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定位于客户的经营活动
什么是经营
经营是用来笼统地描绘人力、设备、工序以及为消费者运送货物、提供服务和信息的一系列相关工作
的特定词汇。
在考虑经营时，工厂可能第一个闯入我们的头脑。但是，在制造业中，工厂只是供应链上的一个最基
本的环节。其他环节还包括供应商、经销商、订单承销商（合同商）、修理库、递送服务、开具发票和消
费者热线等。更重要的，经营不仅仅被限制在制造业上，经营也是服务性行业，如银行、医院、餐馆或零
售中至关重要的一部分。
定位于客户的经营活动
．什么是定位于客户的经营活动
定位于客户的经营活动就是以客户需求为导向的企业经营活动，它与传统意义上的经营活动相比，有
以下特点：
①对客户的需求有更充分的认识和了解。
①企业的产品和服务直接针对客户的需求进行设计。
①确保企业的每一个人都对满足客户的需求有所贡献。
①企业所运用的工具和方法应对希望服务的客户需求做出积极反映。
【案例】
这是一家在加拿大发现的非常著名的定位于特定客户的经营的例子，地点就在举世闻名的多伦多Ｓｈ
ｏｕｌｄｉｃｅ医院。这家医院在经营方法，员工对病人的了解程度以及医院设施的陈列上都和常见的医
院明显不同。
和其他大多数医院不一样的是，这里拥有最高的治愈率而患者支付的医疗费用却相对较低。后者是令
人吃惊的，尤其在我们讨论的是一家私人医院而并非指一个公共服务机构的时候。此外，似乎是因为过度
陶醉于在此受到的精心治疗，许多患者每年都会回到医院进行一次年度聚会。
为了说明Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ是一个定位于特定客户的模范，把它和传统的普通医院作一番比较。首
先，传统的普通医院从事多种外科手术，而Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ仅把它的经营定位在一种客户上。在Ｓｈｏｕ
ｌｄｉｃｅ里执行的这套经营方法仅包括治疗疝气。
其次，在普通医院中供职的医师都被严格地划分了工作。而在Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ工作的医师除了本
专业外，还要承担多种职责。因此，他们对患者在医学上的和纯属私人的所有需求都非常熟悉。同时，他
们对所作的一切如何满足那些需求也很清楚。这种深入的理解只是对客户（即患者）认真了解的结果。这
也是由于在不同的环境下同客户保持持续接触的原因。在Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ，医生帮助患者登记如同对
待手术一样的小心。实际上，当患者抵达该医院时，第一个会见他的不是普通医院治疗程序中的办事员，
而直接是要给他治病的医生。对于所有医院职员来说，年度聚会提供了这样一个机会：他们可以藉此检验
他们工作的长期结果并由此得知将来应如何改进。聚会也是一个收集关于患者的态度和新的需求信息的方
法。相比之下，在一般医院里，和病人接触最多的通常是护士，而医生只是偶尔才会到病房里巡视一次。
Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ和传统普通医院的第三个显著不同是设计了一个复杂的、细致入微的手术过程，
以此来满足特定疝气患者的特定需要。医院拥有较低的斜坡型楼梯台阶、台球桌和其他许多工具来促进一
种适度的练习，因为Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ发现适度练习对加快康复周期很有帮助。为了防止患者长时间的
静坐，在患者的房中不允许有电视机。由内勤人员承担着适时督促患者进行锻炼的责任。该院的医生甚至
受过如何指导病人直接走下手术台的训练。挑选医生的条件包括耐心、照顾病者的技巧和医学知识。新来
的医生会从最有经验的医师那里接受广泛的训练。那些医师经常相互监控彼此的方法步骤，以便于从中找
出可以进一步改进的地方。
这一点与传统普通医院那种常见的官僚作风形成了鲜明的对比。那些地方的医师一般都是独自工作，
