目标与计划管理
大纲
第一部分目标管理
1.什么是目标
2.目标的重要性
3.如何设置目标
4.目标的制定与分解
第二部分 计划管理
1.什么是计划
2.计划的种类
3.计划的特性
4.制订计划的步骤
5.行动计划与沟通
一、目标管理
• 目标是什么？目标是希望达到的未来状态,
即指你想要完成的事，它可能很庞大或很
渺小，也许是未来或就在今天。
1、什么是目标？
2020/11/4 4
什么是目标
目标
企业
目标
是期望的成果。它
是个人、部门、组
织的努力方向。
是在分析企业外部环境和
内部条件的基础上确定的
企业各项经济活动的发展
方向和奋斗目标，是企业
经营思想的具体化。
2、目标的重要性
• （1）哈佛的调查
• （2）目标的作用
（1）哈佛的调查
• 哈佛大学有一个非常著名的关于目标对
人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、
学历、环境等条件都差不多的年轻人，
调查结果如下：
结果：
3%
10%
60%
27%
有清晰且长期 的目标
有清晰但短期 的目标
有较模糊目标
无目标
3%
10%
60%
27%
二
十
五
年
后：
25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他
们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们
几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中
不乏白手创业者、行业领袖、社会精英
大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，
那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，
成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、
律师、工程师、高级主管等等
几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳
地生活与工作，但都没有什么特别的成绩
几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都
过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并
且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界
年轻时
的人生
目 标
没有目标 27%→ 街边、失业者
模糊目标 60%→ 蓝领
清楚目标 10%→ 专业人士
非常清楚目标 3%→ 企业家、杰出人士
第四种人收入是第三种人的 16倍
在一座较为繁华的小镇上，有一个火车站，汤姆就在
这家车站上做扳道工。
一天，一辆漂亮的凯迪拉克在汤姆身边停下，站长从车
中探出头，非常热情地邀请他上车，并聊了很长时间。站
长走后，别的同事很奇怪地问汤姆和站长为什么这么熟悉，
汤姆说：“五年前，他和我一起在站上工作，他说他要当
站长，我当时还嘲笑了他，我只想干好本职工作，按时上
下班，养家糊口。后来，没想到他竟然真的当上了站长
……”
1、给人的行为
设定明确的方
向，使人充分
了解自己每一
个行为的目的
2、使自己知道什么
是最重要的事情，有
助于合理安排时间
3、迫使自
己未雨绸缪，
把握今天
4、使人能清
晰地评估每一
个行为的进展，
正面检讨每一
个行为的效率
5、使人能把重点
从工作本身转移到
工作成果上来
6、使人在没
有得到结果之
前，就能“看
”到结果，从
而产生持续的
信心、热情与
动力
3、如何设置目标
公司目标
部门目标
个人目标
团 队
建团队、定战略、带队伍
（1）团队领导与成员的责任、权利
“（2）公司目标管理流程”结构图
确
定
长
远
目
标
建
立
共
享
愿
景
发
展
共
同
的
工
作
计
划
领
导
行
动
评
估
结
果
和
过
程
持续性的改善
建团队、定战略、带队伍
制定目标 行动计划 月历 待办单
目标、考核标准协议 目标追踪 目标考核
目标修订
考核结果反馈，制定新的目标
（3）目标管理流程
（4）如何设置目标？
• 目标的选取
• 明确设立目标的目的
• 目标设置的要求-SMART法则
• 设立目标的误区
（）为什么要达到这个目标
• 目的与目标的区别
• 目标：将来完成事情的标准，即做什么、
做多少、做到什么程度
• 目的：为什么要做，代表一种追求的意
义，是精神价值的追求
• 行为研究结论表明，人不会持续不断地
做自己都不知道为什么要做的事情
设定目标的原则
• 目标应当是具体的
• 目标应当是难度适中的
• 目标应该与企业的目标结合
• 目标设置必须有阶段性
• 目标应符合当事人的需求
这个目标是必须的吗？
• 评估你的目标，对每一个目标扪心自问：
(1)这真是我的目标吗？我真的热切希望实
现吗?
