一支营养水，在五年前也同样创造了不凡的业绩，今天却已不复存在。
背水一战，“死”也要轰轰烈烈。
那是 1998年，这一年中国瓶装饮用水行业上演了“洗牌”大战，众多的区
域品牌纷纷败北或出现了严重的亏损，行业价格持续走低，部分公司的生产成本
高于行业售价，整个夏天都笼罩在“阴霓”之中！这一年，娃哈哈、乐百氏、农
夫山泉成为中国瓶装饮用水业三甲。笔者所在的 T集团矿泉饮料有限公司也不例
外，损失惨重，全国六大工厂五个关闭，只有总部的工厂靠五加仑桶装水勉强维
持。为了节约费用，管理层均自发申请领取基本生活保障金 210—420元/月，生
产系统裁员过半，营销人员实行轮班制，公司处于“休眠”状态！
如何才能起死回生？公司管理层进行着苦苦的思索。会议一个接一个。最终
形成三种观点：一种观点认为，明智的做法是进行转产，生产果汁饮料或茶饮料，
充分利用集团品牌优势进行市场突围；另一种观点认为，需尽快向集团打报告，
申请歇业，大家全部调到其它事业部工作好了；第三种观点认为，哪里跌倒就应
在哪里爬起，只要认真分析国际、国内瓶装饮用水市场，就一定能找到市场机会，
挽救公司。决不能临阵脱逃！“死”也要轰轰烈烈！三种观点，各有取舍。经过
了综合论证，以为：第一种思路肯定行不通，T集团已明令公司发展方向是经营
瓶装矿泉水，禁止生产饮料；第二种思路也不可取，这边失败了调往那边，每个
人都走不出失败的阴影；第三条思路比较可取，但这是一条“登月”之路！别无
它择，只能背水一战！努力，就有可能！
创新，惟有创新可以生存。
先解决生存问题，再求发展，这是公司的经营重点。生存就意味着需要赢利！
分析目前市场环境，各大水巨头存货颇多，洪水之灾，使销货量大打折扣。1999
年必然是洗牌的第二年，常规思路，公司绝无生还机会。唯一的思路，就是研发
一支毛利率高，市场容量足够大的是水非水的“新产品”。市场、研发及公司管
理层开始“探宝”大行动。行业数据、国内、外市场信息，同时求助于集团研发
中心提供研发建议，几乎所有的研究结果表明：目前在西欧（瓶装饮用水最为发
达）流行的一种近纯水（也可译为营养水，是在纯净水中添加了营养物质而得名）
是最佳选择。欣喜的是这种产品在国内还没有开发。不过也有一些顾虑，这种产
品价格是普通水的一倍，中国的消费者能否购买得起？
分析结果打消了这个顾虑，因为在中国刚刚兴起的茶饮料、果汁饮料价格比
近纯水还要贵，市场照样热销。所以，问题不在于贵，而在于定位是否准确或消
费者对产品的利益点是否认可。
带着这样一些考虑，开始了新产品的开发。首先确定第一阶段研发方向，注
重消费者认可而不纯粹追求产品的技术含量，且要与公司现有生产设备相匹配。
市场上比较受消费者公认的营养物质有：1、保健品中添加的双歧增殖因子；2、
果汁饮料中含有的维生素群。突出哪个卖点呢？三组消费者调研在紧锣密鼓的进
行着：维生素群、双歧增殖因子、维生素群+双歧增殖因子。绝大多数的消费者
选择了维生素群+双歧增殖因子。但又如何把营养物质物化呢？如何让消费者感
觉更亲切，又具有新意呢？维生素群更容易物化为水果，双歧增殖因子只能是双
歧增殖因子。含有“新奇水果+双歧增殖因子”的水就是新品开发的方向。选择
新奇水果的过程也是十分艰难的，从北方到南方，从国内到国外，从温带到热带，
终于有一种水果浮出了“水面”，它就是柚子，由于在西方颇受欢迎又称为西柚。
经过测试，脱颖而出。“西柚+双歧增殖因子”水！为了消费者便于识别，命名为：
西柚水（特别添加有双歧增殖因子）。西柚水的开发成功，标志着中国瓶装营养
水的诞生。
集中，集中是最好的办法。
考虑到公司资源紧缺，必须采取集中策略。产品集中、市场集中、推广集中
是公司集中策略的具体体现。产品方面，仅仅锁定西柚水一支产品。市场拓展方
面，主要针对基础好的基地市场进行推广。推广方面更是集中销售与市场双方面
的合力，进行市场再造。销售的方面最有效的方法是，针对重点终端投放展示架，
并跟进陈列奖励，几乎是一夜之间，T西柚水遍布主要饮料终端，吸引了大量的
消费者。其次就是针对校园的免费试饮与限量派发，短短的一周时间目标消费群
体对产品有了初步的接触；市场传播方面，更是奇招迭出，主动为电话厅安装遮
阳棚，选择繁华地段批零店做店招，招贴 POP、海报、为少儿节目提供赞助、为
交警岗亭提供遮阳伞、为电视台提供奖品、为大型演唱会主席台提供赞助、慰问
交警、大型卡通气模、展会生动化展示等等。为了使产品传播速度更快，还集中
选择了当地电视台、广播电台黄金时段进行集中投放广告。
市场的大门终于开启了。1000箱，5000箱，50000箱，100000箱，销量成
倍的在增长。产品出现了供不应求，等待拉货的车排了有近千米长，有的经销商
朋友索性住在公司等货。工人加班加点，设备在飞快的转着，但还是缺货。与此
形成鲜明对比的是普通瓶装水销量依然疲软，价格竞争还是那么激烈。T西柚水
推广终于成功了，大家沉浸在欢乐之中------
成功，属于每一个人。
没有市场与研发人员的大胆创新，就不可能有西柚水的诞生；没有生产技术
人员对设备的潜心研究与改造，就不可能有西柚水的生产保证；没有销售人员风
里来、雨里去的努力，就不可能有产品与消费者的接触。当然，如果没有关键时
刻公司决策层的大胆决策，也不可能有公司翻身的机会。
成功，属于每一个人。1999年，T西柚水的销售额较上一年翻了两番，实现
了一年内扭亏为盈的局面。真是一个奇迹！却又不是奇迹，因为公司拥有 T集团
最优秀、最年轻的管理团队。
如大家的一句话：青春如火，把火热的青春献给 T；岁月如歌，把如歌的生
命绽放在 T。
战略，横在脖子上的一把刀。
西柚水的成功推广使公司暂时走出了困境，但要实现可持续的快速增长，急
需要解决两大问题：生产布局与营销扩张。从生产布局上来讲，一方面公司目前
只有总部设备能够生产近纯水，但也是半自动作业，效率极其低下，甚至经常出
现质量问题；另一方面目前产能严重不足，连基础市场也无法满足，况且拟定新
开辟的市场离总部距离较远，运输形成瓶颈。从营销扩张上来讲，一方面需要对
产品进一步提升，形成系列化，急速打造中国近纯水第一品牌；另一方面，也需
要尽快覆盖新的市场，迅速形成规模，提升整体竞争能力。
2000年 T集团为了实现快速发展，聘请了金信咨询公司做集团战略业务规
划。经过论证，集团战略业务重点确定为：乳业。其它业务不做大的投资。这犹
如横在脖子上的一把刀，矿泉饮料公司的发展规划全部被打乱。但战略就是战略，
谁也无法改变。找 T集团投资已没有可能了，那就申请内部银行贷款吧，但金额
实在有限，只够对目前设备进行维护与技术改造。公司再次陷入了发展的困境。
有两种扩张思路也尝试过：一种是委托加工，但由于供选择的代加工厂数量有限，
绝大多数加工厂设备简陋，均需要进行大的技术改造，否则无法保证质量。但改
造费用巨大，公司投资没有可能，代加工厂承担不起；另外一种方式是合资或合
作，但 T集团考虑到品牌风险，坚决禁止。值得一提的是，T集团始终坚持矿泉
水业务是矿泉饮料公司的发展方向，指导思想是：先将矿泉水业务做大、做强，
下一步再考虑新业务的投资问题。矿泉饮料公司处于维持与发展的两难境地
------
破产，永远的痛。
由于产能问题无法得到解决，公司一系列的营销扩张计划破产。公司选择了
收缩策略，保证重点市场货量供应。2000年普通瓶装水市场继续进行恶战，公
司在矿泉水业务方面没有太多的市场机会。与此同时，公司的主营业务西柚水，
也受到众多地方杂牌的冒仿，销量开始出现下滑。消费者出现了购买恐慌，但公
司却受设备制约，无法从技术角度进行创新，制造市场壁垒，就连包装创新也无
法支持。公司再次陷入了二次经营危机！
T集团尽管也在关注矿泉饮料公司的发展，但真正的精力还是放在乳业运营
上。唯一可以平衡的是，T集团对矿泉饮料公司管理层倒是认同有加。先后数次
抽调主要管理骨干到其它事业部担任要职。人事的调整，使矿泉饮料公司更是雪
上加霜，公司业绩迅速出现了下滑。此后一年多，尽管想了许多拯救方案，但都
无法真正从根本上解决问题。2001年底，矿泉饮料公司正式宣布破产。破产，
对所有的人来说都是痛！
再起步，已不是从前。
经过了几年的快速发展，T集团已成长为中国乳业的知名品牌。考虑到战略
扩张需要，2003年初重新成立了饮料项目组，来运作果汁饮料业务。但市场环
境已发生了很大变化。果汁饮料市场已被汇源、茹梦、康师傅、统一、可口可乐、
娃哈哈、农夫果园等巨头瓜分。项目组在经过了几个月的市场调研后，进行了综
合论证，得出的结论是：市场风险超出了可控范围，不宜运作。最后，项目计划
取消。
营销感言
2004年的夏天已然来临，北京的饮料市场竞争还是那么激烈。脉动，一道
蓝色的弧线，就象一潮海涛，让人感觉还是那么清爽、个性。只是在通往健康营
养水的跑道上，多了许多同行者：激活、劲跑、活性、尖叫等。如果此时把中国
饮料市场进行分类，那么营养水一定是与普通矿泉水、茶饮料、碳酸饮料、果汁
饮料并列的又一主流大类。愿这一主流大类在带给人类健康生活的同时，能茁壮
成长。
值得反思的是，在中国还有许多类似的“企业短命”现象，与其说是营销无
能，更确切的说是“战略是刀”。因为营销只能解决速度问题，而战略却是取舍
问题。营销人员是企业的精华，他们更了解市场，更懂得如何运作。但战略决策
权却掌握在公司的高管手中。
战略是刀？！
发展 “偏门”生意与小众目标市场经验谈
许多人在选择创业项目时，面对针对大众的医药保健品、化妆品等行业的竞
争惨烈而不知所措，于是总是想寻找一个几乎完全没有竞争或竞争很小的行业、
营销界还很少涉及到的行业或群体，独辟蹊径的寻找一条属于自己的创业之路。
我在近几年来一连串的创业，都是基于上述思路，再加上就是我本人天生喜欢做
创造性、创新性、创意性的事业，别人做过的项目或市场我一般都不会考虑再去
做，于是在偏门的小众市场里创业了一番，将其中的经验总结出来，供计划在此
方面创业的人借鉴参考。
我进行了中国第一次专门针对“工厂女工”的市场营销实践
几年前，我在著名的女性保健品美媛春口服液公司任深圳地区负责人时，基
本上是以准创业人的身份操作市场的，当时营销政策是按深圳回总部货款的 10
％提取销售费用，30％提取广告推广费用，而其他在深圳的营销、人事等方面大
小全部事情都由我自己独立决定，分公司实际扮演了经销商的大部分角色，是一
次职业经理人绝好的创业锻炼机会。
经过市场调查，我大胆的决定将美媛春口服液在深圳的目标市场只定位于平
均只有 500元月收入的工厂女工，这是以前中国营销历史上从来没有人干过的事
情。虽然也有部分日化及保健产品针对工厂女工做过一些营销尝试，但完完全全
针对这个消费能力十分低下的小众市场的大规模的营销实践还没有出现过。
启动深圳市场时，我策划购买了工厂姐妹最喜欢的深圳电台谈话类节目“夜
空不寂寞”之时段，每天做 15分钟广告节目；我请深圳工厂姐妹最喜爱的打工
妹偶像―――打工妹作家安子及从打工妹做起来的著名主持人胡晓梅做形象代
言人；自己办了针对中国第一份专门针对工厂女工的《外来妹》报，每个月不间
断重复的免费派发三百万份小报给工厂的姐妹们看。通过这一系列策划，我们 3
个月就启动了深圳市场，第三个月销量就达 80多万，而在工厂女工集中的宝安
