5S的组织构架
• 能否按照预定的计划来推进，与是否有一个强
有力的推进组织有着极大的关系。
• 要推动5S就必须有一个准备，这个准备就是要
有一个组织构架，5S活动的推进或导入，前提
要建立一个组织，也就是要成立一个部门，作
为核心力量来推动5S的实施。这个部门，它既
可是专职的，也可以是兼职的，当5S成为每一
位员工的习惯时，该部门的５S活动的推动功能
自然就会相应地减弱，这时就可以转为由执行
部门来推动，所以在组织构架里，刚开始时一
定要有一个专门的部门来推动。这个部门应该
有几个职责。设定5S的方针和目标。
• 公司要推动5S，方针和目标
是什么，比如为了提高产品
质量、生产率、遵守公司的
企业理念、提高企业形象。
而目标，可以细分到要怎么
彻底地根除不良的习性，或
彻底地改善生产的方法，进
行空间的扩大，这些都是5S
的方针和目标。
5S推进组织的职责
◆设定5S的方针和目标；
◆确定5S推进的方法、方案；
◆制订推进计划及策划推进活动；
◆实施5S教育训练；
◆制订5S考核评价标准；
◆建立5S监督检查体系。
建立一个推进组织的注意事
项
• 层次不能过多，可以分为三到四层。
• 人员一定要精干，要有主见和热情的，甚至要有影响
力或号召力。
• 活动过少达不到预期的效果，过多又会影响到正常工
作，最好是一个礼拜进行一次汇总，或进行一次会议。
• 责任明确，分工协作，各展所长。
• 领导者要赋予权利，配备齐足够的资源，比方说经费、
办公的文具、场所等。
图10-1 5S推进委员会组织图
• 一个5S推动委员会的最高责任者可能就是董
事长，执行长就是总经理，那总经理下面可
能有一个秘书，或一个文员。下面还要再分
几个委员，有监督、有文宣推动、执行、督
导执行、策划等各种委员。把几个委员结合
起来，董事长、总经理、每一个委员，这就
形成了三层，委员可能有两个主员，上图就
是四层，这是一个5S推进委员会的组织构架
及职责说明。
【自检】在公司内部应成立一个5S推行委
员会，并明确各个组织及个人所负的职责。
各执行委员 职责
推行委员会
主任委员
副主任委员
干事
执行秘书
委员
代理委员
组织章程
• 没有规矩不能成方圆。组织建
立后，要集体研讨制订相应的
规章制度，勾画出大的蓝图，
以便为日后的工作明确方向和
方法。规章制度制订后，要及
时地向企业的每个员工公布，
做到有章可依，有章必依，执
章必严，违章必究。
工作计划
• 工作计划是整个5S推动活动重要
的战略部署，只有切实地摸清各
种背景状况，制订出有效的相关
措施，才能打一场漂亮的胜仗。
有好的作战部署即工作计划，整
个5S活动也就成功了一半。
【管理名言】
• 立于不败之地，要做好
万全的准备。要测必胜
之谋。
——《孙子兵法》
• 进行一项工作，就好像打仗，一定要做好万
全的准备，就是要做最好的准备，打胜仗的
谋略，测必胜之谋也就要行冒险之事，行冒
险之事就要建设资金，测必胜之谋就是推动
5S的作战部署，也叫工作计划。有了好的作
战部署，5S的推动就成功了一半?中国有一
句老话，好的开始就是成功的一半，工作计
划本身就是一个好的开始。
• 按照戴明的圆环原则，计划一般分为四个部分。
●第一个叫做准备阶段
• 包括成立推进的组织，制订5S的方针和目标，培训教
育和宣传策划的内容；
●第二个阶段叫做运行阶段；
●第三个阶段叫评价阶段，包含定期的评价，不定期的评价，
讨论的会议记录，还有总结报告等；
●第三个阶段叫做反省改善阶段；
• 它涵盖了问题点的整理，研讨改进措施，今后的工作
方向。
戴明的圆环里面可以用四个英文字母来代替：即ＰＤＣＡ
图10-2 戴明圆环图
【自检】自制一份办公室5S推进工作计划表。
步骤 工作目标 准备
阶段
运行阶
段
评价阶
段
反省改
善阶段
1 计划、组织
2 宣教
3 大扫除运动
4 整理、整顿作战
5 活动导入、实施
6 检讨、改善阶段
7 岗位诊断
文件体系
• 与ISO９000的认证一样，要想成功地
推进5S管理，必须有一个完善的文件系
统来支持。而5S的文件支持就是各种检
查表的确定。上班有没有清洁、整理、
整顿、清扫你的工作岗位附近的一些设
施，设备或地面。每天、每周的值日，
或执勤的领导，有没有提出改善活动的
提案。
• 5S系统化文件是推进更高层管理的支持。
如果这些文件做得很好，就能保证企业
顺利地推行。现在大部分企业都采用了
所谓ISO国际标准系统进行管理，为了
整个公司的系统整合，文件的适用，可
以简化采用5S文件和ISO国际标准合一
的方法。
5S文件与ISO系统文件是完全一样的，也是分为四个层
次，采用同样的推行方法，这四个层次与ＰＤＣＡ一样，
