（库存管理）库存文档
库存管理
百科名片
库存管理是指在物流过程中商品数量的管理。过去认为仓库里的商品多，表明企
业发达、兴隆，现在则认为零库存是最好的库存管理。库存多，占用资金多，利
息负担加重。但是如果过份降低库存，则会出现断档。
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定义
分类
面临难题
手段升级
作用
分类
主要形式
可能实现形式
定义
分类
面临难题
手段升级
作用
分类
主要形式
可能实现形式
• 传统管理
• 电子商务企业适合的库存管理软件
• 倍原则和存货周转
• 系统需求
• 注意事项
• 意义
• 实施方法
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定义
库存管理
库存管理构图
[1]
inventorycontrol 根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测，计划
和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何
订货，订购多少，何时定货。
库存管理系统是生产、计划和控制的基础。本系统通过对仓库、货位等帐
务管理及入／出库类型、入／出库单据的管理，及时反映各种物资的仓储、
流向情况，为生产管理和成本核算提供依据。通过库存分析，为管理及决
策人员提供库存资金占用情况、物资积压情况、短缺／超储情况、ABC 分
类情况等不同的统计分析信息．通过对批号的跟踪，实现专批专管，保证
质量跟踪的贯通。
关于库存管理,在美国，有些企业库存周期只有 8 天，但有些中国企业的库
存周期长达 51 天，仅运输成本一项，占销售额的比例就高达 20%-30%。从
物流成本构成看，中国物流管理成本占总成本的 14%，而美国只有 %。
对物流企业进行库存管理，其实就是降低其成本。物流企业作为供应链的
一部分，不管是对库存进行管理还是要降低成本，都要在供应链的角度上
来实行。由于我国物流业发展还处于起步到成熟的阶段，整体的物流规划
能力的经验尚不足，并且物流信息化程度不高，许多物流管理还是以人工
管理，直接导致了仓储和库存成本居高不下。但从 20 世纪 60 年代以来企
业信息化的趋势来看，物流企业的库存管理也需趋向于信息化、网络化和
高度集成化，随着信息技术的高速发展和国外大型物流企业的纷纷涌入中
国，作为现代企业的物流管理的核心部分——库存管理，也要适应时代的
发展。
库存管理（InventoryManagement）/库存控制（inventorycontrol）
库存控制（inventorycontrol）又称库存管理，
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1.概念
库存管理主要是：“与库存物料的计划与控制有关的业务”，目的是支持
生产运作。
2.同仓库管理的区别：
库存管理内容
仓库管理主要针对仓库或库房的布置，物料运输和搬运以及存储自动化等
的管理；库存管理的对象是库存项目，即企业中的所有物料，包括原材料、
零部件、在制品、半成品及产品，以及起辅助物料。库存管理的主要功能
是在供、需之间建立缓冲区，达到缓和用户需求与企业生产能力之间，最
终装配需求与零配件之间，零件加工工序之间、生产厂家需求与原材料供
应商之间的矛盾。
2.什么是库存？
“库存（inventory）”一词的定义是：“以支持生产，维护，操作和客户
服务为目的而存储的各种物料，包括原材料和在制品，维修件和生产消耗
品，成品和备件等”。
狭义：“仓库里存放东西”
广义：库存就是具有经济价值的任何物品的停滞与储藏。
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分类
根据供应和需求规律确定生产和流通过程中经济合理的物资存储量的管理
工作。库存管理应起缓冲作用，使物流均衡通畅，既保证正常生产和供应，
又能合理压缩库存资金，以得到较好的经济效果。
1915 年，美国的 F·W·哈里斯发表关于经济订货批量的模型，开创了现代库
存理论的研究。在此之前，意大利的 V·帕雷托在研究世界财富分配问题时
曾提出帕雷托定律，用于库存管理方面的即为 ABC 分类法。随着管理工作
的科学化，库存管理的理论有了很大的发展，形成许多库存模型，应用于
企业管理中已得到显著的效果。
库存管理模型的分类：
（1）不同的生产和供应情况采用不同的库存模型。按订货方式分类，可分
为 5 种订货模型。
①定期定量模型：订货的数量和时间都固定不变。
②定期不定量模型：订货时间固定不变，而订货的数量依实际库存量和最
高库存量的差别而定。
③定量不定期模型：当库存量低于订货点时就补充订货，订货量固定不变。
④不定量不定期模型：订货数量和时间都不固定。
