物流客户周刊
北京讯得信息咨询中心 时间：2005/03/22-2005/03/28
电话：010-83822118 电邮：simple@
【客户开业和投产】..................................................2
海南-最大外资项目金光集团金海浆纸厂正式投产............................................2
广东-法国欧贝特在深圳投产................................................................................2
【客户签约和在建】..................................................2
广东-又一世界 500 强汽配商落户佛山南海........................................................2
广东- TCL 与东芝冰箱、洗衣机业务的合资项目佛山奠基..............................3
辽宁-国内最大止血药厂落户沈阳浑南................................................................3
辽宁-世界 500 强之一的百事可乐落户沈阳农业高新区....................................3
江苏-江阴开建全球第二大麦芽生产基地............................................................3
江苏-光芒热水器公司斥资 5 千万元投资靖江开发区........................................4
山东-八大工业项目落户邹平................................................................................4
天津-世界最大膨润土企业落户泰达....................................................................4
天津-宝星电子公司举行工厂奠基仪式................................................................4
四川-2 亿美元外资将投向川企.............................................................................5
【深度分析】........................................................5
中小物流企业深陷恶性残杀漩涡.........................................................................5
宅急送：与外资平等竞争.....................................................................................8
中小物流企业的经营之道...................................................................................10
3PL 实时物流战略实施.......................................................................................12
“宅急送”与“宝供”之比较.............................................................................16
【国内物流动态】...................................................20
深圳机场物流园区空港通关货物周转站正式启用...........................................20
张家港保税物流区第一票货物通关...................................................................21
2004 年中日航线集装箱运输量增长 %.......................................................21
南京海关:苏州工业园区出口加工区快件转关新模式启动..............................22
【国外物流动态】...................................................22
2004 年度世界行业最优供应链..........................................................................22
【行业竞争】.......................................................27
UPS 悄然撒网天津...............................................................................................27
长安民生物流 5 月赴港上市...............................................................................28
长荣与上航合作 将共组货运公司.....................................................................28
外运发展改组川航 进入承运人领域启动.........................................................28
【交通运输】.......................................................29
苏州港至广州航线开航.......................................................................................29
深航新增沈阳至广州航线...................................................................................29
马士基海陆开设亚洲/中美航线..........................................................................29
广州飞上海每日增一班.......................................................................................29
香港——南宁航线再增航班...............................................................................29
第 1 页，共 30 页
mailto:simple@
【物流展览与研讨】.................................................30
第二届中外货代洽谈会将于今年 6 月在大连举行...........................................30
【客户开业和投产】
海南-最大外资项目金光集团金海浆纸厂正式投产
海南省迄今为止最大的外商投资项目——金光集团 APP 海南金海浆纸厂三月二十八日
在洋浦正式投产。
金光集团 APP 中国总经理姚旭升说，总投资额近一百亿元人民币的金海浆纸项目位于
海南省洋浦经济开发区，占地六千亩，去年十一月建成试投产，年产一百万吨化学漂白
木浆，是目前世界上最大单一浆线，也是世界上最环保的浆厂之一。
附：金光集团网站
2005-03-28返回目录
广东-法国欧贝特在深圳投产
3 月 22 日，全球智能卡领先厂商法国欧贝特投资建设的 6000 万张智能卡生产基地，在
深圳高新技术园区开业投产。
据悉，该基地是欧贝特深圳工厂的“升级版”。2001 年 4 月，欧贝特试探性地投资
200 万美元，将其中国首家合资公司设在深圳，成立了深圳欧贝特卡系统科技有限公司，
专业从事 GSM手机卡等各种智能卡的生产、销售。此后，欧贝特不断追加投资、扩大生产
规模，累计在深投资已达 1000 万美元。
专程从巴黎总部赶来庆贺的欧贝特卡系统公司董事长贝博睿（Barberis）表示，将尽快
在深圳建起第 3 间工厂。据悉，欧贝特有意逐步撤并遍布全球的 30多家工厂，将主要业务
转移到深圳和法国等地。
投产的新生产基地，面积是原来的 3倍，拥有先进的封装、打印包装设备及高速卡片
邮发系统。投产后，这里除主要生产 GSM卡、联通 UIM卡、符合 3G标准的 USIM卡以外，
还生产身份证卡、银行卡、付费电视卡等。
欧贝特是全球最大、技术最先进的智能卡生产商之一，现为维萨卡（Visa）、万事达
卡（Master）的第一大供应商，产品主要有银行卡、电信智能卡、电子护照、医疗卡等。
附：欧贝特公司网站
2005-03-24返回目录
【客户签约和在建】
广东-又一世界 500 强汽配商落户佛山南海
由世界５００强企业之一、世界第九大汽车零部件生产商日本爱信精机株式会社投资
组建的爱信精机（佛山）车身零部件有限公司，３月２４日在佛山南海科技工业园举行了
隆重的奠基仪式。这是爱信精机投资顺德和广州南沙以后在广东设立的第四个生产汽车零
部件企业。
爱信精机是日本丰田集团成员之一，其主要客户包括丰田、铃木、三菱、本田、日产、
沃尔沃、奥迪、宝马等世界知名汽车厂商，是世界上规模最大的汽车部件制造商之一，此
次与台湾慧国财务控股有限公司、台湾信昌国际投资有限公司共同出资２９００万美元成
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立的爱信精机（佛山）车身零部件有限公司占地５万多平方米，首期厂房建设计划２００
５年１０月完工，２００６年３月投产，主要生产汽车天窗等车身零部件，产品主要为广
州南沙的丰田佳美配套，同时供应给丰田汽车厂和日产汽车厂，预计年销售额４亿元，到
２０１０年翻一番。
附：日本爱信精机株式会社网站
2005-03-25返回目录
广东- TCL 与东芝冰箱、洗衣机业务的合资项目佛山奠基
东芝ＴＣＬ家用电器制造（南海）有限公司 3 月 27 日在广东佛山市南海科技工业园正
式奠基。计划 4 月开始运营。
去年 11 月 4 日，TCL 与东芝在冰箱、洗衣机领域的“联姻”之事水落石出。双方共同
斥资 5000 万美元成立两家合资公司——分管制造和销售，其中制造公司总投资额约 4000
万美元，由东芝和 TCL 分别持股 70%和 30%，东芝控股；销售公司总投资额约 1000 万美
元，TCL 和东芝分别持股 51%和 49%，TCL控股。
附：东芝中国网站
2005-03-28返回目录
辽宁-国内最大止血药厂落户沈阳浑南
3 月 23 日，从沈阳浑南新区获悉，辽宁诺康医药有限公司与英国永康科技投资控股有限
公司签订了生物制药产业化项目投资协议，注册资金 1 亿元的合资公司将落户沈阳浑南。
该项目总投资达 10 亿元。
据了解，辽宁诺康医药集团是中国最大的内外科止血药生产企业，2004 年实现销售收
入 亿元。此次与英国企业的合资公司，将于 5 月 1 日在浑南注册成立。英国企业将提供
西洛他唑片等国际一流生物制药技术产品，同时开发生产国际领先的生物记忆合金吻合器
等生物医学材料医疗器械。
2005-03-23返回目录
辽宁-世界 500 强之一的百事可乐落户沈阳农业高新区
3 月 22 日，百事可乐国际公司与沈阳农业高新技术开发区签约，投资设立沈阳百事可乐
公司。
创建于 1898 年的百事公司，是世界著名的食品饮料公司，列《财富》2000 全球 500 强第
203位，在我国先后投资设立了 30多家合资、独资企业，总投资额六亿美元。
据悉，该项目总投资 2150 万美元，百事公司将引进先进的软饮料生产技术及先进设备、
仪器和检测技术，生产世界著名的百事可乐、七喜、美年达等百事系列产品。沈阳百事可
乐公司将于今年 4 月份正式开工建设，年底试生产。
附：百事公司中国网站
2005-03-24 返回目录
江苏-江阴开建全球第二大麦芽生产基地
3 月 24 日，总投资超亿美元、迄今为止江阴最大的农产品深加工项目———中粮麦芽
项目在江阴经济开发区高新技术产业园奠基开工。据悉，这一项目达标达产后将形成年产
麦芽３６万吨的生产规模，成为全球第二、亚洲第一大的麦芽生产基地。
由全球５００强企业中国粮油食品集团公司投资１．０２亿美元建设的麦芽项目，将
采用当今世界最先进的设备和环保技术。作为啤酒的重要原料，麦芽由大麦发酵而成，因
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为现在中国已经成为最大的啤酒消费国，因此麦芽的市场前景非常广阔。
附：中国粮油食品集团公司网站.cn
2005-03-25返回目录
江苏-光芒热水器公司斥资 5 千万元投资靖江开发区
江苏光芒热水器有限公司近日斥资 5000 万元，将在江苏沿江经济带靖江开发区新建一
个集研发、生产、销售于一体的基地。
目前，光芒集团已拥有 100 万台燃气灶、60 万台燃气热水器的年生产能力。
附：光芒集团网站
2005-03-22返回目录
山东-八大工业项目落户邹平
山东省邹平县近日为总投资达 150多亿元的魏桥高档纺织印染服装、中芬齐星工业园
山东(美国)中央空调节能器等 8个工业项目同时举行了奠基仪式。