采用同样的推行方法，这样5S就与企业日常的活动紧密
地结合在一起了。
图10-3 5S体系文件层次图
制订5S方针要注意的事项
1．与企业的宗旨相适应
• 推动5S要与企业的宗旨相适应，5S
的方针是根据企业的宗旨发展战略
来制订的，立足于企业与其它宗旨。
与之相适应的，才有旺盛的生命力，
否则就成了无本之木，无源之水。
所以制订5S，一定要有助于提升企
业的形象或节约成本，提高生产力，
杜绝浪费。
2．抓住要点，向全员表达
出 一种信心和决心
• 当然5S是一个公司全员对5S的理解
支持的一个距点，通过方针向全体
职工说明推进5S的意义和推进的方
向，传达管理层的信心、决心和期
望。因为层次水平的差别，要尽量
用通俗而又简明易懂的语言来表达。
3．作为5S目标的订立框架的基
础
• 5S方针是5S体系建设的基础，
是企业制订、评价5S的框架，
所以5S的方针应该是切实可
行的，不是空洞或不切实际
的。
4．全员理解
• 5S方针应做好宣传贯
彻工作，使各级人员
都能充分理解。
5.及时地检讨修订
• 世界在不断变化，企业在不断成长，原来制订
的5S方针不可能永远都适合企业，应根据变
化及时地检讨修订5S方针，使其与发展变化
相适应。
• 例：某公司的5S推行事项
• 周一，公司的每一个办公组或科室都要举行周会，或部
门举行周会，传达5S的决心。公司推进5S的决心就是提
升企业形象，杜绝浪费，或是提高生产效率。这就是一
种简单、简易可行，使每个员工都能理解5S的方针。做
好宣传以后，就要贯彻执行，让每个人去理解。
制订5S目标要考虑的五个因
素
• 为了使5S方针具体化，以5S的
方针为基础框架，根据5S进行
特别的设定阶段，让全体员工
有众志成城的信念，大家齐心
协力地一次就完成公司确定的
方针目标。
• 为了鉴定5S的目标，不妨先考虑目标管理的几
个原则。这些原则就是很多企业家、老板、企
业主管都应该知道的SＭＡＲＴ。
S→ Specific 明确性
M→ Measurable 可量性
A→ Attainable
达成性
R→ Relevant
实际性
T→ Timetable
时间性
1．明确性(Specific)
• 目标要明确而又可操作，不能含糊
不清。如果把人人有修养，事实有
保证，当成是5S目标时，就会让员
工都无所适从，不知究竟从何做起。
所以明确就是说礼拜一、整理、整
顿、清扫等各方面都怎么做。
2．可量性(Measurable)
• 可以计量的或可以量化的。目标必须具体，
可用一定的数据指标来量化。比方说，追求
卓越，创造一流的目标，就不如零库存，零
缺点的目标来得更明确。可量化的目标是让
员工知道，所做的事应做到什么程度，这个
程度，可以量化，现状距离预定的目标要求
还有多远，从而激发每个员工的极大热情和
主观能动性。
3．达成性
(Attainable)
• 目标要在现实的基础上有所提
高，经过努力是可以达到的，
脱离实际的过高目标会让员工
失去斗志和信心，减低了对目
标的信心，也就失去了推动5S
的意义。
4．实际性
(Relevant)• 设定目标要设一个。如这个月或这一周或这
一天只做一件事情，这件事情就是整理，只
要区分哪些是非必需品，哪些是需要的东西，
放在什么位置，可以随时找得到。比方说１
0米范围之内，或者说是５米也可以定到２0
米，在这一周内所有的设备、器具、墙壁、
墙角、通道的清洁、清扫都要负责到底，这
就是可以达到的一种情况。
5．时间性(Timetable)
• 推行5S，要有一定的时间性，目标一定得实
现，决定由谁做，做到什么程度，还必须明
确在何时完成。这样就会给实施者一定的压
力，以保证整体的进度，对评价考核也能有
所帮助。
• 总之，在一步步的推动过程中，就是要明确
方针、目标，并根据实际的情况，用SＭＡ
ＲＴ五个原则来实施管理，推动企业一步步
地往前走，企业自然也相应地会有所提升。
【本讲总结】
• 一个计划能否顺利进行，与这个计划是否有
一个强有力的组织、一套缜密、切实可行的
计划有很大的关系。计划再好，如果人员办
事不利，人浮于事，这个计划也必将行之不
远，甚至胎死腹中，流于失败。因此，要想
推行5S工作计划，首先必须建立一个严格的
执行机构，或组织框架。其次，还必须有一
个完善的文件系统。有一定的组织章程，要
作好万全的准备，以策必胜之谋。
【心得体会】
第11讲 5S推进组织和
组织方式(二)
【本讲重点】
• 宣传策划
• 教育培训
• 现场巡查
• 总结报告
• 合理化建议
宣传策划
• 组织建立以后，就要分工合作，
然后进行文件 的整理，确立
完善的文件系统，让全体员工