以上 4 种模型属于货源充足、随时都能按需求量补充订货的情况。
⑤有限进货率定期定量模型：货源有限制，需要陆续进货。
（2）库存管理模型按供需情况分类可分为确定型和概率型两类。确定型模
型的主要参数都已确切知道；概率型模型的主要参数有些是随机的。
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面临难题
库存管理
1、分支结构多仓库的库存管理
2、库存的盘点管理
3、库存的借出和归还管理 4、库存样品管理
5、库存占用资金管理
6、准时采购管理
7、JIT 库存管理
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手段升级
以前，库存管理多以表格形式进行，报表不及时，统计也非常不方便，现
在，ERP 和进销存软件不断被企业主所采用，成为企业信息化的一个重要
趋势。
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作用
库存管理主要功能是记录入库、出库、盘点等库存详细信息。帮助用户清
楚地统一管理库存的每一次出库入库及盘点情况，提高库存管理效率。
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分类
根据供应和需求规律确定生产和流通过程中经济合理的物资存储量的管理
工作。库存管理应起缓冲作用，使物流均衡通畅，既保证正常生产和供应，
又能合理压缩库存资金，以得到较好的经济效果。
1915 年，美国的 F·W·哈里斯发表关于经济订货批量的模型，开创了现代库
存理论的研究。在此之前，意大利的 V·帕雷托在研究世界财富分配问题时
曾提出帕雷托定律，用于库存管理方面的即为 ABC 分类法。随着管理工作
的科学化，库存管理的理论有了很大的发展，形成许多库存模型，应用于
企业管理中已得到显著的效果。
库存管理模型的分类：（1）不同的生产和供应情况采用不同的库存模型。
按订货方式分类，可分为 5 种订货模型。
①定期定量模型:订货的数量和时间都固定不变。
②定期不定量模型:订货时间固定不变，而订货的数量依实际库存量和最高
库存量的差别而定。
③定量不定期模型：当库存量低于订货点时就补充订货，订货量固定不变。
④不定量不定期模型：订货数量和时间都不固定。
以上 4 种模型属于货源充足、随时都能按需求量补充订货的情况。
⑤有限进货率定期定量模型：货源有限制，需要陆续进货。
（2）库存管理模型按供需情况分类可分为确定型和概率型两类。确定型模
型的主要参数都已确切知道；概率型模型的主要参数有些是随机的。
（3）按库存管理的目的分类又可分为经济型和安全型两类。经济型模型(图
1)的主要目的是节约资金，提高经济效益；安全型模型的主要目的则是保
障正常的供应，不惜加大安全库存量和安全储备期，使缺货的可能性降到
最小限度。库存管理的模型虽然很多，但综合考虑各个相互矛盾的因素求
得较好的经济效果则是库存管理的共同原则。
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主要形式
委托保管方式
接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户
不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。受托方
收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专
业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设仓库、
同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量子生产经营。但是，这
种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并未能使库存总量降低。日本宫
山售药及我国天津通讯广播器材公司就是采用这种方式实现零库存的。
协作分包方式
即美国的“sub——”方式和日本的“下请”方式。主要是制造企业的一种
产业结构形式，这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应，
使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及
销售企业的销售库存为零。
在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以干百计的
小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市
场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销