邹平县是全国百强县，2004 年财政总收入达 15 亿元。目前已有美国、日本、芬兰等 4
家世界 500 强落户邹平。
2005-03-22返回目录
天津-世界最大膨润土企业落户泰达
3 月 21 日，美国唯科国际公司（中国）项目与泰达化学工业区总公司在泰达投资服务
中心签订土地转让合同，标志着世界上最大的膨润土企业正式落户天津开发区化学工业区。
唯科在泰达化学工业区将建设新一代膨润土生产基地，其原料主要来自美国和中国辽
西。该项目一期投资 800 万美元，用地 4 万平方米，主要建设办公楼、仓库、基础设施及
一期厂房，年产 5 万吨铸造用混配土和 2 万吨洗涤添加剂。2006 年二期投资 700 万美元，
用地 万平方米，主要是扩大生产规模，并拟将其科研中心迁至化工区。
据了解，美国唯科（AMCOL）国际公司总部位于美国芝加哥，成立于 1927 年，上市
于美国纽约股票交易市场，是世界上最大的在全球范围提供专业膨润土矿物产品和技术的
跨国公司。产品广泛用于环境保护、金属铸造、塑料加工以及生活日用品等领域。现在唯
科已经发展成为下设 6个分部、在全球 12个国家设有生产及经营机构、在美国本土拥有 8
家工厂的跨国公司。其产品占美国市场份额的 70%以上，2000 年公司销售额为 亿美元，
盈利 1700 万美元。
1996 年，唯科开始进入中国市场，现已在辽宁投资 2个矿业产品公司，主要生产优质
膨润土系列产品，用于铸铁、钻井泥浆、铁矿球团、建筑工程、环保核化工领域；此外在
苏州投资一个 CETCO科技公司，主要生产防水及衬垫技术系统等建筑产品。
附：美国唯科网站
2005-03-23返回目录
天津-宝星电子公司举行工厂奠基仪式
昨日（3 月 21 日），天津宝星电子公司举行工厂奠基仪式。韩国 BSE 公司朴孝孟副社
长等有关人员出席。
据了解，韩国 BSE 公司是世界上著名的微型麦克风专业生产集团，市场占有率居全球
第 1位，其主要合作伙伴和客户为：三星、摩托罗拉、诺基亚、索尼、可立新等著名跨国
公司。为近距离给三星手机等中国北方的诸多手机厂商配套，2004 年底 BSE 公司专门投资
1400 万美元，在微电子工业区独资设立了天津宝星电子公司，并且于去年 12 月 9 日与微电
第 4 页，共 30 页
子工业区总公司签定了 平米的土地转让合同，决定自建厂房。经过 4个月的紧张筹
备，工厂终于在昨日顺利开工建设，整个工程计划今年 9 月份完工，并正式投入生产，预
计 2006 年该工厂可实现产值 5200 万美元。
另据了解，韩国 BSE 公司还计划在未来两至三年内再增资 1400 万美元左右，不仅扩
大生产规模，而且导入新产品，从而最终使天津成为其全球最重要的微型麦克风生产基地。
2005-03-22返回目录
四川-2 亿美元外资将投向川企
昨(22)日，美国西部投资基金(SSIF)注资 3000 万元人民币与四川徽记、华隆公司成立华
徽国际股份，新公司将用 5 年时间成为四川食品行业第一家上市公司。SSIF总裁乔纳森－
卡尔表示，SSIF准备了 2 亿美元的投资基金帮助四川中小企业发展。
据介绍，SSIF身后站立的是一群赫赫有名的国际金融巨头，总部设在美国华盛顿，其
股东包括纽约人寿国际公司、国际金融公司、德国投资与开发公司、挪威基金和瑞典基金
等国际金融巨头，该基金总部管理的基金总额超过了 170 亿美元，拥有众多投资、市场和
企业管理专家。
2005-03-23返回目录
【深度分析】
中小物流企业深陷恶性残杀漩涡
中小物流企业为了争夺市场份额，纷纷降低运价，导致整个运输市场低迷，运价低于成
本，很多企业只能靠超载来维持生存。
伴随着企业对降低成本及增强核心竞争力的迫切愿望，越来越多的中外企业要求物流外
包，中国第三方物流市场也因此变得空前繁荣，一时间各种各样的中小物流企业犹如雨后
春笋般纷纷成立，一些从事仓储、运输、配送、报关等物流业务的公司也开始转型。
然而，面对残酷的市场竞争以及不容乐观的现状，如何立足和发展无疑成了摆在以上中
小物流企业面前的难题。
内部难题
据官方统计，目前国内已经注册的物流公司有 70多万家。但是，中小物流企业与大型物
流企业相比还有一些差距，像缺乏明确的发展战略、信息化水平低以及缺乏物流管理人才
等。
首先，许多中小物流企业普遍缺乏明确的发展战略，即使有一定的战略规划，也没有执
行或者执行效果不佳。据官方统计，有 80％的中小物流企业没有制定完整的战略规划，而
在制定完整战略规划的企业中，仅有一半以上能够按照规划有步骤的执行，其余的或是在
领导人的指示下才能执行或是执行起来步履艰难。
据对珠三角一家非常典型的物流公司进行重点调查发现，中小物流企业最缺乏的是战略
和制度化管理。该公司采用的是准军事化的管理模式，远远不能适应现代物流企业的管理
要求。公司所有的规章制度都是公司领导临时制定的，并且不需要经过任何程序就可以更
改。公司在仓库、运输方面的管理也十分落后，连最起码的安全保障都没有，包括消防、
行车安全、作业安全等都没有明确的规定，这也使得该公司一半以上的精力都用来处理安
全事故。在战略制定方面，该公司是没有任何战略的，更谈不上执行，公司领导甚至认为
“发展战略是没有用的，平时太忙，没时间制定战略”。
其次，信息化水平偏低直接制约了中小物流企业的发展，也影响了中小物流企业的业务
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开展。目前中小物流企业中，普遍没有配套的信息化管理系统。只有少量的企业拥有信息
管理系统，并且也仅限于针对财务管理系统、企业资源计划、人力资源管理、客户关系管
理、建立内部网以及企业的网站和网页等方面。而大部分的中小物流企业基本没有建立自
己的信息平台，平时的通讯与联系主要是电话（包括移动电话）与传真机，这不仅准确率
低、及时性差,而且出错率高。建设适合中小物流企业的信息平台需要很大的投资，而且回
报周期很长，这也是中小物流企业一般不愿意在信息化方面投资的一个原因;另外,缺乏专业
的技术人员以及信息化所带来的新管理模式与中小物流企业现有管理模式的冲突也都成为
阻碍中小企业信息化的主要因素。
物流人才的缺乏一直都是阻碍物流行业发展的重要因素。在国外，物流人才的教育体系
已经成熟，而我国的教育体系还没有建立，物流的职业培训也刚刚开始，物流人才奇缺。
据了解，目前珠三角地区中小物流企业员工的学历分布以初中及以下水平为主，其次是
职高、中专、大专学历的，大学本科毕业的寥寥无几。在一些效益相对较好的中小物流企
业中，高层管理人员具有本科以上学历的也非常少。
中小物流企业经营管理人员学历水平的普遍低下导致了其对企业管理水平的低下以及观
念的落后，同时这也使得它们吸引不到专业的物流管理人才的加入。在很多的中小物流企
业中，经过正规物流职业培训的人很少，一般不到 5 人。
外部因素
如果说上述几点是中小物流企业面临的内部难题的话，那么，缺少自主权、融资困难、
政府监管力度不够等则是中小物流企业更难克服的外部难题。
有相当一部分中小物流企业还是计划经济时代的产物，体制非常落后，企业没有自主的
决策权和经营权，所有的决策以及经营活动都要受到上级主管部门的管制。以省（市）级
物流主管部门为例，对物流的管理就有经委、外经委、计委、交通局、港务局、贸易局、
物资局、海关、铁路局、民航总局等，物流企业至少同时受到 3 至 5个部门的监管，这大
大地制约了企业的自主经营权与决策权。
此外,我国政府还没有一个负责中小企业政策制定、宏观指导、统筹协调的机构，使得中
小物流企业从一开始就缺乏政府有效的指导、缺乏独立的政策体系。中小物流企业要在缺
乏政府指导的宏观环境中去改善企业体制，显然是非常困难的。
缺乏资金一直都是困扰中小物流企业发展的一个“瓶颈”。据国家统计局工业交通司统
计，目前中小物流企业在融资方面非常困难。从现有的融资方式来看，中小物流企业仅选
择了其中的两到三种，80％的企业选择银行贷款的方式，17％的公司是靠企业积累的自有
资金,然而却很少有企业采用例如“与国内企业合作、联营”、“与国际企业合作、联营”
等比较好的融资方式。从融资的稳定程度来看，有将近 40％的企业没有稳定的融资渠道。
从融资的效果来看，也有一半以上的企业对现有融资效果不满意。
业内人士认为，中小物流企业融资的主要困难依次是自我积累与发展能力低、缺乏有效
的担保形式、缺乏可靠的信誉以及缺乏稳定的融资渠道。
从政策层面上看，目前政府对中小物流企业是有很大的政策歧视的，一直以来，政府都
比较倾向于给予大型物流企业、国有物流企业更多的政策倾斜，无形中忽视了中小物流企
业的发展，这使得中小物流企业特别是国有中小物流企业在与大型物流企业、不同体制下
的同类企业的竞争中处于劣势。政府职能部门的观念陈旧、行为不规范、服务意识淡薄等
行为都严重阻碍了中小物流企业的发展。
从法律体系建设方面来看，相关法律法规的不健全进一步制约了中小物流企业的发展。
目前我国还没有一部完整的物流法。当然物流行业需不需要一部自己的法律，这还有待讨
论。但是，相关法律法规的不健全对于整个物流行业的影响是巨大的，对于中小物流企业
的影响也是不可小视的。缺乏健全的法律体系，相关的执法部门无法可依、执法不严。对
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珠三角地区的一些中小物流企业进行调查发现，企业对执法部门最不可忍受的是有法不依、
执法不严、乱罚款等。
市场秩序的不规范导致了物流市场的混乱，妨碍了中小物流企业的公平竞争。首先由于
目前还没有相关的法律法规或行业协会的限制，使得进入物流行业的门槛过低。只要符合
工商管理部门的注册资金的要求，不管是否具有相当的设施设备或条件，都可以注册成为
从事物流业务的公司。这使得很多中小物流企业只有少量的资金就开始从事物流业务，一
旦需要投入资金建设物流设施设备，这些企业就开始缺乏资金，运转困难。其次，在低端
的物流市场（主要是中小物流企业竞争市场），由于中小物流企业鱼龙混杂，资质水平参
差不齐，造成了严重的过度竞争、恶性竞争。例如在短途运输市场，各物流公司为了争夺
市场份额，纷纷降低运价，导致整个运输市场低迷，运价低于成本，很多中小物流企业只
能靠超载来维持生存。据了解，一辆 20吨的货车将 35吨的货物（超载 75％）从深圳运往
珠海的运价仅为 880 元，而其中路桥费、油费加起来就有 550 元之多，即使不用扣除其他
成本和费用，企业的利润也仅 300 元。
看来，中小物流企业的现状确实令人担忧，照此下去，大部分的中小物流企业将会被淘
汰出局。中小物流企业该如何完善自我，不断提高自身竞争力，已经成为了当务之急。
发展策略
中小物流企业所存在的问题都不是孤立的，体制、治理结构、经营规模、内部管理以及
政府对市场的监管等问题都相互影响，相互制约。这就使得企业不能就单独的问题而解决
问题、治标不治本，而是要提升到企业整体的高度上来，从问题的根源出发，综合地解决
问题。
首先要制定科学合理的发展战略。企业的发展不能单靠领导者的个人感觉，科学合理的
发展战略对于中小物流企业来说是至关重要的。中小企业必须脱离领导者的个人感觉，制
定科学合理的发展战略，明确企业的短、中、长期发展目标及方向。
企业的发展战略决定了企业以何种姿态参与市场竞争，一般说来企业会有三种选择。一
是积极参与到大企业的价值链中去，建立长期的战略合作伙伴关系。二是选择产业链中大
型物流企业经营的缝隙，实施高水平、差别化经营，获取区域的竞争优势。三是介于两者
中间，形成以中介代理为核心的中小物流企业集群。有条件的中小物流企业也可借鉴发达
国家的经验，寻找高质量的中介组织，借助中介组织的力量，以其为媒介，由其进行业务
开发，组织信息服务，进行物流需求的区域调节和要求调节。
其次，要加强科学管理，提高企业竞争力。利用现代企业管理理念，结合当代物流发展
趋势，加强科学管理，把中小物流企业在企业内部管理中的缺陷及不足纠正过来。
第一，中小物流企业特别是国有中小物流企业要更新观念，优化法人治理结构，切实解
决因体制、内部治理结构而导致的问题。积极通过改制、兼并、股份制、引进投资等手段，
使体制、治理结构得到优化，实现产权制度的全面转型，提升企业竞争力。
第二，中小物流企业还应制定详尽的经营计划及完整的财务体系，用以指导企业流程再
造，指导企业以完善的科学管理体系来管理企业。经营计划是企业战略的细化，是实现企
业战略的有效手段，中小物流企业应切实制定详尽的经营计划，把企业年度目标规划好，
把企业的人、财、物管理好。
第三，中小物流企业要重视人力资源管理，加大对员工的培训力度，使员工具备完成本
职工作所需的基本知识，了解企业的经营情况、发展战略，掌握与本职工作有关的必备技
巧，培养员工对企业的忠诚，增强企业集体主人翁精神。同时，中小物流企业还要建立一
套科学有效的绩效考核体系及激励机制，科学评价员工绩效，增强员工的积极性，增强企
业的凝聚力。
另外，应加快物流信息化的建设。建立信息化是一项耗资、耗时巨大的工程，中小物
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流企业应根据自身具体情况以及企业的远景和目标来确定是否建立。当然，对于一些不具
备实力或者不愿意在信息化建设上花高昂成本的企业来说，公共信息平台也是不错的选择。
公共信息平台以较低的成本优势对行业资源进行整合，发挥物流行业的整体优势，实现了
物流企业之间、企业与客户之间的物流信息及功能的共享。中小物流企业只要通过会员注
册就可以加入公共信息平台，就能以较低成本开展网上业务，共享物流行业信息，拓宽业
务范围。同时，中小物流企业还能利用公共信息平台网络优势，为客户提供全方位的物流
信息以及个性化的物流服务。
2005-03-28返回目录
宅急送：与外资平等竞争
中国民营物流企业的发展势不可挡，即便用“蓄势待发”来形容也不为过。据统计，仅
深圳的近 3000 家各类物流企业中，民营物流企业的数量就占到了 90%。而在第三方物流企
业中，民营物流企业更是占据了半壁江山，像共速达物流、美泰、森邦、宜亚通、海格、
千亦禾等企业近三年平均每年都保持了 100%以上的增长速度。
在这之中，宅急送的风头似乎更盛。今年 1 月，宅急送又入围《福布斯》杂志“2005 中