都充分了解5S，激发员工对推
动5S的热情和兴趣，积极地参
与，在公司上下全面掀起积极
地贯彻执行5S的热潮。
• 宣传策划显然是贯彻执行5S的
一种非常重要的手段和工具。
• 说起宣传，每个公司可以说是八仙过海，
各显神通，但归纳起来常用的也不过有以
下几种：
●标语 ●倡议书
●板报，墙报 ●有奖竞赛
●口号征集
●有奖征文等等这些都可以依据公司的具体情
况而定。
【例1】
• 某一个公司提倡的5S清洁口号
◆戴手套作业，
◆不随地吐痰，不乱扔垃圾，
◆把掉下来的物品拣起来放好
【例2】
• 某公司倡导的环境保护书
• 随着人类社会不断地向前推进和发展，随之出现
的各种问题也越来越严重，人口膨胀，森林被疯
狂的采伐，地球的保护层——臭氧层，已被我们
亲手制造的氧化物弄开了几个缺口。人类正遭受
到太阳紫外线直射的威胁，水源也正在不断地受
到严重的污染，各种自然资源日益减少，动植物
的灭绝种类同样也不断地在增多，人类赖以生存
的环境日益受到威胁的同时，有没有人想过，我
们应该而且有能力做些什么？
• 环境保护在欧美等先进国家早已经广泛地展开，在
日本也随着生产力的要求企业致力于环境保护，日
本的保险业、报社、投资情报公司早已把环境列为
对企业的评价基准之内。趋于这种动向，要求企业
关注的是环境的问题，面对世界经济的迅速发展，
世界各国对环境的保护也日趋重视，我国政府从长
远利益的考虑出发也早已把环境的法制建设直到环
境意识列入了议事日程，并把环境保护列为政府的
十大任务之一。我们应当响应国家的号召，积极开
展环境保护活动，改善我们周围的环境，保护我们
赖以生存的珍贵的地球。在我们的身边有哪些环境
与我们有关？
• 这家公司就进行了几个推进:
◆按照指示书的标准进行操作——减少不良品和报废
品
◆复印纸正反面的使用——节省资源
◆废液不可直接倒入下水道——防止环境污染
◆不使用或尽少使用塑料袋——防止环境污染
◆减少垃圾量——废弃物的减少
◆旧纸箱回收——资源再利用
◆瓶瓶罐罐的回收——资源再利用
◆心存节电意识——节省资源
◆乘车外出时避开高峰期间——节省能源
• 结合公司的实际运作，以及5S的运动，
我们提出将垃圾进行分类摆放的建议，
这就是一家公司对环保的一个倡议书。
• 公司将目前生产的垃圾分为两大类：
①.不可回收型的垃圾。如电池、塑料
制品，塑胶，包括废弃 文具等，烟蒂，
干燥剂等；
②.可回收型的垃圾。又细分为直接
回收利用型及不可直接回收利用
型。
• Ａ类：就是可直接回收利用型的，
主要为汽水罐，啤酒罐，铁器或
塑胶、胶纸桶等；
• Ｂ类：不可直接回收利用型，主
要有报纸废纸，发报胶，标贴，
保护纸等材料。让我们都积极地
行动起来，保护环境，让天更蓝、
地更绿、水更青、山更美。
教育培训
• 倡议书以后，就要进行到教育培训。
5S推进组织，并不是一个仅知道８
个小时忙忙碌碌，自己领导自己的
作业组织，而是把推进实施5S做为
一项日常性的工作。
• 作为推进的组织，首要任务就是把全体
成员，每一个职员培养教育好，领导全
体职员同心协力，共同推动5S运动。其
次，作为消除浪费和推行持续改善活动
的组织，如何把活动维持在一个较为理
想的水平，教育培训是一个关键的因素。
评价这个组织是否成功，不是看它做了
多少，而是看大家都做得怎样。
制订教育培训计划(Plan)
• 进行教育培训，首先掌握一个原
则叫做Ｐｌａｎ计划，可以根据
实际的情况编制年度、季度、月
度、或临时项目等各种计划。根
据管理人员或操作员，新进的员
工及其他不同的员工等，要视不
同的情况量身定做。对于管理人
员应该做管理人员的培训，对于
操作员、作业员，应该做操作员
作业员这一类的培训，对于新进
员工，应该安排新进员工的培训，
这就是量身定做，教材，教具一
定要齐备。
教育培训(Do)
• 5S推动的教育培训也在计划里面，一定
要有合适的学习环境，参与启发互动，
让每个参与者或者每个学员都能保持浓
厚的兴趣。教育培训也要学习或练习，
用一些游戏或辩论、竞赛的形式可以提
高培训的效果。
• 教育培训的主要内容包括
◆5S活动的概要及目的
◆5S的实施方法
◆5S的评比方法
◆IE（环境）的改善手法的介绍
• 要让员工了解到，5S活动能给公司以及
自己带来什么样的好处，进一步地让员
工们都主动积极地去做，而不是用命令
去强制地执行。教育的内容要生动，形
式要活泼，因人而宜，必要时还可以配
上录像、案例，进行模拟的演习，配发
学习手册等。
考核检查(Ｃｈｅｃｋ)
• 有培训就要有考核，考核的目的是
提高学员重视的程度，奖优、罚劣，
向优秀的成员颁发证书，通报表扬，
对于不及格的要进行补考，要考到