售。例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，
以保证按全企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而是使主企业
不再设一级库存，达到零库存的目的。主企业的产品(如家用电器、汽车等)
也分包给若干推销人或商店销售，可通过配额、随时供给等形式，以主企
业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。
轮动方式
轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速
率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储
备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一
种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。
准时供应系统
在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很
大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用
轮动方式。因而，广泛采用此轮动方式有更多灵活性、较容易实现的准时
方式。准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和
计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮
动方式主要靠“硬件”的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软
件”。
看板方式
是准时方式中一种简单有效的方式，也称“传票卡制度”或“卡片”制度，
是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间，或在企业之间，或在
生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由某一环节根据自
己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到
准时同步。采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。
水龙头方式
是一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存
形式。这是日本索尼公司首先采用的。这种方式经过一定时间的演进，已
发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入
多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，
从而使用户实现零库存。适于这种供应形式实现零库存的物资，主要是工
具及标准件。
无库存储备
国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨
大作用，所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。由于战略储备的
重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其
保存年限。因而，实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备，是仍
然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失
的铝这种战略物资做成隔音墙、路障等储备起来，以备万一。在仓库中不
再保有库存就是一例。
配送方式
这是综合运用。上述若干方式采取配送制度保证供应从而实现零库存。
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可能实现形式
1．即进即售
指当产品入库后，在正常库存周期将所有的产品都销售出去，并同时收回
货款。这种方式是最理想的销售方式，但除非是处于垄断地位或极为畅销
的产品，否则这种情况几乎是不可能存在。
2．即进半售
指当产品入库后，除即进即售情况外，可以采取接受定金或分期付款的办
法，将产品半卖半“送”，这是实际销售中最主要的方式，是比较好实现
的。
3．超期即“送”
对于超过正常库龄的产品，可采取不付款“送”给用户先使用，即赊销的
办法。对于处于长期呆滞的库存产品，可采取用它们支付有关费用的办法
“送”出去，如用呆滞产品代替现金支付广告费、赞助费用、运费、仓储
