目标与计划管理
内容
• 第一讲：目标管理
• 第二讲：计划管理
第一讲：目标管理
目标管理的意义
目标的内容
目标管理的特点
目标SMART要素
目标制订的步骤
如何实施目标管理
目标管理的定义
定义：定义：
①①根据公司的战略规划，组织目标根据公司的战略规划，组织目标
②②运用系统化的管理方式，运用系统化的管理方式，
③③把各项管理事务展开为：把各项管理事务展开为：
√√有主次、有主次、
√√可控的可控的
√√效的管理活动。效的管理活动。
目的：目的：
激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，
努力工作的过程。努力工作的过程。
有效的管理者并非为工作而工作，而是为成有效的管理者并非为工作而工作，而是为成
果而工作。他们首先就问：果而工作。他们首先就问：““期望于我的是什么期望于我的是什么
？？””。企业的目的和任务必须转化为目标。如果。企业的目的和任务必须转化为目标。如果
一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被
忽视。忽视。
定向思维很重要，定向思维很重要，
因为我们内在的能量是根据我们的愿景释放的。因为我们内在的能量是根据我们的愿景释放的。
当我们在确立一个新的愿景或目标时，我们实际当我们在确立一个新的愿景或目标时，我们实际
上是向一定的信息宣布了新的意义，我们就会开上是向一定的信息宣布了新的意义，我们就会开
始意识到那些以前从不注意的信息，我们以前不始意识到那些以前从不注意的信息，我们以前不
注意它们，是因为我们以前没有这种需要，现在注意它们，是因为我们以前没有这种需要，现在
我们需要了，我们就会注意它。我们需要了，我们就会注意它。
一、目标管理的意义
• 借助目标说明公司的期望及要求借助目标说明公司的期望及要求
• 通过目标分解使各级人员负起责任通过目标分解使各级人员负起责任
• 目标及其标准为企业考核提供依据目标及其标准为企业考核提供依据
• 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系
• 有效的目标管理是自我管理的基础有效的目标管理是自我管理的基础
• 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短
期利益之间的平衡期利益之间的平衡
二、目标的内容
目标的内容目标的内容目标的内容目标的内容
共同价值
态度承诺
各负其责
注重绩效
不断发展
企业在目标管理中遇到的问题企业在目标管理中遇到的问题
• 目标难以确定
• 标准难以量化
• 目标难以长期化
• 目标难以灵活变动
• 主管的影响度
• 目标制定参与性较差
• 不同层次对目标的理解差异
• 目标监控失去平衡
三、目标管理的特点
• 注重系统方法
长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。
目标→行动→结果→新的目标。
目标管理的特点
• 强调员工参与
鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础。
1.部下既了解组织的目标，又参与制定目标。
2.可使主管集中于关键领域。
• 强调团队合作
任何目标的实现均需依靠团队合作。
小目标需服从大目标。
目标管理的特点
• 强调结果
对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“
活动”本身。
要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈
来达到这一点。
结果往往是由“用户”所决定的。
目标管理的特点
• 强调目标的激励作用强调目标的激励作用
成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功。成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功。
