战略经营计划.ppt

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讲师：张翚（Hunter） 上海交大安泰MBA/国家注册咨询师 前言：战略与经营迷思 战略规划 战略落地的起点：经营分析 审时度势：确定经营方针 经营计划分解：任务分解 战略跟踪：业务分析会 领导总结发言 01前言：战略与经营迷思 瞎子摸象的故事 有人摸着大象的身子，就惊讶的叫到：“大象像一堵墙” 有人摸着大象的耳朵，说到：“大象像一把扇子” 有人摸着大象的尾巴，说到：“大象像一条绳子” 有人摸着大象的象牙，说到：“大象像一支矛” 尽管每一部分都是正确的，但整体来看却是可笑！ 从来没有人用全局的眼光审视大象，只是简单部分的拼凑和局部相加 战略学派的纷争 战略学派 说明性战略流派 描述性战略流派 结构性战略流派 设计学派 计划学派 定位学派 企业家学派 认识学派 学习学派 权利学派 文化学派 环境学派 结构学派 德鲁克论战略 2 3 4 1 战略的流派——从军事到商业 流派 提出时间 主要观点 标志 设计学派 50年代中期 战略是对公司内部实力和外部机遇的匹配，是首席执行官有意识的但非正式的构想过程。 SWOT模型 计划学派 60年代中期 企业战略的制定过程应该是一个正规、受控的计划过程，该过程被分解成清晰的步骤，并有分析技术来支持，战略应当明确制定出来，以便于通过细致的目标、预算、程序和各种经营计划来得到贯彻。 安索夫矩阵 定位学派 70年代中期 战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。 五力模型、价值链分析 企业家学派 50年代初期 远见，它产生于领导人头脑之中，是战略思想表现。战略既是深思熟虑的，又是随机应变的。 认识学派 40年代末期 战略的制定过程实质上是战略家心里的认识过程；由于战略者所处的环境是复杂的，输入的信息在认识之前要经过各种各样的歪曲的过滤，因此战略在实际形成过程中偏重实用性而不是最优化。 战略究竟是什么——战略的定义 波特：战略定义为“公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到它们而寻求的方法（政策）的结合物”。 钱德勒：战略被定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置。 明兹伯格：从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan）；而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）；从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）；而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）；此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。 国内看法：企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。 “能够帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合” “指导或决定全局的策略” “用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术” 战略的特点： 是事关全局的，而非局部的 是和公司长期利益相关的，而非事关短期或暂时利益的 是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项 战略究竟是什么——战略的定义 一、战略是认知 三、战略是适应 二、战略是执行 博华的战略观点 在战略初始概念形成期阶段 由于认识偏导致组织固守现存战略时期 以存战略再造时期 一、战略是认知 新产品平均研发并获得成功上市的概率只有1/7，如果某产品公司经过评估分析认为可以成功上市并赢利的可能性有80%，请问该产品成功上市的可能性有多大？ 偏见类型 偏见描述 寻求支持性证据 乐意收集支持特定结论的事实，不考虑反面材料 非持续性 不能运用同一决策标准对待类似情形 保守主义 不随新信息和证据的出现而转变（或转变得很慢）自己的思维 前卫性 最新事实优于过去事实，较少考虑或忽略过去事实 适用性 依赖于易于回忆的特殊事件，不考虑其他相关信息 支持性 预测过分受原始信息的影响，原始信息在预测过程中的作用很大 错误关联 认为模型是显而易见的，和/或两个没有关联的变量随意关联 选择知觉 人们倾向于以自己的背景和经验看问题 回归效应 一些现象出现频率持续高可能是随机原因使然。如果真如此，将会导致以后出现的频率减低。类似的，一些现象出现频率的降低可能提高以后的出现的频率 成败原因 成功均源于某个人的才能，失败来自厄运或他人的失误，这将抑制学习，因为他禁止重新认识某人的错误 乐观主义、如意想法 人们喜欢的未来结果会影响预测结果 低估不确定性 过分乐观、错误关联和减少忧虑的需要导致了对未来不确定性的低估 决策制定中的偏见 出现 不出现 头晕 出现 160 40 不出现 40 10 脑瘤 1 2 二、战略是执行 设定目标时 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力” 等资源的配套 没有统一工作的方向 拟定计划 没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中 没有明确他们的衡量指标 执行战略、监控绩效时 缺乏合理的业务流程及称职的员工 缺乏实时监控和报告 没有将结果与绩效考核挂钩 只有25%的经理人 将企业战略与部门目标连接 人的因素 只有5%的员工 理解企业战略 沟通的因素 60%的组织 不能将计划预算与战略有机结合起来 资源的因素 85%的管理层 花费在讨论战略上的时间少于每月1小时 管理层因素 90%的公司 不能有效进行战略 管理 一件事情的成功概率只有1%，连续做一百次成功的可能性有多大？ 战略是执行：西南航空使命 To Our Employees We are committed to provide our Employees a stable work environment with equal opportunity for learning and personal growth. Creativity and innovation are encouraged for improving the effectiveness of Southwest Airlines. Above all, Employees will be provided the same concern, respect, and caring attitude within the organization that they are expected to share externally with every Southwest Customer. January 1988 Our Commitments to customer We don't take our commitments lightly. We are dedicated to doing the right thing, we take great strides to ensure your safety, and fostering trusting relationships between our Employees, our Customer, our Suppliers, and our Planet. 战略是执行 战略要到达成什么？ 需要提高到的绩效水平 达成目标所需的流程与项目计划 如何对目标的绩效表现进行跟踪？ 