与龙岗地区，当时美媛春的销量超过了女性保健品的老大――太太口服液。
瞄准小众市场、集中自己的资源火力推广，而不硬着头皮与竞争对手去争白
领市场，我第一次尝到了做偏门小众生意的成功甜头，于是我的第二次创业还是
沿袭了这个思路。
我开了中国第一个针对打工人群的手机出租专门店
后来，我进入了当时中国最新锐的通讯公司做品牌管理，日子过得平淡从容，
我又想在不放弃工作的情况下寻找兼职的创业机会。当时我太太在全球最大的手
机批发商蜂星电讯公司操作深圳市场，是公认的深圳手机界的第一操盘手，于是
想到利用我们在通讯行业的经验与资源在深圳开一间手机店。
由于第一次开店选址没有经验，我们的手机店开到了工厂人群比较集中的地
区，而我们的手机进货资源却是针对白领的较高价位的机型，况且那种简单的买
卖关系我也兴趣不大，开店当月我就决定转型，仍然和上次做口服液一样，还是
针对工厂打工人群，做旧手机出租业务。我进行了我最擅长一系列的店面策划：
·市场渗透策略：打出“手机出租，每天 4元”的广告口号，在店面附近的
工业区发广告传单 ，进行手机现场试用，将目标客户“拉”到店面消费。
·捆绑销售：将手机与手机卡相结合，由于当时“神州行”手机卡刚推出不
久利润很高，于是我的店面半价甚至免费租机，但你必须买我的神州行卡，或在
我店入网，租机成为一种促销手段，而不是利润来源，属典型的“送给你灯，让
你买我的油“的策略。
·手机寄售与以租带卖：手机出租利润不高，有风险（一旦客户将手机损坏，
冲突总是免不了的）。但买卖旧手机确是一项利润很高的业务，通过出租旧手机，
客户朋友对旧手机有了“感情”，乘机说服其买下，赚取比新机还要高的利润。
·开发求职者手机出租市场、春节回家手机出租市场等。
通过策划，我的店面第三个月就开始赚钱，不过每月只能赚 3000到 4000元，
生意无论如何努力也做不大，而作为高级白领的我们，牺牲了大量空闲时间我们
觉得太不值得，于是经营了一年、店面到期后就放弃了这间赚钱的中国第一个旧
手机出租专门店。
开了中国第一家定位于县级房地产服务商的品牌顾问公司
由于我写策划文章已经有了一定的名气，经常有人请我去咨询项目，于是我
决定正式出来创业开一间自己的品牌顾问公司，并以我的笔名在深圳注册了：
“深圳市品牌先生品牌顾问有限公司”。这次我的定位也一样，我的品牌顾问公
司也要做没有人做过的咨询业务，也要避开大家一窝蜂做的事情。我发现深圳的
广告品牌顾问公司 80％以上都是依附于房地产业的，但有一块房地产咨询业务
是大家不愿也不屑于做的，那就是内地县级房地产市场的策划咨询及销售代理业
务。
有此想法后，恰好我的公司成立第一个业务是江西一家房地产开发公司的品
牌形象建立，在咨询过程中，我建议公司老板：与其在城市与大房地产公司苦苦
争资源，还不如到县级房地产市场做老大，做中国房地产行业第一家专业定位于
“县级房地产领域的领跑者”。而我的品牌顾问公司今后什么也不做，就服务于
这些有实力的县级房地产开发商，定位于“中国第一家县级房地产领域的服务商”。
我们计划将县级房地产研究透彻，成为这方面的权威与专家。因为三四线城市的
房地产运营与一二线城市有很大不同，而直到现在，市场上充斥着大城市主流房
地产的讯息，而关于三四线城市及县级房地产营销的研究与信息还是一片空白，
许多特点是城市房地产所不具备的，如：
·特有的 “剥皮建筑”现象：县级房地产商品房由于有价格瓶颈，开发商品
房很难有赚钱的空间，而主要靠商铺赚钱，于是县级房地产出现特有的所谓“剥
皮建筑”现象，即发展商买地以后，将中间大块地废弃不用，只盖临街面的商铺
出售赚钱，按此县级房地产开发的特有规律，我们规划咨询了江西余干停车场项
目，即以开发停车场名义聚集人气，靠停车场四周商铺去赚钱。
·特有的“冲天楼”现象：中国很多县城市民仍热衷于“从天买到地”，热衷
于自建住房，房地产形态上形成所谓“冲天楼”现象，那么要不要盖冲天楼（即
1楼是商铺，上面是住宅，一起整栋出售），成为县级房地产项目规划不得不面
对的问题，而大城市房地产已经完全没有此类现象。
·县级房地产的营销特点：眼见为实和身临其境才是县级房地产最高的营销
境界和操盘思路。不能玩城市房地产虚的、空的概念。口碑相传影响力强大，一
买都买，一不买都不买等。
本人因为操作江西建亨地产的余干县“昌峡驿站”及弋阳县“凤凰城”地产
项目定位与规划，足足在江西几个县级市场实地调查与工作了 3个多月，将县级
房地产的状况调查研究的十分透彻，自认为是中国少数几个了解中国县级房地产
的专家之一。然而从个人的生活角度，如果长时间离开城市与家庭，难以习惯，
再加上第一次项目与开发商出现了沟通上的问题，导致我最终被迫放弃了定位于
县级房地产服务的生意。
我正策划中国第一个佛教定位的项目
于是我继续寻找没有人做过的但具备巨大商业价值的空白市场。通过长期的
市场观察，我们终于发现有一个 2亿人群的市场至今在中国基本还是一个空白，
而且这个行业的现有产品 90％以上既没有品牌，也没有条形码，还没有厂址电
话，这个行业是所有行业中唯一一个消费者对产品不能也不敢讲价的行业。
这就是佛品行业。
恰好有一个机缘让我们牵头在井冈山筹建一个名为“祈福禅寺”的寺庙，因
此我们注册了祈福中华集团公司，以“祈福禅寺”为基础，我们规划了佛教旅游，
佛教地产，佛教养生等长期项目。作为这个整体项目中短期最先启动的生意，我
们已经在中国启动了祈福佛品连锁加盟项目，因为我们调查时发现：中国大陆现
有的佛品 100％是传统的、陈旧的、烟雾缭绕的、迷信的，特别是寺庙附近佛品
店的佛品；佛教人群越来越年轻、越来越有知识，但适合这类人群的佛教用品在
大陆还没有出现，这类人精神需求完全没有被满足；除了风景区与寺庙附近，生
活区与商业区的佛品店还是一个空白，佛品连锁加盟更是一个空白，这个走进千
家万户的大众市场佛品连锁加盟店潜力更大！
而我们的祈福时尚佛品店的定位是：祈福佛品店引进港台时尚科技佛品与现
代科技风水产品，走阳光化、现代化、电子化、科技化的方向，并中国市场首次
应用功能划分原理（办公系列、婚恋系列、升学系列、出国留学系列、健康系列）
规划祈福佛品店的产品线。
祈福佛品店迄今为止是中国第一家佛品连锁专卖店，我终于又有机会做一个
创造性、创新性、创意性的空白市场项目！
“咸鱼翻身”－－一位服装经销商的故事
中国营销传播网， 2004-07-19， 作者: 郑磊， 访问人数: 2022
在服装行业里做买卖，经销商是什么？我的一位朋友说“经销商就是孙子！
拿货前厂家是怎么说怎么成，拿了货你就得按他们划的道道儿来，不是今天换货
率又下调了一半，就是明天拿货价上涨一成！等千辛万苦把衣服折腾回来，你还
得求爷告奶似的四处找下家儿。你要干得不好，说这回少拿点货，明儿个厂子就
把你踢开另找一家，再不成就自个儿甩开你单独做自营店，你说这不比孙子还孙
子？”
中国的服装企业在进行产品销售时，营销渠道采用传统“金字塔”式的供应
链及管理流程是最常见，也是相对比较稳定的一种做法，如图示 1：
多层次的营销渠道模式首先保证了产品在市场中的深度覆盖，其次，大量的
经销商团队也使服装企业在最小的成本投入中换得更为广阔的市场份额。但我们
也可以看到，在这种传统供应链中产品的流通是逐级传递，这必然会增加保管成
本、减少获利空间；并且随着分级层次的加深也会提高财务风险系数、影响品牌
维护的力度；而普通意义上的监督形式（也就是所谓的“抓大放小”）则不利于
营销终端管理。从图中我们也可以看到，产品越是向基层转移，那么经销商所担
负的工作内容越重，导致基层营销网点的变更速率越快。随着品牌企业对传统营
销渠道的鄙弃，君不见雅戈尔之流已将渠道控为已有，自营店遍布海内；杉杉虽
一往无前“加盟”到底，然经营者也仅是“出钱当二爷”――从产品体系到店面
规划、营销方式都彻底定死，渠道越来越向扁平化发展，抛弃经销商的行为也越
来越普遍。
刚才上边那位恨不得骂娘的朋友也是多次“渠道优化”后的“受益者”。他
叫李刚（化名），从上世纪 90年代初就开始摆摊做服装生意，后来慢慢有了资
金的积累，开始代理一些品牌在北方进行市场拓展，具他自己说北京现在一些知
名的外地品牌他都“经过手”、“对北京市场这一亩三分地摸得门儿透”。后来
随着市场竞争越来越激烈，厂家也“盘剥”的越来越紧，虽然做成过两三个牌子，
但到头来还是“娘妈抱孩子----别人的！”自己除了挣了一些钱可总觉得“窝囊”，
曾经试着运作过自己的品牌，过了一段时间赔得比赚得还多。他给我算了一笔账
“这年头得潮流者得天下，跟着别人屁股跑、买已经上市的版式那只是找死，就
算自己不请设计师，那些服装设计室感觉不错的版式总得买几套吧？等买了版，
厂家那头又犯难了，量少了人家不给做，说不够费工时的。等可以生产了吧，我
的网点就那么几个，牌子也脸儿生顾客不认识、成本又高，挣得还不够库房租金
呢！”
02年在北京开中国服装服饰博览会期间，几个原来和李刚在一个“战壕”
里的各路经销商朋友相约聊天，在唉声叹气之间道说人心不古、世风日下，厂家
背信弃义、过河拆桥。几杯啤酒下肚慢慢就聊到各自创业上来，相互之间分析了
一下，发现优势与劣势互为参半：
优势：有着现成的产品销售渠道；
劣势：无产品设计、生产能力，营销网点相对较少不能消化大宗产品。
优势：最了解销售地消费者的心理；
劣势：消费者对新创品牌认知少，购买愿望不高。
优势：长期对经销地区的经营已造就了一条牢固的关系网；
劣势：外地营销网点扩展能力有限。
优势：在营销一线摸爬滚打多年实践经验丰厚；
劣势：公司专业化管理及品牌运作能力弱，可投入资金有限。
聊到最后，其中一位忽然提议“为什么我们不能联合起来做一做？”大家感
觉这个建议比较有意思，于是在一起进行商讨：
1、有营销渠道优势的经营商进行合作，出资组建新公司。
2、新公司注册产品品牌，聘任专业经理人管理公司，维护公司运转及业务
发展；
3、公司采用虚拟经营的方式。产品生产委托南方专业的服装加工企业完成，
产品设计则由公司专业设计人员完成；
4、利用原有营销渠道进行产品的销售，根据销售额及投资比例进行分红；
展会结束之后，他们就开始着手进行合作的实施问题。他们还为这个项目起
了一个名字：“加盟自我品牌”！
图示 2就是他们所创立的“加盟自我品牌”供应链及管理流程。改变了传统
营销模式，使机构更为精炼；削减原有供应链的结点，压缩产品流通过程中的成
本支出；简化多级管理模式、政令统一，提高运营效率。“加盟自我品牌”与传
统模式的最大区别就是将服装公司这个核心点，转变为一个市场资源（资金）的
集合体；成为营销供应体系中的服务提供机构。不仅解决了单独创业时所面临的
产品营销网点少、跨区域经营难、专业化管理缺乏以及产品设计生产能力弱等问
题；而且作为共同出资的合作项目，集小而大、聚少成多，其资金实力和运作规
模都是个体创业无法比拟的。虽然在经营初期，消费者对新品牌的认知度会比较
低，但在统一规范的品牌运作下、利用多地域连锁经营的形象，在消费市场进行
品牌树立的时间成本会大大降低。
如果将“加盟自我品牌”比作地产项目，那么参与其中的股东无疑便是“开发商”；
服装公司成为“物业公司”；各基层自营店及服装加工厂则为“入住业主”。他们
之间的分工及任务如下：
一、各参与合作之股东（经销商）：
