目标时间计划管理
课 程 内 容
如何设定合理的工作目标？
如何制订有效的工作计划？
如何提高时间的效率和价值？
目 标
风不会偏爱没有目的港的船
正 确 目 标 的 价 值
目标使我们明确方向
目标使我们更好地发挥潜能
分配资源的依据
考核的标准
有效目标的特征----SMART原则
Specific 明确具体的
Measurable 可衡量评估的
Achievable 可达成的，有挑战性的
Agreeable 双方同意的
Result-oriented 结果导向的
Realistic 现实的
Timed 有时间限制的
确 立 目 标 的 程 序
步骤一：列出符合SMART标准的目标
步骤二：列出目标实现后带来的好处
步骤三：可能的困难与阻碍，以及相应办法
步骤四：所需的资源、技能及知识
步骤五：为达到目的必须合作的伙伴及事项
步骤六：关键行动步骤和时间表
练习----按步骤设定一个目标
为您的一位未婚男同事在一年内找到女朋友并结婚
个 人 工 作 目 标 的 要 求
必须与高层的目标一致
符合SMART原则，清楚、易理解
有一定的挑战性
是书面的，用肯定的口吻
目 标 设 定 的 注 意 事 项
以动词开始陈述，而非形容词
期待与阶段任务并列
清楚界定衡量标准，并取得一致共识
说明如何达成目标的方法（成功准则）
确定检查时间
如存在特殊障碍或非个人可控制的项目，应详细备注
有激励作用
你 会 设 定 目 标 吗 ？
目 标 的 种 类
达成性目标
成长性目标
降低性目标
增高性目标
发展性目标
成 长 性 目 标
产销数量与金额
市场占有率
新市场 / 新成交客户拓展率
达 成 性 目 标
各案工作计划
例行性工作维护
工作改善项目
降 低 性 目 标
成本与费用率
不良品损耗率
错误发生率
客诉发生率
灾害及公安事故
人员流动与缺勤率
增 高 性 目 标
产品合格率
货款回收率
资金流动率
存货周转率
客户拜访率
发 展 性 目 标
个人学习与生涯发展
工作态度与团队精神
个人情绪与价值理念
设 立 衡 量 标 准
超出期望很多
大部分均高于要求
符合甚至略高要求
勉强符合要求
结果评价
充分授权主动积极
主动呈报定期检讨
平均之下
平均之上
需监控程度
事先防范，改善创新
深度探讨防止再发
应变有方化险为夷
敷衍应付表面功夫
问题的解决
提前完成品质良好
期限前尽速完成
依期限规定内完成
主管督促下完成
时间管理
协助并教导防范
事先提供防范协助
发生问题主动协助
要求后支援
协助他人
提供更好的工作方式
防止问题发生
遇问题能解决
一个命令一个动作
交办的工作
有效性
预应
应变
执行
行为方式
建立衡量指标的方式
差
好
目 标 的 层 次
公司总体的目标
部门 / 管理者的目标
员工个人的目标
目 标 的 分 解
层次分解法
目标----策略（公司层面）
目标----方法（部门层面）
目标----手段（个人层面）
项目分解法
一级项目/任务
二级项目/任务A、二级项目/任务B----
三级项目/任务A、二级项目/任务B----
大 脑 图 的 运 用
公司简介
相关资料
方案设计
预算编制
委托印刷
案例1：今年销售额要增长30%
细分目标市场 • 加强广告宣传
强化渠道管理 • 提高促销力度
加强人员培训 • 扩大直销比例
规范终端管理 • 改善激励机制
案例1：今年销售额要增长30%
加强广告宣传
1、公关活动
2、直接信函
3、报纸广告
4、杂志广告
5、电视广告
6、户外广告
案例1：今年销售额要增长30%
电视广告
1、选择那些电视台？
2、上那些节目时段？
3、广告量多少（频率、长度）？
4、评估广告的标准是什么？
5、费用
6、行动计划表
练习：组织公司新年联欢晚会
按项目结构分解方式
目 标 管 理 的 五 要 素
目标是什么？
达到什么程度？
怎么办？
什么时候完成？
是否很好地完成？
设定目标常碰到的问题
各阶层互不了解目标及目标间的关系
缺乏明确的优先顺序的观念
没有设定目标的技巧，使目标不能实现。
多重目标间存在矛盾
公司、管理者、员工个人目标间存在冲突
来自员工的阻力
小 结
如将个人的目标置于公司目标前，有可能是两者都达不到。
为使各阶层目标有意义，每个人必须与整个计划和公司目标相契合。
管理人员如果不能帮助公司实现目标，公司和个人都不可能发展。