目标 目标值 流程与行动计划 衡量指标 客户 内部流程 学习 财务 最低价格 飞机利用 快速地面周转 地勤人员协调 吸引 & 保留更多客户 利润与 净资产回报 运作有效性 快速地面周转 地面时间 准时起飞 30 分钟 90% 周转管理 时间优化管理 1、乘客下登机 2、行李流程 3、维护与补给流程 战略是执行 客户 内部流程 学习 财务 最低价格 飞机利用 快速地面周转 地勤人员协调 吸引 & 保留更多客户 利润与 净资产回报 运作有效性 连续30年以上盈利,2006年5%的利润率 很多年份是唯一一家盈利的航空公司 500公里内的飞行航线价格比竞争对手低59% 1500公里以上的飞行航线低35% 750公里内的飞行航线占了80% 1000公里以上的飞行航线占了16% 很多地面周转时间控制在20分钟（60分钟业内） 几十年来只解雇过3个员工 Herb& Collen信件 EVE的企业文化 “想得大并且做得大，我们将变小；想得小并且做得小，我们将变大。” ---赫布.凯莱赫 4 step 3 step 2 step 1 step 招聘 培训 激励 家文化 战略是执行：西南航空人力资源 企业 西南 捷蓝 AirTram 达美 美国航空 收入（M$) 9086 2362 1893 17171 17882 员工费用 3052 553 390 4128 3909 三、战略是适应：京东vs苏宁 VS 企业名称 苏宁 京东 库存(天) 54-70 34 帐期(天) 34 36 SKU(万) 150 200 送货 3-5天 52%出货后小时 用户体验 一般 高 博华对战略的定义 定义要包含竞争优势 讲师版备注 小讨论：企业如何获得竞争优势 小讨论：你觉得企业如何才能获得竞争优势？ （每组讨论3分钟，推选一人发言） 企业制胜包括三种方式 1、模式制胜 2、配置制胜 3、执行制胜 56% 42% 34% 23% 0 10 20 30 40 50 60 (13%) (3%) (92%) (14%) (3%) -100 -90 -80 -70 -40 -30 -20 -10 美孚 盈利性： 美分每加仑 (高于行业平均水平的百分比 美孚行业排名 #4 #3 #6 #6 #4 #1 #1 #1 #1 ‘95 ‘96 ‘97 ‘98 ‘90 ‘91 ‘92 ‘93 ‘94 -60 -50 使用新战略并引进 平衡计分卡之后 案例：1990-1998年Mobil NAM&R公司的相关赢利数据 案例：美孚的故事 (US Marketing & efining) 美孚 盈利性： 美分每加仑 (高于行业平均水平的百分比 净资产回报率(ROCE达12％) 主要产品销量增长超出行业平均水平 财务角度 客户角度 内部角度 学习/成长角度 高质量产品销量之比 行业最低成本 现有资产利用 核心能力 战略信息平台BSC 组织能力 发展他人 全面理解业务 传达沟通战略 激励员工 授权管理 浮动薪酬 低成本 质量稳定 交货及时 资产闲置期下降 开发新产品/服务 培训经销商 环境安全事故下降 成长战略 目标市场占有率增长 经销商利润率行业第一 生产力战略 非汽油产品的收入 让客户有愉悦的消费体验 神秘打分达标 双赢的合作关系 非汽油产品利润 创新 运营 客户关系 规范和社会 美孚(US Marketing & Refining) 实施路线图 L1 核心能力(发展他人;全面理解业务;传达沟通战略) L2 战略信息平台BSC L3 组织能力(激励员工、授权管理、浮动薪酬) 战略技能覆盖率 战略信息获取及时率 个人平衡计分卡 (%) 员工满意度调查 创新 运营 客户关系 规范和社会 新产品投资回报率 新产品市场接受率 作业成本 完美订单率 订单完成率 计划外停产时间 停工天数 经销商评价得分 环境事故数量 C1让客户有愉悦的消费体验 C2目标市场占有率增长 C3神秘打分达标 C4双赢的合作关系 C5经销商利润率行业第一 C6非汽油产品利润 让客户满意 与经销商建立双赢关系 客户满意度调查得分 关键市场占有率 神秘购买者打分 经销商调查得分 经销商利润增长率 非汽油产品利润 财务 内部 学习和成长 成长战略 F1 占用资本回报率 F2 主要产品销量增长超出行业平均水平 F3 非汽油产品的收入 F4 高质量产品销量之比 F5 行业最低成本 F5 现有资产利用 占用资本回报率 销量增长超出行业平均的百分比 非汽油收入和利润 高质量产品销量占总销量之比 每加仑总成本 固定资产周转率 客户 战略性指标Strategic Measures 战略目标Strategic Objectives 战略主题 生产力战略 I1开发新产品/服务 I2低成本 I3质量稳定 I4交货及时 I5资产闲置期下降 I6培训经销商 I7环境安全事故下降 人力资本 信息资本 组织资本 美孚(US Marketing & Refining) 决策层制定BSC 讨论 & 批准 在总部模板的基础上17 个SBUs制定计分卡 链接计分卡与SBU管理层的薪资激励制度 在 SBUs 内部展开广泛讨论 发展 / 支持 单元 在SBU 模板的基础上发展计分卡 个人发展 个人目标& 计分卡 讨论 & 批准 链接计分卡和薪资激励制度 讨论 & 批准 链接计分卡和薪资激励制度 组织层级 1 – 集团管理 Group Mgmt 2 – 事业部 管理 BU Mgmt 3 – 共享服务 Share service/ 职能管理 Functional Mgmt 4 – 一线员工 Line employee 共用时间 (月Months) 4 8 12 16 链接计分卡和目标 战略性沟通 薪资激励 经营解码制定和传递过程 美孚所取得的成果 生产力战略效果包括： 精炼、营销和产品交付成本降低20% 现金流量由每年负5亿美元增至每年7亿美元，增幅为12亿美元 净资产回报率由6%提高至16%，美孚成为行业领头羊。 绩效驱动改进包括： 生产损耗减少70% 安全事故（导致无法工作）减少80% 环境事故减少63% 在四年的时间里连年改进产品质量 管理体系构建的步骤 Step7：业绩表现回顾 Step8：偏差原因分析 Step9：当期目标及策略设定 Step10：实施路径确定 Step11：向下分解落实目标 Step1：宏观环境分析 Step2：未来发展趋势分析 Step3：竞争强度分析 Step4：发展方向选择 Step5：资源能力分析 Step6：发展路线推演 Step12：监督执行，动态跟踪 什么是经营解码？ 是一个过程 是将公司战略意图具体化的一个过程 是将领导和员工能量聚焦的一个过程 是将领导意志转换为组织执行力的一个过程 是将战略转换为每个员工日常活动的一个过程 什么是经营解码？ 澄清 战略重点 确定 责任关系 拟定 责任计划 经营解码的难点 不是通常习惯的做法 准备可能永远不充分 在有限时间内，不一定能达成共识 分工不明确/分工太明确 02 战略规划 战略规划步骤 Step7：业绩表现回顾 Step8：偏差原因分析 Step9：当期目标及策略设定 Step10：实施路径确定 Step11：向下分解落实目标 Step1：宏观环境分析 Step2：未来发展趋势分析 Step3：竞争强度分析 Step4：发展方向选择 Step5：资源能力分析 Step6：发展路线推演 Step12：监督执行，动态跟踪 第一步：宏观环境分析 宏观环境分析中常见误区及解决 PEST分析的主要因素 PEST模型 因素名称 具体内容 变化趋势 机会 威胁 对策 政治因素 -土地集约化经营 -地区经济发展 -农业扶植政策 经济因素 -农机价格 -燃料价格 社会因素 -农村劳动力状况 -人口年龄结构状况 技术因素 -农机技术进步 -功能提升 第二步：未来发展趋势分析 大众对产品缺乏认识 市场需求较小 公司销售收入较低，亏损的可能性很大 市场风险很大 投资规模小 处于此阶段的行业适合投机者和创业投资人 产品逐步为大众所认识，但需不断进行产品的更新换代 市场需求逐步扩大 公司销售收入迅速增长，成长期初期企业仍处于亏损或微利状态，然后利润增长很快 