(2)这个目标是否有违良心？对其相关者公
平吗？是否损人利己？
(3)它与其他目标有矛盾和冲突吗？
(4)我是否乐意全身心的投入？
(5)能否想象达到这个目标的情景？
以上五个问题的答案，都必须是肯定的。
否则目标即需要修正甚至删除。
这个目标是必须的吗？
然后接着自问：
(1)达到这个目标会使我更快乐吗？
(2)达到这个目标会使我更健康吗？
(3)达到这个目标会使我更富足吗？
(4)达到这个目标会使我交到更多的朋友吗
(5)达到这个目标会使我内心详和吗？
(6)达到这个目标会使我有安全感吗？
(7)达到这个目标会使我和别人相处的更愉
快吗？
如果以上七个问题的答案皆为否定，那么
该目标即应重新考虑。
有效目标
的特征
S
T
M
A
R
Specific
明确性
Measurable
衡量性
Attainable
可实现性
Relevant
相关性
Time-based
时期性
M
A
RT
（（））设设定目定目标标的的
原原则则（（SMARTSMART））
A、明确性：
目标的具体性告诉我们什么是我们
想达到的结果。所以我们必须明确地指
出我们将在什么时间范围内、达成何种
具体的结果。
目标的五个特性（一）
B、衡量性：
目标的可衡量性帮助我们衡量最终结
果，就如同一把尺子，明确地衡量目标
是否达成。
目标的五个特性（二）
目目标标衡量的三个衡量的三个维维度度
• 数量：完成项目的数量、为企业创造的
经济效益的数量、利润等；
• 质量：完成项目的质量、返工、错误的
百分比、客户投诉的数量、满意度等；
• 时间：期限。
C、可实现性：
目目标标要有可行性，即有一定的挑要有可行性，即有一定的挑战战性，同性，同
时时是必是必须须可以达成的。可以达成的。
目标的五个特性（三）
D、相关性：
目目标应标应是是实际实际工作所需要的，即下工作所需要的，即下级级目目
标标必必须对须对上上级级目目标标的完成具有支持性。的完成具有支持性。
目标的五个特性（四）
E、时间性：
目目标应标应有有时间时间期限，明确提出完成目期限，明确提出完成目标标
的的时间时间。。
目标的五个特性（五）
目标，不具备上述
五个特征，
就不算是目标
就只是个愿
望，
而愿望很
少会成为现实。
(5)好的目标——
是这样
写的！
谁（who）
在什么时间内 （when）
完成 什么工作（what）
并以什么标准为衡量
（how）
实例实战实例实战
假如有一天，你老板让你到外地出
差。当然你不是为了出差而出差，那么
当你接到这份“差事”的时候，该如何
设定你的目标呢？
实例实战实例实战
• （1）出差的目的－－明确化
• （2）费用的预算目标－－可量化
• （3）时间目标－－有时间限制的
• （4）可以实现的目标
• （5）注重结果的
4、目标的制定与分解
1）一个公司必须建立大目标，作为公司
的方向；
2）为了实现公司目标，公司中的各级管
理者和员工必须分别设定部门目标和个
人目标；
3）个人目标应当与公司与部门的目标协
调一致，从而促使公司总体目标的完成。
目标管理的基本思想
环境分析
确认中长期计划
各单位分解计划
年度计划大纲
计划执行
计划达成状况月/季审核
目标（计划）完成总结
目标管理系统
企业愿景
战略规划
1、目标的分解
• 1. 剥洋葱法
• 像剥洋葱一样，将大目标分解成若
干个小目标，再将每个小目标分解成
若干个更小的目标，一直分解下去，
直到知道现在该干什么
大目标 小目标 更小目标 即时目标
生涯规划系统的剥洋葱图
总
体
目
标
（
人
生
核
心
轴）
终
极
目
标
（
人
生
真
谛）
长
期
目
标
（
5
-1
0
年）
中
期
目
标
（
2
-3
年）
短
期
目
标
（
5
-1
年）
0 . 近
期
目
标
（
月
、
周
、