中层经理只有将个人的人生目标与公司的目标相结中层经理只有将个人的人生目标与公司的目标相结
合，人生目标才能得到完美实现。公司为个人的目标提合，人生目标才能得到完美实现。公司为个人的目标提
供了发展的平台。供了发展的平台。
* * 目标的高低表明对自己的期望目标的高低表明对自己的期望
* * 对自己的期望是绩效的上限对自己的期望是绩效的上限
* * 目标能帮助你走出心理上的舒适区目标能帮助你走出心理上的舒适区
* * 不断扩展本人目标－－自我激励不断扩展本人目标－－自我激励
* * 你认为他的目标是什么？你认为他的目标是什么？
目标管理的特点
四、工作目标的类型
• 达成型工作目标
重点分析在什么条件下才能达成目标。
工作目标的类型
• 解决问题型工作目标
重点是找出问题的真正原因－5WHY。
工作目标的类型
• 例行型工作目标
重点：设定有效的规程、规范、标准。
五、目标的SMART要素
• Specific 明确具体的
• Measurable 可衡量的
• Action-oriented 可接受的
• Realistic 现实可行的
• Time-related 有时间限制的
实例实战
假如有一天，你老板让你到外地出差。
当然你不是为了出差而出差，那么当你接
到这份“差事”的时候，该如何设定你的
目标呢？
• （1）出差的目的－－明确化
• （2）费用的预算目标－－可量化
• （3）时间目标－－有时间限制的
• （4）可以实现的目标
• （5）注重结果的
目标标准的特征
• 基于工作而非人
• 为人所知
• 具体可测量
• 付诸文字
• 可以达到
• 经过同意确定
• 有时间限制
• 标准可变
好目标的特征
• 特征一：与高层目标一致
• 特征二：目标应当符合SMART原则
• 特征三：具有挑战性
• 特征四：书面化
六、设立目标的七个步骤
列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源
第六步第六步
检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致
第三步第三步
正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达
第一步第一步
确定目标完成的日期确定目标完成的日期 第七步第七步
制订符合制订符合SMARTSMART原则的目标原则的目标
第二步第二步
列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。
第四步第四步
列出实现目标所需要的技能和授权列出实现目标所需要的技能和授权
第五步第五步
七、如何实施目标管理
• 实施目标管理是一个从总体到具体的过程。
对组织大目标进行层层分解，转化成各部门
各人员的具体实施目标，并通过有效的管理
工作来达到预期的结果。
目标对话
• 要点一：充分了解双方的期望要点一：充分了解双方的期望
• 要点二：分析实现目标所需的资源和条件，而不要点二：分析实现目标所需的资源和条件，而不
是讨论目标太高太低问题是讨论目标太高太低问题
• 要点三：寻求解决的途径和方法要点三：寻求解决的途径和方法
• 要点四：寻求共同点要点四：寻求共同点
• 要点五：以肯定的态度去讨论目标要点五：以肯定的态度去讨论目标
• 要点六：寻求自身的改进之道要点六：寻求自身的改进之道
目标对话的6个要点：
解决下属阻力的方法
• 方法一：解释目标带来的好处
• 方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标
• 方法三：循序渐进
• 方法四：目标与绩效标准的统一
• 方法五：向下属说明你所能够提供的支持
建立下属目标的步骤
步骤一：充分解释和介绍组织目标和
部门目标
• 要点一：在制定部门目标时下属也参加，