没有相互协调监督，相对来说很少有机会相互交流经验。在Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ，有组织的机构和政策都
有助于对满足消费者工作的关注。这个企业中只有一个管理层，个体被赋予了广泛的责任。这就使得该医
院的所有工作人员，尤其是医生可以对客户需求作出迅速反应。
．定位于客户与技术核心保护
在读者心中可能存在着一个迷惑，即如果所定义的经营果真存在的话，为什么对递送货物和服务来说
完全不是这个样子？根据定义，他们也应该是定位于特定客户的。但事实并非如此，企业为了保护他们的“技
术核心”，一般都不会定位于特定客户。通过这个方式，企业可以获得更高的效率和 BaoMi 的水准。技术
核心是描述经营的另一种说法。它是必要的经验、设备、软件、拥有专有权的方法和专门技巧结合在一起
的产物，用以为客户递送产品和服务。近来管理方面的书籍都使用这个词汇的内涵来描述很多同样的东西。
如果组织是有效率的，它就会使用它的技术核心去提供那些竞争对手难以供应的更高级的产品和服务。
但是，有效性并不是评价经营的最重要的标准，只是传统上习惯定位于效率的。
【自检】
你见过有什么企业和Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ类似吗？也就是说，它只有一种客户，对客户的需求有非常
明确的了解，它的治疗方法都是针对客户需求而专门设计的。像Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ那样，你经营中的哪
一部分是最集中于单一客户的呢？它们同其余的组织机构有什么不同？它们有何相似之处？相对于其它组
织而言，它们有何成功之处？
提示：当然，也不要被Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ的例子所误导。它并不是说企业为了定位于特定客户而只
能有一种类型的客户。如果能够就如何对所接待的不同患者做出回应的问题做出创造性地思考，所有的普
通医院也完全可以做同样的事情。
经营的有效性及其与客户定位的关系
经营的效率和有效性
企业经营的效率和有效性是两个不同的概念，从下表对二者的测评来看，其区别如下：
表 效率评价与有效性评价体系
效率的评测 有效性的评测
对管理者可见 对客户可见
废料和再加工 产品和服务的质量
周期 递送速度
生产能力利用系数 服务的可靠性
成本单位 反馈
成本 收入－成本＝利润
．效率评测仅对管理人员是可见的
效率评测指出了废料或再加工的数量、周期以及生产能力利用系数和单位生产成本。显然效率评测是
非常重要的，因为它们对商务运作所需的成本和资金有直接的影响。但是消费者却很少能从自己的角度看
到经营是多么的有效，而且在可接受的价格下，客户也不可能像关注获取所需的产品和服务那样长时间关
心这一点。
．有效性对客户而言是可见的
有效性包括产品或服务的质量，递送速度，服务的可靠性和反应速度等方面。同样地，有效性的评测
指出了产品和服务满足客户需求的程度，同时影响了客户的成本（与供应商的成本对应）。
对于收入产生来说，有效性是一个必要条件。而对于成本控制而言，效率是一个必要条件。企业必须
对效率和有效性两方面的评测都非常敏感，因为它们共同决定了收益。
经营的有效性与客户定位的关系
经营的有效性是针对客户而言的，经营是否有效，与企业关注客户的程度密切相关。而事实上，企业
在经营的有效性上却往往做得不够。
在经营的有效性问题上，过去你是否有这样的经验，当你最想见的是那些直接提供服务或产品的专家
时，接待你的却是一些服务代表？更多的企业甚至是通过企业的其他机构而非专业的经营部门去处理有效
性的问题。他们避免了技术核心受到消费者的影响。这样，经营就可以运行得更有效率，同时也保持了他
们技术和专业技巧上的秘密。而致力于和客户联系的企业的其他部门被用来关注有效性的问题。在企业看
来，客户总是有一些小缺点的。他们容易改变主意、提出问题，同时还争论一些足以把注意力从实惠的产
品和服务上引开的细节。如果经营人员和他们保持隔离，就不会知道客户什么时候改变主意，或他们有何