市场风险很大 对投资的需求很强烈 投资于优势企业常常获得较理想的回报 产品的成熟是成熟期的标志 行业生产能力接近饱和，市场也趋于饱和，买方市场出现，行业增长速度降到一个适度水平 市场竞争趋于垄断或相对垄断，少数大企业分享高额利润 市场风险较低 对投资的需求不大 投资于成熟期行业常常获得高额的回报 大量替代产品出现，而目前产品的更新换代没有跟上 市场需求逐渐减少 主要企业的销售收入不断下降，利润水平停滞不前或下降 市场风险增加 投资不适合大量介入 发展阶段 成长期 引入期 成熟期 市场规模 衰退期 成熟期 成长期 引入期 第三步：方向竞争状况分析 行业内既有的 竞争者 替代品 潜在的新进入者 供应商 消费者 五力模型运用示例 -需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业 -因接近产品系列的接近程度规模经济,范围经济的效果高 -需要形成全球CHANAL和服务网络的投资资本 进入障碍 : 高 -大量购买倾向以逐步减退 -少量购买倾向以确定 -服务质量的迅速性比 价格更重要 购买者的商谈能力:一般 -没有明显威胁的代替品 代替品的威胁 : 低 供应商的商谈能力: 弱 因构成因素和各部门间的差异存在多种的供应商 -与供应商间的长期合同形式多 -可以通过与合作社的管理,解决质量和成本问题 -全球中的主导企业占少数 -产业成长漫而且周期性的细分市场 有它自己的特性 -高额的固定费导致追求大量生产 且这种现象以扩散到全球市场. -产品质量和服务的不同及品牌知名度是 重要的竞争因素. 现存产业间的竞争:一般 未来该市场的竞争主要是既有产品的竞争，格局不会有本质性变化 未来的竞争趋势就是围绕各细分市场的争夺 结论 全球建筑重装备产业的结构分析（例） 明确未来竞争态势及其走向，有助于帮助企业更好地进行抉择，明确未来发展方向 方向竞争变化的三种类型 举例 散点市场 块状同质化市场 团状异质化市场 描述 较低的市场集中度 较高的企业集中度，排名前10%的学生大量涌入 排名前10%的企业数量有所下降，但大量排名前20%的企业涌入 集中度曲线 企业尚未意识到本方向的发展前景，对此专注度不大，竞争不激烈 企业对该方向有比较深刻的理解，大量优势企业选择此方向 强势企业的退出，导致竞争难度有所下降，但大批有竞争力的企业进入该方向将加大竞争的不确定性 解释 进入，发挥自身优势 尽量避免进入 强化长版，利用差异化进行竞争 未来对策 将上述分析结果和生命周期曲线相结合，就能明确该市场未来的发展态势 发展阶段 成长期 引入期 成熟期 市场规模 衰退期 成熟期 成长期 引入期 该市场处于成熟期，目前市场容量XX亿元，本公司市场占有率10%。未来三年竞争将加剧，市场容量增长10%，本公司市场占有率估计可能增长2%，平均利润率可能下滑10% 该市场处于成长期，目前市场容量X亿元，本公司市场占有率5%。未来三年竞争格局基本不变，属于散点状市场，市场容量增长120%，本公司市场占有率估计可能增长140%，平均利润率基本不变 第四步：未来发展方向选择 市场规模 市场增长率 毛利率 行业集中度 竞争对手情况 …… 服务、成本 、质量、…… 外部市场吸引力 新农集团自身竞争力 高 高 中 中 低 低 待培育市场 谨慎进入 优先发展 全力奋斗 保持优势 有限收获 逐渐退出 减少损失 1 2 3 4 第五步：资源能力分析 匹配度 优良性 低 中 高 优 中 差 匹配度指资源、能力对于业务需求满足的程度 优良性指资源、能力的质量 对优良性优、匹配度高的资源、能力采取保持巩固的管理方法 对匹配度高，但是优良性差的资源、能力需要提升质量 对优良性优，但是匹配度低的资源、能力需要提高管理效果，改善匹配状况 对匹配度低、优良性差的资源、能力，看是否对战略目标起关键作用，而采取剥离或者改善、提升的方式 改善 视具体需要而定 保持 提升 确定发展所需资源能力时，要基于价值链进行分析 * 战略与经营计划 投资发展 财务管理 人力资源管理 流程与信息 市场营销 研发与技术 供应链 销售与服务 新农价值链 对价值链的分析，首先要基于价值链环节分析企业关键行为 价值链环节XX 关键行为A 关键行为B 关键行为C …… 价值链环节XX 关键行为AA 关键行为AB 关键行为AC … 价值链环节XX 关键行为AC 关键行为BC 关键行为CC … 价值链环节XX 关键行为AD 关键行为BD 关键行为CD … 价值链环节XX 关键行为AE 关键行为BE 关键行为CE … 1 2 3 4 5 通过对关键行为的剖析，可以明确实施该关键行为所需的资源和能力 关键行为X 所需资源A 所需资源B 所需资源C 基于对资源能力的分析，可以明确当前实际拥有状况和需求之间的差异 举 例 资源、能力分布图 注释 关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度 通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度 企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上 企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去 低 高 稀 缺 性 低 高 重要性 平均 A 重点改进项目 平均 B C E G H I D 第六步：发展路径推演 小案例:斯通的烦恼 背景：斯通高中毕业后就进了一家位于上海的珠宝公司，主要负责跟单。经过数年的摔打，对该行业的运作有了比较深的了解，和深圳的钻石加工企业也有比较好的关系。于是2004年，斯通萌发了创业的想法，但真要迈出这一步却困难重重。首先是资金不足，其次是没有品牌，他究竟该怎么办？ 该行业特点介绍： 钻石珠宝行业的价值链创造过程如下：1、一线品牌自主设计和生产；二三线品牌委托深圳的设计公司代为设计，并在深圳当地采购钻石原石并加工； 2、销售方式主要是店面销售，在闹市区开设珠宝店吸引客户。 要求： 每组讨论5分钟，考虑一下，如果是你，你该如何开创属于自己的局面 斯通的烦恼 客户模块的分析内容 客户细分构造块用来描绘 一个企业想要接触和服务的不同人群或组织 客户角度重点分析问题 1 2 3 4 我们的客户是谁？ 客户的容量有多大？ 客户当前接受的产品和服务是什么？ 什么情况下，客户愿意更换供应商？ 客户角度需分析的问题 小讨论： 各组讨论10分钟，明确以下内容： 潜在的客户有哪些？ 客户的容量有多大？ 客户当前接受的产品和服务是什么？ 客户的痛苦是什么？ 在什么情况下客户愿意更换自身产品选择？ 讨论结束后，每组推选一人阐述结论 价值主张模块的分析内容 价值主张构造块用来描绘 为特定客户细分创造价值的系列产品和服务 确定价值主张的步骤 识别目标客户 明确未来的目标客户（既有、可拓展） 明确企业所处位置 明确竞争梯队中的位置 确定自身优劣势 通过SWOT分析，明确自身优劣势 选择竞争策略 确定未来竞争策略 构建卡位点 设置卡位点，占据消费者心智 1 2 3 4 5 步骤一：明确目标客户 通过数据分析，明确未来的重点客户群体 步骤二：明确企业位置 步骤三：明确自身优劣势 机遇 公司面临的潜在机会(O)：是指对公司发展有促进作用的因素。潜在的发展机（O）会可能是：客户群的扩大趋势或产品细分市场，技能技术向新产品新业务转移、为更大客户群服务，前向或后向整合，市场进入壁垒降低，获得购并竞争对手的能力，市场需求增长强劲，可快速扩张，出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。 威胁 危及公司的外部威胁(T)：是指对公司的生存和发展构成阻碍的因素。公司的外部威胁可能是：出现将进入市场的强大的新竞争对手，替代品抢占公司销售额，主要产品市场增长率下降，汇率和外贸政策的不利变动，人口特征，社会消费方式的不利变动，客户或供应商的谈判能力提高，市场需求减少，容易受到经济萧条和业务周期的冲击。 