在下属的参与下制定的部门目标
• 要点二：让下属了解你对他们的期望是
什么
建立下属目标的步骤
• 要点一：要依据部门目标进行分解，不能
够偏离
• 要点二：在确定目标的同时，一定要让下
属自己提出相应的工作标准
• 要点三：从主目标下分解出次目标，不要
只停留在一两个主目标上
• 要点四：给下属一些格式或样本
步骤二：下属自我设定工作目标
建立下属目标的步骤
步骤三：与下属目标对话
步骤四：书面化
如何实施目标管理
• 目标管理六个步骤：
1.工作职责→ 2.关键结果→
3.具体标准→ 4.工作目标→
5.行动计划→ 6.目标控制→
制定目标的工具
• 剥洋葱法剥洋葱法
方法大意：实现目标的过程是由现在到将来， 方法大意：实现目标的过程是由现在到将来，
由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标
的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，
运用运用““剥洋葱法剥洋葱法””，由将来到现在，由大目标到小，由将来到现在，由大目标到小
目标层层分解。目标层层分解。
设定目标
实现目标
剥洋葱图
制定目标的工具
• 目标树形图
目标树形图用于对目标的分解。
分解方式一般有四种：
1.按部门分解
2.按项目分解
3.按产品分解
4.按时间分解
目标树形图
进度表(甘特图)
目标名称：目标名称：
序号序号 任务任务 11月月 22月月 33月月 …… 1212月月
11
目标目标
实际实际
22
目标目标
实际实际
目标检查进度表
目标名称：目标名称：
序号序号 任务任务 标准标准
检查检查
方式方式
检查检查
时间时间
检查检查
人人
检查检查
结果结果
备注备注
11
22
33
目标任务书
目标名称：在目标名称：在…… ……时间时间((在在…… ……条件下条件下))，达到，达到…… ……结果。结果。
目标标准：目标标准：
序号序号
完成完成
步骤步骤
步骤步骤
标准标准
问题问题
分析分析
原因原因
措施措施
时间时间
表表
责任责任
人人
支援支援
部门部门
检查检查
人人
考核考核
结果结果
11
22
33
第二讲：计划管理
目标一：了解计划管理可以帮我们解决哪些问题目标一：了解计划管理可以帮我们解决哪些问题
目标二：掌握设定好计划的方法和步骤目标二：掌握设定好计划的方法和步骤
目标三：掌握目标目标三：掌握目标→→计划计划→→工作追踪的技巧和要点工作追踪的技巧和要点
一、计划的好处
•目标集中于管理活动目标集中于管理活动
•计划提供了系统的路线图计划提供了系统的路线图
•计划是系统的计划是系统的
•工作计划将战略转移成日程表，使经理们承诺目标工作计划将战略转移成日程表，使经理们承诺目标
计划是实现工作目标的支持系统，是描述使用可计划是实现工作目标的支持系统，是描述使用可
以运用的资源达到预先设定的工作目标的方法。以运用的资源达到预先设定的工作目标的方法。
有以下特点：有以下特点：
计划的好处
计划的好处在于：
•将会鼓励团队精神，并且增强组织的形象。
计划过程不仅仅只涉及员工自身工作的进展情况，计划过程不仅仅只涉及员工自身工作的进展情况，
同时，还要考虑其他成员的工作情况，出主意、想办法，同时，还要考虑其他成员的工作情况，出主意、想办法，
彼此相互配合，共同享有相关资源和信息，以实现整个彼此相互配合，共同享有相关资源和信息，以实现整个
部门、组织的目标。而只突出自身的工作计划，可能妨部门、组织的目标。而只突出自身的工作计划，可能妨
碍其他成员的工作进展，无法实现整体的工作目标。碍其他成员的工作进展，无法实现整体的工作目标。
• 将会有助于组织不断前进，达成组织目标。
开始工作之前所制定的工作计划，有助于帮开始工作之前所制定的工作计划，有助于帮
助员工更为仔细地了解所要完成的工作目标，助员工更为仔细地了解所要完成的工作目标，