种问题，以及可能需要在经营上做出相应改变的新出现的需求。在孤立的经营条件下，员工不会试图提出
和效率无关的意见！
与过去相比，企业在有效性问题上可能有了一些改观，但还不够。经营人员经常认为他们没有受到足
够的保护！但事实是，企业的经营通过多种方式避开了消费者。一个方法就是利用别人来阻止消费者和给
他们递送业务的人员直接交流。正如已经提到像客户所接触的医师那样类型的人。在制造业里，工厂的名
称和厂址以及他们的管理者一般都不会被列到电话簿里，这样，消费者就很难绕过这道被企业严密保护的“前
线”。
此外，销售和营销人员又常常扮演着双重角色。他们告知消费者并且说服他们从企业购买，但同时，
他们也筛选出了不合理的客户要求以改变客户的购买清单、设计以及其他可通过商谈解决的能影响效率的
内容。得利于他们的干涉，经营人员不用和大量的有效性问题打交道，并且可以把注意力集中到用最有效
的方法配置人员、设备和技术上来。为了形象地说明这一点，可以假定在制造和递送产品或服务的人同消
费者之间有一些墙。在墙的适当位置上，经营的隐含任务就是把精力集中到效率上。
推动经营变革的动力
企业经营中面临的变革
图 企业经营中的变革
随着世界经济的飞速发展，企业在经营中面临若干变革，主要体现在：消费者的视角已经从地域性的
蒙昧转变为全球性的见多识广；经营范围也戏剧性地从仅有的生产任务扩展成完备齐全的商业流程；只从
效率方面关注经营的做法已经被取代。现在人们越来越习惯于从有效性和效率两个方面来同时关注经营。
推动变革的动力
推动整个经营环境和企业经营思路变化的主要因素有以下几种：
．消费者选择更多，更精明
消费者之所以有更多的选择，并在众多的选择中变得更加精明，可能存在着众多的原因，但其中的主
要因素有以下几种：
①经济的发展、现代科技的发展极大地促进了生产力的提高，彻底改变了以往的那种需求大于供给的
局面；
①世界上大多数地区的政治边界逐渐崩溃；
①贸易壁垒的大幅度降低；
①分销渠道变化。
【案例】
年前，美国的消费者对汽车的需求实际上只有三种选择，通用汽车（ＧＭ）、福特汽福特汽（Ｆｏｒ
ｄ）和克莱斯勒汽车（Ｃｈｒｙｓｌｅｒ）。现在，美国的汽车消费者可以在三个美国厂家、众多的欧洲
厂家和日本的厂家之间作出选择。欧盟的建立使欧洲的消费者可以从更多的欧洲供应商那里自由选择。由
于消费者已经取得了选择数量增长的优势，他们就变得更关心他们的金钱所能换取回来的东西。上个世纪
年代，美国的消费者认识到他们从日本的竞争者那里可以用同样或更低的价格买到更高质量的汽车。就像
从消费电子产品或其他产品可利用的选择中得到的经验一样，一般来说，这一新的认识提高了他们对一般
耐用品质量的期望值。在其他国家，由于政府政策或别的原因，商品的选择是有限制的。这就使得在那些
国家里，电视和其他的现代通讯手段让消费者更关注大量可利用的选择。
近来消费产品分销渠道中的变化就是一个很好的例子。像沃尔玛（Ｗａｌｍａｒｔ）那样的强有力的
零售商和像宝洁（ＰｒｏｃｔｏｒＧａｍｂｌｅ）、联合利华（Ｕｎｉｌｅｖｅｒ）和高露洁（Ｃｏｌｇａｔ
ｅ）那样的供应商一样，利用他们掌握着的关于终端客户购买行为的信息来改变他们商业运作的方式。现
在的批发零售商需要从供应商那里获得的不只是流行产品和利润空间，他们也想享有快速递送、零积压以
及很高的可靠性。全球化工业的客户提供了另外一个例子。这些人通过信息技术获取了能充分协调全球经
营活动的新能力。他们能知道某个供应商何时会在哪个国家提供一个更好的价格或是更高质量的服务。当
这些都变得显而易见时，他们的下一步就是从供应商（或最有力的竞争者）那里要求同样的最优价格、最
优质量和最优服务，而完全不用管原料的原产国是哪里。
．经营成为竞争的武器
竞争的传统基础是价格、产品或服务的特色。但随着竞争激烈程度的迅速增加，竞争者必然采用各种
新的方法来迎合客户的偏好。
①经营的有效性是竞争的强有力工具
在激烈的竞争中，企业管理者越来越意识到只有更多的关注客户，关注企业经营的有效性，才能真正
在激烈的竞争中成为赢家。
①新的管理方法是竞争的重要手段
目前，众多的企业选择了革新，让他们的经营成为竞争的武器。为了应对加剧的竞争而发展起来的新