计 划
有多少人坚持做计划？
制 定 计 划
Fail to plan is planning to fail
不做计划就等于为失败做计划
计 划 中 的 常 见 问 题
不制定计划，或没有时间来好好做计划，认为花时间做计划不值得。
喜欢随机应变，认为计划过于详细会带来约束。
各阶层互不了解各种计划，造成冲突。
计划没有灵活性
不具备计划的技巧与能力使计划不合格，造成计划没有变化快。
计 划 的 好 处（一）
大大提高达成预期目标的可能性。
下属更加明确所要达成的目标。
计划使得目标的设定更为实际。
计划能产生出一套有次序和有系统的做事方法。
好计划可以有效地减少突发事件。
计 划 的 好 处（二）
突发状况会减少，绩效表现和结果更可预测。
使工作更有效率，因为每个成员都能直接投入工作，不需浪费时间或因不同状况而做个别决策。
能够更客观地评估结果。
如果下属参与了工作的规划，会更热忱地投入工作，并对工作产生责任感，发挥主动的精神。
什 么 是 计 划
“计划”就是决定目标以及如何达成目标的一 个过程/程序。
1、 前瞻性思考
2、 决策
3、目标导向
计 划 的 三 要 素
确立目标
选择策略
行动计划
计 划 程 序
诊 断 — 我们现在在哪？为什么？
预 测 — 我们的前方是什么？
目 标 — 我们希望到达哪里？
策 略 — 到达那里最好的方法是什么？
行动计划 — 什么事情需要做？为什么？
何时做？何地做？谁去做？如何做？做多少？（5W2H）
项目行动计划的制定步骤（一）
1、订立工作目标和衡量指标
2、工作分析：
a 列出任务清单
b 排列优先顺序
c 估计各项任务所须时间和资源
d 画出流程图，找出关键路径
e 关键任务的风险防范措施
项目行动计划的制定步骤（二）
3、分工并制订各阶段的评估标准：
a 态度、技能、经验、时间、人缘
b 数量、质量、时间、成本（QTC原则）
c 列出时间进度表
d 沟通/布置工作
4、跟进：
a 搜集资料、
b 对照标准、
c 矫正错误
5、回顾和评估
付 诸 行 动
统 筹 安 排
随 机 应 变
补 救 措 施
维 持 控 制
墨 菲 法 则
凡有可能出错的事终将出错。
做任何事情花费的时间都要比你原以为的长。
练 习
为新品展示会制定一项行动计划
计 划 中 的 必 要 内 容
列出要达成目标所必须做的事，排优先顺序。
完成这些工作具体的实施方案和步骤。
谁做这些工作。
所需的资源条件。
工作何时完成。
在何处工作。
如何衡量所达成的结果。
谁负责跟踪计划的执行情况。
有 效 计 划 的 特 点
详尽并且界定清楚各项内容，以免行动中造成脱节。
要符合实际，是现有人员、资源、时间可以做到的。
要有一定的弹性，能适应新形势或利用新机会。
列出优先顺序，使下属了解何者最重要。
界定哪些是必须做到的，哪些是应该做到的。
附有衡量计划成功的具体指标。
设定日期，定期跟踪，检讨计划的进度。
备有应急方案。
时 间 管 理
如果每天你都得到 86400 元人民币，你将如何使用？
小组讨论
描绘我们一天工作 / 工作环境的感觉
常 见 的 15 种 浪 费 时 间 行 为
1、缺少目标、优先次序
2、优先次序多变
3、电话干扰
4、贪多嚼不烂
5、不速之客
常 见 的 15 种 浪 费 时 间 行 为
6、 无（效）授权
7、 杂乱无章的桌面/找不着东西
8、 缺乏自律/拖延
9、 不会说“不”
10、 会议
常 见 的 15 种 浪 费 时 间 行 为
11、混淆职责和职权
12、搁置未完成的工作
13、组织协调不到位
14、不充分、不准确、过时的资讯
15、危机处理
我 们 可 以 做 的 更 好
态 度？
精 力？
技 术？
时 间！
我 们 的 选 择 ？
应变与制变
Reactive VS Proactive
效率与效益
Do the Things Right VS Do the Right Things
从结果/目的/目标出发
Begin With the End in Mind
时 间 管 理 的 事 实
时间不再生、是随时失去的公平资源
时间管理实际是对自我的管理
时间管理的关键是控制行为
时间管理从确定目标、制订计划、找出浪费时间、节约时间开始
时间管理 = 罗盘 + 时钟
常 用 时 间 管 理 方 法
计划
第二象限工作法
80 / 20原则