采取方式和方法，进行日常的工作，应对可能采取方式和方法，进行日常的工作，应对可能
出现的问题。出现的问题。
• 计划是控制的依据。
有的人制订计划，完全是出于有的人制订计划，完全是出于““为了定计划为了定计划
而订计划而订计划””，上头让订个计划，我们就订了，交，上头让订个计划，我们就订了，交
到中层经理那里，就没事了。到中层经理那里，就没事了。
• 可根据外界环境、内部环境的变化进行调
整。
为了适应新情况、新问题的出现，必须要对为了适应新情况、新问题的出现，必须要对
原有的工作计划进行修正。事实上，计划是对各原有的工作计划进行修正。事实上，计划是对各
种可利用的资源、各种变化的反映。种可利用的资源、各种变化的反映。
• 成功完成预期工作目标的可能性大大地提
高。
• 使工作目标更为明确，使下属更为了解目
标。
• 使工作目标的设定更为符合实际情况。
• 使工作更为有序以及有系统。
•好的计划能够减少不可预见到的障碍或者危机出
现的可能性。
•能更为轻松地处理突发事件和问题。
•减少突发情况的发生，并使绩效表现和结果更加
可控制和预测。
计划的好处在于：
• 工作更加有效率，因为每一个成员都能直
接投入工作，不需要浪费时间。
• 成员的努力能够比较好地与工作结果相匹
配。
• 能够更为客观的评估结果。
二、制定计划的基本要点
•目前的情况：现在所处的位置目前的情况：现在所处的位置
•前进的方向：做什么，向哪里前进前进的方向：做什么，向哪里前进
•行动：需要做什么都能达到行动：需要做什么都能达到
•人员责任：谁来做人员责任：谁来做
工作计划的内容：工作计划的内容：
•开始日期开始日期
•计划的阶段性反馈，或突发事件发生时，紧急计划的阶段性反馈，或突发事件发生时，紧急
处理程序处理程序
•结束日期结束日期
•预算成本预算成本
•可行性分析可行性分析
工作计划的内容：工作计划的内容：
例：我们以研发部门20**年度的研发计划
为例。
目标：在20**年10月31日以前开发出目
标管理多媒体教程。
计划：
• 目前状况：目前状况：
11、已进行过市场调研，对产品的市场前景和销售进行了、已进行过市场调研，对产品的市场前景和销售进行了
定性和定量的研究。定性和定量的研究。
22、目标管理已被十余家客户所采用和认可。、目标管理已被十余家客户所采用和认可。
33、公司有开发多媒体教程的丰富经验。、公司有开发多媒体教程的丰富经验。
44、对国际企业先进的目标管理方法和中国企业的目标管、对国际企业先进的目标管理方法和中国企业的目标管
理现状有一定的研究，并且积累了约理现状有一定的研究，并且积累了约2020万字的资料。万字的资料。
• 前进的方向前进的方向
在在20**20**年年1010月月3131日之前开发出目标管理多媒体教程，并开日之前开发出目标管理多媒体教程，并开
始推广发行。始推广发行。
• 行动：本计划共分行动：本计划共分44个阶段：个阶段：
第一阶段，筹备阶段第一阶段，筹备阶段
第二阶段，教材大纲和编写标准制定阶段第二阶段，教材大纲和编写标准制定阶段
第三阶段：教程内容编写和软件开发阶段第三阶段：教程内容编写和软件开发阶段
第四阶段：论证完善阶段第四阶段：论证完善阶段
• 人员：人员：
第一阶段：筹备组成员第一阶段：筹备组成员55人人
第二阶段：第二阶段：………………
第三阶段：第三阶段：………………
第四阶段：第四阶段：………………
从而使计划既成为指导工作进行的标准，同从而使计划既成为指导工作进行的标准，同
时又能灵活的应对各种情况的变化。时又能灵活的应对各种情况的变化。
可能遇到的问题和处理程序
• 第一，对于大纲的讨论和审定第一，对于大纲的讨论和审定
可能会出现的问题是：意见不统一，反复讨论，时间拖延。可能会出现的问题是：意见不统一，反复讨论，时间拖延。
解决办法：由研发负责人最后决定，给研发负责人充分授解决办法：由研发负责人最后决定，给研发负责人充分授
权，保证时间。权，保证时间。