的管理方法有：全面质量管理、准时制和自我管理团队。这些方法的共同点都以过程为导向，定位于消费
者，并且都要求组织人力和工作的方法有根本的改变。从这些新的管理方法的命名中也可以看到一些和消
费需求相关的方法。例如：全面质量管理以提高客户从经营中获取产品和服务的质量为目标。准时制和其
他以时间为基础的竞争性方法的目标是通过经营使产品的递送服务更加及时、可靠。自我管理工作组对消
费的即时需求反应更灵敏，个人被赋予了当机立断的权限，这使得客户的问题能得到及时解决。
①竞争促进了企业对经营有效性的关注
随着越来越多的企业使用关注顾客的方法，同时消费者的期望指数也发生了很大变化，结果是现在的
竞争越发集中在经营的有效性上。
【案例】
几年前的电子产业中，质量等级用每百或每千产品中的比例来表示。而现在的标准则是在每百万产品
中的比例。领先的公司甚至使用更高的标准。年前建立起来的工业和消费品渠道习惯订单发出后数周乃至
数月才收货。现在，递送系统必须能够适应对每天、每小时乃至每分钟的变化作出快速反应。
①集中于经营上的竞争导致新的商业方法
集中于经营上的竞争不断导致对“经营”做更新的阐释。过去，这个词汇只是特指那些由工厂和销售中
心的技术人员和工人运作的一些活动。但是从消费者的角度来看，除了递送之外，还有很多给客户传递产
品和服务的商业方法。
①竞争使得消费者对企业提出更多和更高的要求
目前，服务经济的崛起使消费者对服务传递的无形因素更为敏感。客户们现在要求服务业务为他们提
供工业世界的效率，并且还要求工业商业能提供可与服务界提供的最好服务相比美的个人服务水平。
测试企业关注客户程度的方法
怎样才能说明企业已经关注客户了呢？关于这一点，可以通过三个方法来加以测试。
组织灵敏度测试
组织灵敏度测试是评测整个企业感知客户需求的灵敏程度。它要求员工和消费者评价一些价值的重要
性，这些价值可能让某个特定客户或某类客户感到满意。其具体方法有两种：
．非正式测试
非正式测试是组织测试者可以简单地和企业的员工及客户交谈一下，以便确定他们对客户优先的看法。
下一步就是把客户和员工的反应相互比较一下，以确定他们的相关程度。如果两种反应比较相似，则说明
组织比较关注客户了，否之则反。
．正式测试
正式测试是通过分别向员工和消费者发问卷形式进行的。通过比较员工认为消费者所关注的因素及其
程度的理解与消费者自己的回答结果之间的差异程度，从而确定企业组织对消费者的关注程度。
【案例】
Ｍｉｌｌｅｒ教授和他的欧洲及日本的同事Ａｒｎｏｕｄ Ｄｅ Ｍｅｙｅｒ和Ｊｉｎｉｃｈｉｒｏ Ｎ
ａｋａｎｅ合著了《标准的全球化制造业》一书，在书中设计了一个有关企业组织灵敏度测试的方案。
首先在方案中设计了一种针对消费者需求的调查，并将一般消费者需求划分为五个不同种类：
第一类是维持需求的灵活性，例如快速的设计变更、新产品和大生产线。
第二类是质量的三个部分：规格的一致性、性能和可靠性。
第三类是递送，递送的实行要快速而可靠。
第四类是服务，描述服务需求的词汇是售后服务、售前支持、可用性和个性化。
调查的最后一部分是价格分类，可通过两种方法来测定，即产品低价的重要性和使用上低成本的重要
性之间的权衡。
企业的员工和客户应该在互不干扰的情况下完成这个调查。他们要给列出来的每个需求打分，最低分，
最高分。分表示他们认为这个需求根本不重要，而分则表明此需求非常重要。对需求因素的评级结果被制
成图表。
测试可能出现两个代表性的结果：（此例以配送为例）
一是员工对客户需求有共同的一般认识。如下图，有研发、生产、市场和财务四个部门，他们对递送
可靠性的重要性的理解大致相等。如果机构对调查回复的分布图看上去与此类似，那么就可以确定你的机
构已经达到了定位于客户的第一个要求。企业的员工对客户需求有共同的一般认识。如果员工的答复和客
户的答复相符，那么你的机构就已经通过了第二个也是最重要的灵敏度测试。你的员工对客户需求的看法
符合客户的想法。
二是企业不够关注客户。在客户的回答中，关于递送可靠性实际上非常重要，但企业内不同团体之间
却有着与客户不一样的看法。这是企业并不了解客户的表现，如下图所示。
【自检】
你的企业组织灵敏度怎么样？关于客户需求有多少共识？你公司里所有的人都了解客户的看法吗？