及格为止。
总结经验(Ａｃｔｉｏｎ)
• 在教育培训过程中，及时地总
结，是为下一次培训做好准备。
按照ＰＤＣＡ这四个步骤可以
配合标语，新闻，报刊，竞赛
等宣传形式，必要时还可以外
聘顾问来授课。
【自检】
(1)有人说产品质量是企业的生命，好的产品才具有竞争力，
产品质量搞上去了，这个企业自然就会发展上去。如果没有
好的产品质量，即使推行了5S，这个企业也很难发展，对于
这种说法，你是怎么看的？为什么？
(2)制订一份5S年度培训计划，并遵照执行。
序
号
内
容
项目 目标
值
对
象
时
间
1 5S
知
识
①5S起源和
适用范围
合格
率
90%
以上
全
员
②5S定义
③5S的作用
2 5S
活
动
步
骤
①成立推进
小组
合格
率
85%
以上
管
理
人
员
②推进小组
集中学习
③设定5S改
进岗位
④进行现场
诊断
⑤员工自身
开展活动
⑥确认活动
现场巡查
• 工作不能脱离实际，5S离不开现
场，在工作场所每个人都有自己
的工作任务，都非常忙碌，让每
个人都时时刻刻地自觉遵守5S，
有一定的难度，所以必须经常进
行一些5S的现场巡查评价，创造
一个持续改善的良好工作环境。
5S推进组织应该定期的，最少每
周要有一次巡查现场，把握现场
的状况，更正不符合事项的改善
进度
现场巡查一定要注意以下
几点：
●态度要严肃、认真，要非常重视问题
●要抱着解决问题的心态，而不是
炫耀权利，现场巡查的人员要精
简，不可以前呼后拥，虚张声势
●现场巡查要让每个员工都积极主
动地找问题，提出自己的看法，
不当一言堂的堂主管。
●对好的地方要肯定表扬，不好之
处要毫无保留并毫不留情地指出，
屡次指出却没有改善的，要严厉
地批评指正并给予扣除奖金的经
济处罚
●现场巡查时对基层提出的意见或
建议请求，一定要记录，迅速地
解决问题，并及时地反馈
●现场巡查后，要针对问题发放5S
问题改善通知书，并追踪改善
【自检】
• 请填写5S问题改善通知单。
• 日期： 年 月 日
• 区域：
• 相关部门:
• 人员：
• 类型： □初发 □再发
• 级别： □严重 □一般
• 问题点及现场描述：
• 改善期限： 责任人：
总结报告
• 在5S的整个推进过程中，要特
别注意及时总结报告，让公司的
每一个人都能及时地把握工作的
进度，高层领导的正确决策，基
层对5S获得新的理解，形成新
的推动力。
• 谈到报告，很多人的脑海里马上
会形成这样一种观念，那就是打
小报告，这是一个错误的想法。
就日常管理而言，报告是十分重
要的。无论是对具体的事实，还
是上下级之间的消除误解，经常
报告，就能使上司了解你在做什
么，以及你努力的程度，取得了
怎样的效果，并给予必要的支持，
指导。即使失败了，上司也会觉
得部下已经尽了力，谁会料到失
败呢？
总结报告的好处
1．是避免问题发生或减少损失的重
要手段
• 在问题发生之前来报告，你就能
争取最多的时间来寻找对策，把
损失降到最低，最小的程度。事
后才报告于事无补。
2．是上司正确决策的基
础• 来自生产第一线的情报是非常重要的。
但作为上司不可能什么都了解和掌握，
帮助上司的最好办法就是你经常地报告
你见到听到的以及你所了解的情报，你
的看法，使得上司能准确地把握全局，
并正确地指挥全局。
3．能沟通上下关系
• 对于上司安排的工作，及时报告，
监督情况是每一个管理者的义务。
报告能使上司从单身的状况中解脱，
并对你产生“你办事我放心”的感
觉。报告还可以密切上下级的关系，
是沟通的出发点。
4．使上司参与解决问题
• 报告可以使上司参与解决问题，得
到上司帮助的机会。上司之所以成
为上司，一定有他过人之处，所以
在解决问题的过程中，经常与上司
沟通，得到上司的帮助，能有助于
你更快更好地解决问题。
5．是使自己的担忧和烦恼由上司也
为您承担一半的最好的手段
• 有困难时，重要的是首先要由自己
设法解决，但如果的确难以解决时，
你就要及时地向上司报告，上司会
很乐意地帮你解决。你的担忧和烦
恼至少会减了一大半。
6．经常报告的人能得到正确的评价，
而不报告的人只能由结果得到评价，
在性格方面容易遭到误解
• 上司对你的评价不仅是结果，而且还有
整个过程，但反之，如果平时你不去报
告，上司只能看到最终的结果，谁能保
证每项工作都做得好呢，而且上司很可
能认为你是孤僻的、不合群的、不适合
往更高职位发展的人。
7．经常报告可自然而然
地提高自我约束力，更有
可能提高自己对工作的积
极性• 报告对自己来说，是一个很好的总
结，哪里做得好、还不够，工作上
引起上司的关注，自己也有更大的
压力和动力。
及时报告的要求