• 第二，以前没有开发过类似产品，产品没有完成第二，以前没有开发过类似产品，产品没有完成
的参照标准，而确认这一标准可能会花费较多的的参照标准，而确认这一标准可能会花费较多的
时间。时间。
解决办法：参照现在市场上和国内已出版的类似产品。解决办法：参照现在市场上和国内已出版的类似产品。
………………
制定计划的基本技巧
•分析要达到的工作目标。分析要达到的工作目标。
•判断所处的工作环境。判断所处的工作环境。
•找出影响目标实现的决定性因素。找出影响目标实现的决定性因素。
•分析所拥有的资源，如人、机、料、法、环分析所拥有的资源，如人、机、料、法、环
制订工作计划的技巧：制订工作计划的技巧：
制定计划的基本技巧
•依据所拥有的资源和决定性因素，分析研究各
种达到目标的可能方法。
•选择最有可能的方法。
•根据所选定的方法拟定具体的实施方案，将各
项工作分配给各个人员并建立相应的评估和考
核方法，以此对相应人员的工作进行考评。
• 对于行动进行有效而合理的排序，哪些行动可对于行动进行有效而合理的排序，哪些行动可
以同时进行，哪些行动必须要按照一定的顺序以同时进行，哪些行动必须要按照一定的顺序
进行。进行。
• 决定完成各个行动项目所要的时间，并得出整决定完成各个行动项目所要的时间，并得出整
个计划完成所需的时间。个计划完成所需的时间。
• 建立追踪计划、评估和修正的方法和程序，有建立追踪计划、评估和修正的方法和程序，有
利于及时发现：执行人员自身由于工作能力、利于及时发现：执行人员自身由于工作能力、
经验等方面原因造成的问题，进行辅导、人员经验等方面原因造成的问题，进行辅导、人员
补充、调换；计划制定本身出现的问题，及时补充、调换；计划制定本身出现的问题，及时
予以修正。予以修正。
此外，还需要一些其他技巧来保证工作计划此外，还需要一些其他技巧来保证工作计划
能够顺利实施：能够顺利实施：
• 正确的工作目标是工作计划得以顺利进行的基础，正确的工作目标是工作计划得以顺利进行的基础，
如果一开始制定的工作目标就出现了偏差，根本如果一开始制定的工作目标就出现了偏差，根本
无法实行，那么无论运用什么先进的技术和经验，无法实行，那么无论运用什么先进的技术和经验，
制定的计划也不可能实现。制定的计划也不可能实现。
• 部门中有效的组织结构和运行系统也是必不可少部门中有效的组织结构和运行系统也是必不可少
的保证因素，组织不健全或组织结构混乱，成员的保证因素，组织不健全或组织结构混乱，成员
之间没有配合，各自为政，需要互相配合的项目之间没有配合，各自为政，需要互相配合的项目
实行起来会非常困难，抗御突发事件的能力大大实行起来会非常困难，抗御突发事件的能力大大
降低。降低。
• 部门经理的领导方式、下属的工作能力和共同的部门经理的领导方式、下属的工作能力和共同的
价值观也是影响工作计划进行的重要因素。一个价值观也是影响工作计划进行的重要因素。一个
非常强调团队精神的部门之中，往往强调成员之非常强调团队精神的部门之中，往往强调成员之
间好的关系，彼此能够接纳，共同对待所遇到的间好的关系，彼此能够接纳，共同对待所遇到的
问题和困难，这样一个部门集体，对于执行工作问题和困难，这样一个部门集体，对于执行工作
计划，进而完成工作目标，就是一个理想的组织计划，进而完成工作目标，就是一个理想的组织
单位。单位。
决策是计划工作的核心
合理决策
• (1)什么是决策
决策是一个为达到预期目标而从两个或
多个可供选择的方案中选择合理方案的判
断和选择的过程。
• (2)决策程序(见下图)
决策过程：
情报活动阶段情报活动阶段
设计活动阶段设计活动阶段
选择活动阶段选择活动阶段
评价活动阶段评价活动阶段
• (3)制订决策
A、VSAFE快速决策法
价值(Valuable):考察方案对目标的贡献
合适(Suitable):考察方案是否与策略吻合
认可 (Acceptable):考察方案是否确实可接受
可行(Feasible):考察方案是否成功
持久(Eternal):考察是否符合长期利益