国潜力 100”公司排行榜并位列第七。然而，随着物流市场对外资的全面开放，在以
UPS、TNT、FedEx 、DHL为代表的国际纵队和以中国邮政、中铁快运为代表的本地巨头
的双重压力下，像宅急送这样的民营物流企业将如何在夹缝中疾速奔跑。
坦然面对外资进入
2004 年 12 月，国内物流市场已经向外资开放。您认为中国物流市场的格局会发生裂
变吗？
陈显宝（宅急送公司副总裁）：其实业内已有共识，去年年底的物流业“对外全面开
放”听起来像一个划时代的里程碑，但事实上，外资物流企业早就慢慢渗透进了中国市场。
要知道，市场并不是靠一天两天就可以抢夺的。所以我们早有了心理准备，可以很坦然地
面对这个时间点，相信其它的物流公司也一样。其次，国内快递市场对外资的解禁只是一
个概念性的提法，到目前为止并没有实质性的举措。
外资企业的全面进入应该还是会对中国物流市场产生影响。
陈显宝：说起现在物流业的竞争现状，很明显，就是三股势力互相牵制：外资物流、国
企物流和民营物流。外资物流人才充足、资金雄厚、技术实力强大，但本地化需要的时间
长，而网点和本地人才的欠缺，也使他们的成本居高不下。外资企业虽然服务周全，但聪
明人分析一下就知道，性价比方面还是民营企业的更令人满意。因此外资企业在短期内还
无法称霸中国物流市场。
而国有物流企业的网络布局大、历史悠久、人脉多、硬件设施好，但机构冗余、服务意
识差、体制僵化、经营理念也跟不上步伐（当然不是所有的），要改革也不是一朝一夕就
可以完成的。
民营物流企业虽然资金短缺，人才也急缺，技术和硬件设备都不能与前二者相比，可以
说是弱、小、散，但民营企业家有创业精神，有强大的前进动力，有创新能力，这就是民
营企业的核心竞争力。
您认为外资企业将怎样去扩展势力，进而会吞噬民营企业吗？
陈显宝：除了收购和合作，外资企业没有更好的办法来扩展网点，但民营企业的分散性
又导致收购无法顺利进行。当初法国邮政物流找到我们，希望控股，我们回绝了；TNT也
曾找过我们，因为这个理由我们也回绝了。说到吞噬，这几乎不太可能，我们始终都是平
等竞争的。中国的物流市场这么大，我们完全可以做他们的薄弱业务。民营企业应该具备
一个共同点，保持企业的独立性和所有权，这也关乎到保持中国民族物流的独立性。虽然
第 8 页，共 30 页
目前民营企业都有这样或那样的困难，也受到或多或少的排挤，但我对这个群体的前景仍
然十分看好。
此前，国外快递公司的经营范围都被严格限制在国际快递方面，如今国内快递业务也将
完全对外资开放。宅急送一向以快递为生命线，面对这种局面有没有觉得恐慌，有什么对
策？
陈显宝（笑）： 这个问题我在很多场合都回答过。在本地的快递业务方面，外资企业是
在一些干线城市有优势，而民营的中小快递企业则以经营区域业务为主。
在这种竞争模式下，宅急送的优势在哪？
陈显宝：宅急送的主营业务与外资快递企业错开了竞争档次，我们仍有很大的发展空间。
几大外资巨头中，UPS 在美国的业务占全部业务的 1/3；TNT以欧洲和大洋洲为主；DHL
以亚太地区为主，但在小件包裹业务领域，中国邮政（EMS）已经与 DHL 在国际市场上进
行着相当激烈的争夺。而我们的主营业务集中在国内城际之间，凭借全国地级城市的 300
个网点，辐射县级市（其中有 60%的网点自建，有 40%的网点合作经营），即使相比有
4000多个包括城镇级网点、快递历史最久的中国邮政也毫不逊色。我们的优势在二级城市，
EMS 的优势在城镇，外资在干线城市，大家各有所得，各有所长。
不急快跑先稳住
去年曾有消息传出，宅急送聘请美国安永国际会计事务所从事公司上市审计工作，邀请
JP摩根与台资倍利证券作为上市承销商，并有望在今年成为第一家在中国香港上市的民营
快递公司。目前上市的进展如何？
陈显宝：去年我们公开过一些上市计划的内容，但应负责筹备上市的中介机构要求，我
们现在不能透露太多。另外，去年我们的业务扩展过快，今年我们会在产品结构和业务指
导方向上做一些调整。上市是迟早的事，但现在还是想把主要精力放在业务上。
去年宅急送的业务扩张和网点猛增导致了哪些结果？您认为是利多还是弊多？
陈显宝：一个公司的发展当然有高潮也有平缓，否则只能步入死亡，强调绝对的利弊不
客观。去年宅急送为了抢占市场，业务扩张速度很快，各地新开拓了许多网点，自然也会
有相应的问题出现。同时，产品结构由附加值高的产品转向附加值低的产品，价格下降幅
度比较大，收入虽然增加了，但也流失了一部分利润。
今年宅急送会在这方面进行调整吗？
陈显宝：今年脚步会放慢，但方向还是不变的。从中国大陆到港澳地区，从亚太到国际，
这个野心肯定也是所有企业共有的。我们计划香港地区和日本是第一站。1 月 25 日，香港
地区的专线已在全国 36个城市正式开通。虽然到目前为止我们还只处于起步阶段，还要面
临网点少和人才缺乏等等的困难，但这也足以表现出我们的决心。
去年是快步走的阶段，今年我们会对产品结构进行如下调整：主打产品从经济产品和日
常产品回归到附加值高的产品身上，全国城际间的快速产品路线保持不变；同时提升服务
质量和效益。具体的调整策略会在今年 3 月举行的公司内部全国会议上公布。
宅急送是如何判断产品附加值的高低？
陈显宝：简单地说就是由铁路和公路为主的业务转向以航空为主的业务。去年我们开了
30多条航线。服务周期越短的产品当然附加值越高，消耗时间少但能量大的产品成本高，
自然价格更高。在此之前我们都是自己买车建点开班车，所以到处可见绿色外壳的宅急送
面包车。以后我们的航空业务将排在主要业务之首。
宅急送目前仍是以小件和速递为主，有没有考虑在企业物流领域有所作为？
陈显宝：这是大势所趋。与其它一些网络不全的公司相比，我们的速递网点是很好的基
础。邮件包裹、速递和企业物流的利润分布组成了一个塔形结构，邮件包裹利润可占到
60%多，速递利润占 20%多，企业物流利润仅占 10%左右，利润最少。但一个完整、有发
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展空间和伸缩能力的物流企业，必然包括邮件包裹、速递和企业物流三大业务版块，这也
是所有中小企业成长中不可回避的规律。
我们有一个三年计划，将建自己的企业物流事业部，寻求大企业作为战略合作伙伴。
当然，道路仍然很漫长。今年是正式开始着手发展企业物流的第一年，目前已有一些企业
有意向与我们合作。
2005-03-25返回目录
中小物流企业的经营之道
所谓一对一营销，或者叫做关系营销、客户关系管理，就是商家愿意并能根据客户的
特殊需求来相应调整自己的经营行为。这些特殊需求可能是客户主动提供的，也可能是商
家主动从各种各样的渠道搜集到的。在当今以网络为主体的信息社会里，电子商务大潮不
断推出许多新的经营理念。对于企业来说，在电子商务平台下，有三个要素至关重要，即
ERP、SCM 和 CRM。ERP即企业资源规划，着重于企业内部管理的改善自如；SCM即供
应链管理，强调的是促进企业内部与外部的沟通管理；而 CRM是从以产品为中心的理念
转向从顾客为中心，注重的是外部的管理。ERP 和 SCM 等经营理念进入中国较早，尽管企
业运用并不完善，但人们已经逐渐认识其重要性，像企业流程重组，物流配送中心，仓储
大呢感项目多多少少已在规划之中，但这些都只能算是企业以自身为出发点进行的改造。
如果没有充分考虑到客户，可能其设计的物流信息系统对所有的客户都是一样的，仓储及
配送中心的选址由于考虑的是全局利益，就不能专一化。所以当前物流领域存在的问题不
仅仅是硬件设施的开发与应用，也在于企业缺乏开放的物流服务想象力即服务意识缺位，
主要表现在服务的被动性、波动性、短期性以及缺乏长期战略这样几个方面。如何提高物
流企业的服务水平，培养企业开放的物流服务想象力，确立主动的服务意识，正是物流企
业寻求长期发展应当解决的问题。企业对市场不加区分地作出一般性承诺，如“客户需要
什么服务就提供什么样的服务”，实际就是客户服务无标准。物流的本质是服务的，为制
造商的产品生产和营销提供服务，为最终用户的产品可得性提供服务，为供应链的组织协
调提供服务等等。对于一个服务行业的企业，特别是那些本身没有什么硬件设施的，就是
我们所称的“虚拟物流”企业，客户的满意度至关重要，迫切需要营销理念的创新。而
CRM及一对一营销等新理念的导入，正迎合了这种需要。本文试图从市场定位、服务战略
制定等方面展开剖析，阐述在中小物流企业的经营中，实施一对一营销的优势。
首先，在企业的市场定位问题上，传统物流企业总希望能够在现有储运资产的基础上
发展物流服务。但这是相当困难的，原因在于现有的服务资源是非市场化配置的，而物流
服务的需求是高度市场化甚至是个性化的。一些大型航运企业像中海、中远由于其在介入
物流业之初，就有着强大的运输与仓储网络体系为支撑，才有实力进行大规模的经营。中
小物流企业在创业之时，无论如何也不可能做到面面俱到，这个时候，选择合适的服务领
域就至关重要。选择服务领域时应当注意的以下几点原则：
（1）“不熟不做”原则
行业经营至关重要，虽然说现在流行的是电子商务，网络营销，但归根结底我们做的
是物流业，所要了解的仍然是物流界的问题。不同的公司在介入物流业时由于基础不同，
其侧重点也不同，以前的行业经验并不能轻易抛弃。当前不少航运公司纷纷设立物流部门，
其借重的就是在运输方面的雄厚基础与丰富经验。中小物流企业在创业之初就应当抓住其
侧重点，利用原有市场及声誉争取熟客、回头客。
（2）“集中一点”即专业化服务原则
中小企业做不到规模化就应当做到专业化，在选择客户时，由于本身的资源不占优势，
所以就应当以市场价值和客户价值为取向，变被动服务为主动服务。选定一家大型企业为
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依托，实施一对一营销，慢慢把市场做大，再考虑点对面的营销服务。目前做得较为出色
的第三方物流企业——宝供物流在创业之初就是完全针对宝洁公司实施一对一营销从而逐
步发展壮大起来的。
（3）“重点客户，重点服务”的原则
对于一个服务行业企业，客户至上的准则是相当重要的。中小物流企业规模不大，在
资金、技术、人才等方面都缺乏资源，匮乏不仅是资源的数量，更在于资源的质量；或者
说短缺地服务重点客户，创造自己的“金牌客户”，在保证对老顾客忠诚度的饿基础上发
展争取新顾客。
（4）“延伸服务”即服务品种创新原则
物流的涵盖面很广，中小企业在起步阶段没有实力提供全方位的服务，只能从某几个
方面切入，强调个性化服务。企业实施一对一营销，服务目标较为专一，有利于发现不足，
有针对性进行及时调整，拓宽服务面，在保证原有服务质量的基础上不断推出新的服务品
种，以提高客户满意度。
（5）“精益求精”即服务技术创新原则
信息时代，技术的发展日新月异，层出不穷的新技术也不断推动着各行各业进行创新，
以跟上时代的发展，物流服务业也是如此。各种信息系统及软件的应用，使得物流业的服
务效益不断提高。中小物流企业资金有限，在技术开发上也应当根据客户追求灵活性，实
施一对一营销，可以与客户共同合作，按照其需要进行技术开发创新，以避免盲目性与不
必要的投资。
其次，在制定物流服务战略时，中小物流企业并不存在资源优势，因此不能将其作为
制定物流服务战略的饿基本依据，能够作为制定物流服务战略的基本依据的只能是市场。
从目前中国的现实来看，大量中小型的、采用传统技术手段、提供阶段性物流服务、按竞
争生存法则运行的物流企业将在很长时期内作为我国物流服务业的主要力量。所以，对许
多处于转型中的中小物流企业来说，适宜的服务战略指导思想就是从小的做起（规模的）
和从简单的做起（专业的）。企业的竞争战略从基本上来说有三种类型：成本领先战略，
差异战略以及集中战略。成本领先战略追求的是标准化的、规模化的服务，并需要得到客
户的认同，这是需要以雄厚的基础为保证的。差异战略追求的是创新的、差别化的服务。
而集中战略则追求小范围的、专业化的服务。
可以看出，对于中小物流企业来说，在实力有限的情况下，选择集中一点战略，实施
一对一营销，才能做到量体裁衣，服务专业化，才能具有竞争力。我国知名的民营物流服
务企业—宝供物流的发展历程就是最好的典范。其服务网络建设在一开始就是根据大货主
—宝洁公司的市场营销战略来配置的。简单来说就是宝洁公司的货销往哪里，宝供物流的
饿服务网点就设到那里，即使像中远这样的大企业，其物流部门针对不同的大客户采取的
也是专人负责，一对一营销。因为在当前以客户关系为中心的社会，标准化服务虽然成本
低、运作快，但已逐渐失去市场。物流业作为一个服务行业，追求服务的差异化、个性化
是必然趋势，只有一对一营销才能提高顾客满意度。
再次，在客户服务标准方面，物流服务的饿目标就是使客户满意。然而客户的服务要
求千差万别，一个物流企业不可能同时满足所有客户的所有要求，所以要确定适宜的客户
服务标准。这种标准也并不是越高越好，从企业的角度来看，要考虑到其服务资源的能力
限制问题；从市场的角度来看，就涉及到企业的竞争战略定位问题；从顾客的角度来看，
则有一个服务质量的可信度问题。服务的不足和过剩都会影响物流企业的健康发展。在确
定客户服务标准时，同样存在战略选择的问题。作为中小物流企业，服务资源有限，品牌
的可信度不高，在追求服务个性化的信息社会中，以降低服务标准来求得市场显然是行不
通的。所以较好的选择就是收缩市场，以维持较好的客户服务标准。实施一对一营销，目
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标较为单一，易于弄清客户的真正需求，确定服务的战略重点，使得服务资源的配置向这
些重点集中，以提高服务的客户满意度。
最后，需要对物流过程进行有效的监测。物流企业的服务领域选择，战略规划，标准
制定，归根结底还是要看其服务过程的实际效果。没有好的实际效果，说得再好也没有用
处。所以对物流服务过程进行有效监测是实现物流服务战略目标的唯一手段。监控的过程
比较复杂，包括跟踪监测，绩效评价和作出响应，即收集信息、捕捉偏差、分析后果和协
调管理。制定适宜的客户服务绩效测定指标体系并不是一个简单的过程，在售前、售中及
售后三个服务阶段都有着很多要考虑的方面。售前服务包括向客户报送货单，销售代表访