各参与合作之股东主要任务为：建设终端销售网点、监督公司运营。
股东组建新公司后交由聘任的专业人员管理，定期对日常运营进行监督；委
托专业财务管理机构对公司的财务进出、使用情况进行审核；在各自所划分的管
理区域内，利用优势资源进行基础营销网点的建设工作；负责区域内产品营销事
宜及各自营店经营监督；在主要营销城市及网点密集地区设立区域配送中心，集
中进行产品管理，防止串货及产品跟进不及时而产生的问题，缓解部分库存压力。
二、新组建之服装公司：
新组建之服装公司主要任务为：调配并监督产品流通、与各利益单位进行财
务结算、提供整合后的市场服务。
服装公司成为供应链环节中的服务提供商：一方面针对产品流通过程中产生
的物流、保存、供应、调配进行全方位的跟踪；另一方面进行财务管理，与各利
益单位进行财务结算，保证公司健康发展及各股东利益；最后，服装公司应对基
层自营店提供全方位的营销支持，整合信息及资源服务于各销售单位。对服装加
工企业提供服装款式、技术指导，监督加工企业及外部资源的工作情况。使服装
公司成为整个供应链体系的品牌维护中心、财务结算中心、服务提供中心。
三、基础营销之终端节点：
各营销终端（店铺、专柜）的主要任务为：结合服装公司所提供的各种营销
支持项目进行产品的销售、及时反馈各类市场信息。
作为基础的营销单位，除受来自于股东（出资人）的营销监督及服装公司的
营销支持外，可以全身心身的投入到产品销售中去，减少各种繁琐的工作内容，
提高工作效率；各地区的自营店（柜）直面消费者，能够掌握最新的市场信息及
消费动态，因此需要及时向公司进行反馈确保商机不致遗漏。
“加盟自我品牌”的合作形式，是介于代理与创业之间的一种经营模式。它
最大限度的利用原有的资金、渠道、产品、人员等优势资源（或搁置资源）进行
集中管理，并对其进行汇集、整合、精简，在可控制区域内有效达成低成本复制
的目的。形成一种新型的企业（营销）组成方式，对于“加盟自我品牌”来讲：
首先，要有规范而健全的合作制度。
相对于独立投资控股的民营企业，“加盟自我品牌”的合作形式更趋于松散
化。各股东（渠道所有者或经销商）共同出资（资金、资源）进行合作经营，其
基础必然是规范的合作制度：限定股东的权利、义务；在保护股东利益的同时，
限制其管理范围；为保证公司正常运营及健康发展，合理规范各自权限。
对于“加盟自我品牌”这种合作形式，其最大制约条件来自于“利益分
配”，多数公司往往是因为内部权利与利益倾轧而衰亡的。因此，制订完善而规
范的合作制度（或称公司运营制度）是“加盟自我品牌”合作形式的必要基础。
李刚及其伙伴在公司成立之初特别花费资金向专业的律师事务所进行咨询，并在
专业法律人士的协助下制订了公司运营制度，聘请律师作为公司的法律顾问。李
刚说“亲兄弟还要明算账呢。虽然这部分钱花得挺多，但买一个心里塌实。别咱
跟前边儿杀得起劲儿，后边有人给你捅一刀。”他们在公司开业前同时签署了一
份合作协议，并交由上海市公证处进行了公证。
其次，需要合理的公司运作模式。
“虚拟经营”是“加盟自我品牌”最合理的运作模式。其最大的优点在于，
可以使公司在前期发展期间节省大量的运营成本。
“虚拟经营”源于“虚拟企业”概念。肯尼思·普瑞斯等美国学者于 1991年
首先提出“虚拟企业”概念。根据比较通行的定义：虚拟企业是为了快速响应某
一市场机会，通过管理信息系统网络，将产品涉及到的不同企业临时组织成没有
围墙、跨越空间约束、靠计算机网络联系、统一指挥的协作联合体，这个联合体
随着市场机会的存亡而聚散。 “虚拟企业”被认为是 21世纪的企业组织形式。
“虚拟企业” 其主体结构如图示 3中所示：
如前所述，在“加盟自我品牌”的合作形式中，服装公司是作为品牌维护中
心、服务提供中心、财务结算中心的形象出现。因此，就要在保证工作顺利进行
的前提下最大限度的节约运营成本；抛弃不必要的经营环节；以委托、合作的方
式解决产品生产及商业资源整合的工作。
李刚及其伙伴在公司创立之后，组建了设计、企划、财务、运营等部门，成
为供应链上游的产品监督者及下游的服务提供者：选择产业发达地区的服装加工
企业进行产品定牌生产，并完成质检工作；联合专业的物流公司、财务管理企业、
市场调查机构共同参与产品流通、财务监理、市场营销等工作；利用公司设定的
职能部门进行产品开发、品牌维护、市场拓展，为基层营销单位提供优质而有效
运营服务。
最后，需要专业的管理人员协助公司的发展。
洛克菲勒说过“优秀的企业必然有优秀的管理者”，“加盟自我品牌”更需
要优秀而专业的经理人进行管理。因为“加盟自我品牌”在经营管理难度上不同
于普通服装企业，它需要更为专业化的管理技能、更为科学化的操作手段、更为
市场化的运作经验、更为职业化的诚信操守。
因此，当李刚和他的伙伴们在公司成立之后，并没有像传统方式那样，为自
己安排一个优厚的职位亲自上阵，而是委托猎头公司为其聘请专业的高层管理人
员，并通过优厚的报酬及股份期权方式吸引优秀的专业人材加盟，李刚和他的伙
伴们则成为各自营销地区的营销责任人。将企业运营、服务提供、品牌运作这些
专业化事务交由专业人士管理，自己利用的地域优势及营销特长辅助企业发展。
对于这件事李刚告诉了我他的想法：“自己要知道自个儿有几斤几两，这不是玩
过家家儿，今儿合明儿散的。我们开始就说好了，谁也不许让自己家的人进公司，
就是为了‘公正’二字。只要有能力就是花大钱、给股份都无所谓。因为只有你
有能力才能让公司发展、让你自己赚钱，要不那些股份合同跟废纸不一样了吗？！
我们这几个家伙以前虽然也有点道道儿，但上不得台面，我们帮助他们来做事，
有钱出钱、有力出力，这辈子别老当孙子不是。”
两年后的今天，又是北京博览会结束之后。当我在北京机场看到李刚的时候，
他正急急忙忙的要回上海。我问他现在怎么样，他一嘴“京片子”乐呵呵的跟我
说“爽！干了十几年服装生意，就这两年爽！别看我现在忙，可忙得乐意。现在
我们的店快有 200多家了，这回在北京又进了个商场、弄了个专店，现在我可是
我们公司在北方最大的‘agent’。我们公司请的那帮人挺‘牛’的，什么都算
计好了，我除了考虑衣服怎么卖出去以外什么都不用我想。要是一个人自个儿干，
早晚得‘歇菜’！现在我可是咸鱼大翻身喽！”
郑磊，原国家服装生产力促进中心专业研究员，现任法国五联合时尚品牌策
划机构咨询师。长期以来，深入研究中国纺织服装行业，致力于中国纺织服装行
业内企业的战略转型及品牌营销咨询，为众多品牌服饰企业进行品牌及营销培训。
长期到浙江、福建、广东等纺织服装发达地区进行深入研究，对中国纺织服装行
业发展及品牌化转型工作有着极其深刻的了解, 是《中国服装》、《中国纺织》
等行业知名专业杂志撰稿人。联系电话：（北京）13671037815，电子邮箱：
forbiddencity@、zheng_leo@
新华网重庆９月５日电（记者苏海萍、朱彬）２００４中国企业５００强中有１８
家企业达到《财富》杂志评选的２００４世界企业５００强标准，比２００３年
增加了６家，比２００２年增加１３家。这是记者从９月５日于重庆举行的２０
０４中国企业５００强发布会暨高层论坛上获得的信息。
２００４年中国进入世界５００强的１８家企业分别为：国家电网公司、中
国石油天然气集团公司、中国石油化工集团公司、中国工商银行、中国移动通信
集团公司、中国人寿保险公司、中国电信集团公司、中国中化集团公司、中国建
设银行、中国银行、中国南方电网有限责任公司、上海宝钢集团公司、中国第一
汽车集团公司、中国粮油食品进出口（集团）有限公司、中国农业银行、上海汽
车工业（集团）总公司、广东省广电集团有限公司和东风汽车公司。
中国企业联合会、企业家协会执行副会长陈兰通说，中国企业在一些成长性
指标上已赶上或超过世界５００强企业。如２００４中国企业５００强的平均收
入增长率为２６．２４％，比２００４世界企业５００强的平均收入增长率１
０．５％高近１５.７４个百分点；２００４中国企业５００强的平均资产周转率
为３１．８６％，而世界企业５００强平均资产周转率为２４．４６％。
据了解，国家电网公司、中国石油天然气集团公司和中国石油化工集团公司
占据排行榜前三位。其中，国家电网公司以４８２９．５１７３亿元的营业收入位
居中国企业５００强第一位，并首次跻身世界企业５００强中的前５０名，列第４
６位。制造行业中，宝钢集团、一汽、上汽和东风汽车也首次同时达到世界５００强
标准。
尽管如此，与世界５００强企业相比，中国５００强仍然存在着巨大的差距。
２００４中国企业５００强资产规模、营业收入和利润分别只相当于世界５００
强的５．６１％、７．３％和５．２２％。（完）
关于海尔集团
海尔集团创立于 1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高
美誉的大型国际化企业集团。产品从 1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、
黑色家电、米色家电在内的 96大门类 15100多个规格的产品群，并出口到世界 160
多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现 806亿元。2003年，海尔蝉联
中国最有价值品牌第一名。2004年 1月 31日，世界五大品牌价值评估机构之一
的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的 100个品牌》报告揭晓，中国海尔
唯一入选，排在第 95位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺
基亚排名第三。
海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设
计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心 18个，工业园 10个,海外
工厂及制造基地 22个,营销网点 58800个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、
洗衣机四大主导产品的市场份额均达到 30%左右；在海外市场，海尔产品已进入
欧洲 15家大连锁店的 12家、美国前 10大连锁店。在美国、欧洲初步实现了设
计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。海外工厂全线运营。
随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合
关系发展，2002年 1月 8日和 2月 20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建
立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。
2002年 3月 4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这