费等等。
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传统管理
传统企业库存管理存在的问题
库存管理是企业管理(本文以制造业企业为例)的重要组成部分。在企业生
产经营活动中，库存管理既必须保证生产车间对原材料、零部件需求，又
直接影响采购、销售部门的购、销活动。为盘活企业流动资金，加快资金
周转，在保障供给的前提下，最大限度地降低压库资金，直接牵动着企业
的经营效益。根据对我国众多制造业企业的库存管理情况所作的调查和参
考有关资料，发现目前制造业企业在库存管理方面普遍存在着如下问题:
(1)不能及时获得库存信息。在企业运作过程中，有时必须获知各种零部件
当前的库存量，但由于零部件种类多、数量大，需要进行仔细地核算，这
不仅费时，而且易出错，从而影响企业快速有效地运转。
(2)库存信息不够准确。仓库管理员根据各种送货单、退货单、收料单、发
料单、领料单和退料单进行物料的入库、出库搬运后，要随时修改库存信
息和借、欠料信息,以便反映库存状况。工作中的主要问题是，由于零部件
种类多、数量大，使得库存记录和实际库存时常不是严格一致的。因而需
要通过盘点来纠正差错，这既耽误时间，工作量又大。
(3)无法及时了解发料和生产用料情况。在工令单下达后，由于零部件与生
产线的关系复杂，根据送料员的个人经验给各配料点送料时，常缺少发料、
用料记录和相关信息，经常出现生产线缺料才知道需要送料的情况，导致
生产和用料发生混乱，无法了解发料和生产用料的实际情况。
市场需求日益多样化和个性化，产品更新换代的周期越来越短，这就要求
制造业企业必须改变库存管理现状。
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电子商务企业适合的库存管理软件
库存管理软件
当前，随着社会经济的不断发展，以及科学技术的发达，电子商务在中国
应用的程度越来越高，电子商务销售额在总销售额的比重突破 1%的，并呈
强势上升趋势，越来越多的企业开始进入电子商务行业，目前国内较为知
名的有，淘宝，拍拍，有啊，京东，当当，卓越，凡客等企业。
针对电子商务的行业独特性，开发适合电子商务网站库存管理的专门系统
流程必不可少，在这一方面，行业声誉较高的有网店管家，经过 8 年的时
间开发，目前网店管家为淘宝大卖家的一致选择，为 4000 多个卖家提供库
存管理服务，其中淘宝卖家 2600 多家。
《网店管家》是一款面向 B2C、C2C 商家，专注于电子商务订单管理的软件；
系统以提供高效的订单处理手段为目标，提供了一套包括：采购、销售、
仓储、客户关系、账款、售后服务等全面管理功能的综合业务管理系统。
基本涵盖了电子商务企业和个人从业者，在业务运营过程中面临的管理需
求。
近两年，商家不但在数量上快速成长，个体的规模也今非昔比；越来越多
的电子商务商家以企业或团队的形式出现。对于电子商务企业管理者来说，
提高协同工作效率；保护敏感资料；深层挖掘业务数据等变得尤为重要，
而这些都不是销售平台所能提供的。借助《网店管家》，用户可以很好地
解决上述问题。《网店管家》采取流程化管理，将任务按照岗位设置分解，
所有操作员的权限和视图都可以灵活配置。另外还提供了详尽、强大的统
计分析功能。
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倍原则和存货周转
库存管理有两个方面的内容，一个是 倍原则，另一个是存货周转，以
下分别阐述。 倍原则
倍原则是库存管理的主要内容之一，是经过很多公司的销售实践总结
出来的安全存货原则，具体数据是建立在上期客户的销量基础上本期建议
客户订单的依据。 倍原则备货是销售人员必须掌握的工作职责之一，
是主动争取客户订货量并时刻掌握客户销售情况的营销策略。它是建立在
提高客户销量和利益基础之上，因而能赢得客户信任，客户容易采纳。
倍原则也是一个科学依据。但是，正如很多营销规律一样，必须灵活
掌握和应用，避免生搬硬套。比如，如果遇到特殊情况应适当变化（如天
气、节假日等），否则会影响生意。
倍原则用好了以后，可以保证客户有充足的存货，减少断货、脱销的
可能性，保证客户随时都能买得到所需产品，帮助客户不漏掉每次成交的
机会。
（1） 倍库存原则与做订单的关系
在销售人员做销售拜访时，要向客户建议合理的订货量，这就是“做订
单”，是销售人员在拜访客户时必做的工作之一。所谓的做订单就是根据
客户前一阶段的销售量，结合新的促销活动或者季节时机或者天气等等因
素，向客户建议合理的订货量，并动员他按建议订货。在做订单时要用到
客户卡上所记录的资料，所以做好订单的前提，就是正确地填写好客户卡。
只有这样，才能够有效地利用 倍原则进行库存管理，提高拜访的效率
和效益，尽最大可能扩充销售，这也是销售人员的关键职责之一，是直接
作用于销售的。