问客户频率，对客户存货水平的监测，向客户提供咨询的次数等。售中服务包括订货的便
利性，收到订单后的答复时间，给客户的信用期限很长，对客户询问的处理，配送频率，
订货周期，订货周期的可靠性，准时交货率，发货延误率，紧急订货的处理能力，订货满
足率，订货情况信息反馈，订货跟踪能力，延期交货比例，可得性或供货率，发货短缺率
和产品替代率等。收获服务包括发票准确性，退货或者调剂情况，货物损毁情况，包装物
回收情况等。对于许多处于转型之中的传统中小物流企业来说，对服务过程的饿监测可能
才刚刚起步，也可能还在使用人工的方法，做不到全方位的监测。在实施一对一营销的过
程中，可以与客户共同商定服务标准和开发物流解决方案，这样比较有针对性，易于取得
顾客的信任与满意。
电子商务的应用将导致更为激烈的市场竞争，如何在这种激烈的竞争环境下生存、发
展、壮大，是许多企业尤其是中小企业面临的问题。物流企业作为一种新兴行业，提供的
是服务型产品，顾客是最为重要的。CRM理念的导入，是必然的结果。实施一对一营销，
并不意味着目标单一化，公司只能为一个或很少的客户提供服务，所强调的是服务的差异
性。即使是实力雄厚的大企业，一对一营销也是其发展的必然。只不过在大企业，由于其
有能力将资源分散利用，可以选择对多目标实施一对一营销，即市场差异战略。对于中小
物流企业而言，实施“一对一营销”的核心思想就是与每一个客户建立学习型关系，尤其
是那些“金牌客户”。每当与客户打一次交道，企业就对一分经验，长一分知识。客户提
出需求，企业就改进产品或服务，这样周而复始的过程自然就提高了企业的产品或服务令
这位客户满意的能力。最终，哪怕另一家物流服务企业作为竞争对手出现，竞争对手也愿
意这样与客户打交道，也愿意对产品或服务做出调整，该客户也不会轻易更换为之服务的
物流企业了。因为客户除非再给竞争对手一遍同样的“课”（原先物流企业已经从客户那
里学到这些“内容”，并进行了改进），否则他不会从竞争者那里得到满意的产品或服务。
因此，“一对一营销”策略可以帮助企业发现并留住客户，且随着时间的推移，中小企业
能够逐步积累经验与资本，在一对一营销的基础上，发展更多的客户，把市场做大。
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3PL 实时物流战略实施
实时物流战略是最新产生的一种物流理念，作为供应链关联节点的第三方物流服务商，
无论是外部客户对实时目标的追求，还是第三方物流服务商内部发展的要求，都使得实时
物流战略成为第三方物流服务商的必然选择。而第三方物流服务商实施实时物流战略有这
五方面的要求，那就是：标准化、信息化、自动化、无缝化和协同化。
实时物流战略是伴随物流经营理念、物流运作实践的发展和技术的进步最新产生的一
种物流理念，它强调的是使用最新信息技术与现代物流技术来积极地消除物流业务流程中
的管理与执行的延迟，从而提高企业整个物流系统反应速度与竞争力，提升物流企业服务
水平。作为供应链关联节点的第三方物流服务商，无论是外部客户对实时目标的追求，还
是第三方物流服务商内部发展的要求，都使得实时物流战略成为第三方物流服务商的必然
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选择。
一般来说，实时企业实施实时物流战略需要从两方面着手：一方面通过对先进信息技
术和现代物流技术的应用，使得物流系统达到信息化和自动化的要求；另外一方面通过业
务流程再造，使得物流系统达到无缝化和协同化的要求，而物流标准化又是实时企业运用
这两项工具的基础和前提。同样地，第三方物流服务商实施实时物流战略也有这五方面的
要求。第三方物流服务商要以标准化为基础，采用先进的信息技术和现代物流技术，达到
信息化和自动化；同时以客户为中心建立动态的业务流程去满足不同客户个性化的需要，
以达到无缝化和协同化的要求。为了实现“实时”的目标，这五方面的要求是绝不可以分
割和独立开去理解和实施的，它们是相互交融、相互支撑的。
一、第三方物流服务商的标准化建设
第三方物流服务商的标准化建设包括以下内容：
1.物流管理的标准化。
从物流管理的角度而言，第三方物流的标准化建设应该包括以下两方面的内容：(1)第
三方物流服务商应该在一个统一的品牌下设置以业务流程为导向的组织机构包括机构名称、
岗位编制、职责的标准化，企业标识、着装的统一等；(2)建立规范的目标管理、成本管理、
质量管理、人事管理、财务管理等企业管理制度，在企业内部遵循像 ISO、IEC、ITU 等国
际先进标准等。
2.物流业务的标准化。
物流业务的标准化建设具体包括以下五方面的内容：(1)有关第三方物流的专业术语、
业务种类、服务内容、计量单位、基础模数等方面的标准化；(2)物流客户服务合同、物流
合作伙伴合作协议、物流单据、标签、管理报告的标准化；(3)物流业务统计指标、关键绩
效衡量指标的标准化；(4)客户开发、项目组织、客户服务、成本结算等业务流程规范化；
(5)运输、储存、配送等操作流程与作业行为规范化。
3.物流网络的标准化。
第三方物流的一个重要特征就是它的网络化，第三方物流服务为了保证对产品销售提
供快速、全方位的物流支持，现代物流就必须有完善、健全的物流网络体系，而物流网络
内部要保持有统一的服务标准，具体来说物流网络的标准化建设包括以下三方面的内容：
(1)物流中心、配送中心设立原则、选址、规模、设施布局、设备配置、标识的标准化；(2)
物流运输车辆、配送车辆选型、尺寸、载重量、车厢、标识的标准化；(3)物流包装、托盘、
运载容器、装卸搬运工具的标准化。
4.物流信息的标准化。
为了保证物流信息在第三方物流服务商与客户之间实现实时交流、实时共享、实时处
理、实时反馈，物流信息也要实现标准化。物流信息的标准化建设具体包括以下三方面的
内容：(1)物流信息系统的客户编码、货品编码、物流容器编码、位置编码(地点、储位等)
以及订单编码的标准化；(2)物流信息系统的文件格式、数据接口标准化；(3)EDI、GPS 等
相关代码的标准化。
二、第三方物流服务商的信息化建设
信息化是第三方物流服务商区别与传统物流服务供应商的重要标志，也是实施实时物
流战略的关键。第三方物流服务商实时物流战略中的信息化建设要实现以下的几大主要功
能：
1.实时采集，实时物流信息采集是实现实时物流的起点，第三方物流服务商要做到物
流信息的实时采集，一般使用现代自动识别的系列技术。比如通过物流条码技术自动提取
货物上的物流信息，也可以通过电子标签系统、蓝牙技术等实现物流信息的实时采集。
2.移动计算，物流的作业不是静止的，是处于移动中的，而第三方物流服务商实时采
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集的物流信息的初步处理有时就必须通过移动计算技术来进行，也可以通过有线 /无线传输
技术直接进入物流信息的中心处理系统来进行处理。一般的移动计算是通过手持电脑终端
设备完成。
3.实时传输，第三方物流服务商要对实时采集的物流信息或经过初步处理的物流信息
进行实时的传输，与客户以及合作伙伴进行信息共享，在物流在线管理提供基础信息。在
移动情况下，信息的实时传输一般通过无线通信技术来实现。
4.实时管理，实时管理是第三方物流服务商有效消除物流管理执行环节延迟的重要手
段，也是第三方物流服务商信息系统与企业其他系统协同的关键。实时管理需要完善的物
流信息系统和高效的物流系统来实现，它涉及到物流管理的统筹优化、预测控制、计划排
列、协同技术、智能技术等。
5.实时追踪，实时追踪是第三方物流服务商做到物流系统透明化的重要条件，也是对
物流作业全程控制与管理的基础。目前，实时追踪技术主要采用 GPS卫星定位技术、电子
地图技术、智能交通系统(Intelligent Transportation System, ITS)以及无线通信技术来实现。
三、第三方物流服务商的自动化建设
物流系统的自动化指的是以物流设备的机械化为基础，能够适应信息流、物流、商流
的集成和分流，适应物流单机自动化、过程自动化、系统信息化的需要的一种系统运作能
力。作为承担供应链中的物流服务功能，通过代理物流的业务流程将其客户和相邻层级之
间的成员节点相连的第三方服务商，它的自动化建设也应该有如下基本目标：
1.根据“实时”的物流理念进行设计、建设，体现了系统的协同功能，具有功能标准
化、信息实时化、接口无缝化的实时物流特点，能将运输、储存、包装、流通加工、信息
处理等功能要素按照实时的目标进行整合和运作，为客户提供纵向一体化和横向一体化的
物流服务。
2.配备以先进、完善的实时物流信息系统软件和硬件。第三方物流服务商的自动化建
设是和信息化的建设紧密相关、不可分开的。现代化的自动物流机械设备如果没有企业信
息系统的支持是不可能达到“实时”这个目标的；相反如果只单纯有先进的信息系统，没
有基层作业的自动化物流机械设备，同样也是不能实现“实时”的目标。
3.采用最先进的物流机械设备不代表就能达到整个流程的自动化，第三方物流服务商
需根据自身企业的客观情况和客户服务的要求，对物流机械设备进行统一管理、规划和设
计，使它们的使用达到最优化。
四、第三方物流服务商物流接口的无缝化对接
第三方物流服务商要实现“实时”这个目标，就要实现物流接口的无缝化对接，不仅
对整个物流网络中的功能环节要素，流动实体要素，生产要素，还要对机制要素进行内部
和外部连接，使物流系统成为一个无缝连接整体。对于第三方物流服务商而言，在实际物
流作业，经常运用到的无缝化对接方法主要有以下两种：实现物流功能环节无缝对接的直
接换装和实现运输载体无缝对接的多式联运。
1.各个物流功能环节的无缝对接-直接换装(Cross Docking)。
《中华人民共和国国家标准物流术语》中将“Cross Docking”翻译为“直接换装”，定
义为：“物品在物流环节中，不经过中间仓库或者站点，直接从一个交通工具换载到另一
个运输工具的物流衔接方式。”在国外，“直接换装”已经被广泛使用，最主要的是被使
用在先进的配送中心中。“直接换装”最简单的作业流程见下图。
在配送中心的一侧-进货门，一组工人负责进货，将货物放在托盘上，直接搬运到为分
拣环节准备的货架上。第二组工人负责分拣，将分拣后的货物搬运到为运输环节准备的货
架上。第三组工人则从配送中心的另外一侧-出货门，将货物直接运输到最终的零售商或客
户。
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“直接换装”意味着：货物从进货门运进配送中心后，几乎不做什么存储，很快又从
出货门运出。“直接换装”使得物流所关注的焦点从供应链转移到需求链上，例如，零售
商或客户实现按照自己的补给需要向配送中心订货，配送中心汇总订货单集中进行订货。
从产品的产地到产品的销售地，“直接换装”使得零售商或客户的供应链变得更加通畅。
“直接换装”减少了中间环节多余的存货和相关作业，从而降低了直接成本。同时，由于
“直接换装”加速了货物的流动，既降低了库存产品的有形损耗率，也降低了货物的无形
损耗率，进而降低了间接成本。“直接换装”在使得物流各个功能环节无缝对接的同时，
也鼓励了客户与第三方物流服务商之间的实时的通过网络进行的信息沟通，提高了物流作
业的效率，加速了整个货物的流程。
2.运输载体的无缝对接-多式联运。
多式联运(Multimodal Transport)是一种以实现货物整体运输的最优化效益为目标的物流
组织形式。它通常以集装箱为运输单元，将不同的运输方式无缝地对接在一起，构成连续
的、综合的一体化货物运输。通过一次托运、一次计费、一份单证和一次保险，由各运输
区段的物流承运人共同完成货物的全程运输，即将货物的全程运输作为一个完整的单一运
输过程来安排。
多式联运在将不同的运输方式有机地组合在一起，实现了货物在载体之间的无缝对接
的同时，为第三方物流服务商和客户带来了很多的好处，主要表现在以下几个方面：
(1)简化了托运、结算及理赔等相关物流手续，节省了人力、物力和相关物流资源。
(2)缩短了货物运输时间，减少了库存，降低了货损货差事故，减少了物流流程中很多
不必要的延迟，提高了物流的服务质量。
(3)提高了物流管理水平，实现了物流资源利用的合理化。
(4)其他好处：对于客户而言，在国际物流中，采用多式联运可以尽快获得相关单证，
从而提前了结汇时间，加速了资金的周转；对于第三方物流服务商而言，也拓展和延伸了
自己的物流服务功能领域和地理范围。
五、第三方物流服务商的协同化探讨
实时物流战略的协同化要求第三方物流服务商利用先进的通讯信息技术，以客户为核
心，从系统的角度对整个供应链中的功能、资源、信息、网络要素和流动要素等进行统一
规划、管理和评价，进行一体化的协同，构成一个电子商务供应链网络，促成供应链向动
态的、虚拟的、全球化的方向发展，从而达到利用整体优势最大可能降低物流成本、满足
客户的需要的目的。关于第三方物流服务商实时物流战略中关于协同化的阐述具体有以下
几点：
1.第三方物流服务商协同化的目的是实现整个供应链中各要素之间的联系，最终实现
物流系统的整体最优化。没有经过协同的供应链各要素都以本要素为单位进行最优化，这
样使得各要素之间供应链内部的联系外部化，由于效益背反原理 (Trade-Off)的存在，各要
素独立存在时各自的目标存在相互冲突的地方，将会导致更大的物流成本，为了减少这种
成本，就应该对这些要素进行内部化协同，恢复要素之间的联系。
2.第三方物流服务商协同化的内容应保持三个层次：第一层次是第三方物流服务商与
外部企业的协同，具体包括本企业与客户的战略联盟、本企业与合作伙伴的战略联盟等；
第二层次是第三方物流服务商内部实时物流系统与其他经营管理系统的协同，像物流系统
与营销系统、客户系统、财务系统以及人事系统的协同等；第三层次就是第三方物流服务
商实时物流系统内部各功能环节的协同，比如运输要素与储存要素的协同、装卸要素与包
装要素的协同、流通加工要素与包装要素的协同等。
3.无论是哪种层次的协同，信息都起着至关重要的作用，因而在第三方物流服务商实
时物流战略的协同化运作中信息协同是最关键的环节。信息协同要求以客户为核心的供应