座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到
新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。2003年 8月 20日，
海尔霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业第一个
在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。
海尔在海外美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调查与分析机构
EUROMONITOR最新调查结果显示，按公司销量统计，海尔集团目前在全球白色电
器制造商中排名第四，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。2003
年 1月，英国《金融时报》发布了 2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中
国最受尊敬企业第一名。1999年 12月 7日，英国《金融时报》评出“全球 30
位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第 26位。2004年 8月美国《财富》杂志选
出“亚洲 25位最具影响力的商界领袖”，张瑞敏排名第六位，是入选的中国大陆
企业家中排名最靠前的。
为应对网络经济和加入 WTO的挑战，海尔从 1998年开始实施以市场链为纽
带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用
户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程再造使海
尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统
等都已在全球范围内开始社会化运做。2002年海尔创造新的资源，在家居、通
讯、软件、金融等领域大展身手。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，
标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。
海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的关注与高度评
价，目前，海尔已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士
洛桑国际管理学院等世界著名学府的 MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。
海尔的发展主题是速度、创新、SBU，三万名海尔人正在努力成为人人自主
经营的 SBU。
海尔的近期目标是进入世界白色家电制造商前三强，并在此基础上向该领域
的顶峰冲击。
海尔集团简介
海尔集团创立于 1984年，18年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高
美誉的大型国际化企业集团。产品从 1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、
黑色家电、米色家电在内的 86大门类 13000多个规格的产品群，并出口到世界 160
多个国家和地区。2002年，实现全球营业额 723亿元，实现海外营业额 10亿美
元。
海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设
计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心 18个，工业园 10个（其中
国外 2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内 8个，其中 5个在青岛，合肥、大连、
武汉各有一个，海外工厂 13个）。营销网点 58800个，服务网点 11976个。在国
内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到 30%左
右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲 15家大连锁店的 12家、美国 10家大连
锁店的 9家。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化
目标。海外十三个工厂全线运营。
随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合
关系发展，2002年 1月 8日和 2月 20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建
立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。
2002年 3月 4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这
座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到
新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。
海尔在海外美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调查与分析机构
EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第
五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。2002年 12月 26日
出版的美国《远东经济评论》公布亚太最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第
一名。2003年 1月，英国《金融时报》发布了 2002年全球最受尊敬企业名单，
海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。1999年 12月 7日，英国《金融时报》评出“全
球 30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第 26位。
2003年 2月 14日，在中国中央电视台举办的“感动中国 2002年年度人物”
评选活动中，张瑞敏成为惟一获此殊荣的企业家。
为应对网络经济和加入 WTO的挑战，海尔从 1998年开始实施以市场链为纽带的
业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零
距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程再造使海尔在
整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都
已在全球范围内开始社会化运做。2002年海尔创造新的资源，在家居、通讯、
软件、金融等领域大展身手。
海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的关注与高度评
价。目前，海尔已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士
洛桑国际管理学院等世界著名学府的 MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。
海尔的发展主题是创新、速度、SBU，三万名海尔人正在努力成为人人自主经营
的 SBU。
海尔的目标是进入世界 500强，成为世界名牌。
从海尔集团美国建厂看海尔国际化战略
海尔创本土化海尔名牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化
扎根阶段、本土化名牌阶段。这就是海尔走向世界的“三部曲”：
第一步，按照“‘创牌’而不是‘创汇’”的方针，出口产品开拓海外市场，
打“知名度”；
第二步，按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡
点时，开办海外工厂，打“信誉度”；
第三步，按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉
度”。第一步是播种，第二步是扎根，第三步是结果。
“三部曲”是实践的发展，与此同时，海尔人对国际化经营的认识也在不断
深化。
1、“先难后易”达到认知——靠质量让当地消费者认同海尔的品牌。
首先，海尔认为必须在观念上转变传统出口的误区，出口是为了创牌而不仅
仅是创汇，用“海尔—中国造”的著名品牌提升创汇目标。
在进入国际市场时，海尔采用“先难后易”战略，先进入欧美等在国际经济
舞台上份量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发
展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。海尔冰箱能摆在自己的
老师家门口——德国，靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量
的信誉。
2、“三位一体”扎根——海尔在海外三位一体的结构已在当地扎根。为了实
现海尔开拓国际市场的三个三分之一（国内生产国内销售三分之一，国内生产国
外销售三分之一，海外生产海外销售三分之一）的目标，海尔在海外设立 10个
信息站 6个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞
争能力；96年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立
海外生产厂。1999年 4月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基标志着
海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔，即设计中心在洛杉矶、
营销中心在纽约、生产中心在南卡州。立足当地融智与融资，发展成本土化的世
界名牌。张瑞敏首席执行官把海尔的这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”，
思路必须是全球化的，即使你不去思考全球，全球也会思考你。行动的本土化目
的在于加快品牌影响力的渗透过程。海尔的本土化表现在广告上都应本土化，如
海尔在美国的广告语是 What the world comes home to，在欧洲则用 Haier
and higher。