企业定位测试
企业定位测试是用于测定企业的结构、风气和基础机制以使个体按照他们所理解的客户需求而行动的
程度，从而为企业对组织结构等方面做出调整提供参考。这种方法主要通过考查企业的各个方面，看其是
否能满足企业认识客户并迅速为客户提供服务和产品的特性。
．测试相关数据
对企业而言，是否以消费者为中心首先需要考查两个重要数据：一是决策作出之前提升的管理人员的
数据；二是最底层的组织单位所应付的消费者类型的数据。就企业组织结构而言，在设计之前，管理者必
须考虑到：消费者需求的数据真正是来自于企业最底层的组织单位。因此，资源被用来满足消费需求之前
所涉及的管理层数据是一个指示剂，它指出了机构同客户需求的适合度。一般说来，组建“理想”的定位于
消费者的企业是为了在同一个组织层次上做出决策，同时，这也便于最底层的组织单位只为一种类型的消
费者服务。让我们通过比较两种可选类型的公司来说明如何进行这个测试。
【案例】
左侧的图表描绘了一个有两个不同细分市场的企业传统的“功能”组织结构。在销售人员、工人和职员
之上有两个管理层。共同的营销、生产和财务资源用来给每一个细分市场制造、销售、递送和核算产品。
由于总裁是惟一汇集了关于消费者、生产过程和财务等所有信息的级别，所以，重要消费者决策的做出必
然要涉及至少两个管理层。在这个组织图中还可看到每个最底层的组织单位都服务于两个消费分区。
这个例子中的企业因此得分是与，也就是说，满足消费者需求必须涉及两个管理层，而最底层的组织
单位必须为两个部分服务。相反，定位于消费者的公司的得分是和，如右侧图所示。在一个级别上得出所
有关于消费者分区的决策是很容易的。这是由于需要对分区作决策的所有人都是同一单位的一部分。因为
企业中最底层的单位只为一个消费分区负责，所以每个单位中的工人都不会因为其他的客户的需求而分心
或困惑。这个得分的企业相对于（，）或（，）得分的企业来说，能更好的服务于它的消费者分区。
．测定企业的配置
企业的配置很难描述，更难于测定。一个简单的办法是，看企业中的人是否基本上都能真正愿意从事
自己的职务工作、解决公司的问题还是表现为对外向客户靠拢。
在危机中，如果企业的第一个反应是关注对内部——例如一个部门，那么这个企业就拥有一个内向型
的配置。相反，一个外向型配置的企业应对危机的第一个反应总是关注行动过程对客户的影响。以消费者
为中心的企业一般都拥有外向型的配置。
．检测配套的基础机制
除组织架构与企业配置外，考查企业是否以客户为中心的关键在于企业是否拥有一个良好配套基础机
制。企业的配套基础机制支撑着企业的机构，维持着它的配置。其关键因素是执行客户定位的人力资源、
提供信息和指导资源分配决策的体制和政策、工作状况测定，确保正确行为的奖励制度、态度、视角以及
领导能力。
对于定位于客户的企业来说，如何判断什么样的配套基础机制最合适呢？比较有效的方法是检验客户
定位壁垒的数据。通过这种检验，管理者可以理解企业所拥有的基础机制提供的支持程度。
①人力资源壁垒
在人力资源里，可以举出“不充分训练或技能发展”、“缺乏对其他文化和语言的领悟”、“按资历而不是
按能力的任务指定”等方面的一些例子。
①体制和政策壁垒
在体制和政策方面，对消费者定位的壁垒可能是“迟缓的客户反馈”、“客户和员工都搞不懂的技术性或
法律性的规定”、“规定太多但执行不严”以及导致成本估计偏差的“混乱的管理费用分配”等。
①评定和奖励壁垒
当实行评定和奖励时，以有效性为代价的过多关注效率或不按业绩实行奖励都可能会造成对客户定位
的障碍。
①领导者行为壁垒
当领导者设定价值的行为前后不一，或对设定的目标缺乏支持，以及设定较低的预期之时，在配套基
础机制上无疑就有了另一个严重的阻碍。
很显然，如果企业在这诸多方面存在着壁垒，则企业以客户为中心的配套基础机制所提供的支持度就
相对较弱。
经营体系结构测试
经营的体系结构测试主要是用于指出消费者需求和流程设计是如何一一对应的，二者之间的契合程度
怎样，从而为企业改进业务流程提供可靠的依据。
．企业体系结构测试的要件
企业体系结构测试主要有以下四个要件：
①设施的陈列和布局。企业设施的陈列和布局决定了谁在谁的附近，谁能在及时和精确的沟通方面有