也有销售人员是以“拿订单”的思想从事工作的。拿订单与做订单是不同
的，一个被动，一个主动。拿订单意味着主动权掌握在客户手中，而做订
单则是主动的，它是根据客户的销售和库存研究以后的结果做出的订单计
划。显而易见，两个工作方法是完全不同的效果，做订单保证对客户销售
情况的准确掌握，也保证客户的资金、空间、精力和时间等最有效地利用，
创造最大利润。
（2）做订单的步骤
“做订单”应该按照以下步骤进行：
第一步：检查客户记录卡上的数据；
第二步：计算自上次拜访后的实际销量；
比如：上次拜访时的库存数；上次拜访时的订货量；本次拜访时客户的现
有库存数。以上这些数据销售代表在拜访客户时都已填入客户卡，在计算
自上次拜访后的销量时，销售代表将使用它们，因此客户卡上的这些数据
应正确无误。
第三步：建议新的订货量。
在建议新的订货量时要强调 倍的安全存货原则，具体计算方法如下：
安全存货量＝上次拜访后的实际销量
建议的订货量=安全存货量-现有库存
（3）怎样让客户接受 倍原则下的订货计划
在实际工作中，由很多销售人员同样十分清楚上面的步骤，并且能够准确
计算出按照 倍原则得出的订单数，但是却得不到符合该原则的订单。
怎样才能够避免这类情况呢？
关键在于在做订单的时候要注意掌握让客户接受建议的技巧。有些客户并
不了解按照 倍原则做订单的好处，销售人员必须能够让客户明白：
按照此原则建议的订货量是比较合理的，保证客户维持合适的存货数量，
避免断货，货架空间可以得到高效地使用；
有了一定的存货量，可以满足消费者的购买需求，不会遗漏任何成交机会；
倍的存货原则可以帮助客户有效地利用空间和资金，不致带来货物积
压、资金、空间无效占用等损失；
倍的存货原则再加上存货周转可以保证客户提供给消费者的永远是新
鲜的产品，这可以很好地改善售点形象，带动其他商品的销售；
让客户了解销售人员所做的工作就是帮助客户更好地满足消费者的需求，
提高客户的销量和利润；
销售人员必须利用自己所掌握的知识和技巧取得客户的信任，这种信任一
旦建立，客户就会接受 倍原则做订单的建议。
如果销售人员是严格按照拜访路线和频率进行销售的，对每一个客户的拜
访都有一定的周期，还可以告知客户 倍安全库存可以有效保证客户在
这一拜访周期内既不断货，又不压货。
存货周转
存货周转是对客户进行库存管理的一项主要内容，也是公司销售人员的重
要工作职责之一。销售到客户处的商品不是一下子就可以卖完，必定会持
续一段时间，并且存货总是存在的，对于食品来说，更加复杂的是它存在
一个保质期的问题。由此可见，存货必须被科学有效地管理。
（1）什么是存货周转？
存货管理的主要内容是存货周转。什么是存货周转呢？它包括两种类型：
前线存货和后备存货的周转。前线存货是指陈列在货架或者零售商购物环
境处的散装商品；后备存货指的是存放在仓库内的用于补货的货物。存货
周转的内容包括前线存货和后备存货的周转。它要求销售人员一方面应及
时向客户的货架上补充货物，保证货架里面的产品陈列符合生动化标准；
另一方面应遵循先进先出的原则进行存货周转，目的是保证客户提供给消
费者的产品永远是新鲜的。实际上，所谓存货周转就是对暂时未卖出的货
架上的产品依据先进先出的原则进行循环。
存货周转是销售人员在销售拜访时必须动手做的一项日常工作，保证客户
提供给消费者的永远是最新生产日期的产品。存货周转不仅仅是销售人员
的重要职责之一，而且要指导并影响客户做日常的存货周转。销售人员必
须使客户明白：
存货周转可以有效而且直接刺激销售。显然，如果陈列在货架上的货物卖
完了没有及时补货，就会失去许多销售机会，而且，存放在仓库里的产品
也无法卖出去，失去的销售机会将永不再来。
没有存货就没有利润。货架上没有的产品是无法卖出去的，合理的产品存
货是保证有货可卖的最简单的方法。
促进进货并且帮助客户正确地准备商品库存。大多数的客户都是根据他们
的存货情况来决定订货的品种和数量。如果仓库里的产品快没有或已经没
有了，店主就会订货，所以如果销售人员帮助客户将他们库存的产品摆放
到货架上，使他们的仓库空出来，自然会订货。
销售人员在日常拜访时帮助客户进行货架补货，这不仅能刺激销售，而且
节约客户的时间，节约自己的时间。这个工作不仅是销售代表的工作职责，
高级别的销售主管、经理在拜访零售商时也要帮助客户做存货周转，而且
还要影响客户帮助做及时补货。优秀的公司和销售人员明白：销售工作不
只是将产品卖给客户就结束了，而是直到消费者购买到并开始实际消费新
鲜的产品才算告一段落。为了保证消费者购买到的一定是新鲜的产品，按
照先进先出的原则，这样就可能避免产品过期现象，避免客户退货的事情
发生，更好地满足消费者的需求，最终会为客户嬴得销量和利润。
（2）怎样进行存货周转？
如何进行存货周转？销售人员根据公司的规定和标准及时更换不良品，对
客户的存货进行管理，努力做客户的专业顾问，主动为客户提供全面的存