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链中所有的环节实现信息内部处理同步化及信息连接无缝化，通过信息平台的建立和业务
流程的再造，第三方物流服务商内部实现了信息集成和同步处理，并与客户之间实现信息
的实时传递和共享，从而使第三方物流服务商在极短时间内几乎同步对客户的要求做出反
应。
2005-03-22返回目录
“宅急送”与“宝供”之比较
入世后，现代物流业已成为中国经济发展的动脉，涌现出一批现代物流的成功案例，
“宅急送”、“宝供”就是中国现代物流发展中的两个杰出代表。
“宅急送”于 1994 年在北京开办，目前在中国提供送货到家的国内速递业中位居老大
地位，当前公司已进入了快速发展时期。
“宝供”是 1992 年从广州的铁路货物中转站发展而来的，是全国首家提供“送货到
门”的服务公司，摩根士坦利评价宝供是“中国最具价值的第三方物流企业”，目前宝供
正专注于提供供应链一体化物流服务。
无可争辩的是“宝供”、“宅急送”是中国现代物流发展中所涌现出来的重量级新星，
是中国现代物流的两大新锐。
本文将中国现代物流的两大新锐“宅急送”、“宝供”放到一起进行一次全面碰撞，
其本身就是极富挑战和充满激情的事情。通过面对面比较的形式，可以充分显示各自的优
势和特点，寻找不足，总结其成功的共性，从而为其它企业提供借鉴。以下是“宅急
送”Vs“宝供”全面对决：
企业发展战略：“转基因型” Vs“进化型”
“宅急送”的企业发展战略——转基因型，这一成立于 1994 年的公司在当时中国现代
物流观念还没有形成的时候，就立志于挑起中国快运追赶世界水平的目标，宅急送的理想
是做中国的“宅急便”，公司从成立到战略目标、市场定位、业务模式、网络结构等，都
借鉴日本“宅急便”这个原型，甚至连品牌的名字“宅急送”也与原型只有一字之差，难
怪有人称“宅急送”是“克隆”出来的产业。“宅急送”在中国的发展，是注入了日本
“宅急便”的优良基因，并不断适应中国市场环境的新企业，同时它也不断吸收了像
UPS、联邦快递、中外运等先进企业的基因。这一模式的成功要点在于，企业发展战略要
有前瞻性，在体制上、机制上确保战略目标的一致性。
宝供的企业发展战略——进化型。宝供物流企业集团的发展战略可以概括为储运——
物流——供应链的三变。在宝供发展初期，我国现代物流理念和环境还不成熟，宝供并没
有明确的企业发展战略，对物流市场没有明确的定位，宝供的发展是一种摸着石头过河的
方法，这种方法，使得宝供不知不觉懂物流，不知不觉搞物流。就是这样一种最普通的方
法，造就了我国最成功的第三方物流企业，这种企业发展战略可以概括为进化型，这种模
式的要点在于不断发现市场需求，适应市场变化，不断修正战略目标和市场定位，不断改
进服务水平，形成竞争优势，达到顾客满意，以获取高额回报。
物流市场战略定位：“快速物流”Vs“准时物流”
宅急送选择的市场定位是快速物流服务，即门到门快递服务，宅急送的定位是在公司
成立之时确立的，当时中国的国内快递行业还是空白，中国邮政 EMS 业务只限于信函；其
次选择这一定位是日本“宅急便”的实践证明。宅急送的定位体现了市场差异化的战略，
这种战略定位为客户提供了与众不同的物流服务，同时由于竞争者少，成熟度低，使得企
业以较低的成本进入这一领域，并有可能成为行业规则的制定者。宅急送在发展过程中，
对物流服务市场进行了更为精确的定位，一是将客户群由零散客户向大客户转变，这是为
了适应中国市场环境和政策、法规的转变，二是放弃国际快递高利润的诱惑，专攻国内快
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递，使得宅急送在发展初期得以与国际快递大鳄和平共处，共同发展。
如果说宅急送的战略定位是“快”，那么宝供的战略定位则是“准”。宝供的准时物
流服务定位的选择是在宝供向现代物流企业转型中逐步确定的。由于宝供服务的企业大多
集中在企业的生产、流通环节，其定位于企业供应链物流服务也是顺理成章的事。宝供从
给宝洁当学生，到建立信息系统，再到建立物流基地，逐步体会到更准确、更敏捷、更及
时、更高效的准时物流服务的精髓，宝供战略定位的变化自始至终都围绕着一个“准”字，
从储运――物流――供应链，从货运代理――物流资源整合――物流资源一体化，这种变
化源于对“准”字的不断认识，不断理解和不断实践。这样一系列的准确，就使得宝供必
须组织所有资源来满足这一要求，而只有建立起一套基于信息系统的物流仓、储、运一体
的，集商流、物流、信息流、资金流一体的现代化物流运作网络，才能在战略定位的差异
化中取得竞争优势，从而连续保持中国第三方物流的领先地位。
品牌战略：“宅急送”Vs“宝供”
“就算亏本我也要作品牌”宅急送的陈平对品牌的执着源自于他高人一筹的远见，即
使是在一辆车 6个人的创业之初，宅急送就设计了自己的 LOGO形象，一只绿色的圆形猴
子标志，注册了“宅急送”的商标，注册的公司取了个“双臣”的名字，当时宅急送穷得
连车都买不起，却花了两万元钱在北京晚报做了一块巴掌大的广告，由此可见，宅急送企
业发展战略实施的第一阶段可以看成是品牌战略。“宅急送”已成为国内快递业最知名的
品牌，大街小巷中穿流的“宅急送”logo形象，就是企业最好的宣传，由此也验证了品牌
战略的威力。如今提起“宅急送”，很多人都耳熟能详，可提起“双臣”几乎都一脸茫然。
当 9 年后的 2003 年陈平要把公司名称改为“宅急送”时，才被告知“宅急送”已成为行业，
不能注册，不知不觉“宅急送”成为快递行业的代名词。最终“宅急送”总公司还是注册
下来了。
宝供的品牌是在不知不觉中做出来的，1994 年，美国宝洁公司需要物流合作伙伴，刘
武成为宝洁的物流供应商，并成立了名为“宝供”的公司。“宝供”的含义是为宝洁提供
储运服务。由此可见，宝供并未有意识地将品牌作为企业的发展战略之一。“宝供”一直
作为企业名称和符号与企业一同成长，由于宝供在中国第三方物流领域的卓越实践，使
“宝供”本身也赢得了中国 2002 年第三方物流企业认知度榜首的地位。
物流服务：“网络化”Vs“一体化”
“宅急送”的物流服务体系是以网络化为特征的，网络化的物流服务体系就是通过逐
步营建覆盖全国的网络，实现向顾客提供国内门到门的物流服务，网络化是宅急送物流服
务的基础，宅急送建立了四级网络结构，即子公司、分公司、营业所、营业厅。子公司按
中国行政大区设立，分公司设在省级行政城市，营业所和营业厅设在城市繁华地段。在建
立业务网络的同时，宅急送综合运用各种交通工具，航空、公路、铁路相结合，在物流重
要的中转城市建立物流中心，同时还开通了物流班车，实现地面物流干支线的有效对接。
这些措施极大地改善了物流服务的质量。
宝供的物流服务体现在为顾客提供基于供应链的一体化物流服务。如果说宅急送的网
络化是地域横向广的话，宝供的一体化则是业务纵向的深，宝供基于供应链一体化物流服
务的核心是，综合运用现代物流设施设备，以信息网络系统为纽带，从供应链的优化角度，
为客户提供集商品的储存、分拣、配送、加工、包装、订单处理、库存管理、分销覆盖、
交叉作业、国际集装箱集散、信息处理等综合一体化服务。宝供目前已规划建设的物流基
地达 15个，分布在宝供业务的主要地区，这些物流中心或物流基地借鉴国际先进的物流理
念及网络信息系统，可以将供应链上、下游企业集于一地，减少中间环节，提高物流效率，
使一体化物流服务得以实现，同时，这些软硬件设施也可以打造出宝供发展新的竞争优势。
物流信息化：“方进的 ERP” Vs “唐友三的 EDI”
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宅急送的物流信息化是公司刚成立的第二年给逼出来的。因为 1995 年春节宅急送的业
务量呈几何倍数增加，但却没人说得清一天到底送多少货，挣了多少钱，于是陈平到中关
村攒了台电脑，又花 2000 元钱请朋友编了个电脑开票软件，之后，分别给财务、库房、受
理配备了电脑，宅急送的物流信息化之路就这样开始了。1996 年底宅急送开发了MIS系统。
2001 年宅急送与首信合作，开展网上业务委托。通过网络运作，宅急送感到MIS系统扩展
性、兼容性和网络功能都不能适应要求，于是 ERP 进入宅急送的视线，宅急送的信息处长
方进就是这个时候加盟宅急送的。方进的加盟使宅急送的 ERP 进入实施阶段，ERP系统的
招标、设计、开发、测试、试运行相继完成，宅急送的物流信息化框架初步形成。
其实宅急送的信息化是可以少走弯路的，作为宅急送原型的日本大和运输公司在世界
上最早使用货物追踪系统“猫系统”，第一代“猫系统”始于 1974 年，特征是公司主机与
各营业所终端机专线连接，实现信息处理和共享，第二代“猫系统”始于 1980 年以 POS
终端机为特征，简化了资料输入动作，第三代“猫系统”始于 1985 年，重点开发携带型
POS，使每个司机都拥有移动终端机，从而使货物信息可以随时输入信息系统，实现货物
的实时追踪。宅急送的 ERP系统目前只相当于大和运输的第一代“猫系统”。
无独有偶，宝供的信息化也同样是被逼出来的，为了满足宝洁公司的要求，从 1995 年
开始宝供建立了十几台电脑的“计算机室”，进行单据处理，1997 年唐友三来到宝供，为
宝供带来了第一个合作伙伴——北京英泰奈特科技发展有限公司，它为宝供开发了一套基
于 Interner 的物流信息管理系统，1999 年宝供开发了基与互联网的电子数据交换系统
（EDI），实现了与客户数据对接。这套系统更侧重与客户之间的信息间沟通，并且采取
与客户的特点相适应的系统进行开发，从而形成了宝洁模式、飞利浦模式、红牛模式等。
宝供的电子数据交换（EDI）在中国的第三方物流服务企业中处于领先地位，成为宝供第
一次腾飞的驱动力。目前宝供的物流系统已暴露出系统模式多，难于统一，不便管理，过
度关注企业间的信息系统，忽视了企业内部信息系统等问题，为此宝供开始实施 ERP系统，
开发仓库管理系统等。
企业制度：“股份制”Vs“独资”
在“创业”阶段的“宅急送”和“宝供”还是小型企业，经营者往往也同时是所有者，
因此不存在所有权与经营权的分离。在企业进入高速增长时期，如果不及时引入现代企业
治理机制，企业的发展将会受到资本的冲击，导致企业过早夭折或偏离企业发展战略目标，
所以建立一个运行良好的公司治理机制将会保障企业战略目标的顺利实现。
“宅急送”在这一方面先行一步，从成立第二年的 1995 年 3 月，深感资金匮乏的宅急
送在日本交通新闻访问团来中国访问时，表达了引进外资的意愿。随后，日本长野县一城
株式会社社长小林利夫在五六家意向投资的日本企业中脱颖而出，注入了 100多万元资金，
双臣公司由民营企业变为中外合资企业，公司名称也更改为“双臣一城快运有限公司”，
此后，小林利夫在 1998 年增加投资 200 万元，2001 年又追加投资 300多万元。随着宅急送
的发展进入快车道，公司改制成为发展的重大问题，2002 年底公司引进了战略投资者，北
京物美商业集团成为新股东，增资扩股 2500 万，完成了企业向股份制改革的第一步，2003
年，宅急送的改制全面展开，并争取在 2004 年香港创业板上市。
宝供目前已开始企业改制工作，由于宝供以前是一个家族控股企业，要向股份制企业
转型难度大，第一步是实施管理层持股计划，目前已完成，第二步是引入战略合作伙伴，
第三步实现刘氏控股、合作企业参股、职工持股的股份制公司，并全力谋求上市。
领军人物：“陈平——运筹帷幄”Vs“刘武——步步领先”
一个创业企业的成功，背后必定伴随着一个创业者的故事，而充满传奇色彩的创业者
的特质和人格魅力，又会在企业发展中留下创业者的烙印。
“宅急送”的领军人物陈平，出国到日本学习期间，寻找着实现创业的梦想和机会，
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偶然间，体会到了日本“宅急便”灵活周到的服务，于是便有了中国的“宅急送”。在宅
急送正式成立前，陈平已在心中反复筹划着企业发展大计，公司成立后按照预定的战略目
标稳步推进，心中的规划正一步步变成现实，截止到目前，在关系到企业发展的重大战略、
战术上还没有出现明显的失误，也没有做出大的调整，预计在今后相当长的时期内仍然会
按这一轨道前进。宅急送发展战略的成功，证明了陈平的独到眼光和远见卓识，作为装甲
兵出身的他，如果用一句话来概况的话，那就是“运筹帷幄，决胜未来”。
宝供的领军人物刘武，从 1985 年就开始从事传统的储运工作，是一个从运输业实践中
摸爬滚打出来的统帅，有着发现商机敏锐的眼光和抓住稍纵即逝机会的能力。从宝供的发
展历程可以看出，宝供的经营环境与其它企业并无不同，宝供遇到的业务，别的企业遇到
过，究竞是什么让宝供能够脱颖而出呢？刘武就是具有这种化腐朽为神奇的力量，请看，
刘武的三次点金之术：第一次，刘武通过在国营企业的工作，深感传统储运中有许多要改
进的地方，于是在 1992 年承包了一个铁路货运站，推出当时绝无仅有的“24 小时服务”
吸引了客户，创造了诸多商机。第二次，1995 年刘武为宝洁作储运，通过与宝洁的合作，
感受到现代物流的巨大魅力，于是以此为契机，推动企业向现代物流转变，这一转变创造
了中国现代物流发展史上的诸多个第一，同时也为企业带来了更大的发展前景。第三次，
2002 年现代物流业发展在中国已成燎原之势，几十万家物流企业千帆竞发，刘武深感仅靠
整合资源的物流运作方式难以保持竞争优势，于是再次向供应链一体化转变，这一正在实
施的转变中，以庞大的物流基地为载体，以先进的物流信息系统为纽带，以供应链一体化
服务为核心，构筑起产、供、销一体化的产业基地群，成为竞争对手难以逾越的战略堡垒。
刘武这个身经百战的领军人物，深谙用兵之道。“知己知彼，百战不殆”造就了刘武步步
领先的传奇。
创新能力：“自主型”Vs“外向型”
宅急送相对于宝供来说，由于其发展的模式上早已规划，所以其创新主要是在公司业
务层面，并自主完成创新的。在宅急送的发展过程中，采取的是诊断——改进——创新的
方法，对工作中出现的问题进行解决，缺乏重大的理论、技术、方法创新。