重大的影响。
①工作流程。企业的工作流程对于在经营过程中确定时间、成本和控制质量的能力而言是决定性的。
①制造或购买决策。制造或购买决策决定了企业内部采取什么行动，会产生何种即时性的影响，同时
还决定了企业会允许每个人做些什么。
①工艺。测试的最后一个要件是采用的工艺。工艺可以影响生产率、成本、投资以及质量和企业经营
过程的可靠性。
．如何进行经营体系结构有效性测试
本讲将通过对摇椅公司经营体系结构的分析，就如何进行经营体系结构有效性测试加以说明。摇椅公
司服务于两类不同的市场：成人和儿童。这决定了两类消费者的购买习惯和针对两个细分市场的分销渠道
大不一样。其中，成人摇椅由精致的、经过精加工的原木制成，在家具店里出售。客户通过挑选自己喜欢
的木材种类和涂漆来订购椅子。为了一把椅子，客户往往愿意等上三、四个月的时间。相反，儿童式摇椅
是用低廉的涂漆松木制成，在玩具店里出售，这些玩具店大多有大量库存。在选定和付款之后，顾客可以
立即带着儿童式摇椅走出玩具店。
①了解企业的功能性结构
企业的功能性结构设计是经营结构的第一个组件。其机构如下图所示：
图 功能性结构图
传统意义上，这样的公司会在一个地区钻孔，而在另一个地区锯木，最后组装则在临近地区完成。此
外还必须给总店、订单登记和货品计价等部门分别提供办公场所。这个机构布局是高效能的。这种安排揭
示了一些经营的特点，例如工作流程、工艺以及公司造什么、卖什么等。
①测试经营结构的有效性
所谓有效性就是指企业所拥有的经营结构能否为不同的消费者提供最优质的服务。在这里，对摇椅公
司而言即是指上述经营结构是否为儿童和成人提供了最优质服务。下表是此公司的评估结果。
表 功能性机构评估
要件 儿童 成人
设施的陈列和布局 差 差
工作流程 良好 差
制造或购买决策 良好 良好
采用的工艺 差 良好
上表的左边列举了经营结构的所有要件：设备的陈列和布局、工作流程、制造或购买决策和采用的工
艺。评估给予每个细分市场服务的支持程度，一个是儿童，另一个是成人。
①摇椅公司的机构布局
表中两部分市场的设施的陈列和布局都是“差”。这是因为将订单登记、生产和货品计价分割开，使得
和客户需求的交流在实际上变得非常困难。此外，功能型的设备分组使得过分看重工具的专业性（好的钻
孔机和锯子）而不是椅子的好坏。大批量的生产会导致大量库存，而通过促进生产，针对两个细分市场的
功能型布局就会提高成本。而过大的产量和艰难的沟通也会导致货物递送时间的延长。
①评估工作流程
为了评估工作流程，设想该公司使用了机械化的原料管理系统。实际上很多这类公司都是这样做的。
这可能是非常有效率的，因此，就儿童部分而言，值得评一个“良好”。相反，对于成人部分，这可能既昂
贵又复杂。因此，这个结构对成人部分市场的支持就是“差”。
①制造决策
出于质量的原因，公司不打算把钻孔、锯木料和组装工作转包出去。这也是因为这些经营活动可以给
他们提供关于椅子设计的必要知识。相反，公司会把木料的烘干业务转包出去。这个方法对两个细分市场
可能都会判定为有效率的，所以都评为“良好”。
①工艺
经营结构测试的最后一部分所关注的是工艺。可以想象，这样典型的公司肯定会为了高精度切割的能
力和方便不同摇椅风格的设计而选择自行锯木料和钻孔。对于成人椅的生产来说，保持很多不同的风格是
非常必要和有好处的。然而，这一决策对儿童市场而言就是一个糟糕的决策。这是因为设备的运转会很慢，
而且还会很昂贵。相对而言，应付这个市场的生产竞争最需要的只是低成本。
这一假定评估的最终结果表明摇椅公司的经营结构对于两个客户分区来说都是中等水平的。对其中的
一个分区来说是有效率的，而对另一个分区来说则是无效率的。而对两个分区都有效率的选择又被那些对
两个分区都无效的选择抵消了。
．定位于消费者的结构
从上文的分析可以看到，摇椅公司目前所拥有的经营结构并不是最理想的，至少这样的结构还不属于
定位于消费者的结构。那么，什么样的经营结构才是真正定位于消费者的经营结构呢？
首先，组织结构的设计应该从消费者开始。同时，由于要服务于不同的消费者，在此例中是两类消费
者，这也应该在结构中得到体现。因此，对摇椅公司来说，其定位于消费者的结构设计应当如下图所示。