3、超前满足当地消费者的要求创造本土化名牌。海尔实施国际化战略的目
标是创出全球知名的品牌，要创名牌，仅有高质量是不够的，必须和当地消费者
的需求紧密结合，而且要超前满足当地消费者的需求。海尔超级节能无氟冰箱就
是一个典型的例证，它既解决了国际社会对于环保的要求，又考虑到消费者的切
身利益，在开发无氟冰箱的同时实现了节能 50%的目标，不但发明了一项世界领
先的成果，还取得了巨大的市场效果。海尔超级节能无氟冰箱达到德国 A级能耗
标准，德国消费者凡购买海尔超级节能无氟冰箱可得到政府补贴。在美国，海尔
产品达到美国 2003年的能耗标准。
海尔的三个发展阶段
海尔的发展是很快的，但是，我们也是一步一步地走过来的。正像英特尔的
格罗夫所说的，在转折阶段，旧的战略要被新的战略所取代，这样才能使企业不
断达到新的高度。在战略转移的过程中，比较困难的就是新的战略什么时候转移
比较合适，这是比较大的问题。
海尔的发展分三个阶段：
第一个阶段是名牌战略发展阶段：要做就要做最好的
这是从 1984年 12月开始到 1991年 12月，1991年 12月正好成立集团，这
一阶段我们就做了一个冰箱产品，没做其他的产品。
在名牌战略阶段，当时你是认真地把这个名牌做上去，还是追求产量，其实
许多企业是在追求产量、追求利润，没有狠抓质量，把名牌搞好。一些企业在当
时也取得了比较快的发展，像 1988年的万宝冰箱，当时就年产 100万台，我们
当时年产不到 10万台，我们也非常着急，100万台是什么效益，10万台是什么
效益。但我们想当时我们职工的素质根本做不到那么多，如果做了那么多，你的
质量就无法保证，没办法，还是老老实实地做吧，所以现在我们在全国冰箱的质
量是第一名。其实到 1991年的时候，好多比我们做得早的冰箱厂，有的找不到
了，有的可能就萎缩了。
第二个阶段是多元化发展阶段：东方亮了，再亮西方
这是从 1991年 12月成立集团之后一直到 1998年的 12月，又是一个七年，
在这个阶段就是从一个冰箱扩张到现在家电的所有产品，我们的策略是“东方亮
了再亮西方”。就是做好一个产品，再做好一个产品。
另一个策略就是采取吃“休克鱼”的办法来扩展。许多企业属于那种硬件比
较好，但软件不行，管理不行，我们积极地把这样的企业兼并过来，先后兼并了 18
个，这 18个企业当时帐面上亏损了 亿元。现在它们都扭亏为盈了。对这 18
个企业，我们差不多每个企业都派了三个人去。这三个人中有一个是全面负责，
一个抓质量，再一个抓财务。不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植
过去，使这些企业起死回生了。
第三个阶段是国际化战略阶段：从海尔的国际化到国际化的海尔
这一阶段从 1998年开始再到什么时间，现在还没有明确，我们实施的是国
际化战略，从海尔的国际化到国际化的海尔，1998年 12月以前没有去做国际市
场、没有搞国际化。 1998年是个转折，从海尔的国际化到国际化的海尔。海尔
的国际化简单地说就是我们的各项标准都能符合国际标准的要求，而且成为中国
很有竞争力的出口商，产品在国际上很有竞争力，而且要打海尔品牌，但是国际
化的海尔就不再是这个概念，而是要在世界各地建设海尔，不再是一个从中国出
来的海尔产品，而是在当地设计、当地生产、当地制造，当地销售的产品，这就
是本土化的海尔，这是个非常大的转折，而且对我们来说是个很大的考验。
在国际化战略阶段，我们的原则是“先难后易”，国内有好多企业也是出口
比较大，一般来讲他们是以出口创汇为导向，我们是以出口创牌为导向，现在到
国外去，中国产品非常多，特别在美国市场，但真正中国牌子的很少，几乎看不
到，他们一般都打人家的牌子，我们一定要创造自己的牌子，一开始非常困难，
出口量很少，而且卖不动，人家一看你是中国的产品，还要那么高的价钱，就不
能接受。
在欧盟，被反倾销要扣百分之二十几的反倾销税。针对这种情况，我们到意
大利去，在意大利当地现找了一个工厂，把散件运到意大利去组装，然后销售，
这样一来税就只有 9%。所以靠出口创汇为导向，靠大跌价抢市场是没有出路的。
全球化竞争
在海外，我们设计了三位一体的本土化的营销模式，就是在当地设计，当地
制造，当地销售。在美国现在已经做到了，设计在洛杉矶，制造在南卡，营销在
纽约。在三位一体的前提下，实行当地融资，当地融市，和当地文化相融合，最
终目的就是创造本土化的海尔。当地融资，我们的想法是，把企业做好之后能够
在当地上市。这样就不用从国内拿钱出去，而是用当地的资金来办企业。融文化
就是把海尔文化与美国的国家文化和民族文化都融合在一起。这三个是联在一起
的，比方说，你没有融资，融市就比较困难，美国企业文化是企业家的问题，要
使海尔文化能被他接受，或是海尔文化能和美国文化相融，最后就能达到这个目
的，创造本土化的世界名牌。现在我们在美国销售的，都是当地生产或制造的产
品。
中国加入 WTO后，面临的大问题，一个就是反倾销，再一个就是有关的技术
提高的问题，随时会遇到难题，但是本土化制造，可能就会比较好地避免这些问
题，如果你说我的产品达不到技术要求，我的零件都是你生产的，除非你的水平
达不到，否则的话说不清楚，我们的冰箱在美国，之所以高价还可以卖得出，就
是因为我提前达到你美国农业部提出的农化标准，他们 1999提出 2001年的农化
标准，2000年又提出 2003年的标准，我现在就是全部达到你 2001年的目标，
个别的达到你 2003年的标准，但美国的产品大多数达不到，不是没这个能力，
而是生产线要调整比较困难，所以现在我们的价格可以保持比较高。
前些日子有一个美国律师打电话给我说，你们在美国要完蛋了，要有一个很
大的官司。是不是请我给你打官司，幸亏我们在美国有自己的公司，而且公司里
有美国人，问这是怎么回事，原来他还不是讹诈，就是得到了这么一个信息，因
为，我们这两年在美国的销量差不多是每年翻一番，2000年是 1999年同期的
倍，美国大公司肯定要生气，就想把我们给挤出去，拿出倾销这个武器来。
最后我们调查出来，我们在美国现在去的冰箱、冰柜、洗衣机等所有产品都比韩
国产品价格高，和日本公司比较起来，有一些差不多持平，但比大多数日本公司
还高，如果要打我反倾销的话，你必须先打韩国公司，先打日本公司，不可能打
不动。
中国制造业在美国最大的投资项目
1999年 4月 30日，海尔集团在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基，生产基
地位于南卡州首府附近的汉姆顿市。生产基地占地 万平方米，计划分六期
建设。首期项目是建筑面积为 万平方米的电冰箱厂，该项目已于 2000年 3
月建成投产，设计年产能力为 50万台，在美国冰箱企业中排名第六。
海尔为什么在美国设厂
首先是海尔进一步拓展美国市场的需要。1998年、1999年中国出口美国的
冰箱分别为 4718万美元、6081万美元，其中海尔冰箱分别占 1700多万美元、3100
多万美元。据统计，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是 28万台，海尔现在的
冰箱出口已经远远超过这个数字。
据统计，目前在美国 180L以下小冰箱市场中，海尔已占到超过 30%的市场
份额，2002年有望达到 50%，但海尔大规格冰箱长期因远隔重洋而无法大批量进
军美国市场，项目见效后，海尔冰箱在美国市场的产品结构将更加合理，市场占
有率将进一步提高。
其次，在美国设厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒。如运费，去年美
国就曾将亚洲运往美国的集装箱运费提高 50%不等。此外将来还会遇到技术壁垒
等“入世”也无法解决的难题。因此海尔认为 “进入”成本是进一步拓展美国
市场亟待解决的关键所在。
本土化关键是融智
美国海尔是第一个三位一体本土化的海外海尔，海尔认为美国海尔的本土化
关键一点是能否融智，即如何使海尔文化得到美国海尔人的认同。因此海尔没有
采取派出人员的做法，而是聘用当地的美国人来经营当地的海尔。
如美国海尔贸易有限公司的总裁聘的就是美国人，他叫麦考，年薪 25万美
金。先让这个总裁认同海尔文化，再通过他的言传身教影响其他美国海尔人。这
些工作是中国总部派去的海尔人无法做到的。
实践证明这种做法是符合美国市场和美国文化的。海尔产品在美国市场的迅
速发展更坚定了麦考的信心，他认为海尔是一个充满朝气，非常有发展潜力的企
业，他说有信心使美国海尔在最短的时间里占到海尔全球营业额的 1/3。
为了开拓美国市场，他经常加班工作，特别是在美国人看来星期天工作是不
可思议的，麦考经常把软件和笔记本电脑带回家工作。麦考经常来青岛海尔总部，
他认为是接待他的海尔业务人员的敬业精神和高效率工作作风给他留下深刻印
象，并影响了他。他说他要把海尔作为终生追求的事业。
美国海尔是海尔集团从海尔的国际化阶段到国际化的海尔阶段的标志。
除美国海尔外，海尔还于 96年起，先后在印尼、菲律宾、马来西亚、伊朗
等国家建厂，生产海尔冰箱、洗衣机等家电产品。目前，已建的海外工厂有 13
个。在世界主要经济贸易区域里都将有海尔的工厂与贸易中心，使海尔产品的生
产、贸易都实现本土化，不仅有美国海尔，还有欧洲海尔，中东海尔等。在融资、
融智的过程中，使海尔真正成为世界的名牌。海尔的国际化是国际化海尔的一个
基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。国际化是海尔的目标。
海尔的国际化，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，如同参加一项比赛，
先要具备参赛的资格。对海尔来讲，主要是三方面：一是质量；二是财务；三是
营销。质量要达到国际标准，财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一
致起来，营销观念、营销网络应达到国际标准，海尔自身具备这种素质就可以进
入国际市场去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言；但国际化的海尔就不同
了，“海尔”已不再是青岛的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口
的一个产品基地。中国的海尔也将成为整个国际化的海尔的一个组成部分，还会
有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。
美国之音报道“海尔在美国大展拳脚”
美国之音报道“海尔在美国大展拳脚”
本报讯 美国之音 1月 30日刊发了介绍我集团“在美国大展拳脚”的报道，
该报道说，“为了探讨海尔在美国成功的秘密，美国之音记者周幼康正在走访海
尔在美国的工厂和公司总部。周幼康说：“为了开展和巩固美国市场，海尔在美
国南方南卡罗莱纳州的坎普顿市建造了一个生产电冰箱的工厂。有人猜测，中国
企业在海外投资不可能有大手笔，所以海尔可能在坎普顿买一个旧电冰箱工厂，