货管理服务，而不仅仅只是“接订单”。要做到这一点，销售人员必须做
到：
对公司的产品知识掌握全面，例如保质期、代码的意义、产品存放的条件
等。再比如，将产品放在太阳直照的地方会退色，进而影响品质，不易卖
出。
其次，销售人员必须了解各种包装的适用范围和库存量的多少。也就是通
过了解消费者和客户的需求，了解各种品牌、包装的知识、向客户推荐正
确的包装和品牌的产品组合，这是保证客户正在销售符合消费者需求的产
品，进行客户管理的前提条件。
再次，要深刻理解存货周转的原则。有三个原则必须遵守：动手周转货架
上的陈列产品；落实先进先出的原则；把存货数记入客户卡。
另外，存货周转也要讲究方法和技巧。全面的产品知识可以帮助掌握保质
期、储存条件、消费者购买的最佳时机设定；各种包装的适用范围和库存
量的熟悉可以帮助销售人员判断不同零售商执行的分销标准以及根据该零
售商的出货情况设定合适的库存数量；预测机会可以帮助销售人员更加理
性地思考问题并提前考虑到一些影响生意的因素，比如季节的影响等；了
解经营和空间上的限制条件，帮助你根据这些情况发展不同的生意主张并
成功地销售给零售商从而取得合作和促进业绩提升的机会；商品化活动显
然可以通过现场的销售刺激提高销量。
再比如，存货周转对客户而言有很多实实在在的好处。主要有，帮助客户
管理货架和后备仓的存货可以节约客户的时间；可以节约厂家的时间；准
确的存货周转更可以随时了解存货量，判断销售状况、做好补货工作；等
等。
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系统需求
1.系统初始
基础数据：仓库信息、存放地点、构成信息、库存常用数据等。
系统支持基础数据的查询、打印、增加、修改、删除等操作。
编码方案：定义货物分类、库存属性、部门、子类等的编码方案。
2.日常业务：
（1）采购入库单采购入库单一般指采购原材料验收入库时，所填制的入库
单据；企业一般指商品进货入库时，填制的入库单。采购入库单是企业入
库单据的主要部分，因此在本系统中，采购入库单也是日常业务的主要原
始单据之一。
（2）材料出库单材料出库单是企业领用材料时，所填制的出库单据。材料
出库单是企业出库单据的主要部分，因此在本系统中，材料出库单也是进
行日常业务处理和记帐的主要原始单据之一。
（3）产成品入库单产成品入库单是指产成品验收入库时，所填制的入库单
据。产成品入库单是以企业入库单据的主要部分。
（4）销售出库单销售出库单是指产成品销售出库时，所填制的出库单据。
销售出库单也是企业出库单据的主要部分，因此在本系统中，销售出库单
也是进行日常业务处理和记帐的主要原始单据之一。
（5）其他入库单企业的其他入库单是指除采购入库、产成品入库之外的其
他入库业务，如调拨入库、盘盈入库、形态转换入库等业务形成的入库单。
（6）其他出库单企业的其他出库指除销售出库、材料出库之外的其他出库
业务，如调拨出库、盘亏出库、形态转换出库等。
（7）调拨：管理仓库间的实物转移和分销意义上的仓库分配、调拨业务，
属转移事务类型。
（8）形态转换：某种物品在加工或存储过程中，由于加工或环境的原因，
使其形态和名称发生变化，这时需处理形态转换业务，调整库存帐。
（9）反冲：对于生产环节在制品及不入库半成品业务，系统按照产品结构
管理实现原材料与在制品、半成品对冲处理功能，实现在制品、半成品管
理。
（10）盘点单
在日常物品收发、保管过程中，由于计量错误、检验疏忽、管理不善、自
然损耗、核算错误等原因，有时会发生物品的盘盈、盘亏和毁损现象，从
而造成物品帐实不相符。为了保护企业流动资产的安全和完整，做到帐实
相符，企业必须对物品进行定期或不定期的清查。确定企业各种物品的实
际库存量，并与帐面记录相核对，查明物品盘盈、盘亏和毁损的数量以及
造成的原因，并据以编制物品盘点报告表，按规定程序，报有关部门审批。
物品盘盈、盘亏和毁损，在查明原因、分清责任、按规定程序报经有关部
门批准后，应进行相应的帐务处理，调整物品帐的实存数，使物品的帐面
记录与库存实物核对相符。物品盘点报告表，是证明企业物品盘盈、盘亏
和毁损，据以调整物品实存数的书面凭证，经企业领导批准后，即可作为
原始凭证入帐。但是，物品的盘盈、盘亏和毁损必须在按规定程序报经有
关部门批准后才能进行处理。
编辑本段
注意事项
库存管理应该特别考虑下述两个问题：
第一，根据销售计划，按计划生产的商品在市场上流通时，要考虑在什么
地方，存放多少。
第二，从服务水平和经济效益出发来确定库存量以及如何保证补充的问题。
上述两个问题与库存在物流过程中的功能有关。
一般来说，库存功能有：
(1)防止断档。缩短从接受定单到送达货物的时间，以保证优质服务，同时
又要防止脱销。
(2)保证适当的库存量，节约库存费用。
(3)降低物流成本。用适当的时间间隔补充与需求量相适应的合理的货物量
以降低物流成本，消除或避免销售波动的影响。