图 定位于消费者的组织结构
其次，由于每个细分市场实际上都是各自经营，设备和工作流程也被精心安排用来满足每个细分市场
的需求，员工们为特定细分市场的消费者提供服务，这样的机构布局有助于促进所有员工之间的有效沟通，
同时也给员工们提供了在消费者定位中能团结一致的粘合剂。
最后，在工作流程、制造或购买决策以及工艺等各个方面，由于布局独立于为每个分区服务的经营，
所以，和每个分区相联系的工作流程、制造或购买决策以及工艺等各个方面的特点都与客户的需求相符。
儿童部分的经营者可以使用自动原料管理系统以适应提高产量的要求。成人部分的经营者可以发展自己的
系统以用来管理低产量和高级精加工。当儿童部分的经营者购买不同的、速度更快的设备时，成人部分则
可以保留高精度的钻孔和切割机，这两部分都没有任何折衷的理由。
消费者定位再造工程
即便是简单的摇椅公司从传统的定位结构改变为消费者定位结构也是一件复杂和困难的事情，因此，
消费者定位再造对任何企业而言都是一个不小的工程。
企业需要发生的变化
对企业来说，要真正做到客户定位再造，在企业内部应当发生以下变化：
①公司必须知道并且让员工了解客户看重什么。
①为企业、企业所属员工的惯性思维以及支撑这个企业的基层组织重新定位。
①必须投资于新工艺，重新安排及重新思考企业的机构，打破过去企业工人和办公室职员之间构建的
工作和阶层间的壁垒。
策划和准备
一个企业怎样才能有上述变化呢？为了增强企业的客户定位，该如何重塑自身呢？通常企业进行消费
者定位工程的第一个重要因素是企业的计划和准备，以及企业员工的部署。
．进行以客户为中心的测试
传统的计划开始于预测、预算以及过去成本和问题的分析。一般来讲，这样的企业是内向型的。而以
客户定位进行的企业再造其计划和准备的第一项工作则是进行以客户为中心的测试。测试的具体思路如下：
以客户和他们的价值为开始，最后再以此为结束。它必须像测定效率那样，按照有效性的标准来确定企业
的灵敏度、定位和经营结构，如图所示。
图 以客户为中心的测试
．分析变革方向
对企业而言，在对企业进行以客户为中心的测试后，对企业的现状以及距离理想状态的差距已经有了
比较深入的了解。接下来的工作就是构思企业怎样实现这种变化，即制定方案，包括怎样更新理念，更新
企业的组织结构、业务流程及其他企业功能。
．将变革思路与员工共同分享
消费者定位再造一般是由企业高层或企业的某一个部分首先发起的，因此，怎样让员工或企业别的部
分都能理解并接受倡导者的思路是这个工程能否获得成功的关键因素。关于这一点，不同的企业可以采用
不同的方法。但所用的方法都应该有助于企业吸引和保有那些最能干的团队成员，这些人都是企业应该尽
可能招揽的。
案例
公司展示的方法
公司是一个中型的设备制造厂商。这家公司的管理人员为员工和客户准备了一个“特别的节目”。就是
用来帮助他们理解正在发生的变化，以及他们怎样影响着企业和客户的关系。这位是公司的总裁，Ｈｏｒｓ
ｔ Ｅｎｇｅｌｂｒｅｃｈｔ先生，正在介绍公司“变化的节目”：“举行一场足球比赛有点儿像一次商业运
作。如果你不随机应变或维持竞争的平衡，你的结局肯定是因为失误而被抛弃，最终被判出局。足球比赛
和商业运作还有另外一个相似之处：即团队精神——具备特殊技能的个人为了达到一个共同的目标而一起
工作。要具备团队中的适应能力，这就是本节目所讨论的问题。”
“自从年公司组建以来，适应市场不断变化的能力就是公司最强大的力量之一。但这并不是公司能够不
断成功的惟一原因。作为领域内的领导者，过去那些年里，在液体混合工艺上引入的创新已经提高了整个
产业的标准。就像别的体育运动例如足球比赛时，只需要扫一眼记分牌就知道谁赢谁输。然而，衡量商界
或工业界的成功就复杂了，这是因为销售结果往往并不能说明一切。在不断地探索改善组织和管理企业方
法的过程中，公司在评估业绩时追随其他成功公司引导的做法是很重要的，这也是惟一现实的方法，即看
看消费者到底有多满意。”
“今天，当许多设备已经比过去复杂很多时，接受我们服务的人们也比以往更见多识广了。作为一种结
果，客户的期望达到了历史上的最高值。这就是为什么除了专用的生产车间、制造车间和支援小组之外，