代办单
高峰时间
按半小时间隔写出昨天做的事
08：30-09：00
09：00-09：30
09：30-10：00
10：00-10：30
-------
17：30-18：00
18：00-18：30
18：30-19：00
小 组 讨 论
我们日常判断事情优先顺序的标准是什么？
划 分 事 件 的 四 个 象 限
重 要 性
紧 急 性
重 要
不紧急
不重要
不紧急
重 要
紧 急
不重要
紧 急
举 例 说 明
紧 急
不 紧 急
重 要
不 重 要
电话
信件、报告
会议
迫在眉睫的事
符合别人期望的事
做规划、计划
人际关系的建立
准备工作
预防措施
提升自己的能力
培训部属
忙碌琐碎的事
广告函件
电话
逃避性活动
闲聊天
紧急状况
迫切的问题
限期完成的工作
计划好的会议
约会
紧 急
不 紧 急
II
III
IV
I
压 力 / 筋疲力尽
危机处理
忙于收拾残局
有远见 / 平衡
守纪律 / 自制
少有危机
短视近视 / 危机处理
轻视目标 / 计划
缺乏自制力
怪罪他人 / 人际关系肤浅
全无责任感
工作不保
依赖他人或
社会机构维生
紧急与重要对人生的影响
重
要
不
重
要
办 事 的 次 序 应 该 是
重 要 性
紧 急 性
重 要
不紧急
（计划做65-80%）
不重要
不紧急
（不做LESS1%）
重 要
紧 急
（快做20-35%）
不重要
紧 急
（授权做15%）
1
2
4
3
4D 原 则
Do it Now 立即做
Delegate 授权/委托别人做
Do it Later 以后安排时间做
Don’t Do It/Dump 不做
小 组 讨 论
1、有哪些第二象限的事情，如果坚持把它们做好，就能明显改进你的个人生活？
2、有哪些第二象限的事情，如果坚持把它们做好，就能明显改进你的工作或专业水平？
3、为什么过去没有做这些可以给你带来积极效果的事情？
80 / 20 原 则：
80%的价值来自20%的要素;
其余20%的价值来自80%的要素。
帕累托法则(20/80定律)
20
80
80
20
因
果
80 / 20 举 例 说 明
80%的结果来自投入的20%的时间
80%的价值集中在20%的项目上
80%的销售额是源自20%的顾客
80%的工作失误来自20%的管理不当
80%的看报时间都花在20%的版面
80%的病假来自20%的员工
时间管理高手二大特点
20分钟内作出决策
20%的时间内完成80%的日常工作
优 先 管 理 的 核 心
1、把每天要做的事情列一份清单
2、确定优先次序，从最重要的开始做
3、每天这么做
每 日 工 作 任 务 单
A型为既紧急又重要或重要的事项/任务
B型为紧急的事项/任务
C型为既不紧急又不重要的事项
每 日 计 划
在你离开办公室之前，计划明天的工作
按计划只做重要的事情
把紧急的事情授权或委托出去
决 定 任 务 的 优 先 程 度
这项任务是否既重要又紧急？
否 是
是否今天就需要完成？
否 是
立即行动
A型任务
这项任务是否重要或紧急？
否 是
这项任务是否有最后期限？
否 是
留出时间来完成
制定可行的期限
B型任务
这项任务是否是日常性的？
否 是
这项任务能否帮助你更有效地工作？
否 是
分出时间来完成
C型任务
这项任务是否必要？
否 是
不必做，取消它
留待有空时再做
做 事 前 自 问
这是不是和我的目标/职责有关？
这是不是一定需要我做的？
这是不是现在就要做的？
这件事要达成什么结果？
如何做？
有效地使用你的高峰时间
上 午 型。
下 午 型。
晚 间 型。
什 么 是 习 惯 ？
逐渐养成的、一时不容易改变的、不自觉
的行为、倾向，是对思维和性格的写照。
人的行为总是一在重复，因此卓越不是单
一的举动，而是习惯。
习 惯 的 特 点
习惯不能帮助我们辨别事情的好坏。
习惯左右着我们的行动。
惯性定律----突破舒适区
需要努力
毫不费力
毫不费力
需要努力
如 何 改 变 旧 的 习 惯
写下想改变的习惯。
写下你的目标。
列出习惯带来的问题。
列出改变习惯的好处。
奖励自己。
坚持21天。
回顾新的习惯行为。
时 间 管 理 的步骤
1、分析现有时间的使用情况，找出浪费时间的行为方式，改变习惯。
2、列出您的工作目标。
3、按照重要性排出目标的次序。