(4)保证生产的计划性、平稳性以消除或避免销售波动的影响。
(5)展示功能。
(6)储备功能。在价格下降时大量储存，减少损失，以应灾害等不时之需。
关于仓库(库存)放在什么地方的问题，首先要考虑数量和地点。如果是配
送中心，则应尽可能根据顾客需要，设置在适当的地方；如果是存储中心
则以尽可能减少向配送中心补充为原则，地点则没有一定的要求。当库存
据点确定之后，则要考虑在各据点里都储存什么样的商品了。
编辑本段
意义
库存控制的作用
主要是：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理
的水平上；掌握库存量动态，适时，适量提出订货，避免超储或缺货；减
少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。
库存的合理控制
库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产
品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，
又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和
无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企
业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。
库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信
誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；
使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产
过程的均衡性和装配时的成套性。
编辑本段
实施方法
1、实施供应商库存管理的信息沟通
供应商库存管理
实施供应商库存管理首先必须拥有一个良好的信息沟通平台，需要在原有
企业拥有的 EDI 的基础上，重新整合原有的 EDI 资源来够建一个适合于供
应商库存管理的信息沟通系统。2、供应商库存管理的工作流程设计
买方企业和供应商实施 VMI 后，必须进行针对 VMI 的工作流程来保证整个
策略的实施。
整个供应商库存管理的实施都是透明化的，买方企业和供应商随时都可以
监控。主要分为两个部分:
库存管理部分:其实是由销售预测和库存管理以及和供应商生产系统共同
组成的，因为实施了供应商库存管理之后，这几个部分的工作主要由供应
商和买方企业共同相协调来完成，所以把归为一种模块来处理:首先由买方
企业那里获得产品的销售数据，然后和当时的库存水平相结合及时传送给
供应商，然后由供应商的库存管理系统做出决策:如果供应商现有的仓储系
统能够满足库存管理系统做出决策所需要的产品数量，就直接由仓储与运
输配送系统将产品直接及时配送给买方企业，如果供应商现有的仓储系统
能够不满足库存管理系统做出决策，就必须通知生产系统生产产品后再通
过运输与配送系统及时将产品配送给买方企业。其中，在正式订单生成前，
还应该交由买方企业核对，调整后再得出最后订单。
仓储与运输配送系统:一方面负责产品的仓储:产品的分检入库以及产品的
保存;另一方面负责产品的运输配送:产品按要求及时送达买方企业手中，
同时负责编排尽量符合经济效益的运输配送计划，如批量运输和零担运输
的选择，运输的线路和时间编排以及安排承载量等等;
供应商库存管理
3、供应商库存管理的组织结构调整买方企业和供应商实施供应商库存管理
后，为了适应新的管理模式，需要根据供应商管理库的工作流程来对组织
机构进行相应的调整。
因为供应商库存管理是对原由企业的管理策略的一种“否定”，在双方企
业之间肯定会有工作和职能上的合作和调整，所以为了保证供应商库存管
理能够很好正常的运行，就有必要设立一个供应商库存管理协调与评估部
门，主要的作用在于:
（1）原有企业之间的人员在实施供应商库存管理后，可能会因为工作上的
合作而导致利益冲突，所以供应商库存管理协调&评估部门就可以制定一系
列的工作标准来协调和解决这些问题,可以作为双方企业之间沟通的桥梁。
（2）因为实施供应商库存管理后，原有工作岗位就会适当合并和调整:如
原有的买方企业库存和仓储人员的工作岗位再安排，他们可能会认为现有
的供应商库存管理对他们来说是一种威胁到自己饭碗的威胁，所以供应商
库存管理协调&评估部门就应该做好他们的工作，对他们的工作做出适当的
安排和调整。
（3）对供应商库存管理的实施进行监控和评估，用以提供合理科学管理信
息给企业高层，作为企业高层对企业调整的重要依据。
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