优势 竞争优势(S)：是指一个企业具有的领先其竞争对手的能力，和对手不具备的资源。行业竞争优势一般体现在以下几方面：技术优势、资本优势、无形资产优势、人力资源优势、组织体系优势、竞争能力优势。 劣势 竞争劣势（W）：是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。行业竞争劣势一般体现在：缺乏具有竞争意义的技能技术，缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产，关键领域里的竞争能力正在丧失。 SWOT分析的正确用法 步骤四：确定自身竞争策略 进攻战 防御战 游击战 侧翼战 步骤五：通过卡位，占据消费者心智 产品的卖点 消费者的买点 消费者既有的认知 渠道模块的分析内容 渠道通路构造块用来描绘 公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张 确定渠道时需要考虑的要点 企业组织可以选择通过 自有渠道、合作伙伴渠道或两者混合来接触客户 小思考 --现在盛行的一种说法就是经销商吞噬了利润，随着电子商务的兴起，企业可以绕过经销商，直接面对客户，你怎么看待这种说法？ 客户关系模块的分析内容 客户关系构造块用来描绘 公司与特定客户细分群体建立的关系类型 收入模块的分析内容 预测未来收入时需要考虑的要点 使用收费 通过特定的服务收费 订阅收费 销售重复使用的服务 资产销售 销售实体产品的所有权 经济收费 提供中介服务收取佣金 授权收费 知识产权授权使用 租赁收费 暂时性排他使用权的授权 1 2 3 4 5 6 广告收费 提供广告宣传服务收入 7 不同的收入来源,有固定定价及动态定价两种方式 核心资源模块的分析内容 分析核心资源时需要考虑的要点 核心资源类型 实体资产 包括生产设施、不动产、系统、销售网点和分销网络等 知识资产 包括品牌、专有知识、专利和版权、合作关系和客户数据库 人力资源 在知识密集产业和创意产业中，人力资源至关重要 金融资产 金融资源或财务担保，如现金、信贷额度或股票期权池 和之前的资源统一 分析重点：实际拥有的资源和期望之间的差异 人力资源总结 人力资源的优良性中等偏下，不能有效支持公司战略目标的实现 当前销售人员数量总数为 人，平均单店 人，落后于竞争对手 本行业的促销手段以现场导购为主，既有人员数量不足以支持业务的拓展 公司的人力资源对整个方向的战略目标实现的支持力度较弱 利用度 优良性 低 中 高 优 中 差 人力资源 关键行为模块的分析内容 关键业务构造块用来描绘 确保其商业模式可行，企业必须做的最重要事情 关键业务类型 关键业 务类型 与设计、制造及发送产品有关，是企业商业模式的核心 网络服务、交易平台、软件甚至品牌都可看成平台，与平台管理、服务提供和平台推广相关 为客户提供新的解决方案，需要知识管理和持续培训等业务 制造产品 平台/网络 问题解决 同盟者模块的分析内容 重要伙伴构造块用来描绘 让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络 合作伙伴类型和作用 合 作 关 系 类 型 在非竞争者之间的战略联盟关系 竞合：在竞争者之间的战略合作关系 为开发新业务而构建的合资关系 为确保可靠供应的购买方——供应商关系 合 作 关 系 作 用 降低风险和不确定性 商业模式优化和规模经济 特定资源和业务的获取 可减少以不确定性为特征的竞争环境的风险 优化的伙伴关系和规模经济的伙伴关系通常会降低成本，而且往往涉及外包或基础设施共享 依靠其他企业提供特定资源或执行某些业务活动来扩展自身能力 成本模块的分析内容 成本结构构造块用来描绘 运营一个商业模式所引发的所有成本 成本的两种类型 创造和维持最经济的成本结构，采用低价的价值主张、最大程度自动化和广泛外包 两种类型 成本驱动 价值驱动 专注于创造价值，增值型的价值主张和高度个性化服务通常是以价值驱动型商业模式为特征 各组讨论：新农未来的战略是什么，并加以描述 战略规划目标 —— 目标设定的依据 行业 对标 股东 期望 市场 规模 战略 定位 自身 现状 5个维度综合分析确定战略目标 保持国内前三，在主要目标市场增速超过市场平均增速 大力发展新兴业务 EVA考核指标 行业排名前列 集团业绩重要贡献者 行业排名状况 行业平均盈利水平 公司销售增长和盈利水平 业务组合和市场权重等指标 饲料市场份额增长 生猪养殖市场份额增长 材料市场份额增长 战略规划目标 —— 主要经济指标 资产总量（亿元） 资产总额（亿元） 利润总额（亿元） 主营业务收入（亿元） 年 度 2014 2015 2016 人工成本（亿元） 净资产（亿元） 负债总额（亿元） 在岗职工（人） 年度科技支出总额（亿元） * 职工人数将随着公司组织结构的调整而变化 * | 战略规划评议 | 保密 发展目标 战略规划目标 —— 目标分解 业务发展 市场发展 产品/研发发展 生产运营 人才发展 组织管理及发展 企业文化与社会责任 品牌建设工作 经营规划目标 —— 业务转型发展 信息通信产业 融合生态圈 网络交叉渗透层次架构 运营商业务 非运营商业务 终端 IT 电信 互联网 传输：低成本的每比特带宽 移动固定接入：带宽/QoS保证 应用引擎及 开发平台 企业行业网络 地铁铁路通信 电力网络 石油网络 政府网络 … IP：业务、应用感知和流量优化 企业行业应用 统一通信 行业特定应用 … 专 业 服 务 ACP 开放，兼容，简单，快捷 XX公司业务转型方向 电信设备为主 电信设备和软件应用 提供产品为主 全面提供产品方案和服务 运营商业务为主 运营商非运营商协调发展 自我发展为主 广泛的产业链开放协作 内容/应用开发平台 智能终端 高效能网络 IT架构/应用引擎 市场区域 多元化 海外市场 国内市场 运营商 非运营商 XX公司现状 拓展新市场 海外拓展 发展目标 客户群多元化 占比->50% 占比->30% 非洲、东盟、中东、拉美和独联体 轨道交通、智能电网、电子政务、教育、医疗等… 战略规划目标 —— 市场多元化发展 经营规划目标 —— 国际化战略 发展模式创新 组织模式创新 成为具有国际竞争力的世界一流企业 直接出口、外加工、联合出口（EPC）、与集团内当地团队合作并举的出口模式创新 探索通过收购兼并，运营国际业务，实现海外业务外延式新发展 从资源分散布局到资源整合、流程归一的“国际业务集团” 提高市场反应速度，增强整体解决方案的能力和协同反应能力 加强国际化人才队伍建设，增强一线销售资源的配备，实施新的销售激励计划 拓宽 国际化经营 和谐 互利 共谋发展 新一代承载网 通用交换技术、ROADM/ODU、全光交换、高速光接口、IP-QoS 业务、应用感知的IP路由器 智能全光交换 新一代核心网 EPC、IMS 异构网络统一QoS、计费、安全架构、流量卸载和优化 基于应用使能机制(AE)的平台和应用 业务应用引擎(AE) 构建开放的业务平台，推进向电信级Web 转型 新一代宽带无线接入 TD-LTE：LTE-Advanced 集团内研发主导：TD-LTE、射频技术等 lightRadio 网络终端 经营规划目标 —— 产品研发 新一代固定宽带接入 EPON、GPON等FTTx ngPON，面向多业务接入、IP化处理、业务感知、更高带宽 企业和战略行业 基于应用使能机制、面向企业和行业客户的业务应用平台 企业和战略行业通信整体解决方案 物联网、云计算应用 运 营 商 市 场 非 运 营 商 市 场 战略规划目标 —— 生产运营 世界级的 产业化基地 与上游的元器件供应商和下游的服务提供商结盟，寻求共赢、共同发展的产业生态链 整合产业链 对标全球领先企业 聚焦高端制造 提高运营及协同能力，增强整体产业链控制力和国际竞争力 提升产业能级，迁移、剥离或外包低端业务，聚焦高附加值业务环节，成为服务全球的电信设备制造能力和业务中心之一 提升生产性服务 充分利用国际资源，建立全球的采购/物流/维修/结算服务中心，为发展高端制造业提供保障。 