管理者如何授权
总经理每天的工作忙吗？
你每天都在忙什么？
为什么总是忙不完，而且越来越多？
给下属安排的工作，为什么结果与预期差别特
别大？
如果你去度个假，能够离开多长时间？
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授权的基本要求和原则
授权不是弃权。
• 有监督和知情的权力。
• 能授能收，领导有调整权。
授权不是弃责。
• 权力下移，但责任不能下移。
• 授权实现的结果，是授权者承担最终责任。
授权的本质是上级对下级决策权力下放的过程，
是职责再分配的过程。授权实现了团队能力。
授权过程的五个步骤授权过程的五个步骤
分析
指定
委派
控制
评估
选择需要
授权的任务
指定被授权者
明确任务和委派
监控和激励
检查和修正
决策任务是否执
行，各个要点
考察其能力、意
愿，匹配选择
遵守五要素，
确认理解，达
成共识
支持，推动，
减少干预
评估总结，
检查各环节。
权力下放的四个层级
第一级
主管保留绝大
部分权力
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第二级
下属行动前应
经主管批准
第三级
下属自取方法，
定期向主管汇
报
第四级
下属不用经常
向主管汇报
主管 权力
下属权力
命令式 批准式 把关式 追踪式 委托式
请每个组举个例子
？
授权四分图模型
顾问式 辅导员式
协调员式 管理员式
能手 合格者 初学者 生手
激
励
(人)
指导(事)低 高
高
员工成熟度
请学员分析
不同授权方
式的优缺点
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如何授权——授权时，事项明确，双方达成共识，形成承诺
德鲁克：目标不是命令，而是承诺。目标不决定未来，但
目标是动员企业资源去塑造未来的一种手段。
授权五要素
1、目标 明确目标，用简明扼要的语言列出主要目标和小目标。
2、资源 指明可利用或需要争取的人员、资金以及设备
3、时限 确定日程表，注明检查内容、阶段性任务完成时间和最终
期限。
4、方法 说明已与被授权者议定的程序、并总结要点。（确定方案）
5、权限 指明被授权者的权力范围（四个层级）及他们应向谁汇报。
• （三组行人去大王庄的故事）
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授权后，管理者的心理状态
害怕失去对任务的控制，担心失控后的结果。
管理者和员工很容易在解决问题的方法上产生分歧。由于
管理者相信自己的经验，往往强迫部署执行自己的意见，
致使的结果是：员工不愿意对任务负责。
授权就像放风筝，有一条线控制，当事情没有按计划进展
时，应适当介入、检查、讨论、沟通、帮助、改变、收缩
任务、收权。。。，让下滑的风筝飞起来，如果什么都不
做，风筝会怎么样？
授权好比放风筝：大胆、长线、盯住、助力、放线、收线。
舍、敢、控。
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授权后，管理者做什么？
一、跟踪、检查；
• 原则：适时、关键点，不要过于琐碎，过多。管头管脚
• 没有跟踪，目标是传说
二、保持沟通，互动配合
• 建立沟通、反馈制度，月报、周报，阶段汇报。
• 避免极端：1、没反馈，没回复，瞎了聋了；2、事事请
示汇报，谨小慎微。
三、做好支持和帮助
• 不仅给舞台，还要教会跳舞。培训。扶上马，送一程。
• 提供资源，创造环境，信息共享
四、做好授权管理，本质是控制
• 事前控制;责任、程序、检查制度、沟通制度
• 既放手，但要控制。没有可控的授权是弃权。
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注意：警惕下属“反授权”
反授权：上级某种程度沦落为下属的下属。推给上级，“
授权”上级为自己工作。
原因：
• 一、上级原因：
• 1、不善授权，习惯做事；
• 2、官僚主义；
• 3、对反授权不拒，事必躬亲。（员工为什么那么多请
示？）
• 二、下属原因：
• 1、不求有功，但求无过；
• 2、缺乏信心和能力；
• 3、素质差，只想当官，不想干事。
如何改变？ 1、改变自己；2、学会拒绝，遇到请示，多反
问，让他自己拿主意。
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一项“授权”任务完成后，进行评估
评估：是否达到预期效果，如果达到，要肯定和推广经
验，反之，要检讨和改进。
一、执行者状态：是干劲大还是愁眉不展；分析原因：
意愿、负担、绩效是否挂钩。
二、结果：效率和业绩。看是否有改变。
三、授权者自我评估：
是否从事务堆里出来了？是否更忙碌了？是否请示多了
？
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谢 谢