图11-1 报告流程示意图
及时报告应注意几个要点
• 1．要打破现状，让上司有意外的惊喜
• 虽然整理、整顿、清扫、清洁，这些都是很简单的
工作，但是它是细分到每个责任人身上的；还有每
个组织的人员因为环境教育、背景不同，因此思考
方式也有所不同。在这个团队里，我们从最简单的
开始，但进行到制度化，走上习惯化的过程中，每
一件事情都要养成一种报告的习惯，随时与你的上
级报告。
• 你只有报告才会让上级更能了解你
的工作进度、更能知道你做的程度，
以及指导你该如何进行下一步的事
情。在报告的过程中，还可以得到
好处，上司掌握了你的进度，可以
协助你，帮你解决问题。
• 假如你是一个车间的主管，你的工
作就是主动积极地发现问题，解决
问题，而且你要让你的上司感觉到
你这个团队，你这个小组永远是公
司内最好的团队，最好的小组，让
你的上司感觉到你永远是第一。
2．实事求是
• 报告要以事实为基础，做到实事求是而
不要夸耀成绩或歪曲事实，更不可以伪
造。即使在报告自己的设想时，也要说
明背景原因及逻辑方法；报告预测结果
时，对成绩应尽量要保守估计；报告取
得了成绩时，切记不要忘记感谢上司和
相关人员的支持和协助。
3．报告要简明扼要
• 报告一定要简明扼要，尽量有用，一至
两张纸就可以写完，具体的数据做附表。
先讲结果，后讲方法，以引起人们的兴
趣。成果最后都要折算成金额，以便于
比较。报告的时间要在30分钟以内。
4．报告要注意时机和场
所• 报告一定要把握好时机，你不能
每天专门找你的上司来报告。在
上司来部门巡视时，抓住机会去
报告最好。在现场报告时，不要
忘了向上司介绍下属，要特别肯
定下属的成绩，只知自我表现，
独占功劳的人，上司是不会欣赏，
下属也不愿意跟随的，所以报告
的环境和时机，需要认真地把握。
5．报告坏情况需要勇气
• 报告坏情况怎么办？你必须
中肯，要客观，要有承担勇
气和自责的精神，不要把责
任推卸给同事或部下，自己
反倒像是受害者。
• 所以在进行报告，最后到总结时，
公司目前维持情况可以归纳为过
道或工厂内已经没有乱摆放的物
品或废品垃圾，很整洁，员工已
经积极地找出了改进方法，其它
岗位的员工，也都在效仿，工具
等方面都已经放置在原位，按照
5S的水平来衡量是合格的，但是
公司的目标是最好的5S，公司上
下都要充满着努力改进的气氛，
一进入工厂就感觉到大家都是亲
自动手进行各种改进，所以我们
需要倍加努力地继续前进，推进
5S。
合理化建议
• 一个报告，一定要有一种中肯的
结尾，就是合理化的建设，或叫
合理化的建设性的意见。在旧的
企业里，合理化建议又称为提案，
或称为改善提案，是发挥员工智
慧潜在力、科研智慧的潜力、主
人翁精神，以积极的心态通过一
定的途径。向一定组织或人员以
书面形式提出，或间接或直接地
提出建议，从而改善本职工作的
一种方法，是5S的一种高级形式。
• 企业的生产设备工艺管理等方面永远存
在着不足以及不合理的地方，所以企业
管理就是点点滴滴的合理化的过程，企
业员工专心致志于本职工作，对于现场
的管理，没有谁比他们了解得更清楚了，
所以我们要发挥员工们这种无穷智慧和
潜力。
特别说明
(1)鼓励员工提出合理化建议
鼓励他们提出合理化的建议，要不断地改善我们的
工作，推动企业进步。推动合理化建议有几个特别留
意的地方，如何鼓励员工提出合理化建议，必须要辅
以一定的物质和精神鼓励手段，给予奖励。5S推进组
织对合理化建议要专人进行鉴定，好的予以奖励，不
能实施的也要说明，给予勉励。只有这样，在一个企
业里，上上下下才能形成一个“不平则鸣，从善如流”
的气氛。
另外，要把部门合理化的建议成绩纳入管理人员的
业绩考核，促进管理人员的重视，促使管理人员重视
部门改进工作。注意引导，防止合理化建议成为一个
发泄牢骚和不满的工具。
(2)教育员工，永远不要自满，要面对
现实合理化建议与牢骚不满，它只
是一念之差。所以，要教育员工永
远不自满，在追求不断地改善的同
时，还要教育员工勇于面对现实，
克服客户环境条件的困难，而非不
顾现实的差距，牢骚满腹，消极地
发泄自己的不满，这样只会打击士
气。
(3)发动全员参与，尤其是发挥管
理人员的积极性
因为管理人员的见识和认识的高度与一般
职工不同，所以他们的提案含金量会比
较高。要找到适合管理人员的鼓励机制，
才能充分地调动和发挥他们的积极性，
使他们多提一些宝贵的意见。
【自检】
每人针对公司的状况拟写一个合理化建议书
提案
人
所属部门 NO
建议
类别
□成本 □效率 □品
质 □ 5S □安全 □
其他
改善
建议
书
问题点： 原因分析：
改善对策：
【本讲总结】