组建令消费者满意的团队成为公司新组织结构背后的驱动力的原因。为什么？就是为了确保我们集体的所
有努力都是使消费者最终感到很满意——简单地讲，就是客户定位。公司定位程序的设计目的是用来达到
一定数量的目标，这些目标有助于我们对公司和消费者最大化利益的重组工作。”
“我强调一下：这些有计划的机构变化是为了推动我们在引导公司的方式上发生根本性变化。而结构的
变化还不足以帮助我们达到目标。为了对客户需求做出更适时的反应，首先，我们要使消费者可以更轻松
地和我们进行交易；其次，要改善流通收益中先来先得的权利；第三，要全面减少周转时间。”
“随着公司发生的所有这些变化，看看这个过程究竟是什么就很重要了：这是一种反思，是对我们承诺
抓住任何机会改善公司的反思。所用的方法应该有助于我们吸引和保有那些最能干的团队成员，这些人都
是我们应该尽可能招揽的。”
“在很多公司，变更被看作是对现实问题的一种必然反应。但是很多成功的管理人都明白，变化是连续
的。由于公司和团队中的每个成员同等重要，在这种值得每个人投入其中的企业文化里，变化就是创造性
思维和员工授权的必然结果。”
“然而，对于另一些人来说，变更是一种威胁。但事实是，对我们所有人来说，只有让客户满意才能给
我们以真正的工作保证！我们想提供一种有可能超越客户期望的氛围，因此，团队中的每个成员的贡献都
应该得到认可。对于我们的员工、我们的客户以及在交往的岁月中，我期望与你们中的任一个人分享的那
些大胆且具有建设性的创建所带来的果实而言，这些都是真正让人感到兴奋的历史时代。”
攻克对变革的阻碍
企业进行以客户定位的变革，通常主要会面临来自方方面面的阻碍。而克服这些阻碍则需要一定的时
间和精力。
最近，有一个关于对某些公司经理、主管人员的调查，这些公司包括施乐（Ｘｅｒｏｘ），埃克发（Ａｇｆ
ａ），利维·斯坦期（Ｌｅｖｉ Ｓｔｒａｕｓｓ），柯达（Ｋｏｄａｋ）等等，它们都处于向客户化转变
的过程中。在上述各公司向客户化转变过程中，它们所考虑的五个最重要的障碍如图所示。
图 向客户化转变的五个最重要的障碍
．起步
起步是所遭遇的第一个障碍。它反映了认识需求及所需改变程度的难度。对大部分企业来说，其实最
关键的问题在于认识到企业需要做出改变。
．对变化的恐惧
很难想象变化不会对企业中的一些成员造成痛苦，因此，变化是令人畏惧的。对变化的恐惧是无法轻
易消除的。只有认识到这种痛苦的经历最后必将获得更多的补偿才能有效克服它。因此，企业必须认识到
促使企业对客户需求反应更加灵敏的变化最终会给企业带来更高的收益，更多的工作机会以及得知企业在
创造性方面的杰出做法所带来的满足感。
．旧有的评估和奖励体制
旧有的评估和奖励体制过于频繁、以有效性为代价、过分强调效率，是建立在对成本和成本评估的错
误和过时的假定之上的。
．取得一个过程导向
对于客户需求和布局、工作流程、制造和购买决策以及工艺的相互联结等各方面而言，过程导向是必
不可少的。而这个过程并非一蹴而就的，常常需要漫长的等待。
．领导人员
变革方法的执行，最重要的障碍都和人有关，投入足够多的时间和精力来克服这些障碍是很重要的。
这份调查显示，拥有正确的观点、决断的意识、知识、勇气和尊敬的人很少，而企业却正需要这些人来领
导企业跨越变化所带来的困难，进入一个以客户为中心的未来。
【本讲小结】
随着科技的发展，整个社会的生产力得到了前所未有的发展。伴随着人们可选择余地的越来越大，企
业之间的竞争也在陡然加剧。此情此景之下，不少曾经善长于竞争的企业也感到力不从心。变革，市场正
迫切地大声呼唤变革。以消费者为中心的理念由此成为引导企业经营变革的主旨，而消费者定位亦成为企
业界关注的焦点。在大多数企业管理者眼里，关注以效率为中心的任务已经远不及同时关注效率和有效性
的经营更有竞争力。
对市场来说，那是一场变革，而对企业来说，却更多的是一次革命。许多管理者意识到，只有以客户
为中心，企业定位于客户，企业才能生存与发展。因此，对企业进行以顾客为中心的检测是必要的，企业
必须对获取来自市场的数据渠道、企业的定位及经营体系进行测试，从而进行变革，并想办法消除各种阻
碍变革的因素，最终实现企业的客户定位再造——这对任何企业来说，都是一件有益而又艰巨的工程。