或者和一家小的美国冰箱公司合作造冰箱。但是当我到坎普顿看了之后，我却大
吃一惊：因为它不是旧厂房，而是一座全新、长方形、拥有 30万立方米的现代
化美国标准式的厂房。
麦肯锡季刊：张瑞敏带领海尔高飞
日前，即将出版的《麦肯锡季刊》2003年第三期推出记者吴一冰对海尔首
席执行官张瑞敏的专访——《中国电冰箱巨头》。文章副题为“名列全球白色家
电制造商第五位的中国企业海尔集团的首席执行官张瑞敏拟创世界名牌”。张瑞
敏阐述了海尔集团通过经营 SBU和实施本土化战略等措施实现创世界名牌的思
路。《麦肯锡季刊》对此给予高度评价：“海尔将通过向小群体消费者销售技术
创新产品的方式建立海尔的品牌形象，然后，逐步扩大市场占有率。这一战略可
使公司凭借自己的品牌赢得较高的利润，而不是作为外国公司的廉价供货商而拼
个你死我活。”
照片取自《麦肯锡季刊》网站。
中国驻纽约总领事刘碧伟夫妇参观海尔美国总部——“希望更多的中国企业在
纽约买办公大楼！”
图片说明：刘碧伟总领事(左二)与迈克总裁(右二)在海尔美国总部大楼亲切
交谈。
3月 11日，中国驻纽约总领事刘碧伟和夫人应海尔美国公司总裁迈克之邀，
前往海尔美国总部参观并看望了海尔员工。总领馆商务参赞苑占领等陪同前往。
迈克陪同刘总领事一行参观了总部大楼，并介绍了海尔美国公司的运营情况。
刘总领事代表总领馆向海尔的中美员工表示慰问，他说，海尔不但在中国家
喻户晓，在国际上也已很有名了。早就听说海尔美国总部很漂亮，今天一看果然
名不虚传！中国的企业在寸土寸金的纽约百老汇大街上能买这样的楼，作为一个
中国人，作为中国政府的代表，深感高兴和自豪！希望将来更多的中国企业能够
进军美国。他还表示，中国驻外机构的职责是外交要为经济建设服务。总领馆愿
竭诚为包括海尔在内的中国企业在海外的发展提供协助。刘总领事最后祝愿海尔
在美国市场积极开拓，不断进取，越办越好。
(信息来源：中华人民共和国驻纽约总领事馆网站)
一、企业法人破产的意义
我国以前长期实行计划经济，使很多企业不管经营好坏，均可"万寿无
疆"、"长生不老"。改革开放以前的几十年，几乎没有哪一个国有企业因经营管
理不善、严重亏损、负债累累、资不抵债，而被宣告破产。在市场经济条件下，
必然存在竞争，有竞争必然优胜劣汰，于是破产成为被淘汰企业的最终归宿。企
业破产是在世界范围内市场经济发育、完善过程中已被实践证明的一个行之有效
的调控手段，运用这一手段，其目的不在于使应该被淘汰的企业起死回生，而是
为市场经济竞争中败下阵来的企业开出一付最终得到解脱的灵丹妙药，是对社会
产业结构和资源配置的优化。但实践中，仍有很多人对企业破产无法理解和接受，
有的企业陷于长期严重亏损、资不抵债、借贷无门，甚至发不出工资，也不愿意
破产。这是对企业破产淘汰机制缺乏认识的结果。其实，对于严重亏损的企业来
说，如果能够把进入破产程序与进行产权重组或资产的收购兼并结合起来，不仅
是一个有效处置严重亏损企业的方法，而且有可能使企业摆脱债务重负，有效利
用原有资源，起死复生。
二、什么企业可以申请破产
根据《中华人民共和国企业破产法（试行）》的规定，全民所有制企业
法人可以申请破产。
根据《中华人民共和国民事诉讼法》的规定，具备法人资格的集体所有
制企业、外商投资企业、私营企业、个人独资企业可以申请破产。
目前，破产法还不适用于不是法人的企业、个体工商户、农村承包经营
户、合伙企业、自然人。
三、破产法律依据
目前我省（深圳除外）处理企业法人破产案件主要依据以下法律法规：
1、《中华人民共和国企业破产法（试行）》
2、《中华人民共和国民事诉讼法》
3、最高人民法院《关于贯彻执行中华人民共和国企业破产法（试行）
若干问题的意见》
4、最高人民法院《关于适用〈中华人民共和国民事诉讼法〉若干问题
的意见》
5、国务院《关于在若干城市试行国有企业破产有关问题的通知》
6、、国家经贸委、中国人民银行《关于试行国有企业兼并破产若干问题
的通知》
7、《外商投资企业清算办法》
8、《广东省公司破产条例》
9、《中华人民共和国公司法》
由于我国目前处在市场经济体制逐步完善阶段，以上法律、法规、司法
解释及规范性文件均未能很好解决企业破产实践中存在的诸多法律问题，仍需进
一步完善，因而司法实践中可供操作的空间也更大，律师参与企业破产清算法律
服务也越来越重要。
四、破产的条件
破产的条件也叫破产的原因。很多人认为企业破产的条件是"资不抵债
"。其实不然，破产的原因应该是不能清偿到期债务。不能清偿到期债务包括两
种情况，一种是资不抵债，即资产少于负债；另一种是清偿不能，即资产虽然多
于负债，但现金流量不能够清偿债务。例如，你的楼盘值 60亿但卖不出去，你
欠债 30亿元，归还不了，债权人可以申请你破产。债权人没有义务等你卖掉房
子之后再还债。
五、破产的种类
（一）依据所有制性质分类，可以分为全民所有制企业破产、集体所有
制企业破产、混合所有制企业破产、私营企业破产、外商投资企业破产。
（二）依据申请破产的主体分类 ，可以分为债权人申请的破产、债务
人申请的破产。
（三）依据破产原因分类，可以分为资不抵债的破产、清偿不能的破产。
（四）依据是否属于国务院确定"优化资本结构"试点城市企业分类，可
以分为试点城市企业的破产和非试点城市企业的破产。
六、破产案件的管辖
最高人民法院《关于贯彻执行〈中华人民共和国企业破产法（试行）〉
若干问题的意见》第 1条规定："企业破产案件由债务人所在地的人民法院管辖
"。第 2条规定："基层人民法院一般管辖县、县级市或区工商行政管理机关核准
登记企业的破产案件；中级人民法院一般管辖地区、地级市（含本级）以上工商
行政管理机关核准登记企业的破产案件"。但司法实践中并非这样执行，比如广
州市，基层法院并不受理破产案件，一律由中级人民法院受理。《深圳经济特区
企业破产条例》第五条规定："破产案件由债务人住所地人民法院管辖。外商投
资企业的破产案件由深圳市中级人民法院管辖。"
八、企业破产的法律后果
破产程序一经终结，未得到清偿的债权不再清偿，其权利人无权向破产
企业的上级主管部门或者出资人提出请求。
企业破产终结后，破产企业的负责人是否需承担法律责任，如何承担法
律责任，法律规定较模糊。《广东省公司破产条例》第八十六条有规定："破产责
任人自破产终结两年内不得担任任何经济组织的主要负责人。破产责任人因过错
对公司造成经济损失的，应负赔偿责任。"从法规条文看，破产责任人不论有没
有过错，自破产终结两年内均不得担任任何经济组织的主要负责人。有过错的，
还应负赔偿责任。但"破产责任人"指的是法定代表人，还是其他主要领导人，抑
或是整个领导班子，法律法规无明确规定。
七、申请破产所需的费用
1、破产案件受理费
破产案件的受理费，应当从破产财产中优先拨付。但司法实务中，原则
上由破产申请人预交。破产申请人不按期交纳破产案件受理费的，人民法院将不
予立案。根据《人民法院诉讼收费办法》的规定，破产案件的受理费，按照破产
财产总值依财产案件收费标准交纳。即按企业财产总值照下列比例交纳：
（1）不满 1000元的，每件交 50元；
（2）超过 1000元至 5万元的部分，按 4%交纳；
（3）超过 5万元至 10万元的部分，按 3%交纳；
（4）超过 10万元至 20万元的部分，按 2%交纳；
（5）超过 20万元至 50万元的部分，按 %交纳；
（6）超过 50万元至 100万元的部分，按 1%交纳；
（7）超过 100万元的部分，按 %交纳；
法院在受理破产案件时所计算的破产案件受理费用是以企业帐面记载
的财值计算。在宣告破产后，如果清算组最后清算的财产总值小于或大于原来记
载的财产总值时，应以清算组的清算结果为准。
广州地区法院系统破产案件受理费的收费标准为：依照财产案件收费标
准计算，减半交纳，但最高不超过十万元。
2、破产清算费用
破产清算费用属于《破产法》第三十四条规定的"为债权人的共同利益
而在破产程序中支付的其他费用，包括公告、审计、评估等费用，也应当从破产
财产中优先拨付。
有的法院不预收案件受理费而预收破产清算费用。为便于债权人会议和
法院的监督，清算组在进行破产财产分配前，应编制简明破产费用支出表。
3、企业破产的律师费
目前我国律师收费是按社会效益为重的原则制定的，因此收费标准都低
于世界各国律师收费。债权人律师、债务人律师的收费一般以债权标的、破产企
业实际破产财产数额及工作量，参照司法部对非诉业务规定的收费标准综合考虑，
与当事人协商收取律师费。至于清算组律师的费用，已包含于破产清算费用之中，
先以清算组为收费单位，再实行"二次分配"的办法付给律师个人。
破产案件受理费和清算费用构成破产费用。债权人律师、债务人律师的
律师费不属于破产费用，但债务人律师费可列入破产企业申请破产前的支出。
经清算组清算，破产企业的财产不足以支付破产费用的，由清算组提请
人民法院裁定终结破产程序，企业破产工作完毕。
九、企业破产的程序
（一）企业法人破产的申请与受理
破产程序是指债务人无力清偿债务时，为了保护全体债权人的合法权益，
依照按比例清偿的原则，以及法定清偿顺序，将债务人的全部财产，在全体债权
人中间进行公平分配的法定程序。破产申请是破产程序开始的条件，破产案件的
受理是破产程序开始的标志。
1、破产的申请
破产的申请分为债务人的申请和债权人的申请二类。
债权人具备以下条件的可以申请债务人破产：第一，须为具有给付内容
的请求权；第二，须为法律上可强制执行的请示权；第三，须为已到期的请求权。
因此，以下几种情况的当事人没有破产申请权：
（1）基于物权或人身权提出的 给付内容的请求。例如，排除妨害、赔礼道
歉，消除影响。特定物的原物返还请求权，原则上无破产申请权。
（2）已超过诉讼时效期间的债权。
（3）丧失了申请执行权的债权。
（4）未到期的债权。
司法实践中，有担保的债权人通常情况下很少申请债务人破产，因为他
有从抵押物中优先受偿的权利，如果他有把握由抵押物受偿，他不会申请债务人
破产。那么，有财产抵押担保的债权人有无权提出破产申请呢？我们认为，否定
有财产抵押担保的债权人的破产申请权，法律上并无根据。如果出现抵押权实现
困难或不能由抵押物充分受偿的情况，有担保的债权人仍可提出破产申请。
债务人的破产申请，一般情况下，由债务人自主决定。但国有企业申请
破产，必须经上级主管部门同意。
非国有企业申请破产，是否须经批准和同意，目前法律上并无规定。但
依据《公司法》第 38条和第 103条规定，有限责任公司的股东会、股份有限公
司的股东大会，行使对公司解散、清算事项作出决议的职权。因此，我们认为，
公司自愿申请破产，与公司解散一样，是关系公司存亡和股东权益得失的重大事
项，也应照此办理。
除自由决定是否申请破产外，法律也规定了个别强制情况。《公司法》第 196
条第 1款规定，因公司解散而清算，清算组在清理公司财产、编制资产负债表和
财产清单后，发现公司财产不足清偿债务的，应当立即向人民法院申请宣告破产。
2、申请破产应提交的文件和材料
实践上，债务人申请破产的提交义务较债权人的申请多一些，下面列出
债务人申请破产应提交的主要材料：
（1）破产还债书面申请。
（2）上级主管部门（指企业开办的投资主管部门）同意其破产的文件。没