• 5S的推动是让企业一步步地向
前推进。在一个企业内，如何把
宣传策划、教育培训、现场巡查
做好，如何使每一个总结报告做
得很好，最后提出合理化的建议。
第12讲 5S推行步骤
【本讲重点】
• 推行5S遇到的几种问题
• 实施与评价的三个阶段
推行5S遇到的几种问题
• 在5S的推行及推进实践中，有
这么一个现象，5S活动开展起
来比较容易，大部分还搞得轰
轰烈烈，短时间内效果非常显
著，但是能真正一直坚持下去，
持之以恒，成为习惯的企业却
并不多见，很多企业存在着“
一紧二松三垮台四重来”的现
象。5S的活动贵在坚持。
工厂推行5S活动一般都会遭
遇到下列几种问题：
①员工不愿意配合，不按规定来摆放或不按标准来做，
达不到共识。
②事前的规划不足，不好摆放以及不合理之处的确很
多。
③公司发展太快，厂房空间不足，物料无处堆放。
④实施不够彻底，积极性不高。
⑤抱着应付的心态，制度或评价制度不合理，没有办
法来激励员工的士气。
⑥评价人员不公。
• 这些问题主要来自于员工内
心深处意识的障碍。比方说：
①“推进整理、整顿又不能提高生
产力”。
②“文件资料一大堆，那么多的要
求恐怕做不到，我们这个水平算
是已经不错的”。
③“哎，5S，那是生产部门的事，
跟我们营销部门没有关系”。
④“5S那是生产部门的事，我们开
发部干嘛也要搞5S”。
⑤“天天加班，哪还有时间再搞整
理、整顿”。
⑥“能交货就行了，我喜欢怎样就
怎样做吧”。
⑦“搞得那么干净，反正没两天就
又脏了，哎，5S说说而已，别当
真，反正也不会成功。已经几十
年了，都这样会成功吗”。
⑧“高抬贵手吧，给点面子吧，凑
合凑合”。
• 只有提出合理化建设性的意见和
建议，公司的主管部门得到这些
建议，并真正改善工作，这个企
业在推行5S的过程中，才会一层
层地往上走。企业要步步高升，
每一个步骤、计划都是一步步地
往前推进，稍有不慎，整个5S的
推动就可能付诸东流。
• 所以做好宣传策划、教育培训、
现场巡查、总结报告，处理好合
理化的建设性意见，都是至关重
要的。
针对上述这些问题，5S推进必须扎扎实
实地做好每一个步骤，在人员、资源、
声势、体制等各方面都要进行有效的组
织。
实施与评价的三个阶段
准备
阶段
实
施评价
阶段
巩固阶
段
准备阶段• 准备阶段包括4个步骤
1．要获得高层领导的承诺和做好准备
(1)召开动员大会
• 召开公开大会，由最高领导向全体员工表达推行
5S活动的决心，作为公司年度的重要经验活动。
公司最高领导董事长或总经理，要把5S的实施目
的、必要性明确地向员工宣布。这样做，可能会
很有用，它可以将公司内部全体员工的想法，价
值观尽量统一。在举例时要尽可能地采用自己公
司内的一些具体的事实，这样员工就比较容易产
生共鸣。
(2)进行一次小型的5S演习
• 为了让大家留下深刻的印象，可以
进行一次小范围的现场5S演习（如
丢掉会场内不必要的物品，进行一
次大扫除，五分钟整理各自抽屉等
活动 。
2．成立5S推进委员会，选定活动的
场所
●建立5S推行小组，负责对内对外
的联络工作。
• 小组形式要与公司管理体系相结
合，这个5S的推动或推进的委员
会，一定要有个办公室，对外或
对内进行联络，它是与公司的管
理体系结合在一起的。
●选一个固定的场所作为5S推进活
动的中心，或叫5S推进活动司令
部，切不可任其成为游击队，应
让每位员工感觉到5S的推动，占
着十分重要的一个地位。
3．5S推进策划
●策划一定要做万全的准备。策划
5S的推行要制订激励的措施和推
行计划。先由推行小组拟定草案，
并评估成效，再交相关人员讨论
后确立，甚至要予以认证。有关
工作项目、时间、负责人都要有
明确的说明，以便追踪。
●在推进策划的进行过程中，可以
去找专业的顾问公司，或顾问机
构，为5S推进活动提供专业的咨
询与指导。
4．宣传造势，教育训练
(1)领导一定要以身作则
【案例】
• 笔者曾经到过一家公司，是日本的一家公司。该公司有一
位日本老人，是一个非常可爱且和蔼可亲的长者，他就是
这家公司的工场长，他从来没有推卸过责任，这家公司的
每个人都非常的尊敬他。这位老人有一个非常好的习惯，
特别爱整洁，即便是地上一个很小的纸屑，他也会弯腰把
它拣起来，员工饭厅如果拥挤时，他会从工作人员手里，
接过饭勺，亲自为员工打饭，他经常对员工说的一句话是
“你辛苦了！”这些都表现出了他的一种修养。
• 所以一个领导的表率作用，无言胜有言，大家就会心悦诚
服地去跟随。
(2) 利用各种宣传方式与工具
• 一般在推动5S活动时，有几个可以利用的工具：
◆利用公司内部的刊物，宣传介绍5S。