日
、
即
时
等）
实现
年度
目标
经营分目标
管理分目标
生产目标
销售目标
研发目标
人员
管理标准
实施计划
新品计划
大客户计划
区域计划
管控计划
专利计划
素质
技能
标准
淘汰
不良人员
招进
优秀人员
培训
将目标分解是管理者的工作
没有遗漏，没有重叠，没有遗漏，没有重叠，
直至分解到可以掌控的程度直至分解到可以掌控的程度
分目标分目标总目标总目标 二级分目标二级分目标 目标目标//行动计划行动计划
目标体系图
总目标总目标
经理目标经理目标
科长目标科长目标
员工目标员工目标
与组织目标直接与组织目标直接
相关程度高相关程度高
与组织目标直接与组织目标直接
相关程度低相关程度低
〔〔为间接目标为间接目标 〕〕
目标管理的定义和含义
1.定义
2.三层含义
使组织中的上级和下级一起参与组织目标的
制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其
在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的
现代管理方法。
（1）共同商定目标。（参与）
（2）目标分解。(目标体系)
（3）自我控制。(授权管理和自我评价)
目标协商内容
1）公司业务传递了
策略和目标（信息）
2）主管与员工讨论如何
把业务目标落实到工作
4）员工与主管协商
目标以及实施的计划
5）主管与员工持续对话
对结果的回顾
重新订立轻重缓急顺序
主管教导
主管提供反馈意见
许多企业的管理者
忽视了目标管理的
这一重要的环节！
3）员工个人订立
目标和实施计划
目标商讨内容
◆听取或审阅部属承诺目标以及目标说明
◆审查部属目标的合理性并与部属沟通
——部属目标是否充分支持上级目标
——能否确保上级目标实现
——部属之间的目标是否互相支持
——各目标建是否均衡
——目标与能力的关系
——对影响目标实现的因素考虑是否周全？有无考虑关键措施？关键措
施是否妥当？
——实现目标的条件是否具备、是否妥当？
——目标的衡量标准是否清晰明确
◆指导部属修正目标
目标分解—明确目标责任
• 明确目标责任，是在目标分解、协商的
基础上，根据每个部门和每个人的工作
目标，明确其在时限总体目标中应该做
什么、协调关系是什么以及要达到什么
要求等，把目标责任落实下来。
• 目标只有经过详细的分解和落实，才具有实现
的可能！
43
如何应对员工的低目标
我做不到
用现在
的方法
主管要求
的期限
一个人
完成
现有的资
源和的成
本标准
全部
完成
运用什么
方法可以
完成？
你认为什
么时间可
以完成？
需要哪些
部门或岗
位协助？
需要投
入哪些
支援？
哪些能保
证完成？
哪些能部
分完成？
我原来是可以做到的！
鼓励员工寻找实
现目标的方法，
而不应该就目标
值本身的高低讨
价还价！
对心态消
极、承诺目标与
期望目标差距太
大而有拒不转变
观念、不去动脑
筋想办法，而是
挖空心思想借口
的个别员工，只
能不换脑筋就换
人！
目标管理的意义 ---- 员工
准确掌握自己的岗位职责；
有自我实现感；
对自己的工作有信心；
对行动计划有准备；
在企业里有参与感。
目标分解与目标沟通
目标分解是依职位职
责将企业目标分配给每个
部门，然后分给每个职位
的过程 ,以保证企业整体
目标的实现。
目标分解的核心
上级的措施、计划
就是下级的目标
工作目标体系
公司目的
完成目标
的措施
下级目的
完成目标
的措施
再下级
目标
行动计
划单
第一步：
主管向下属说明团体
的工作目标
目标分解方法
目标必须符合SMART原则
目标必须选自职责范畴
目标必须有助于达到团体目标
第二步：下级草拟自己的目标
目标分解方法
第三步：主管审核目标
目标是否符合SMART