承担XX集团内超过40%的产业化任务 战略规划目标 —— 组织管理及发展 变革、创新 国际先进管理经验与 本土实践有机结合 以客户为中心 以市场为导向 敏捷、简化、高效 学习、进化 优化组织体制、运行机制 和管理流程 以融合的观点来面对文化差异 以开放的心态来迎接变革 以发展的方式来解决问题 成为阿朗集团乃至业界最重要的研发创新基地之一；加强与上下游伙伴的合作，帮助更多的中国企业进入全球产业链体系 力争公司单位GDP能耗减少10%，主要污染物排放总量减少5%；碳排放减少30% 积极参与阿朗牵头的Greentouch全球绿色联盟，致力于提升网络能耗1000倍 增加对扶贫、抗灾、支教等捐资规模；继续为重大活动和灾害抵御提供及时、全面、优质的通信保障服务 战略规划目标 —— 企业文化与社会责任 创建中西合璧的特色企业文化 科 技 公 益 环 境 科技创新、惠及全社会 战略规划质询会–会议议程及目的 会议目的： 为集团年度最重要的管理会议，对各业务单元及下属业务单元门的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性 会议议程： 议题 总裁介绍集团总体战略方向及其目标 战略发展副总裁介绍集团总体战略规划(初稿) 战略发展副总裁宣布会议规则 各业务单元呈报各业务单元战略规划，接受与会人员质询 战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的集团总体战略规划，明确各业务单元需修改的要点及时间表 总裁总结/宣布闭会 时间(小时) 1 4X5 1 24小时 参加人员： 总裁，集团战略规划、财务、人力资源、业务单元副总裁及经理，及各业务单元下属各产品部总经理(只在质询本业务单元规划时出席) 时间： 九月上旬，三天(在集团以外的会议地点，以避免干扰) 各业务单元战略质询会 XX业务单元战略规划 他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？ 这个业务单元/业务部的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？ 他对其业务单元或业务部短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？ 他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？ 他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？ 这个业务单元或业务部领导层是否真有能力来实施这个方案？ 他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？ 他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！ 战略实施阶段及阶段性目标 0 未来目标企业价值 第一阶段 XX~XX 期望达成的目标 第二阶段 XX~XX 期望达成的目标 第三阶段 XX~XX 期望达成的目标 1 2 3 小结：本阶段输出的成果 1、PEST分析 2、生命周期曲线 3、未来竞争趋势分析 4、核心资源、能力与未来经营方向匹配状况 5、战略画布 6、公司-事业部各层级目标 03 战略落地的起点：经营分析 经营分析步骤 Step7：业绩表现回顾 Step8：偏差原因分析 Step9：当期目标及策略设定 Step10：实施路径确定 Step11：向下分解落实目标 Step1：宏观环境分析 Step2：未来发展趋势分析 Step3：竞争强度分析 Step4：发展方向选择 Step5：资源能力分析 Step6：发展路线推演 Step12：监督执行，动态跟踪 第七步：业绩表现回顾——从过去到未来 回首过去一年的经营，在座各位都有各自的看法 而今应对挑战，需要我们团队作战，集体突围！ 企业业绩表现回顾 管理类 组织类 财务类 新农集团在上半年遇到的问题 1 财务收入、利润、现金流完成状况 2 品牌塑造、大研发体系、服务体系构建 3 人岗匹配、后备人才培养 4 … 5 … 6 … 事业部和子公司重点回顾哪些类别的问题 盈利状况 运营状况 资产质量状况 债务风险状况 年度管理目标完成状况 讨论：上半年度经营中存在哪些问题 财务目标： 实际与计划的偏差 管理目标： 实际与计划的偏差 组织目标： 实际与计划的偏差 第八步：偏差原因分析——五问法 把问题想像成一座冰山 现在 问题 紧急处理 测量/观察 现象 why 真因 真因 真因 真因 真因 why why why why 过去 一次因 （近因） 治标对策 （暂时） 改善流程与行动计划 防呆/防错设计 n次因 （远因） 治本对策 （永久） 五问法如何运用 5Why漏斗： 了解情况 抓住形势 问题鉴别 阐明问题 原因点（POC） 原因 根本原因 问题发生在哪块？ “去看“问题 基本情况调查 5WHY 根本原因调查分析 原 因 调 查 为什么？1 （大、模糊、复杂的问题） 已定位的原因区 原因 为什么？2 原因 为什么？3 原因 为什么？4 为什么？5 对策/纠正措施 流程标准化/吸取教训 评估对策成效 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 5W2H 5M1E 5Why 问题纠正 预防措施 Error proof FMEA 五问法在经营分析中的运用 销售目标未达成 主机客户市场目标未达成 渠道客户市场基本达成 既有市场开拓 新市场开发 交期问题，客户拒收 排期不准确 生产组织 采购交期 评审不严谨，风险单多 加工能力评估不准确，计划不合理 价格低，备选供应商少 激励方式 合同评审缺失 产线安排不合理 供应商数量不足 加工中心能力不均衡 原材料采购和销售脱节 新市场开发未完成 既有市场开拓/维系未完成 加工能力评估不准确，计划不合理 价格低，备选供应商少 加工能力评估不准确，计划不合理 价格低，备选供应商少 第一个为什么：为什么销售目标没有达成 第二个为什么：为什么主机市场开发目标没有达成 第三个为什么：为什么既有市场开发目标没有达成 第四个为什么：为什么会出现无法按期交货的现象，导致客户拒收 第五个为什么：为什么出现上述问题 第六个为什么：上述问题产生的根源是什么 一个错误使用5why的案例： 一个人摔了一跤 案例-摔倒 有人摔倒了 为什么地上有水？ 客人不小心弄撒了 为什么没有杯托？ 空调温度太低了，冻病了 为什么行政病了？ 地上有水 为什么弄撒了 ？ 行政病了，没人准备 为什么会摔倒？　 水太烫了，没有杯托，拿不住 上述分析错在何处？ 找原因要找可控的原因，基于组织内部，要找内部的原因，而不能去找不可控的（比如顾客的原因）。 1.为什么滑倒了 因为没看到地上有水 2.为什么没看到地上有水 仰头走路，没有防范意识 3、为什么仰头走路，没有防范意识？ .... 思维方式的差异，有些喜欢找借口，这些借口就是那些不可控的原因。 1、问到第二个W时，可以采取纠正措施了，将水清除。 2、第一个至第四个W的潜在因子都存在摔跤者“大意摔跤”，如果他走路小心点，既使地面滑、既使地面有水，只要他小心一点，他完全可以一步跨过或者绕道走。 3、第五个W的回答存在逻辑错误。    A、纸杯掉地上一定是因为没有杯托吗？    B、没有杯托一定会导致纸杯掉地上吗？ 分组讨论 分小组进行讨论： 如何运用五问法解决之前识别出的问题？ 时间：15分钟讨论 + 5分钟小组发言 出现的问题的定位 问题分布图 低 高 急 迫 性 低 高 重要性 平均 A 重点改进项目 平均 B C E G H I D 重要性、准备度 分组讨论 分小组进行讨论： 哪些问题是下半年急需解决的问题？ 