有上级主管的，应提供股东大会或董事会决定破产的决议文件。如果是中外合资、
外商独资企业，还应由同意开办的外经委批准。
（3）县级以上的劳动人事主管机关同意的职工安置方案的批复文件及落实
职工安置费用资料，主要是指劳动人事主管机关同意安置职工的承诺书和社会保
障局的意见。
（4）审计报告、债权清册、债务清册、企业为他人、他人为企业的担保情
况说明。
（5）企业亏损情况的详细说明。
（6）资产负债表、损益表、现金流量表等会计报表。
（7）资产状况明细表和资产处所说明表。
（8）企业已发生的诉讼情况的说明。
（9）企业的营业执照、章程、验资报告、成立合同等有关成立情况的材料。
3、破产的受理
人民法院正式立案受理破产申请，就标志着破产程序的开始。最高人民
法院《关于贯彻执行〈中华人民共和国企业破产法（试行）〉若干问题的意见》
和《广东省公司破产条例》均规定，人民法院收到破产申请后，应在 7日内决定
是否立案，作出受理或不予受理的裁定。破产申请被法院裁定驳回（不予受理）
后，破产申请人对裁定不服的，可以向上级法院上诉。按照民事诉讼法的规定，
对裁定的上诉期限为 10日。
人民法院受理破产案件后，应当在 10日内通知债务人并发布公告。一旦公
告，申请人就不得撤回破产申请。
人民法院受理破产案件后，对债务人财产的其他民事执行程序应当中止；
以破产企业为债务人的经济纠纷案件，尚未审结且另无连带责任人的，应当终结
诉讼，由债权人向破产案件受理法院申报债权；如尚未审结且另有连带责任人的，
应当中止诉讼，由债权人向破产案件受理法院申报债权。此外，以破产企业为债
权人的其他经济纠纷案件，受理人民法院不能在三个月内审结的，应当移送至破
产案件受理法院；破产案件受理法院发现破产企业作为债权人的案件在其他人民
法院并且在三个月内难以审结的，应通知该法院移送。
（二）债权人会议的组成和职权
1、债权人会议的组成
人民法院受理企业破产案件之后，该企业的债权人根据人民法院的通知
和要求，由全体债权人组成债权人会议。律师可以受某个债权人的法定代表人的
委托出席债权人会议并发表意见，通过综合分析各种情况，为当事人决策参谋，
以保证债权人能真正获得最大的收益。
我们曾经办过这样的案件：法院受理了 A公司的破产申请。B、C、D、E
四公司均是债权人，B公司的债权 5000万元有 A公司的一幅土地使用权作为担
保，C、D、E三个公司的债权无财产担保。B、C、D、E四公司为具有共同主管部
门的关联企业法人。法院受理期间，A公司的主管部门提出对该企业进行整顿的
申请，法院同意后，企业向债权人会议提出和解协议草案，中断破产程序，以图
避免破产的命运。
作为 B、C、D、E公司的主管部门的法律顾问，我们分析情况，收集信息，
认为 B公司债权有优先受偿权利，在债权人会议中无表决权。C、D、E公司虽然
有表决权，但债权的比例不足以影响和解协议的通过。而根据当时情况分析，大
多数债权人赞成和解协议的内容。我们于是向 B、C、D、E公司的主管部门建议：
B公司的债权占有较大比例，如果 B公司放弃优先受偿权，换取在债权人会议中
的表决权，则完全可以阻止和解协议的通过。这样，对 B公司来说虽然损失不小，
但从 B、C、D、E四个公司的整体利益来说却是有利的，能保证债务人企业及时
破产，偿还债务。该企业主管部门接受了我们的建议，成功地阻止了和解协议的
通过，促使债务人企业及时破产。实践中很少有财产担保的债权人放弃优先受偿
权，但我们另辟蹊径，取得了较大的成功。这是一个较典型的案例。
2、债权人会议的职责
债权人会议的职权是：（1）审查有关申报债权证明材料，确认债权有
无财产担保及其数额；（2）讨论通过和解协议草案；（3）讨论通过破产财产的
处理和分配方案。
（三）和解与整顿
1、和解申请的提出
全民所有制企业作为债权人申请和解，以其上级主管部门申请对该企业
进行整顿为前提。全民所有制企业达到破产界限，由债务人申请破产的，在人民
法院受理案件后 3个月内，被申请破产企业的上级主管部门可以申请对该企业进
行整顿，整顿的期限不超过两年。整顿申请提出后，企业应当向债权人会议提出
和解协议草案。全民所有制企业的和解是整顿的前提条件，只有和解协议生效后，
整顿才能够进行。
非全民所有制企业的破产，其破产申请无论是债权人提出的，还是债务人提
出的，在人民法院受理破产案件后，债务人都可以提出和解协议草案交债权人会
议讨论。并且可以自主地行使申请权，不受制于任何行政机关的约束。
2、和解协议的内容和法律效力
和解协议的内容一般包括减免债务清偿的数量，延缓清偿债务的期限以
及企业整顿的事项等。和解协议内容约束双方当事人，债权人和债务人双方必须
遵守，但和解协议没有强制执行力，如果和解协议债务人仍不能执行，则说明整
顿失败，法院必须恢复已中断的破产程序。
和解协议生效后，将产生如下的法律后果：
（1）破产程序中止。破产程序的中止是指破产程序的暂时停止，而不是终
结破产程序；
（2）解除破产保全处分。整顿期间如果继续采取保全措施，债务人就无法
从事生产经营活动。因此，破产程序一旦中止，对破产财产的限制措施也应该解
除。
（四）破产宣告与清算组的设立
1、破产宣告
根据法律规定，引起破产宣告的条件如下：
（1）法院受理债权人申请破产的案件，债务人不申请和解的，法院可裁定
宣告债务人破产；
（2）由于债务人的和解申请不符合法律要求，法院可裁定宣告债务人破产；
（3）债务人提出的和解协议草案被债权人会议否决，法院可裁定宣告债务
人破产；
（4）债权人会议违反法律规定或和解协议存在欺诈情形，法院依法不认可
和解协议的，可裁定宣告债务人破产；
（5）由于法定原因，如债务人不履行或不能履行和解协议的，债权人会议
申请终结和解程序的，债务人做出法律限制性行为，严重侵犯债权人利益的，经
法院裁定终结和解程序的，法院可裁定宣告债务人破产；
（6）和解期限届满，债务人不能履行和解协议的，法院可裁定宣告债务人
破产；
（7）债务人是国有企业，其产权主管部门不提出整顿申请或虽提出整顿申
请而未达成和解协议的，法院可裁定宣告债务人破产。
破产宣告标志着案件进入实质的破产程序，开始成立清算组，确定破产
财产、破产费用、破产债权，对破产企业无效行为进行处理，保管、处理破产财
产，按清偿顺序分配破产财产，最后进入终结破产程序。
2、成立清算组
破产清算组在宣告破产之日起十五日内由人民法院指定成立。目前有的
城市随着清算工作的专业化和专业机构的出现，还出现了委托清算的做法，即由
法院委托专业清算机构组建并报法院批准后成立清算组。
最高人民法院《关于贯彻执行〈中华人民共和国企业破产法（试行）〉
若干问题的意见》第 50条明确规定："成立清算组以前，人民法院与同级人民政
府从企业上级主管部门、政府财政、工商行政管理、计委、审计、税务、物价、
劳动、人事等部门和专业人员中用公函指定清算组成员。"这个规定带着浓厚的
计划经济色彩，现在许多较发达的沿海城市已不执行这一规定，而由法院从律师
和注册会计师中指定组成清算组，（一般由 3至 7人组成，律师定性，会计师定
量，律师在清算内负责日常工作并起主导作用）。有少量案件（主要是市、区属
一级公司的破产案件），吸收国有企业产权主管部门参加。
3、清算组的职责
依照法律规定，清算组的职责范围总体而言是负责破产财产的保管、清
理、估价、处理和分配，以及进行必要的民事活动。
（五）破产程序的终结
破产程序因以下三种情况而终结：
1、经过整顿，因企业能够按照和解协议清偿债务而终结；
2、因破产财产不足以支付破产费用而终结；
3、因破产财产分配完毕而终结。
破产程序终结后，应由清算组向原有破产企业登记机关办理注销登记；
并写出清算组财务审计报告提交人民法院；向有关部门移交破产企业的财务、合
同、执照、公章、档案等材料；清算组的公章应移交法院转由公安机关销毁。然
后人民法院即可撤销清算组。
十、国有企业破产的新思路
（一）无社会震荡破产清算
国有企业的破产首先头痛的是安置职工问题，其次是生产资源的无法再
利用问题。为了解决这两个问题，我们提供的新思路是：第一，要求法院不查封
国有企业的机器设备，不停止生产；第二，不零散变卖、拍卖企业的破产财产，
而是把破产企业的财产经过包装在社会上公开整体变卖；第三，以整体转让破产
财产的所得偿还破产债权，真正实行"买断"，收购人不必承担原破产企业的债务，
实现债权债务两清。
这种方法的好处是：
1、收购人可以运用原破产企业的厂房、设备，富有经验的管理人员、
技术工人、土地使用权益、市场客户等，不必造成大批工人下岗，大量的生产资
料无法再利用的状况。
2、缩短破产程序进程、减少了不必要的清算费用开支。
但这种思路在实践中、理论中也存在难以突破的问题。
首先，原破产企业的营业执照难以转让给购买方，营业执照在破产终结时要
由工商局予以核销。没有营业执照影响收购方立即开展业务，重新办理执照，特
别是重新办理特殊行业的营业执照时，特别困难。
其次，破产企业整体能否作为商品在市场上出售，理论上仍值得探讨。
因为破产企业的出售与企业的出售并不一样。破产企业出售，卖方是债权人，不
带原企业的债权、债务，买方买到的不是一个法人，而是法人的全部资产（有形
资产和无形资产）。一般企业作为商品出售，卖方是企业自己或者是上级主管部
门，带着原来的债权、债务一齐卖，买方买到的是一个完整的法人。
但是，只要有利于社会的发展和经济的发展，这些理论上、实践上的问题，
可以通过汇同有关部门共同研究，协商解决。
（二）"空壳公司"的破产
许多国有企业由于决策失误及市场变化等各方面因素，公司严重亏损，
不能清偿到期债务，至债权人申请破产时，通过清算，剔除"泡沫财产"，实际上
已剩下一具"空壳"。在这种情况下如何宣告破产呢？出现这种情况，可依据《企
业破产法（试行）》第三十四条的规定，破产财产不足以支付破产费用，提请人
民法院裁定终结破产程序，并可以组织债权人会议，由清算组织在会议上就破产
企业的财产数量、评估值及各项开支向债权人通报，解答债权人的咨询，说明导
致企业破产的原因。
因为依据目前法律规定，国有企业破产必须具备因长期经营管理不善，
导致严重亏损、无法清偿到期债务的破产原因，否则不能破产，因此，对"空壳
公司"的破产清算，应着重审查其资金流向，破产企业是否有隐匿、私分、转移
资产的行为。认真审查破产企业历来的帐目往来，从投资结构、项目决策、市场
因素等多方面综合分析破产原因，同时，用准备充分、内容详实的材料向债权人
通报，为法院的终结裁定做好准备工作。
（三）提前介入清算工作
根据目前法律、法规规定，法院在受理破产案件到破产宣告之间的时间，
及破产宣告后至成立清算组的这段时间，法律、法规并无指定任何组织和个人对
破产企业的财产进行监管。这或许是立法的漏洞。因此在这段时间内，破产企业
的财产实际处于无人监管，势必造成资产流失、毁损等现象。因此，我们的新思
路是建议法院指定律师、注册会计师等人员组成"临时清算组织"，提前介入清算
工作，取代原公司的董事会和经营领导班子。"临时清算组织"可以要求企业各职
能部门认真负责地配合工作，遇到法律没有明文规定的问题，特别是涉及职工利