而宝供由于是在发展中探索，在探索中前进，所以创新对宝供来说尤为重要。宝供在
创新上采取了引进来、走出去的方法，一是广泛吸引国内外专家参与探讨，借用外脑为企
业出谋划策，宝供从 2000 年起每年出资举办物流技术与管理发展的国际性高级研讨会。二
是主动出击，每年出资 100 万元设立宝供物流奖励基金，同时在全国的十几所高校设立了
“宝供物流奖学金”，宝供还与清华大学珠海科技园合作，共同创办物流管理培训中心，
并于 2003 年起招生，目前宝供正在积极申报物流博士后流动站。宝供的创新战略取得了巨
大的成功。其表现在，一是宝供通过借用外脑为两次转型提供了理论上的依据；二是筑巢
引凤，宝供的物流奖励基金，起到了桥梁作用，各类物流专业人才纷至沓来，增强了企业
的创新能力；三是增强了企业在物流界的影响力，使更多的研究者关注宝供，研究宝供，
提高了宝供在中国物流领域的美誉度，为宝供的未来发展创造了良好的外部环境。
未来发展潜力：“快递” Vs “供应链”
宅急送市场定位在快递，如果把整个物流市场比作“蛋糕”的话，那快递则是蛋糕上
的奶油，快递服务运送的物品体积小、重量轻、科技含量高、附加值高，在物流领域中
“傲视群雄”。中国快递业诱人的蛋糕已新鲜出炉。
陈平为避免宅急送在如此激烈的竞争中被淘汰，为宅急送打造了三件法宝，一是“不
言实行”，意为少说多做，不过早地把自己暴露给竞争对手，埋头把企业作大作强；二是
避实就虚，跨国物流企业的强项是国际快递，宅急送就避其锋芒，专攻国内快递；三是合
纵连横，为了迅速占领市场，扩大企业规模，宅急送广泛吸收物流企业加盟、合作，三件
法宝使宅急送顺利地渡过了创业期，走向高速发展期，目前已成为国内快递领域的巨头。
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宝供定位的供应链也同样是极具前景的现代物流服务领域，然而，让所有企业都进入
供应链是不可能的，供应链物流的需求在中国将会逐步得到释放，这种需求将可能会按照
以下顺序逐步实现，来华的跨国公司→中国的国际化公司，商业流通企业→国内大型制造
制企业→国内大型原材料生产企业→国内中小型企业。其次，供应链的形成是个渐进的过
程，从有供应链需求，到供应链的生长成熟，要经历若干年的过程。由于供应链物流服务
的专业性和地域性，使得提供供应链物流服务的企业的业务范围不能随意地扩展，在自己
服务不到的地区和业务领域，将不可避免地有竞争者参与，一场供应链物流大战即将爆发。
结论
通过对成功企业的案例分析，解读成功的奥秘，回答在向现代物流转型过程中一系列
重大问题，即现代物流是炒作的“物流泡沫”还是方兴未艾的朝阳产业？要不要发展现代
物流？如何发展现代物流等问题。
通过宅急送和宝供的案例可以看出，在它们快速发展的时期正是我国“物流热”兴起
的最近几年，在企业发展潜力的对比中，这两个企业不但尝到了现代物流的蛋糕，并且各
自开辟了广阔的市场空间，这充分证明了现代物流业并不是空中楼阁，而是具有巨大市场
空间的潜在市场，这一市场是潜在的，需要企业去发现，去挖掘。
在如何发展现代物流企业方面，宅急送和宝供从不同的角度给我们深刻的启示，从企
业发展模式来看，宅急送的战略远见和宝供的战略灵活性各具优势，企业在制定发展战略
时，作为企业的决策者要有远见卓识，制定一个中长期的物流发展战略，这一战略应体现
企业在未来现代物流市场竞争中的地位，发展战略实际上体现了决策者的战略意图与决心。
当然如果在有了宅急送式战略远见的前提下在发展中再运用宝供式的战略灵活性，那将是
完美的发展战略模式。
进行市场细分，选择自己的市场定位，这需要决策者独到的眼光，机遇总是降临给那
些能够洞悉市场发展趋势的人，善于从表象看到本质，把握市场脉搏，是选择市场定位的
秘诀，宅急送和宝供都具有这种能力，并牢固地把握住了。
品牌、物流服务、信息化是现代物流企业战略实施的核心内容，这些内容也是现代物
流企业发展中缺一不可的。在品牌战略实施中，宅急送的作法为我们提供了有益的启示，
宝供在信息化上的巨大成功，让我们感受到信息化在物流服务中的威力，而在物流服务上，
宅急送和宝供各显神通，分别在打造物流服务网络和建立一体化物流服务基地上取得战略
优势。这些作法都值得我们借鉴。
企业制度、创新能力、领军人物都是现代物流企业发展的有力保障，企业能否顺利发
展，持续发展能力都与这些方面息息相关。宅急送在引入现代企业制度上进行了有益的探
索，而宝供在增强企业创新能力方面，在中国物流业中首屈一指，在今后相当长的时期内，
陈平和刘武还将是宅急送和宝供的领航人，这两个中国物流界的顶尖高手，将见证中国现
代物流业的走向辉煌，续写宅急送和宝供的传奇。
2005-03-25返回目录
【国内物流动态】
深圳机场物流园区空港通关货物周转站正式启用
从 3 月 28 日起，深圳市重点物流项目——深圳机场物流园区的“空港通关货物周转
站”正式启用，此举标志着深圳机场物流园区第一期正式运作。深圳海关将对该周转站实
施全新的电子查验，所有货物将实现快速通关。
据了解，深圳机场国际航空物流园实际总投资约 亿元人民币，规划投资 15 亿元人
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民币，用地总面积 116 万平方米。空港通关货物周转站是海关在机场口岸设立的专门用于
办理进出口货物的分拆、中转、仓储、理货、打扳、订舱和报检、报关、查验等业务的封
闭式的海关监管仓库区，整个区域包括国际航空货站、货运代理仓库区、出港货物拼装区、
“空港物流快线”作业区和陆侧闸口、查验场、扣货库等功能设施。周转站采用封闭式围
网与外界隔离，主要受理的业务有 6 大类：空运直接到达进口货物、空运进口转关货物、
陆运进口转关货物、空运直接报关出口货物、空运转关出口货物、陆运出口转关货物等。
据统计，机场海关每月报关单 7000多份，转关单 3500多份（不含快件转关单）。深
圳海关为保证在“有效监管”的前提下货运企业可使用周转站“高效运作”，结合空运舱
单系统的使用与机场联合开发了深圳空运国际货物空港公共信息平台。周转站启用后，所
有进出周转站的货物均必须在信息平台上建立电子底账，周转站内的货物流转通过电子底
账增加或扣减，在货物实际离开周转站后，系统自动核销电子底账。该关将对周转站采用
新的监管模式，以空港信息平台系统为依托，空运舱单为主线，进出园区货物动态电子底
帐为基础，对园区实行电子围网管理，闸口验放，进出境物流实现全程电子监控，从而进
一步规范了机场物流业的运作，方便企业货物的进出，提高了货物通关的效率，适应了现
代物流业发展的需要。在周转站启用后，深圳机场已成为国内业务种类最全面的机场。
据介绍，在规划建设航空物流园区的过程中，为营造良好的物流服务、管理及通关环
境，深圳海关对该项目给予了大力支持。目前深圳海关已制定出台了《深圳机场物流园区
海关监管办法》，一方面通过科技管理手段实现海关全程监控、实时监管；另一方面通过
海关与物流园管理部门、驻园企业签订合作备忘录明确各方责任义务，实现海关监管与企
业自管有机结合，合理分配利用有效资源。此举将进一步强化深圳空港口岸的快速集散功
能，为进入园区运作的物流企业提供更多的方便。园内现已启用国际货运村、保税仓两大
项目。天虎物流、环宇、美邦、大田等 15 家有名的物流企业已进园营业。
为确保运代企业和机场货运保障单位了解和掌握周转站试运行后的海关管理规定、业
务流程和系统操作，机场物流园公司已邀请机场海关联合在 3 月 17 日—21 日期间对相关单
位进行了首轮培训。并根据海关要求，机场物流园公司已招聘了海关协管员队伍，已对相
关人员进行了准军事化的训练，在深圳海关正式批复协管员制度后，所有人员将向海关备
案并接受海关的岗前培训，通过海关审核的人员将正式上岗协助海关开展工作。
2005-03-28 返回目录
张家港保税物流区第一票货物通关
3 月 21 日下午，一辆满载纯牛油的油罐车顺利通过张家港保税物流园区海关智能化卡口
验放，标志着张家港保税物流园正式封关启动，成为继上海、大连之后全国第三家正式封
关运作的保税物流园。当日，张家港保税区海关就受理园区企业申报 6 票，共征关税和进
口环节增值税 569 万元。
自今年 1 月 28 日张家港保税物流园区通过国务院正式验收后，为保证保税物流园区各项
业务的尽快启动，满足企业的发展需要，张家港保税区海关倾力投入物流园启动前期的各
项准备工作，在不到两个月的时间内，他们与有关方面联合开发了保税物流园区信息化管
理系统，囊括了现有园区的保税仓储、临港加工、国际中转、采购、集中报关等全部业务，
实现了海关对园区“一线放开、二线管住、区内宽松”的管理要求。为让入园企业在园内
熟练运作，保税区海关精心制作《张家港保税物流园区业务指南》，对 10余家仓储物流企
业专门进行培训，营造良好的通关环境，使企业在入园当日就能顺利开展进出口业务，受
到企业的交口称赞。
张家港保税物流园紧靠长江，与港口融为一体，货物靠港即视同入区，有利于货物快
速集散，是全国为数不多的“区港合一”的保税物流园，保税区海关全力推进“区港联
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动”，使各类产品既能大进大出又能快进快出，促进企业的发展。到发稿时止，已有 27 家
物流企业入区投资，投资总额达 14 亿美元，预计随着园区内各项基础设施的日益完善，保
税区海关推进的“区港合一”优势的凸现，今年张家港保税物流园的进出口总额将在 25 亿
美元以上。
2005-03-24返回目录
2004 年中日航线集装箱运输量增长 %
中日航线 2004 年集装箱运输量比上年增长 %，达到 2604681TEU，连续 6 年实现
两位数增长。日本往中国为 777714TEU，增长 %，中国往日本为 1826967TEU，增长
%。上海港 1164424TEU，增长 %，天津港 275157TEU，增长 %，青岛港
324027TEU，增长 %，大连港 317587TEU，增长 %，其他港口 523486TEU，增长
%。
2005-03-25 返回目录
南京海关:苏州工业园区出口加工区快件转关新模式启动
公斤的一票进出口货物却需要单独使用一辆监管车运送？恐怕哪个企业都不愿意这
样做。
但就在今年 3 月前，苏州工业园区出口加工区的许多企业有时还真的不得不面对这种
尴尬而无奈的情况。由于区内高新技术企业多，进出口货物数量少、价值高、批量多、重
量轻，有时为了赶交货时间，企业别无选择。针对这一情况，园区海关驻出口加工区办事
处与苏州海关吴中区监管点、中外运敦豪国际航空快件有限公司等积极协调，探索实施了
新的加工区进出境快件监管模式。即区内货物出口时 ,将加工区内的快件由 DHL短驳至苏
州海关吴中区监管点后,由其负责同区外快件拼车并二次加封出运至口岸海关，进口则由口
岸海关集中将快件发运至苏州海关吴中监管点后,再由DHL短驳至出口将加工区。
该模式既满足了海关对快件的严密监管，又为区内企业的快件业务提供了优质的服务，
同时有效降低了企业的成本。3 月 10 日，加工区内水星海事技术（苏州）有限公司第一票
快件新模式进口转关成功。该企业物流部门负责人容先生兴奋地表示，如此操作后，手续
较以往更为简便，费用也有明显下降，对提高企业的竞争力有着重要的意义。
2005-03-25返回目录
【国外物流动态】
2004 年度世界行业最优供应链
这里是一些在供应链管理上非常出色的公司，在他们所处的行业中，其它的公司都把
他们的操作作为标准，来和这些供应链领视袖企业竞争。
国际物流管理委员会对“供应链”的定义是：从原材料的获取到成品对终端用户运输
的整个物质和信息交换的过程。所有零售商、服务提供商和顾客在供应链中相连接，因此
他们以此作为评判最佳供应链操作的标准。
根据这一标准，美国的《logistics Today(今日物流)》杂志从 10个不同行业中各选出一
个“最佳供应链”企业。在下面的篇幅里，我们能够学到是什么让他们成为最佳。
《今日物流》是世界著名传媒公司美国 Penton Media 集团(奔腾集团)旗下出品的具有
42 年历史的权威杂志，主要领域涵盖物流、运输、分销以及供应链市场。《今日物流》每
月有 8500份订阅量，超过同行业的任何一份杂志。
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服装业：如茨公司
如茨公司(Roots)差点成了它自己成功的受害者，幸好他转移了自己的供应链战略，并
且最终向大家证明了集体合作的价值。
2002 年，加拿大服装制造商和零售商 Roots 生产奥林匹克冬季盐湖城的美国指定服装。
911以后的爱国主义刺激了人们对美国队服的需求，高峰时期公司每天会接到约 1500个订
货电话，远高于早先估计的每天 100个订货电话。公司被迫开设了另外的网络订货渠道，
随之而来的是它必须重新调整它的整个分销战略。
每月 5 万个美国奥林匹克服装的订单让 Roots 在加拿大的公司不负重荷，所以，在第
三方呼叫中心和物流提供商的帮助下，它为美国的客户新增加了 2个呼叫中心，配送中心
移到孟菲斯，而且更换了承运商，但是订货还是像潮水一样不断涌来。
在像服装业这样以市场为导向开展生产的行业，市场预测的错误可能对企业造成致命
的伤害。Roots 在加拿大当地生产，因此对成品，它有一个很短的供应链。根据以前的奥林
匹克服装业务，公司展望需求，定购原材料，预排生产，并且建立它与第三方呼叫中心和
运输商的良好关系。
Roots 用第三方物流供应商来协助自己进行建立报告、检查点和审计整个执行链的工作。
系统进行了升级并作了很好的计划，规章和规程都到位，并在决定顾客服务、生产和分配
事业上明确了职权。
2004 年，在希腊雅典的奥林匹克运动会开始之前，Roots提前开发了一个在线排序系
统，它能处理主要的电子商务活动。与 3PL 的密切关系，使 Roots能顺利的展示它的品牌
和作为头等零售商来服务市场。在拥挤的服装市场上，Roots想要告诉人们的是，紧密的供
应链关系会使公司在市场竞争中取得优势。
技术提供商：仁科公司(PeopleSoft Inc.)、PFS 网络公司(PFS web Inc.)