时间：15分钟讨论 + 5分钟小组发言 小结：本阶段输出的成果 1、上期问题 2、上期出现问题的根本原因分析 3、问题的重要性-急迫性矩阵 04 审时度势：确定经营方针 确定经营方针步骤 Step7：业绩表现回顾 Step8：偏差原因分析 Step9：当期目标及策略设定 Step10：实施路径确定 Step11：向下分解落实目标 Step1：宏观环境分析 Step2：未来发展趋势分析 Step3：竞争强度分析 Step4：发展方向选择 Step5：资源能力分析 Step6：发展路线推演 Step12：监督执行，动态跟踪 第九步：当期目标及策略设定 未来一年中，公司要重点达成的目标有哪些 基于未来发展战略确定的工作目标 … 业务目标 基于上期经营回顾发现的工作目标 … 管理改进目标 第十步：实施路径确定 1、农机客户销售收益（预测） 2、维修网点客户销售收益(预测) 一类客户 二类客户 3、其他业务收入（技术、零配件） 三类客户 …… 1、直接成本 2、相关成本费用 …… …… …… …… 农机研究所、推广部门 政府农业部门 政府外贸部门 上游的材料供应商 …… 农机企业 对质量敏感、对价格不敏感的大型企业（5%） 对质量和价格均敏感的中型企业（45%） 对价格敏感的小型企业（30%） 维修网点 东北、内蒙区域（12%） 其他区域（8%） 1、农机企业尽量利用既有营销渠道（X%）和直销并重方式（Y%） 2、维修用户参照CGWJ网点超市营销方式 客户亲密型，提供额外技术指导 农机企业 针对第一类客户，走高质高价路线，确保质量、品牌，占据区域市场 对第二类客户采取部分工序外包，降低价格，利用品牌优势获取市场 对第三类客户采取OEM方式，结合品牌效应，进行价格战 维修网点 提供低价-中质产品，技术支持和服务，获取市场 1、针对一类客户：材料采购、热处理、精密加工 2、针对二类客户：采购寻源…… 供应商、设计、设备、技术服务、营销渠道 H公司农用轴承事业部经营总体计划 客户模块的分析内容 客户细分构造块用来描绘 一个企业想要接触和服务的不同人群或组织 客户构成分析 客户构成 既有客户 目标客户 大客户 中等客户 小客户 贡献额xxx，增长率，增长趋势 贡献额xxx，增长率，增长趋势 贡献额xxx，增长率，增长趋势 大客户 中等客户 小客户 目标客户分类表 客户名称 客户类别 近三年容量增长额 近三年销售增长额 客户关注重点 其他竞争对手 预测客户容量 价值主张模块的分析内容 价值主张构造块用来描绘 为特定客户细分创造价值的系列产品和服务 选择价值主张的步骤 1、确定目标客户 5、确定卡位点 2、明确竞争者和自身优劣势 4、确定未来竞争策略 3、确定自身定位和目标 Success factors 确定价值主张 渠道模块的分析内容 渠道通路构造块用来描绘 公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张 分析内容 1、当前渠道构成 2、当前渠道效率 3、当前渠道能否满足对未来业务的支撑 4、其他改进方式 客户关系模块的分析内容 客户关系构造块用来描绘 公司与特定客户细分群体建立的关系类型 讨论重点：客户关系类型 1、客户的类型是什么（一次购买型、重复购买型） 2、开展购买活动时，客户在服务和关系的关注点是什么 3、从价值主张角度出发，可以和客户建立哪些类型的关系 收入模块的分析内容 收入预测 销售预测表： 该模版的目的是基于产品和非产品的行动方案，阐明增长的来源 示意 既有大客户 既有小客户 新客户 预测收入 业务1 乐观估计 =（乐观估计+4×中性估计+悲观估计）÷6 中性估计 悲观估计 业务2 乐观估计 =（乐观估计+4×中性估计+悲观估计）÷6 中性估计 悲观估计 业务3 乐观估计 =（乐观估计+4×中性估计+悲观估计）÷6 中性估计 悲观估计 …… 总结 核心资源模块的分析内容 关键行为模块的分析内容 关键业务构造块用来描绘 确保其商业模式可行，企业必须做的最重要事情 同盟者模块的分析内容 重要伙伴构造块用来描绘 让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络 成本模块的分析内容 成本结构构造块用来描绘 运营一个商业模式所引发的所有成本 基于所有产品类别的分析，可建立模拟损益表，评估各类产品的收益状况，并最终确定年度目标 预计损益表 XX年度 单位：元 项目 金额 资料 销售收入 减：产品销售成本（变动成本） 变动性销售费用 贡献边际 减：固定性制造费用 固定性销售费用 管理费用 息税前利润 减：利息 利润总额 减：所得税（ %） 净利润 分组讨论 分小组进行讨论： 各个事业部的经营总体方针是什么？ 可能的财务结果是什么？ 时间：40分钟讨论 + 15分钟小组发言 财 务 F 客 户 C 内 部 流 程 P 收入利润最大化 F1 增加国内 业务收入 提升国际 业务收入 确保投资收益 增长战略 生产率战略 提高资产 利用率 改善成本 结构 F2 F3 F4 F5 F6 巩固代理商队伍，确保销售业务开展 主机客户维护和发展 价格 产品质量 售后服务 品种 、 质量与 可靠性 准时交付 差异服务 品牌维护 C1 C2 市场方向和产品定位 建立高效营销网络 差异化 服务管理 生产和服务管理 创新管理 管理提升 拉动式生产 改善 投资管理 在制品占用降低 供应链管理提升 制造技术优化 内嵌质量 提高准时化生产 投资收益 增长 树立精益理念，打造精益团队，全面实现精益管理 以客户价值为导向优化流程，杜绝不必要的浪费。 P1-3 P2-1 精益人才阶梯培养和使用 法规与社会 开展打假工作 保证 安全 C3 引进必需的人才 精益文化的建立 领导力的提升 顾客关系管理 P1-2 绩效考核体系完善 管理体系完善 完善价格体系 落实预算管理 降低成本费用 资产管理提升 新产品及市场领域开发 以更低的成本提供更高质量的产品，实现产品利润最大化。 学 习 与 成 长 L 打造精益企业 P1-1 P3-1 P5-1 P5-2 P6-2 P6-1 徐魁 徐魁 马平慧 人力资本 L1 信息资本 L2 组织资本 L3 P1 P2 P2-2 P2-3 P2-4 P2-7 P3 P3-5 P3-2 P3-3 P3-4 P4 P5 P6 朱秀莉 朱秀莉 L1-1 L1-2 L3-1 L3-2 庞军 庞军 王祖勇 王祖勇 王祖勇 马平慧 马平慧 肖德东 马平慧 马平慧 马平慧 宋滨 宋滨 宋滨 肖德东 卢延欣 卢延欣 肖德东 肖德东 王祖勇 王祖勇 王祖勇 肖德东 张永吉 肖德东 宋滨 马平慧 P4-2 库存成品量降低 P2-5 P2-6 马平慧 4M（人机料法） 管理信息系统 支持流程运行的信息系统 L2-1 L2-2 配套电机轴承市场、扩大三类产品产能 P4-1 可视化公司战略——HZ公司战略图 各类目标之间具有相互支撑关联关系 成本控制 制造成本降低 控制采购成本 降低三项费用 推进在制管理，降低存货占用 加强供应商分类、考核 完善OEM管理，确保供应 控制财务、管理、销售费用 三亏损分厂减亏处理 强化过程管理，确保产品质量 推动既有产品工艺改进 强化供应商质量监控 加强供应商分类、考核 分组讨论 分小组进行讨论： 各个事业部的战略图如何构成？ 