4、列出实现您的目标所必须进行的活动。
5、对各种活动按重要性、紧急性排列活动的优先权。
6、根据优先级别安排月、周计划和日程表。
立 即 行 动 -- 清 理 办 公 桌
1、只摆放目前手头需要处理的文件
2、将笔、胶水、剪刀、订书器等放在伸手可及的容器里
3、整理抽屉，使里面的物品井然有序
4、电脑键盘不用时收起
5、电话放在左手伸手可及的地方，桌面放有记事本或即事贴
6、每日下班前按4D原则清理办公桌
立 即 行 动 -- 文 件 管 理
1、建立三到五个文档系统。
2、案头放进入、待办、发出、存留文件夹。
3、按经常需要、偶尔需要、存档备查的原则整理文件。经常用的资料放在案头，偶尔用的资料放在抽屉，存档备查的放在柜中。
4、紧急文件立即处理，不紧急且需要相关资料才能处理的放入待处理文件夹，重要的文件存档保留或转发，无关或不重要的文件立即扔掉或删除。
信 息 处 理 流 程
报纸和杂志
备忘录和报告
外部邮件和传真
电子邮件和局域网
委派/转交
速读
细读
添入文件夹
留出时间细读
复印和传阅
丢弃
归档/委派/传阅
采取措施
立 即 行 动 -- 电 话 管 理
集中时间按一定的优先顺序打电话
没有充分准备就不要打重要电话
可使用免提键，可边等边做其它事
要清楚每个电话所需讨论的要点
礼貌但坚决地回绝推销电话
回答问题不要罗嗦，应直奔主题
无时间听电话，应礼貌地解释原因并主动回电话
立 即 行 动 -- 协 调 同 事
自己制订计划时是否考虑到了别人的计划？
同事的工作优先顺序是什么？
自己是否经常打断别人？
每次会晤是否准时？
沟通的预期目标是什么？（AID助手）
建议 信息 决策
立 即 行 动 -- 协 同 上 司
了解上司的工作习惯和沟通方式
要集中请示，避免经常打断经理工作
重要事情及时汇报，不要隐瞒或拖延
会前做好准备，不要迟到
汇报问题时一定要有解决方案
了解上级工作的优先顺序
牢记AID助手
练 习
结合自身工作情况制定下月工作计划
时 间 管 理 改 进 计 划
1、我最重要的三项工作结果/成果是：
A、
B、
C、
—其中最重要的结果/成果是：
2、实现这最重要的结果/成果的三项任务是：
A、
B、
C、
—首先需要完成的任务是：
时 间 管 理 改 进 计 划
3、今后六个月需要实施的三个最重要步骤是： A、
B、
C、
—今后六个月最重要的步骤是：
4、有助于实现这个最重要步骤的三项工作是：
A、
B、
C、
—必须首先完成的工作是：
我 们 的 选 择
用战略的眼光，作战术上的抉择，把对的事情尽快地做完。
由游戏问学员制定目标的重要性
引出本部分的内容，尽量和游戏相 结合。
请学员写一个月工作目标？？？
可达成的是指能力方面，现实的是指条件方面。
讲师逐条给案例，并请学员动手写在教材上。
步骤二：通过列好处，慎重考虑此目标给公司、部门、个人带来的益处，确认目标的价值。例如“小区为环保和特色，派骑警巡逻”，反而污染环境、扰民，遇到危险要下马追踪。
步骤三：预估风险，提前回避或有应急措施。例如：巨人集团大厦82层盖一半就破产了。
步骤四：如中天小学要与北京小学合作
步骤五：跨部门合作，一发动全身，如工期影响物业和营销。
步骤六：逐步都有时限，保障最后的期限。
放第一条插放下一张的内容
有挑战性---- 此处要问学员为什么这样要求。如果过高，下属能力不能达到，会产生抵触情绪，浪费时间，也影响最后的质量和结果。如果过低，会让员工失去兴趣，也不利能力的提高。当然，必要的重复性工作还要做，可以制定提高质量、改进流程等挑战性目标。
书面的---- 想不等于做，列举牟其中的话：“让人知道就等于做了，让领导接见了就等于成功了。”
请学员再根据上述要求修订自己的目标，填写在书本上。
此道理印证了“上梁不正下梁歪”的道理，例如58年提出“赶英超美，大炼钢铁”等目标。
高层肩负着制定符合标准的公司总目标的责任，中层要承上启下，下面要服从执行， 在公司要贯彻“小局服从大局”的精神。
员工中有有能力却不干活的现象，其中就有个人利益与集体利益不符而造成这种现象的。
缺案例？？？？？？
先看案例进行分析，每组派代表发言，说明案例暴露的问题？
问学员在制定目标时常碰到什么问题？怎么解决这些问题的？
您在实际制定计划中常遇到的问题有什么？
问员工为什么要定计划
象作废的支票，浪费很多
你能有效管理时间的测试