；
下级目标全部完成是
否能保证上级目标的
完成；
审核目标完成所需的
资源、环境和员工能
力。
目标分解方法
第四步：
目标沟通
先由下级阐述目标和制
定出发点；
上级首先肯定双方一致
的部分；
上级就不一致部分提出
修改意见；
与下级沟通；
确认目标和目标权重
目标分解方法
第五步：
签字确定工作目
标和考核标准
目标分解方法
目标分解与沟通练习
第二部分
计 划 管 理
行动计划与沟通
公司目标
部门目标
个人目标
团 队
什么是计划
为实现目标而制订的具
体的工作部署与安排：包括
明确的工作任务、负责人、
完成时间及所需资源等。
目标与计划的关系
◆先有目标，后有计划；
◆目标是开展工作的根源，计划是做
好工作的保证。
德鲁克认为：管理者应该通过目标对下级进行
管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，
必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及
各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情
况对下级进行考核、评价和奖惩。
计划的种类
• 按其所指向的工作、活动的领域来分：工作计
划、学习计划、生产计划、销售计划、采购计
划、财务计划等
• 按适用范围 的大小分：国家计划、地区计划、
单位计划、班组计划等
• 按时间的长短不同分：长期计划、中期计划、
短期计划（具体还可以称十年、五年、年度、
季度、月度计划等）
• 按内容和明确性分：具体性计划和指导性计划
计划的特性
• 一、预见性：计划不是对已经形成的事
实和状况的描述，而是在行动之前对行
动的任务、目标、方法、措施所作出的
预见性确认。
• 二、针对性：一是根据国家的方针政策、
上级部门的工作安排和指示精神而定，
二是针对本单位的工作任务、主客观条
件和相应能力而定。
计划的特性
• 三、可行性：和预见性、针对性紧密联
系在一起的，预见准确、针对性强的计
划，在现实中才真正可行。
• 四、约束性：计划一经通过、批准或认
定，在其所指向的范围内就具有了约束
作用，在这一范围内无论是 集体还是个
人都必须按计划的内容开展工作和活动，
不得违背和拖延。
制定计划的步骤
制定共同计划
同心协力地完成实现长远目标
的计划，同时考虑到组织的资源
(时间、资金、人员等)。
制订计划的步骤
• 制定共同计划
• 制定共同工作计划的关键行为
运用有效的计划方法
确定合适的资源
建立荣辱与共的责任感
制定共同计划
确立目标
明确关键成功要素
制定策略
形成时间表
计划流程的简化版 —— 四步计划法
目标的行动计划
如果说目标说明我们想做的事情，
那么实施计划说明我们怎样去实
现目标。也就是说，每个目标都
要有一个行动计划。
目标的行动计划
行动计划写在你制定目标以后。
行动计划要写清楚你实现目标
的每一步。
目标的行动计划
实现目标，单枪匹马是不行的，
行动计划通常会帮你决定怎样分
派任务。
行动计划还会帮你确定实现目
标所需的资源（人、时间、资金、
设备、信息等）。
制定目标计划单的步骤制定目标计划单的步骤
1. 确定目标完成的关键要素；
2. 确认行动举措和步骤；
3. 确认各步骤负责人；
4. 确认目标实现所需资源；
5. 分析确认每个步骤起止时间；
6. 确认追踪时间和追踪人。
目标计划单制定练习
（制定月度计划）
目标／计划实施过程的控制
工作继续进行 衡量绩效
建立控制标准
计划/目标
将实
际成
果与
标准
比较
找
出
原
因
纠
正
偏
差
无差异
采
用
新
方
法
修
改
标
准
评估结果和过程
审查取得的结果,
评论取得这些成果的过程,
并执行持续不断的改进计划.