B、头脑风暴法
• 具体操作具体操作
((一一))准备阶段准备阶段
•• (1)(1)选定议题选定议题
•• (2)(2)选定参加者选定参加者((一般不超过一般不超过1010名名))，并事先挑选记录员一名，并事先挑选记录员一名
•• (3)(3)确定会议时间和场所确定会议时间和场所
•• (4)(4)准备好海报或大白纸、记录笔等用于记录的工具准备好海报或大白纸、记录笔等用于记录的工具
•• (5)(5)布置场所：布置场所：
将海报纸将海报纸((大白纸大白纸))贴于黑板上贴于黑板上
由于记录员应将点子记录于全体都能看见的黑板上，故座位的由于记录员应将点子记录于全体都能看见的黑板上，故座位的
安排以安排以““凹凹””字形为佳字形为佳
•• (6)(6)会议主持人应掌握头脑风暴法的一切细节问题。故会议主持人会议主持人应掌握头脑风暴法的一切细节问题。故会议主持人
应熟读本法，做到彻底了解。如应了解本法的四大原则，实施应熟读本法，做到彻底了解。如应了解本法的四大原则，实施
要点等。要点等。
头脑风暴法
((二二))实施阶段实施阶段
•• (7)(7)开始头脑风暴法会议时，会议主持者首先必须向参开始头脑风暴法会议时，会议主持者首先必须向参
加者简介该方法大意，应注意的问题，如四大原则加者简介该方法大意，应注意的问题，如四大原则
•• (8)(8)会员畅所欲言会员畅所欲言
•• (9)(9)记录员记录参加者激发的灵感记录员记录参加者激发的灵感
•• (10)(10)结束会议结束会议
•• (11)(11)将会议记录整理分类后展示给参加者将会议记录整理分类后展示给参加者
•• (12)(12)从结果和可行性两个方面评价各种方案从结果和可行性两个方面评价各种方案
•• (13)(13)选择最合适的方案，应尽可能采用会议中激发出选择最合适的方案，应尽可能采用会议中激发出
来的方案。来的方案。
头脑风暴法
• 实施要点
(1)(1)关于议题的选择，应注意：关于议题的选择，应注意：
•• 议题的选择必须合乎参加者的层次和关心程度议题的选择必须合乎参加者的层次和关心程度
•• 议题的内涵应该明确，而不应该模棱两可、似是而非议题的内涵应该明确，而不应该模棱两可、似是而非
(2)(2)尽量利用激发出来的灵感尽量利用激发出来的灵感
•• 参加者最好能在参加者最好能在55分钟内将自己的灵感写下来，并让记录分钟内将自己的灵感写下来，并让记录
员记录在海报上，进而让他人看后产生更多的联想，从而员记录在海报上，进而让他人看后产生更多的联想，从而
引发灵感的连锁反应，激发更多的灵感引发灵感的连锁反应，激发更多的灵感
头脑风暴法
(3)(3)主持人须知主持人须知
•• 主持人必须熟悉头脑风暴法，并且通晓它的原则主持人必须熟悉头脑风暴法，并且通晓它的原则
•• 在会议进行得热火朝天的时候，有可能出现混乱的场在会议进行得热火朝天的时候，有可能出现混乱的场
面，如相互取笑对方的观点，公然抨击他人想法等情面，如相互取笑对方的观点，公然抨击他人想法等情
况，此时，主持者应及时阻止况，此时，主持者应及时阻止
•• 在一分钟时间内再没有新观点、新主意出现时，主持在一分钟时间内再没有新观点、新主意出现时，主持
人应宣告会议结束，以避免参加者太疲倦而产生反作人应宣告会议结束，以避免参加者太疲倦而产生反作
用甚至厌恶情绪用甚至厌恶情绪
(4)(4)记录员须知记录员须知
•• 记录员应将所有人设想的大意都记录在海报纸上，并记录员应将所有人设想的大意都记录在海报纸上，并
且字迹要清晰，确保每位参加者都能看清且字迹要清晰，确保每位参加者都能看清
• 四大原则
a)a) 禁止反驳他人构想，也不要妄下结论禁止反驳他人构想，也不要妄下结论
b)b) 鼓励自由思想，自由发言，最狂妄的想象是最受欢鼓励自由思想，自由发言，最狂妄的想象是最受欢
迎的迎的
c)c) 重量不重质，意见或建议提得越多越好重量不重质，意见或建议提得越多越好