时间：20分钟讨论 + 10分钟小组发言 小结：本阶段输出的成果 1、年度目标 2、目标的实施路径 3、模拟损益表 4、战略图和目标支撑关联图 05 经营计划分解：任务分解 任务分解步骤 Step7：业绩表现回顾 Step8：偏差原因分析 Step9：当期目标及策略设定 Step10：实施路径确定 Step11：向下分解落实目标 Step1：宏观环境分析 Step2：未来发展趋势分析 Step3：竞争强度分析 Step4：发展方向选择 Step5：资源能力分析 Step6：发展路线推演 Step12：监督执行，动态跟踪 工作目标的层次 销售部门工作目标 业务部门工作目标 职能部门工作目标 每个部门的年度工作目标都来源自三个方向 自上而下的分解 从集团层面分解而来的部门目标 横向协同 为实现公司目标，从其他部门的主要需求和期望出发设定的目标 部门目标 基于部门职责和特点而产生的特有目标 Employee Survey Personal BSC (%) Strategic Competency Availability Strategic Information Availability L1 Climate for Action L2 Core Competencies and Skills L3 Access to Strategic Motivated and Prepared Workforce New Product ROI New Product Acceptance Rate Dealer Quality Score Yield Gap Unplanned Downtime Inventory Levels Run-out Rate Activity Cost vs. Competition Perfect Orders Number of Environmental Incidents Days Away from Work I1 Innovative Products and Services I2 Best-in-Class Franchise Teams I3 Refinery Performance I4 Inventory Management I5 Industry Cost Leader I6 On Spec - On Time I7 Improve Environmental, Health & Safety Build the Franchise Increase Customer Value Operational Excellence Good Neighbor Share of Segment in Selected Key Markets Mystery Shopper Rating Dealer Gross Profit Growth Dealer Survey C1 Delight Targeted Consumer C2 Improve Dealer Profitability Delight the Customer Win-Win Dealer Relations ROCE Cash Flow Net Margin Rank (vs. Competition) Full Cost/gallon Delivered (vs. Competition) Volume Growth Rate vs. Industry Premium Ratio Non-Gasoline Revenue and Margin 战略性指标Strategic Measures F1 Return on Capital Employed F2 Existing Asset Utilization F3 Profitability F4 Industry Cost Leader F5 Profitable Growth 战略目标Strategic Objectives 战略主题Strategic Themes Financial Customer Internal Learning & Growth Financially Strong 通过重要性-问题严重度-准备度矩阵分析，确定当期的流程和行动计划 序号 流程名称 重要性 问题严重度 准备度 总分 排序 1 流程1 9 10 9 810 1 2 流程2 7 8 3 168 3 3 流程3 7 7 5 245 2 一级流程 需要推行的流程 供应链流程 产品制造流程 产品质量管理流程 供应商评审流程 财务管理流程 客户信用评估流程/客户分级管理流程 销售与服务流程 项目型销售流程 市场营销流程 市场信息与收集流程 市场分析与策略流程 投资发展流程 项目拓展论证流程/零星工程（待确定） 需要优化推行的流程 明确目标分解和落实的方式和要求 主导部门 支持部门 支持部门 支持部门 支持部门 支持部门 工作1 XXX -工作内容 -工作目的 -工作要求 -完成时间 工作2 工作3 工作4 工作5 …… 从里程碑，细化各部门2014年流程与行动计划 部门名称：…… 重点工作 流程与行动计划 完成时间 关键节点 所需资源 负责人 衡量指标 … … … … … … … … … … 2014年流程与行动计划（示例） 部门名称：运营管理部 重点工作 流程与行动计划 完成时间 关键节点 所需资源 负责人 衡量标准 完善国航飞机运行安全机制 修订国航过渡期计划，完成维修管理手册和工作程序的编写和报批、颁发工作； 4月28日 批准，颁发 IT系统的建立与完善； 各部门/基地岗位名称职责的统一和明确; 安全资金的投入； 运行质量部和安监部的支持； 局方的支持； XXXR XXXS 手册和程序被局方批准并颁布 飞机工程机务原因事故征候万时率， 严重维修差错万时率 完善信息报告制度； 6月30日 系统投入使用，制度颁发 XXXR XXXS 各运行职能部S 各基地S 系统投入使用，制度颁发 启动安全/质量状况的评估工作； 6月30日 引入评估系统及程序 引入评估系统及程序 健全现场安全/质量监督检查和事件调查制度，完善程序； 3月31日 管理规定批准 管理规定批准 加速机务系统的安全投入，重点是培训和安全设备、设施的投入。 全年 计划制定并得到批准，而且实施； 计划制定并得到批准，而且实施； 完善可靠性管理和工程评估工作程序。完善老龄飞机和飞机重要系统监控工作程序。 4月28日 XXXR XXXS 程序发布并实施 分组讨论 分小组进行讨论： 每个小组分到1-2个战略重点，每组描述其2014年流程与行动计划 （包括2014年关键里程碑、行动、完成时间、关键节点、所需资源、负责人、衡量指标） 就战略重点达成共识 时间：60分钟小组讨论 财 务 F 客 户 C 内 部 流 程 P 收入利润最大化 F1 完善全面成本 费用管理 保持稳定的 现金流 高效履行财务职能 提高盈利能力 降本战略 增效战略 提高财务内部 管理水平 F2 F3 F4 F5 高效完成财务和会计流程 提高内部客户满意度 保持与外部利益相关者的良好关系 (政府\银行\投资者\税务) C1 C2 创新和完善成本管控的制度、方法与工具 高效推进成本领先管理项目 资金保障 强化资金运作与金融工具的应用与支持 降低资金成本并 满足资金需求 降低税务风险 P1-2 P2-1 提供分管团队能力分析报告， 提出提升能力建议。 产品成本管理 P1-1 学 习 与 成 长 L L1 P1 P2 P2-2 P2-2 落实经营目标，提供 决策依据 提高预算与业务计划的匹配性 强化预算执行控制与分析 P3-2 P3 P3-3 强化内控管理，提高 财务核算水平 优化财务基础工作 有效开展财务分析 应收账款管理 P4-2 P4 P4-4 良好的外部沟通 与资本运营 持续的内、外部关系管理 持续深化信息披露的质量与水平 P5-1 P5 P5-2 L2 倡导精益与创新相融的文化领先 L3 人力资本 L1-1 进行精益文化理念和行为标准宣贯， 培养干部员工良好的工作习惯。 L1-2 培养精益人才并支持各项培训工作开展 L1-3 信息资本 强化财务信息化建设 组织资本 P2-3 完善价格体系 P3-1 建立子公司财务 控制分析机制 P4-5 P4-3 持续优化内控和风险管理机制 P4-1 制定工作考核细则 L3-2 L3-1 财管中心战略图 最后，通过目标匹配矩阵，审核各层级目标之间的支撑关系 其它部门 通过有效的分解，将在公司、下属子公司、相关职能部门之间形成有效的协同 财务 IT 公司 公司总部职能部门 HR 1 公司 战略图 专业系统 战略图 公司支持单元 财务 事业部 事业部下属的部门和公司 项目管理 2 事业部战略图 职能部门战略图 支持单位 3 集团战略图 事业部战略图 集团专业系统战略图 系数部门职能部门战略图 1 1 2 3 公司战略目标分解 事业部战略目标分解 集团专业系统与下属公司的战略目标的关联 分组讨论 分小组进行讨论： 每个小组，分别列出自身的具体目标和实现路径 时间：20分钟讨论 + 5分钟小组发言 小结：本阶段输出的成果 1、事业部-部门目标 2、目标实施路径 3、部门战略图 4、目标匹配矩阵 06 战略跟踪：业务分析会 跟踪执行步骤 Step7：业绩表现回顾 Step8：偏差原因分析 Step9：当期目标及策略设定 Step10：实施路径确定 Step11：向下分解落实目标 Step1：宏观环境分析 Step2：未来发展趋势分析 Step3：竞争强度分析 Step4：发展方向选择 Step5：资源能力分析 Step6：发展路线推演 Step12：监督执行，动态跟踪 为什么企业的执行会那么难？ 