评估结果和过程
评估结果和过程的关键行为
• 确定客户和公司的满意程度
• 回顾并检查过程
• 确定需要改进的领域
• 庆祝成功
评估工作成果与执行过程
评估矩阵
结果 执行过程
正
面
评
估
需
改
进
之
处
目目标执标执行的三行的三种结种结果果
1、如期或超前完成
2、偏差较大
3、严重滞后
如期完成如期完成处处理理
• 总结归纳前一阶段的成功经验；
• 反思前一阶段不足之处；
• 鼓励并要求根据行动计划单进行下
一阶段工作。
偏差较大处理偏差较大处理
• 分析偏差原因；
• 找出在下阶段追上原定目标的方法，
并修正行动计划；
• 寻求因下阶段工作内容增加而需的
各项额外资源；
• 上级提供必要支持；
• 根据新的行动计划单实施。
严重滞后处理严重滞后处理
• 分析目标执行严重滞后原因及影响；
• 分析能否通过各种途径如期完成目标；
• 如果不能，重新和目标相关各方联系，
共同协商，重新修订目标；
• 进入新一轮行动计划；
• 就目标滞后进行进一步分析处理（培
训、辅导、考核奖惩、换岗等）。
评估工作成果与执行过程
实 践
总
结
创 新
提
高
M2
高度重要
低度紧迫
M1
高度重要
高度紧迫
M4
低度重要
低度紧迫
M3
高度紧迫
低度重要
重要性
高
紧迫性
高
工作价值矩阵
M2
防患未然
改进产能
建立人际关系
发掘新机会
规划、休闲
M1
危机
急迫的问题
有期限压力的计划
M4
繁琐的工作
某些信件
某些电话
浪费时间之事
有趣的活动
M3
不速之客
某些电话
某些信件与报告
某些会议
必要而不重要的问题
受欢迎的活动
重要性
高
紧迫性
高
工作价值矩阵事务分类表
M2
有远见，有理想
平衡
纪律
自制
少有危机
M1
压力
筋疲力尽
危机处理
忙于收拾残局
M4
全无责任感
工作不保
依赖他人或社会
机构维生
M3
短视近利
危机处理
轻视目标与计划
缺乏自制力，怪罪他人
人际关系浮泛，甚至破裂
重要性
高
紧迫性
高
工作矩阵结果
作一个富有成效的工作者
请优先关注M2
(重要但不紧急)
行事月历价值
合理进行时间规划；
重要工作项目的时间保证
行事月历制定方法行事月历制定方法
1、根据职责确定常规项目；
2、根据阶段目标制定行动计划；
3、确定私人重要事件；
4、常规事件和私人重要事件填入；
5、将重要目标的行动计划填入；
6、其他重要项目临时加入；
7、定期检查和填写（年、季、月、周）
常规项目范例常规项目范例
• 会议：周例会、月度例会、季度例会、
年度例会；
• 文件起草：规划、总结、绩效考核；
• 沟通：目标考核标准制定、绩效反馈；
• 其他常规工作项目。
1. 作为检查
2. 确定当日优先完成的事项
3. 今天完不成的事情列入明天
所要完成的待办单
4. 合理安排突发事件
运用待办单的原因
待办单制定方法待办单制定方法
1、将月历中事项填入；
2、将昨日未完工作项目列入；
3、估计各项工作时间；
4、确定工作事件紧迫性和重要性；
5、排定时间；
6、抓住正在作的每一项工作；
7、完成后划掉，盯住下一个目标；
8、临时插入工作先记录、评估，然后安排时间。
确定时间优先顺序
A:今天必须完成
B:2天内完成
C:几天内完成
确定重要度确定重要度
1、承诺事项；
2、与团队有关事项；
3、目标考核中权重较大事项；
4、其他事项。
1、每天在同一时间制定，
建议在下班前；
2、只定一个；
3、规划出干扰时间；
4、要有弹性；
5、要长期坚持，养成习
惯。
有效制定待办单的几点建议:
目标管理是企业管理中的基础运作模式
目标必须分解成可操作的行动计划，管理
者才能有效控制进度，保证目标实现
管理者必须有效运用追踪/培训/辅导等管
理技巧，推动目标实现
认真负责的态度是目标计划管理推行的根
本保证
目标与计划管理小结
与改变自己相比,
改变世界并不是最困难的
了解自己的盲点
走出自己的框框
93
谢 谢 大 家 !