◆通过公司内部的刊物来大力宣传5S活动的要领。
◆举办5S的征文、海报、标语、设计的比赛。
◆现场粘贴外购或自己制作的5S海报以及标语。
◆每年规定一个5S月，或每一个月规定一天叫做5S日，定期地进行5S强化或再教育，
到一些业绩优异的先进工厂去参观，或是参加发表会，吸取别人的先进经验。
◆利用定点摄影的方式，将5S较差的地方或死角，定期地拍照、追踪，直到改善为
止。
◆配合其它活动的推广。
◆领导要定期或不定期地巡查整个工厂的现场，让员工感受到领导是在重视5S这个
活动，员工也能感受到他是被重视的。
◆召开成果发表会或报告会，发表优秀的事例，表扬先进单位和优秀个人。
(3) 推进“5S日”活动
• 确定某一日为5S日，选择一
个主题在“5S日”进行，效
果会特别好。
•如：第一个5S日——整理
• 可以用一句话，个人在下班前５
分钟抛掉不需要的物品，或物品
要回仓，这是每一个礼拜都必须
要举行一次的重要活动。你可以
定一个叫做5S日，每一个5S日
都确定一个主题。
• 第二个5S日——整顿
• 给每件物品命名并定好位置，叫
整顿。
• 第三个5S日——清扫
• 比方说在第三周的某一天定为5S
日，5S在这一天清扫，叫全体大
扫除。
• 第四个5S日——清洁
• 就是视觉和透明度的管理，让大家
一目了然，每个岗位的人，或每个
作业员都把他岗位的周边的物件经
过整理、整顿以及清扫，达到清洁
要求的标准。
• 第五个5S日——修养
• 这一天是进行自省或反省的评价活动日，
自上而下地进行一种教育训练。5S的培
训首先要消除全员意识的障碍，就是要
让每个员工都深切地感觉到，推动5S是
为了提升本企业的形象，提高品质、消
除浪费。
(4) 自上而下，进行教育训练
• 强调让每个人自己做自己的事，确定自己解决问题
的方法。所以在5S活动中，训练人员能够制订并实
施他们自己的方案才是必要的。在整个部门或整个
公司内的会议上，宣布改善成绩的活动也属于培训
的范畴。担任推行5S活动的人自己要来现场指导，
以实际的技术来指导，对要指导的对象，先做给他
看，然后让他去做给你看，最后以观察的做法来指
导。这样可以确认员工对第一步理解的程度。第一
遍你看我做，第二遍是看完我做以后，你自己要做，
看你怎么做，然后再进行指导。
• 实施评价阶段
• 实施评价阶段包括2个步骤：
1．局部地推进5S
• 局部推进5S，又分为四个阶段：
(1)现场诊断
• 推进5S之前，必须根据5S的基本要求，
对公司的现场进行诊断评论，通过现场
的诊断，可以比较客观地掌握公司的整
体水平。
• 公司所处的5S程度水平：
◆有哪些强项
◆有哪些薄弱的环节
◆5S推行的难易度在什么地方。
• 经过了局部推行5S的现场诊断以后，
就要进行到第二个阶段，就是选定
样板区
(2)选定样板区
• 进行全面地诊断后，结合整个5S的
推行策划，选定一个样板区，集中
力量去改善，如选择一个车间、一
个班组、或一个机器保管部门，集
中力量把5S做好，叫做选定样板区。
俗话说，榜样的力量是无穷的。先
改善样板区，取得一定的成效之后，
再扩展到其它区域。
• 选定样板区有两个好处：
◆集中所有的精锐和力量，使改善有
一个较高的水准来发挥，以免顾此
失彼。
◆事实是最具有说服力的，可以减少
大家对改善的抗拒阻力，消除大家
的疑虑，使公司全体员工上下都能
一心一意地积极参与和改进。
• 样板区的选定需要考虑几个
因素：
◆具备一定的代表性。
• 选定的项目在公司里突出，有一定的
代表性。
◆实施的难易度。
• 太容易了，起不到促进和鼓舞作用；
太难了，做不到，又会让大家失去信
心，甚至成为一个笑柄。
样板区的选定需要考虑几
个因素：
◆影响较大、较长远的项目要优先考虑。
• 如与顾客相关的项目，防止泄露污染的项目。
◆有教育促进意义的项目，有需要多个部门协同
推进的项目。
• 如整理缺陷的机器，改变物流和工作场所的
布置，甚至改善效果的，可以直观地容易看
得到进步成绩的地方，这些都是选定样板区
的考虑。
(3)实施改善
• 在进行样板的改善中，要注意保留以直
接的数据来作为数据情报。
◆改善前的状况可以先照相，或先录像。
◆基本的数据（空间、面积、金额、数量、
人数等）。
◆基本的流程。
◆重点的问题（经过摄影或记录下来）。
◆整个改善维持的思路及过程。
◆最后就是改善的结果。
• 为了下一步的效果确认，提
供详实的第一手资料，另外
还要按照计划进行全过程的
样板改善。当计划与实现有
较大出入时，推进组织应该
召集相关人员进行检讨，磋
商应对的办法，必要时要修
订计划。
(4)确认效果
• 效果确认是一个总结检查，评价
反省的过程，它又分为四个方面，