分解障碍 资源障碍 追踪障碍 … 执行中的障碍 沟通障碍 回顾会时间安排 各分管领导： -对各自目标完成状况进行初步分析 -填报流程与行动计划完成状况表 经营管理部： -收集、验证数据有效性 -数据导入报告系统，并将报告系统发送各分管领导 分管领导： -对各自负责的目标完成状况进行阐述，分析原因 D日 D-1日 D+1~D+2日 D+3日 D+4日 1 2 3 4 5 经营管理部： -将分管领导提供的目标完成状况进行汇总、装订，分发 -跟踪了解未完成目标弥补方案实施 分管领导： -协同讨论对未完成目标的弥补方式、所需资源、实施时间 经营管理部： -回顾会准备 -目标交叉分析和趋势分析，明确未提及的潜在问题 全体： -战略回顾会，讨论整体经营状况 -回顾上期主要弥补方案的实施状况和效果 -对本期提出的弥补方案的有效性进行讨论，分配资源 主要采购产品准时交付率 指标责任人 卢延欣 指标现状及目标趋势分析，在指标目标值趋势图中加入实际值进行对比分析： 原因分析 总体描述 未达成， 主要采购产品准时交付率完成%，目标值为100%。 2原因分析 构成分析 主要影响为外购套圈和钢球和滚子，本月影响交付主要原因为供方问题、计划调整及供方原料周期问题。 说明该目标与哪些分管领导相关 卢总、肖总、马总、王总 相关分管领导对该目标的影响有多大 卢总56%、肖总33%、马总8%、王总3% 相关领导分析该目标实现过程中有哪些问题 对供方产能分析不够；卢总 该问题的性质（控制程度-影响程度矩阵） 常见影响大 该问题发生频次、历史表现 M18 回顾会汇报材料示例 主要采购产品准时交付率（采购部） 指标责任人 卢延欣 改善措施名称及简要说明： 1）分析供方生产能力及采购定单合理分配； 单晓伟 10月30日 2）供应商进行原材料储备；单晓伟 10月30日 该措施准备解决哪一个具体问题？ 提高主要采购产品准时交付率 该措施如果实现能达到什么样的结果？ 准时交付率提高2% 该措施准备如何实施？ 1）对未到货产品进行细分，找出供应商哪些产品产能存在问题，对采购计划进行调整。目前已经对部分经常欠交 产品进行了计划调整； 2）由供应商对自身产能进行分析，合理进行原材料储备。 有效性是什么？ 措施的时间节点 2013年9月15——2013年10月30 措施的执行人/协同人： 工作内容简要描述 检验方式：下期交付数据验证 M18 回顾会汇报材料示例 回顾分析过程 次数 为什么 原因 即时的解决方案 1 2 3 4 5 根本对策 源流对策 分组讨论 分小组进行讨论： 每个小组，结合实际出现的问题，模拟一次经营分析会 时间：30分钟讨论 + 8分钟小组发言 小结：本阶段输出成果 1、回顾会材料 2、具体执行计划 驱动企业市场客户需要差别化的基本因素 企业市场客户需要 企业文化 使用行为 企业统计特征因素 企业成熟 成长导向 创新 技术 决策制定 应用 数量 购买时间 购买频率 使用量 雇员数目 销售量 厂区数目 企业年份 财务状况 基于知识水平的竞争战略 反应战略 有限的竞争者知识将导致对顾客需求的过度反应 广泛的顾客知识 有限的竞争者知识 侧翼战略 利用顾客和竞争者两方面的知识优势 广泛的顾客知识 广泛的竞争者知识 封闭战略 基于最少或有限的顾客/竞争者知识 有限或无顾客知识 有限或无竞争者知识 反应战略 有限的顾客知识将导致对竞争者行动过度反应 有限的顾客知识 广泛的竞争者知识 最少 少许 平均 较多 广泛 最少 少许 平均 较多 广泛 顾 客 情 报 竞争者情报 主要竞争优势源泉 竞争优势 差别化优势 营销优势 成本优势 产品差异化 服务质量 品牌声誉 分销 销售努力 品牌认知 变动成本 营销费用 运营费用 * * * 解释来源 1.麦肯锡 2.朗文大词典 3.现代汉语词典 * 二十一世纪，中国经济越来越迅速地融入国际市场大循环之中！特别是加入WTO之后，经济的加速转型和资讯科技的日新月异催生出更多高速发展的成长性企业。但成长性企业往往最容易遭受挫折，因为在高速成长的过程中，如果决策失误、内部管理不当，业务模式调整不及时，就会掉入鸿沟，摔下悬崖！ 据权威机构统计，90%成长性企业的失败，是因为缺乏战略企业管理能力，即从战略高度进行企业管理和业务运营，表现为： A、不重视企业的长远利益和核心竞争力的提升，不重视发展潜力的培养，缺少战略规划 B、战略的制定多凭经验判定，缺少有效的手段来评估其可行性，缺少战略分析（管理层因素） C、不能很好地整合企业的有效资源，创造价值，缺少资源整合手段（资源因素） D、对企业内外环境的变化缺乏敏感，不善于捕捉住环境变化带来的有利因素，对战略作出合理的优化 E、没有先进的工具来帮助企业高层及时、完整地掌握决策信息，辅助其正确决策 所有这些都是成长性企业缺乏战略企业管理意识的表现，涉及的因素是多方面的，主要有： 1、沟通因素　２、管理层因素　３、资源因素　４、人的因素 * 17 * 17 * * * 有战略是一回事，但将战略分解下去却是另一回事。不要把战略仅仅装在领导的脑子里，而是要装在公司 举到机场的例子。 勿谓言之不寓。 员工是需要激励的， 澄清战略重点是最关键的环节，但最后要落实到行动计划中 * * * * * 量质并举，不断提升企业精细化管理水平 严格控制各项成本费用支出： 成本：2008年公司生产性材料采购价同比下降15%；其中GSM、传输、ADSL接入等产品成本同比下降20% 费用支出：全年公司管理成本同比下降25% 减少固定资产投资 努力提升企业综合经营效率： 提高劳动生产率：公司人均利税40万元，处于行业领先水平 提高研发创新效率方面：集中精力重点突破部分重大科研项目，如TD-LTE、TD-SCDMA等，提高人均专利数 提高企业协同效率 加强企业资金及物流管理： 严格的内部预算管理体系：年末公司净现金同比增长20％，在外部环境不利的背景下保持了良好的抗风险能力 充分利用各种金融工具克服因汇率、利率等产生的不利因素 加大应收账款管理 加强库存管理方面：2008年末公司存货周转率为，同比有较大幅度提高 全面控制企业各项风险： 控制运营风险方面 控制投资风险方面 勇于创新，持续提升企业自主创新能力 全年公司研发投入超过12亿元，进入TD-LTE“国家队”，承担《TD-LTE 基站试验设备研发》重大专项… 32位新ALTA成员，发明披露近300项，发明专利申请近130项，多数为核心发明专利，创新大楼正式投入使用 努力提升国际化经营水平，建设跨国公司国际化区域中心：完善全球化的管理运营中心、采购物流中心、维修服务中心、财务管理结算中心、技术服务中心等 全力打造高端制造业，建设世界一流的供应链平台与产业化基地：推行“六西格玛”管理，加快新产品产业化进程 坚持以人为本，持续推进人才国际化战略：2008“全面国际化”的推进活动 ，ALTA院士70多人（占ALU15％），TPM3：6人，TPM2：150多人；公司营销工程服务团队已经进入40多个国家和地区 抗灾抢险、保障奥运，努力承担更多的社会责任： 雪灾/地震以及拉萨骚乱中成立应急领导小组，协调资源保障通信，获得客户和上级部委的高度评价 地震中捐助钱款超过1000万人民币 奥运中在全国投入600多名工程师保障各奥运城市的通信畅通 为“希望工程”等公益事业捐资4000多万人民币 * * * * * * * * * 每一阶段输出的内容是什么列出来 * * * * * * * * * * * * *