益的问题，可向法院提出申请，灵活、主动地解决，使清算工作前后连贯。
（四）涉及职工犯罪致损的破产
前面论述到，国有企业的破产原因是：经营管理不善造成严重亏损，不
能清偿到期债务。那么，如果是因为企业内部人员的严重贪污，而致企业资不抵
债，无力清偿到期债务的，应如何处理？能否申请宣告破产？我们曾成功地处理
过这样的案例，华业公司是深圳宝安区一家国有企业，其内部某工作人员贪污巨
额货款，携款潜逃。事发后，企业运作十分困难，无力清偿部分到期债务，根据
某会计师事务所的审计结果已资不抵债。企业遂申请宣告破产。部分债权人即向
法院提出抗议，反对企业破产。作为自愿申请破产的债务人律师，我们提出以下
意见：第一，法律虽然赋予债权人会议及债权人较大的权利，但尚未赋予其可以
否决法院的破产宣告，是否宣告破产，是法院的职权，而非债权人的职权，人民
法院有权根据债务人的具体负债情况，宣告该企业破产。第二，根据最高人民法
院《关于贯彻执行〈中华人民共和国民法通则〉若干问题的意见（试行）》第 58
条"企业法人的法定代表人和其他工作人员，以法人名义从事的经营活动，给他
人造成经济损失的，企业法人应当承担民事责任"的规定，应确认企业是这种情
况下的民事责任主体，而企业内部人员犯罪行为侵占企业集体财产，应将贪污货
款作为企业应收款计算，待追回后作为破产财产予以分配。
我们的意见得到法院的采纳，法院最终裁定宣告华业公司破产。
中华人民共和国企业破产法（试行）
2003年 02月 28日 12:14 南方网
（一九八六年十二月二日第六届全国人民代表大会常务委员会第十八
次会议通过一九八六年十二月二日中华人民共和国主席令第四十五号公布）
第一章 总则
第一条 为了适应社会主义有计划的商品经济发展和经济体制改革的
需要，促进全民所有制企业自主经营，加强经济责任制和民主管理，改善经营状
况，提高经济效益，保护俩权人、债务人的合法权益，特制定本法。
第二条 本法适用于全民所有制企业。
第三条 企业因经营管理不善造成严重亏损，不能清偿到期债务的，依
照本法规定宣告破产。
企业由债权人申请破产，有下列情形之一的，不予宣告破产：
（一）公用企业和与国计民生有重大关系的企业，政府有关部门给予资
助或者采取其他措施帮助清偿债务的；
（二）取得担保，自破产申请之日起六个月内清偿债务的。
企业由债权人申请破产，上级主管部门申请整顿并且经企业与债权人会
议达成和解协议的，中止破产程序。
第四条 国家通过各种途径妥善安排破产企业职工重新就业，并保障他
们重新就业前的基本生活需要，具体办法由国务院另行规定。
第五条 破产案件由债务人所在地人民法院管辖。
第六条 破产案件的诉讼程序，本法没有规定的，适用民事诉讼程序的
法律规定。
第二章 破产申请的提出和受理
第七条 债务人不能清偿到期债务，债权人可以申请宣告债务人破产。
债权人提出破产申请时，应当提供关于债权数额、有无财产担保以及债
务人不能清偿到期债务的有关证据。
第八条 债务人经其上级主管部门同意后，可以申请宣告破产。
债务人提出破产申请时，应当说明企业亏损的情况，提交有关的会计报
表、债务清册和债权清册。
第九条 人民法院受理破产案件后，应当在十日内通知债务人并且发布
公告。人民法院在收到债务人提交的债务清册后十日内，应当通知已知的债权人。
公告和通知中应当规定第一次债权人会议召开的日期。
债权人应当在收到通知后一个月内，未收到通知的债权人应当自公告之
日起三个月内，向人民法院申报债权，说明债权的数额和有无财产担保，并且提
交有关证明材料。逾期未申报债权的，视为自动放弃债权。
人民法院对有财产担保债权和无财产担保债权的申报，应当分别登记。
第十条 债权人提出破产申请的，债务人应当在收到人民法院通知后十
五日内，向人民法院提交本法第八条第二款所列有关材料。
债务人为其他单位担任保证人的，应当在收到人民法院通知后五日内转
告有关当事人。
第十一条 人民法院受理破产案件后，对债务人财产的其他民事执行程
序必须中止。
第十二条 人民法院受理破产案件后，债务人对部分债权人的清偿无效，
但是债务人正常生产经营所必需的除外。
第三章 债权人会议
第十三条 所有债权人均为债权人会议成员。债权人会议成员享有表决
权，但是有财产担保的债权人未放弃优先受偿权利的除外。债务人的保证人，在
代替债务人清偿债务后可以作为债权人，享有表决权。
债权人会议主席由人民法院从有表决权的债权人中指定。
债务人的法定代表人必须列席债权人会议，回答债权人的询问。
第十四条 第一次债权人会议由人民法院召集，应当在债权申报期限届
满后十五日内召开。以后的债权人会议在人民法院或者会议主席认为必要时召开，
也可以在清算组或者占无财产担保债权总额的四分之一以上的债权人要求时召
开。*
第十五条 债权人会议的职权是：
（一）审查有关债权的证明材料，确认债权有无财产担保及其数额。
（二）讨论通过和解协议草案；
（三）讨论通过破产财产的处理和分配方案。
第十六条 债权人会议的决议，由出席会议的有表决权的债权人的过半
数通过，并且其所代表的债权额，必须占无财产担保债权总额的半数以上，但是
通过和解协议草案的决议，必须占无财产担保债权总额的三分之二以上。
债权人会议的决议，对于全体债权人均有约束力。
债权人认为债权人会议的决议违反法律规定的，可以在债权人会议作出
决议后七日内提请人民法院裁定。
第四章 和解和整顿
第十七条 企业由债权人申请破产的，在人民法院受理案件后三个月内，
被申请破产的企业的上级主管部门可以申请对该企业进行整顿，整顿的期限不超
过两年。
第十八条 整顿申请提出后，企业应当向债权人会议提出和解协议草案。
和解协议应当规定企业清偿债务的期限。
第十九条 企业和债权人会议达成和解协议，经人民法院认可后，由人
民法院发布公告，中止破产程序。和解协议自公告之日起具有法律效力。
第二十条 企业的整顿由其上级主管部门负责主持。
企业整顿方案应当经过企业职工代表大会讨论。企业整顿情况应当向企
业职工代表大会报告，并听取意见。
企业整顿的情况应当定期向债权人会议报告。
第二十一条 整顿期间，企业有下列情形之一的，经人民法院裁定，终
结该企业的整顿，宣告其破产：
（一）不执行和解协议的；
（二）财务状况继续恶化，债权人会议申请终结整顿的；
（三）有本法第三十五条所列行为之一，严重损害债权人利益的。
第二十二条 经过整顿，企业能够按照和解协议清偿债务的，人民法院
应当终结对该企业的破产程序并且予以公告。
整顿期满，企业不能按照和解协议清偿债务的，人民法院应当宣告该企
业破产，并且按照本法第九条的规定重新登记债权。
第五章 破产宣告和破产清算
第二十三条 有下列情形之一的，由人民法院裁定，宣告企业破产：
（一）依照本法第三条的规定应当宣告破产的；
（二）依照本法第二十一条的规定终结整顿的；
（三）整顿期满，不能按照和解协议清偿债务的。
第二十四条 人民法院应当自宣告企业破产之日起十五日内成立清算
组，接管破产企业。清算组负责破产财产的保管、清理、估价、处理和分配。清
算组可以依法进行必要民事活动。
清算组成员由人民法院从企业上级主管部门、政府财政部门等有关部门
和专业人员中指定。清算组可以聘任必要的工作人员。
清算组对人民法院负责并且报告工作。
第二十五条 任何单位和个人不得非法处理破产企业的财产、帐册、文
书、资料和印章等。
破产企业的债务人和财产持有人，只能向清算组清偿债务或者交付财产。
第二十六条 对破产企业未履行的合同，清算组可以决定解除或者继续
履行。
清算组决定解除合同，另一方当事人因合同解除受到损害的，其损害赔
偿额作为破产债权。
第二十七条 破产企业的法定代表人在向清算组办理移交手续前，负责
保管本企业的财产、帐册、文书、资料和印章等。
破产企业的法定代表人在破产程序终结以前，根据人民法院或者清算组
的要求进行工作，不得擅离职守*
第二十八条 破产财产由下列财产构成：
（一）宣告破产时企业经营管理的全部财产；
（二）破产企业在破产宣告后至破产程序终结前所取得的财产；
（三）应当由破产企业行使的其他财产权利。
已作为担保物的财产不属于破产财产；担保物的价款超过其所担保的债
务数额的，超过部分属于破产财产。
第二十九条 破产企业内属于他人的财产，由该财产的权利人通过清算
组取回。
第三十条 破产宣告前成立的无财产担保的债权和放弃优先受偿权利
的有财产担保的债权为破产债权。
债权人参加破产程序的费用不得作为破产债权。
第三十一条 破产宣告时未到期的债权，视为已到期债权，但是应当减
去未到期的利息。
第三十二条 破产宣告前成立的有财产担保的债权，债权人享有就该担
保物优先受偿的权利。
有财产担保的债权，其数额超过担保物的价款的，未受清偿的部分，作
为破产债权，依照破产程序受偿。
第三十三条 债权人对破产企业负有债务的，可以在破产清算前抵销。
第三十四条 下列破产费用，应当从破产财产中优先拨付：
（一）破产财产的管理、变卖和分配所需要的费用，包括聘任工作人员
的费用；
（二）破产案件的诉讼费用；
（三）为债权人的共同利益而在破产程序中支付的其他费用。
破产财产不足以支付破产费用的，人民法院应当宣告破产程序终结。
第三十五条 人民法院受理破产案件前六个月至破产宣告之日的期间
内，破产企业的下列行为无效：
（一）隐匿、私分或者无偿转让财产；
（二）非正常压价出售财产；
（三）对原来没有财产担保的债务提供财产担保；
（四）对未到期的债务提前清偿；
（五）放弃自己的债权。
破产企业有前款所列行为的，清算组有权向人民法院申请追回财产，追
回的财产，并入破产财产。
第三十六条 破产财产中的成套设备，应当整体出售；不能整体出售的，
可以分散出售。
第三十七条 清算组提出破产财产分配方案，经债权人会议讨论通过，
报请人民法院裁定后执行。
破产财产优先拨付破产费用后，按照下列顺序清偿：
（一）破产企业所欠职工工资和劳动保险费用；
（二）破产企业所欠税款；
（三）破产债权。
破产财产不足清偿同一顺序的清偿要求的，按照比例分配。
第三十八条 破产财产分配完毕，由清算组提请人民法院终结破产程序。
破产程序终结后，未得到清偿的债权不再清偿。
第三十九条 破产程序终结后，由清算组向破产企业原登记机关办理注
销登记。
第四十条 破产企业有本法第三十五条所列行为之一，自破产程序终结
之日起一年内被查出的，由人民法院追回财产，依照本法第三十七条的规定清偿。
第四十一条 破产企业有本法第三十五条所列行为之一的，对破产企业
的法定代表人和直接责任人员给予行政处分；破产企业的法定代表人和直接责任
人员的行为构成犯罪的，依法追究刑事责任。
第四十二条 企业被宣告破产后，由政府监察部门和审计部门负责查明
企业破产的责任。
破产企业的法定代表人对企业破产负有主要责任的，给予行政处分。
破产企业的上级主管部门对企业破产负有主要责任的，对该上级主管部
门的领导人，给予行政处分。
破产企业的法定代表人和破产企业的上级主管部门的领导人，因玩忽职
守造成企业破产，致使国家财产遭受重大损失的，依照《中华人民共和国刑法》
第一百八十七条的规定追究刑事责任。
第六章 附则
第四十三条 本法自全民所有制工业企业法实施满三个月之日起试行，
试行的具体部署和步骤由国务院规定。（编辑：离地七寸）