物流服务商：辛克集团(Schenker)、美国联合包裹快递(UPS Inc.)
汽车业：国际卡车发动机公司
运用综合传统的供应链管理方式并对之进行创新，最终造就了卡车制造商国际卡车发
动机公司(International Truck and Engine Corp.)2004 年在供应链管理领域的成功。
在制造商的业务中，零部件制造是一个虽小却利润很大的部分，而且零部件制造还意
味着公司将与终端客户建立和增强售后联系。
国际卡车的国际服务部门的目标是对经销商提供可靠的“明日交付”运输。有 1000个
经销地点需要服务，这要求综合中央运输和地区运输的方法。大多数的订单都从地区的运
输中心运出，供应 300 公里以内的经销商，而滞销的零件就从中央配送中心运出。由于国
际卡车公司还要运输各种零部件的成品和原材料，货车运输成为最常被采用的运输方式，
另外，国际联运模式和铁路运输也因此在配送中心的操作中显得极为重要。
国际卡车公司还拥有一个私有车队，处理一些从生产地直接到分销商的运输。外向物
流倾向于拼箱运输和小包裹运送，所以配送中心的选址大多接近那些服务地点和空港。国
际卡车对配送业务有一个规定，就是要将更多的资本投向不动产，在那些甚至超过 50 年的
配送中心中使用现存的生产设备，并且最大化它的运输网络。
国际卡车公司还在入站运输中更新了它传统的运输管理方法。公司磋商了运输中心的
定价，提供路线指南，但它遍及北美各地的工厂的运输主要还是自主运作。
国际卡车公司还参与了福特公司的第三方物流供应业务，这个关系带来的系统和软件
是国际卡车无力独自投资的，包括运输管理。它正尽一切努力为这个公司提供了具有更好
可见性的供应链，并帮助减少工厂的存货，它完全起到了一个供应链“总管”的作用。
技术提供商：安尔科技公司(i2 Technologies Inc. )
物流供应商：潘斯克物流(Penske Logistics)、TNT 物流公司等
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化工业：道康宁公司
在相对容易地改进了自己的存货管理后，道康宁公司(Dow Corning Corp.)发现，改进
供应链管理的下一步就是消化现有库存。一直以来，它 95%的硅氧烷产品都是存货，所以
改动的目标是达到零库存，从对存货生产变成对顾客运输。
第一步就是发展灵活的自助模式，允许用户通过互联网定货。道康宁有大约 35% 的业
务利用这个模型，公司希望扩大基于网络系统的渠道数量。网络模型里清楚地陈述了与道
康宁公司做生意的规则：交付时间管理是模型的一部分，这是被严格保证的，如果顾客想
要快速交付，系统可能为高水平服务提供适当的方案，但要求支付附加费用。
系统还有一个好处，就是它能综合用户需求并且每天更新几次竞争价格定价，道康宁
因此减少了办公费用，改善了灵活性。另外，公司在开发系统并辨认需要什么业务流程或
需要什么改变上变得娴熟，所以公司开始为它的顾客提供这项专门技术，以改进他们的市
场地位，这种做法不仅使公司得到了主动性，而且在供应链的很多方面都有收益。
道康宁还有更大的问题需要应付，它想将海洋运输中的在途存货减少 25%-35%，这对
供应链可见性提出了更高的要求，公司必须清楚地知道哪个地点有订货需求。为此，道康
宁公司主动对全球范围内的生产和原材料需求网络进行仔细检查，看是否存在将产品运输
到顾客过程的合理化和简化的可能。公司随后确定了一个帮助控制费用和减少库存的高级
目标，这将会确认公司需要什么样的需求可见性和生产相连，以便道康宁可以将注意力更
多的转移到为订货而生产上来。
改变在产业实践中习惯了的大量存货的事实并不容易。修改自己公司关于生产和存货
管理的企业文化，使之为产生一个服务市场服务而不仅只是一个公司的供应链，道康宁也
在进行重新组合它的顾客的实践。
技术提供商：SAP
物流提供商：英运物流(Exel)、联合国际货运(UTi Worldwide)等
日用消费品业：宝洁公司
日用消费品制造商宝洁公司(Procter & Gamble Co.)定出了 2004 年供应链变革的目标：
存货减少 50%，同时整理另 50%的存货，并降低 20%的物流费用。为了达到这些目标，
P&G率先进行了许多领先行业水平的供应链变革，譬如高效率的消费者反馈，UCC 网络的
全球注册和电子产品编码(EPC)。
“我们的核心工作是建立一个透明的供应链机制，这个供应链是实时的，并且要逐渐
发展成机器对机器的操作，进行功能完善的无接触交易。”史蒂夫?大卫――P&G 的首席
信息官解释说。利用 UCC 网络，P&G 与主要零售商就可以达到项目数据同步，另外，电
子产品目录也在努力开发中。据大卫介绍，通过除去不必要的多余工作和减少存货，公司
每年至少可以节省 2500 万美元。
在物流方面，因为第三方供应商消费品运输的专业性，P&G使用第三方物流提供服务，
格瑞哥施外特--宝洁的配送经理说，“自有车队可是过去的事了。有了第三方供应商，你
可以得到一个自然的基准，因为他们也和你的竞争对手合作，这样你就得到你的竞争对手
所得到的一样的服务。”
因为 3PLs 基本上不向顾客透露他们为其它顾客做什么，宝洁通过 3PLs 的经验能在消
费品行业保持成本效率。
通过电子产品编码，宝洁是第一个与零售巨头沃尔玛开始它的射频技术(RFID) 标签测
试的供应商公司。对于宝洁来说，提议使用射频技术的价值将来自于在零售商的货架上摆
有更多它的产品，同时减少劳动力和存货费用。
技术提供商：展望公司(Insight Inc.)、SAP、讯宝科技(Symbol Technologies Inc.)、统一
代码协会(UCCnet Inc.)等
第 24 页，共 30 页
物流提供商：美集物流(APL Logistics)、DHL、英运物流(Exel)、PBB环球物流集团
(PBB Global Logistics)、施耐德公司(Schneider National)等
食品和饮料行业：康尼格拉公司
作为拥有超过 30 个品牌，包括 Armour、Chef Boyardee、Hunt’s 和 Orville Redebacher’s
的食品公司，康尼格拉食品公司(ConAgra Foods Inc.)在过去的几年里看到了其它同行公司
被吞并或倒闭的过程。
“我们正处在一个大型公司变革的中间阶段，” 瑞奇布拉斯根――康尼格拉的整合物
流的资深副总裁解释说，“我们所做的一切都是找到更有效的方法，使我们的资产存货能
快速地转移出去。所有的研究都是关于如何让产品上架的，当消费者想要购买的时候，他
们就可以买得到。”
康尼格拉公司正在努力改进它的供应链，其中最受关注的就是它正努力简化减少存货
的过程，公司把所有康尼格拉公司下属的食品企业都作为唯一个体，综合了它的顾客、供
应商和分销商。由于简化了操作，康尼格拉的顾客将获得较少存货以及更频繁的交货运输，
这使他们的存货周转更加快速。
“在我们的配送网络中，在任何一个地点我们都能通过一辆卡车运送给顾客各种各样
的产品，以前这些必须通过多个销售组织并且使用多辆卡车才能完成。”布拉斯根解释，
“以前我们通常会用两辆卡车停在同一座大楼的两边以运输不同类的商品，但现在，康尼
格拉只用一辆卡车就能运输所有种类的定购产品，这就帮助顾客增加了卡车运载量，提高
了现金流动的机会。”
自从康尼格拉也开始经销易腐坏的食品，当它把新鲜的产品放在超级市场中的时候，
它就提供给消费者以更好的质量和更新鲜的产品。
布拉斯格对一个好的供应链操作的重要性有清醒的认识。“我的目标是让物流成为公
司的引擎。一个优良的、有效的物流流程和组织机构可以提高公司的收入。”
技术提供商：迈极信息集团(ManugisticspuorgInc.)、洛吉利蒂公司(Logility Inc.)等
物流提供商：施奈德公司(Schneider National)等
医疗行业：辉瑞公司
辉瑞公司(Pfizer Inc. )很早就认识到供应链管理是自身业务和顾客之间的重要连接，并
且在任何时候都联接了它遍布全球的分支机构，并且是努力达到或超过顾客期望的关键。
所以，这个制药公司把自己塑造成一个为动物及人类提供大量世界著名品牌处方药的顶级
发明者、开发者、制造者和经销者。
辉瑞公司的供应链活动由三个功能区域支持着：它的配送 /物流团队处理总部和全球分
支之间的产品流动；将用户需求转换成生产是由营销和销售部门的人员组成的计划团队来
协调和服务的；而决定辉瑞成功的关键是长期计划。
“特别是长期计划，我们使用的决策支持工具之一是数学优化法。”辉瑞公司的物流
规划主管和消费者配送业务团队主管唐?米勒解释，“我们使用那些模型，根据经过网络的
所有流程来评估我们的配送网络、最佳的发货地和目的地的配套等等。”
第三个团队的作用是通过保证能源、维护、采购从原材料到药物的所有活动，通过采
购货运和其它服务为辉瑞的全球制造和物流分支提供支持。
辉瑞公司把订货与资源规划系统和实行管理解决方案进行整合，来管理全球 50多个制
造和配送分支的存货流动。两个系统整合的目标是减少辉瑞公司对订货供应所投入的精力，
并创造一个供应链补充模式来提高服务水平和存货周转率，增加供应链的可见度。
为了解决新的竞争威胁，辉瑞最近为它在欧洲销售的药品引入了新的安全包装方法，
来减少供应链中的漏洞和风险，包括仿冒和错误包装。
技术提供商：展望公司 (Insight Inc.)、洛吉利蒂公司 (Logility Inc.)、迈极信息集团
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(ManugisticspuorgInc.)、全球科技(SSA Global Technologies Inc.)
物流提供商：中心集团公司(HubpuorgInc.)等
高科技与家电行业：IBM
2003 年，计算机制造商 IBM完成终端对终端的连接项目，把它所有的业务流程和支持
系统纳入到一个整合的供应链里，这个整合供应链包含了制造、采购、物流、分销、订货
和排程。
作为 IBM灵活供应链的例证，公司 2004 年年初在它的格瑞瑙克、苏格兰的基地转换
了新的订货系统。之前这里积压了 45000个产品，消化存货的过程缩减了半数的服务器生
产。而 IBM服务器收入很大一部分是从客户对服务器的额外定货中获得的，譬如另外的处
理器、内存、存贮器等，因此交货延迟就意味着收入减少以及失去客户的可能。
为了克服这种潜在的危机，整合后的供应链管理部门将积压的服务器订单调去在中国
深圳和墨西哥的工厂，这使格瑞瑙克能使用新系统让它的生产产量重新回复正常。两个星
期内同样的问题没有再出现，在 6 月以前，90%的订单商品都已经起运或装船，IBM 的服
务器业务最后达到了它第二季度对客户的承诺。
技术提供商：安尔科技公司 (i2 Technologies Inc.)、SAP、西贝尔系统公司 (Siebel
Systems Inc.)