有四个方面的作用。
◆总结经验，发扬成绩，克服缺
点并纠正偏差，以及改善管理工
作，甚至可顺利地经过改善后能
高效地进行。
◆通过前期工作的分析评价，辩明功
过是非，有利于统一认识，调动大
家的积极性。1/8处理好遗留的问题，
减轻不良的效应，为后续工作扫清
障碍。
◆为后续工作在组织资源经验方法上
做好充分准备，保证有个良好的开
端。
2．全面推进
• 当事实澄清以后，就要进行到全
面推进5S的步骤，可依据5S的要
求来全面推进5S活动。
(1)区域责任制，将5S内容规范化，
成为员工的岗位责任
• 5S的内容，要具体到部门，车间
生产现场，还要有详尽描述的内
容。比方说整理的项目，清扫、
清洁的部位和方式等，每个员工
清楚自己的5S活动内容，知道５
Ｗ2H。
• ＷＨＹ：为什么要做
• WHERE：在哪里做
• ＷＨＡＴ：做什么
• ＷＨＥＮ：在什么时候做
• ＷＨＯ：谁来做
• ＨＯＷ：怎么做
• ＨＯＷMUCH：以及做到什么样的程度
• 责任区每月都坚持清扫，清扫范围包括班组管理区
域，车间主干道、次干道，以及加工废屑的清除等
几方面，清扫任务可利用30分钟来完成。
(2)制订评价的标准
• 制订5S审核工作表，作为评估
标准，使得每个人都能以一种友
好而又不太紧张的方式来竞争。
(3)评估监督
它就是通过巡视、检查、互检方式来推进，巡
视是指5S推进委员会在各个工作场所巡查并指出
有关5S活动的问题，检查是由上而下的检查，由
厂领导来检查车间，车间的领导检查班组，班组
再检查个人和集团，层层检查如下图。
• 检查有几点要注意：
①要有规范的检查表格。
②检查结果应给予评出成绩或分数，
评出了分数，要与激励手段相结
合，并辅之以相应的物质鼓励，
例如工资的增加或荣誉的授予。
③自检就是把相应的评估表格发到
个人手上，操作工人定时或不定
时地依照评估表来自我审查，填
写，通过自检可以发现个人在5S
工作方面的不足之处，及时加以
改善。
④互检就是班组内部员工依据评估表
格进行，相互检查，然后填写检查
结果，互检的过程既可以发现被检
查者的不足之处，又可以发现被检
查者的优点和本人工作的差距，然
后认真进行学习与改进。
5S活动主要体现在这种自主和自觉
的评价上，检查评估应逐步由上到下
的进行，然后过渡到互检和自检的阶
段，由应付检查的心态转变成竞争和
相互评比，如下图。
(4)举办5S的评比与竞赛，制订具体的以及合
格的评价基准
尤其当各部门的先天条件不一样时，评价基
准也不应该相同，所以评价最好能与工资考
核相结合，这样员工才会更主动地专心于检
查的重点。
图12-1 5S效果评比结果
•巩固阶段
【忠告】
• 得天下易，守江山难，5S
贵在坚持！
• 在5S的推进期间，每个员工都能同心协力，
自觉地来遵守和改善，不能松懈。取得一定
成绩或成效后，往往会觉得自己可以歇口气，
喘口气，可以终止了，正是因这种想法，容
易使已取得的5S效果滑落，慢慢又回到改善
前的老样子。所以5S贵在坚持，要很好地坚
持5S，必须将5S做到标准化和制度化，让它
成为员工工作中的一部分。
(1) 挑战其目标
• 没有最好，只有更好。社会每天
都在发展进步，所以5S在公司内
的推动也是随着公司整体水平的
提高而逐步地提高。当公司取得
某一个阶段性的成果以后，应该
及时地进行总结表彰，可以考虑
下一个步骤，比方说导入ISO，
导入TQM，或者是ＴＰＭ的活动，
形成新的关注要点。
【自检】
根据你所在的企业的情况，制订一个检查评估
表。
检查内容 扣分依据 满分 应得
分
物品分类 分类混淆、错位摆放。扣2-5分 20
废弃物品清
除
废弃物品没及时清理，一处扣2
分
20
物品堆放 超出定置范围，一处扣2分 10
垃圾存放 垃圾类不按定置图堆放，一处
扣2分
20
办公室、工
作台、椅子
等
工作椅不按按求放置，一处扣2
分。
20
库房 无信息标志，一处扣1分 10
其他 10
(2) 每月开展一次5S推行结果评比
通过评比来提高员工的积极性，通过前后
对比来激发员工的成就感。
2002年5月份公司5S工作评比栏
日期
部门
1 2 3 4 5 … 28 29 30 31
生产中心
营销中心
人力资源
部
研发 中
心
……
说明 ★代表良好 ☆代表中等 ◎代表及格 ●代表
较差
【本讲总结】
• 在5S推进过程中，运用了各种方
法、手段，这样做的目的不外乎
就是使一个企业在推动５S的过
程中，能够一步步地往上走，也
就是能茁壮地成长或进步，但是
企业在推行5S的过程中，千万不
能一紧二松，而是要做到由上到
下，有始有终地推行5S，唯一的
诀窍就是贵在坚持。
【心得体会】