物流提供商：DHL Logistics、门洛物流(Menlo Logistics)、瑞士寰雅(Panalpina)等
工业产品：3M 公司
3M 公司由生产砂纸、透明胶带和便签贴起家，现在利用它的技术服务于 7个主要市场，
显示器和图形、电子和通信、医疗保健、工业产品、安全和保护服务以及运输业务，在消
费者和办公用品市场上都有产品。
公司是个全球性实体，58%的销售来自于国际。它在世界 60个国家的 136个工厂的销
售额共计 183 亿美元，它的产品卖到大约 200 个国家。
对 3M 公司来说，供应链管理是一个关键的竞争因素，因为它用这个流程不仅可以减
少存货和花费，而且还加速了关键的商务活动，更重要的是，优秀的供应链管理能保住顾
客以及提高他们的满意度。所以公司成立了六西格玛(Six Sigma)团队，与一个关键的贸易
伙伴West Marine—-一个划艇用具销售商来合作一项预测与补给项目(CPFR)。
在 3M 和 West Marine 之间的终端到终端的整合使准时发货率从 45%改进到 85%，在存
货方面也从 91% 改进到 97%，并且前置期也缩短了 4 天。
技术提供商：安尔科技(i2 Technologies Inc.)、JDA软件集团(JDA SoftwarepuorgInc. )等
物流提供商：美集物流(APL Logistics )、罗宾逊全球物流(. Robinson )、康威物流
(Con-Way Logistics )、敦豪丹莎海空 (DHL Danzas Air & Ocean )、联邦快递供应链服务
(FedEx Supply Chain Services)、施奈德物流(Schneider Logistics )等
在线零售：亚马逊公司
从 1995 年 7 月成立，在线零售商亚马逊( )就在努力成为一个以顾客为中
心的公司，它将物流、运输和整体的供应链管理结合在一起，业务范围从新鲜食品、服装
做到家电。事实上，亚马逊公司在书籍和音乐销售上早已声名显赫，它 75%的收入来自于
此，另外的 25%来自于全世界的电子和其它商品的销售。
亚马逊一部分的供应链经验来自于旧有的工业制造，而并非传统零售业的业务哲学，
例如，亚马逊采用六西格玛(Six Sigma)的方法安排它的配送业务，并将精益生产管理和全
面质量管理方法应用其中。
亚马逊在为那些主要的大型零售商，譬如塔吉特、鲍德和玩具反斗城服务时积累起他
的网上经验，这些零售商使用亚马逊的网站作为他们电子商务平台。
在国际业务上，亚马逊对 200多个国家进行运输，它使用一种全球性商业管理方案来
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给 40多个国家的顾客提供支付服务，包括全部的订货费用、配送费用以及国家特别税、附
加税、关税等。
技术提供商：迈极信息集团(ManugisticspuorgInc.)等
物流提供商：罗宾逊物流(. Robinson)、联合包裹快递(UPS Inc.)
零售业：沃尔玛集团
如果说到供应链，零售巨头沃尔玛公司(Wal-Mart Stores Inc.)显然出类拔萃。据统计，
沃尔玛销售的产品比其它 5个最大的零售商的总和还要多。它的年销售额超过 2500 亿美元，
这种市场控制能力使得它在零售业里举足轻重。比如当零售商“玩具反斗城”停止销售那
些顶级玩具制造商们给自己特定生产和销售的玩具，而现在这部分市场就属于沃尔玛了。
沃尔玛的增长是挡不住的。公司目前在全世界有 4800个超级市场，包括 1475 家平价
店，1750 折扣杂货大型商场和 540个仓储商店。沃尔玛的战略其实很简单，供应链上的每
一个产品流动，都有一个为终端消费者保持尽可能低价的基本原则。
沃尔玛利用它的射频技术重造了它的整个零售供应链。名列前茅的 100 个供应商现在
都必须在包装盒上使用 RFID标签，产品才能进入沃尔玛在得克萨斯的配送中心。
技术提供商：迈极信息集团 (ManugisticspuorgInc.) 、瑞士联邦铁路货运公司
(Swisslog)、UCC 网络公司(UCCnet Inc.)、垂直网络公司(Verticalnet )
物流提供商：ABF 货运系统(ABF Freight System )、罗宾逊全球物流(. Robinson)、
英运物流(Exel)、.运输服务公司(. Hunt )、陆路快运公司(Roadway Express)、施奈德
物流公司 (Schneider Logistics )、转运交通公司 (Swift Transportation)、温拿服务 (Werner
Dedicated )等。
2005-03-25返回目录
【行业竞争】
UPS 悄然撒网天津
世界最大的包裹递送公司、专业运输和物流服务供应商美国联合包裹运送服务公司
（UPS） 近日与天津开发区微电子工业区总公司签订了 2000 平方米厂房租赁合同，在此
设立办事机构。
尽管UPS对办事机构的设立非常低调，没有做大张旗鼓的宣传，但还是受到业内的极
大关注。业内人士认为，UPS 天津办事处的设立是其战略布局的重要一环，为其下一步在
天津设立独资公司埋下种子，表明 UPS 在华独资策略正稳步推进。作为全球 500 强企业排
名第 42位的联合包裹运送服务公司，UPS已经拥有百年的历史，可为全球客户提供全面的
物流解决方案,如摩托罗拉、三星电子、惠普、苹果、日立、耐克等公司均为该公司全球客
户。
天津作为中国物流业起步较早的城市之一，在物流领域成为兵家必争之地。UPS 公司
表示，落户微电子工业区亦是追随摩托罗拉和三星电子等重要客户的脚步，希望能够零距
离地为其在中国的公司提供更直接、优质的服务。除了三星和摩托罗拉以外，天津开发区
微电子工业区及周边地区还聚集了现代电子多媒体、日本罗姆、阿尔卑斯、美国丹纳赫、
瑞士 ISA 等一大批世界著名电子行业跨国公司和配套项目，是物流企业操作中心的最佳选
择。
其实早在 1988 年，UPS就开始进入中国市场。但由于受中国政策的限制，不允许外资
快递公司直接从事国际快递业务。UPS 一直与中外运公司合作,在全国 200多个城市提供全
球的快件业务。
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根据我国加入世贸组织时的相关承诺，2005 年 12 月 11 日起，中国将允许外国快递企
业在中国设立独资公司，独资开展国际快递业务。
以此为背景，UPS于 2004 年 12 月 2 日与中外运签署一项协议，到 2005 年底之前，获
得在中国最大的和最重要的商业中心城市的国际快递业务直接掌控权。该协议签署后，
UPS 可以为全国 200多个城市提供直接服务。
自今年 1 月始，UPS首先在上海、广州、深圳、天津和青岛展开业务，到 2005 年 12
月，将在其他的 18个城市获得控制权，最终使UPS 的员工总数达到 1700 人。
天津由于良好的地理环境和投资环境，首先被UPS 公司选为第一批业务发展城市。微
电子工业区良好的投资环境、优质的客户资源以及市区较近的地理位置和便利的交通条件
使得 UPS把这里当作最佳的选择。
据悉，UPS 公司在微电子工业区租赁的厂房将于 4 月份正式投入使用。
2005-03-22返回目录
长安民生物流 5 月赴港上市
今年 5 月，长安民生物流公司将在香港联交所正式挂牌上市。据悉，该公司上市计划已
通过重庆市政府批准，上市挂牌事宜已进入倒计时。今年 5 月，长安民生物流将成为长安
集团继长安汽车上市后的第二家上市公司，并有望融资 3 亿美元。
按市政府 3 月 16 日的批复，同意市外经贸委关于长安民生物流到香港发行股票，并在香
港联交所上市的请示，同时要求外经贸委帮助长安民生物流完成到香港发行股票和上市的
有关申报审批手续。
来自长安集团消息称，长安民生物流的上市中介、主承销商是英高财务公司，该公司曾
是长安汽车 B股上市的主承销商，对长安情况非常熟悉，运作起来驾轻就熟。
投资行业人士称，到香港主板上市，企业至少要 3 年连续赢利，承销价格根据企业上年
度赢利和当年赢利预测确定。因此，业内估计，长安民生物流在香港上市交易价值可达 3
亿美元。
长安民生物流是中外合资企业，长安集团持有 40%股份，是第一大股东，其他股东包
括民生公司、美国美集物流等。
2005-03-23返回目录
长荣与上航合作 将共组货运公司
长荣集团发言人聂国维 23 日下午接受凤凰卫视专访时证实，长荣航空将与上海航空共
组货运公司，因应华北与华东地区日益暴增的货运出口需求。不过，聂国维指出，这项投
资案目前还在筹备中，预计在今年年底才会有具体的合作方案。
台湾长荣集团发言人聂国维 23 日表示，长荣将与上海航空合组货运公司，而双方具体合
作方案将在今年年底出炉。长荣表示，这项合作计划是在两年前向上海航空提出的，而航
空货运公司的地点，目前规划会设在上海，作为华东与华北的空运枢纽。而这项投资案，
长荣表示，将在年底向台湾经济部申报。
除了空运之外，长荣海运也计划在未来三年内，在大陆的服务据点，从目前的 14处，增
加到 30或 50处。
此外，为缩短欧洲线的飞行时间与成本，包括长荣与华航台湾两家民航业者，在今年
2 月底，已分别向两岸民航机关提出飞越大陆空域的申请，不过，这项申请案有待最后审
议。
2005-03-24返回目录
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外运发展改组川航 进入承运人领域启动
中外运集团下属的外运发展()进入承运人领域终于跨出了第一步。
公司董事会决议拟参与四川航空集团公司 (下称“川航集团”)的整体改制。董事会称，
重组将设立四川航空集团有限责任公司(下称“川航公司”)，三出资方与四川省政府国有
资产监督管理委员会(下称“四川省国资委”)、外运发展、四川化工控股有限责任公司出
资比例分别为 49%、49%和 2%。
四川省国资委将以川航集团经审计、评估核准的净资产按 1:1 的比例折股作为对川航
公司的出资；外运发展以相等于四川省国资委出资额的现金对川航公司出资。川航集团的
注册资本为 亿元。
外运发展表示，公司今后的发展战略依然是充分利用对航空货物的掌控优势和集中内
部网络资源，搭建国内货物运输网络平台。通过进入承运人领域以及增加机场地面操作环
节来延伸服务，形成对航空货物进行统一有序的集散调配的能力，建立规模及成本优势，
从而逐步建立国际货运的地面和空中运输网络，并将在今后与国际大型公司在国际、国内
业务的链接方面进行长远的战略合作。
2005-03-24返回目录
【交通运输】
苏州港至广州航线开航
苏州港太仓港区国际集装箱码头一艘名为“狮子山”号集装箱班轮近日驶向广州，这标
志着太仓港区至广州航线正式首航，也是太仓港区首条内贸干线航线正式首航。
新开通的太仓港区至广州航线，共投入两艘 200标箱全集装箱班轮，周班对开，5 月
份以后将再增加两艘 300标箱集装箱船舶，实现 3 天班。航线班轮停靠温州、厦门和深圳
等港口。该航线由洋浦中良海运有限公司负责经营。
2005-03-22返回目录
深航新增沈阳至广州航线
3 月 22 日，从深圳航空公司沈阳营业部获悉，执行今年夏秋航班计划后，深航将开辟
沈阳到广州新航线。
新航线将于 3 月 27 日开通，每周一、三、六的 12 时 50 分从沈阳起飞，16 时 30 分到
达广州。当天 8 时 50 分从广州白云机场起飞，12 时 10 分抵达沈阳。
2005-03-24 返回目录
马士基海陆开设亚洲/中美航线
马士基海陆从 3 月起开设连接亚洲与中美的新航线“CAM-MEX”，将投入 7艘新造集
装箱船，提供双周班运输。预定 5 月下旬起扩大为周班运输，挂靠港也将增加。
新航线在中美的挂靠港有墨西哥的拉萨罗卡德纳斯、委地马拉的凯蔡尔港、巴拿马的
巴尔博亚，亚洲方面有赤湾、香港、光阳、高雄。
2005-03-24返回目录
广州飞上海每日增一班
昨（26）日从广州白云机场售票处获悉，从 3 月 27 日起白云机场将正式使用 2005 年
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夏秋季航班时刻表，同时作废旧的冬春季航班时刻表。
据悉，新的夏秋季航班时刻表的执行时间为 2005 年 3 月 27 日至 10 月 29 日，在新的航
班计划里，大部分航线飞行时间无大的变化，只是根据航空公司的运力作出微调；也有部
分航空公司在航线、时间及舱位上作出较大调整。其中，国航从今天起开通广州——上海
——广州航线，每日一班，使用 B-737-600 机型执行。
2005-03-27返回目录
香港——南宁航线再增航班
３月２７日，由香港中富航空有限公司开通的香港往返南宁的航班，将由原来的每周
二、四、六增至每天一班。
2005-03-24返回目录
【物流展览与研讨】
第二届中外货代洽谈会将于今年 6 月在大连举行
中国国际货运代理协会（CIFA）与世界货代联盟（WCA）物流网络有限日前正式签署
了长期合作协议，合作促进中外货代物流企业的沟通、交流与合作，推动中国货代企业走
向世界，也让世界货代物流企业了解中国。另外，协议双方还决定在今年 6 月 9 日至 11 日
在大连举办“第二次中外货代物流企业洽谈会”，预计会有 800多名企业代表参加。
2005-03-28返回目录
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【客户开业和投产】
海南-最大外资项目金光集团金海浆纸厂正式投产
广东-法国欧贝特在深圳投产
【客户签约和在建】
广东-又一世界500强汽配商落户佛山南海
广东- TCL与东芝冰箱、洗衣机业务的合资项目佛山奠基
辽宁-国内最大止血药厂落户沈阳浑南
辽宁-世界500强之一的百事可乐落户沈阳农业高新区
江苏-江阴开建全球第二大麦芽生产基地
江苏-光芒热水器公司斥资5千万元投资靖江开发区
山东-八大工业项目落户邹平
天津-世界最大膨润土企业落户泰达
天津-宝星电子公司举行工厂奠基仪式
四川-2亿美元外资将投向川企
【深度分析】
中小物流企业深陷恶性残杀漩涡
宅急送：与外资平等竞争
中小物流企业的经营之道
3PL实时物流战略实施
“宅急送”与“宝供”之比较
【国内物流动态】
深圳机场物流园区空港通关货物周转站正式启用
张家港保税物流区第一票货物通关
2004年中日航线集装箱运输量增长%
南京海关:苏州工业园区出口加工区快件转关新模式启动
【国外物流动态】
2004年度世界行业最优供应链
【行业竞争】
UPS悄然撒网天津
长安民生物流5月赴港上市
长荣与上航合作 将共组货运公司
外运发展改组川航 进入承运人领域启动
【交通运输】
苏州港至广州航线开航
深航新增沈阳至广州航线
马士基海陆开设亚洲/中美航线
广州飞上海每日增一班
香港——南宁航线再增航班
【物流展览与研讨】
第二届中外货代洽谈会将于今年6月在大连举行