d)d) 鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激
发更多更新的灵感发更多更新的灵感
经典案例
头脑风暴法
• (1)明确议题
• (2)参与者应是关心议题者
• (3)四大原则不可违反
• (4)讨论时气氛自由、轻松，但应避免太
乱而无秩序
提醒你注意：
在进行头脑风暴法时应：
头脑风暴法
C、科学决策法
• 具体操作
• 准备阶段准备阶段
(1)(1)分析问题，确定是否需要决策分析问题，确定是否需要决策
• 实施阶段实施阶段
(2)(2)各种备选方案分析各种备选方案分析
(3)(3)找出最佳方案找出最佳方案
(4)(4)评价方案评价方案
• 实施要点
•• (1)(1)在对问题进行分析，确定是否需要决策时的主在对问题进行分析，确定是否需要决策时的主
要工作是信息输入与情景监视，以判断需要决要工作是信息输入与情景监视，以判断需要决
策的问题到底是否存在，其性质、重要性与迫策的问题到底是否存在，其性质、重要性与迫
切性如何切性如何
•• (2)(2)对问题性质的准确判断，用正确方法与技巧来对问题性质的准确判断，用正确方法与技巧来
决策决策
• (1)(1)对方案抉择应有正确的认识，不能单纯地理解对方案抉择应有正确的认识，不能单纯地理解
为对某一种方案为对某一种方案““是是””、某一种方案、某一种方案““非非””之间之间
的选择的选择
• (2)(2)决策时综合参考不同的意见，然后再做决定决策时综合参考不同的意见，然后再做决定
• (3)(3)听取反面意见，进行深入思考，从而有助于产听取反面意见，进行深入思考，从而有助于产
生新方案生新方案
• (4)(4)防止盲目从众心理鼓励大胆发表不同的想法防止盲目从众心理鼓励大胆发表不同的想法
特别提醒：
制订你的计划表
• 把工作分类
• 理清工作关系
立即行动
• 不要把难事往后拖
• 不要把不喜欢的事往后推
• 不要把喜欢的事做过了头
三、制定计划常见的错误
错误之一：一说到工作计划就认为是指长期计划
错误之二：没有弹性
错误之三：没有充分考虑实现计划所需要的人员、
资源和时间等条件，不符合实际
错误之四：没有包括一套处理各种情况的
要素
错误之五：制定计划时过于注重时间性的
安排，而忽略其他的因素
错误之六：不注重计划的可操作性
制定计划常见的错误
错误之七：没有使参加行动的人员了解什么事情是最错误之七：没有使参加行动的人员了解什么事情是最
重要的重要的
错误之八：没有明确对于下属的工作标准和期望错误之八：没有明确对于下属的工作标准和期望
错误之九：对于涉及相关部门和同事的情况，在制订错误之九：对于涉及相关部门和同事的情况，在制订
计划时没有同未来的合作者进行沟通计划时没有同未来的合作者进行沟通
四、好计划的特征
•详尽并且清晰，使目标不存在疑问：要完成什
么？有谁来完成？什么时间完成？
•完整，以避免行动之中造成脱节；
•定要符合实际，以现有的人员、资源、时间可
以做得到的；
• 具有弹性，使这个计划能够三班倒新的
情况或者能够充分利用新出现的各种机
会；
• 列出优先顺序，使行动成员都能了解什
么事情是最重要的；
• 附有衡量该计划成功的标准；
•界定行动，使成员能明白哪些活动是希望他/
她做到的，哪些是一定要做到的；
•事先同合作者进行充分的沟通；
•定出日期以便定期检查计划的进展情况。
六、工作追踪
一、有效工作追踪的好处一、有效工作追踪的好处
•确信工作按照工作计划进行；确信工作按照工作计划进行；
•确信可以达到预计的工作成果；确信可以达到预计的工作成果；
•确信组织的政策和程序规定被执行和遵守；确信组织的政策和程序规定被执行和遵守；
•及时发现潜在的危险和问题，并做好准备，采取必要及时发现潜在的危险和问题，并做好准备，采取必要
的补救措施；的补救措施；
•必要的时候，经授权采取特别的措施。必要的时候，经授权采取特别的措施。
二、工作追踪的5个原则
•原则一：适时的原则一：适时的
•原则二：重要的原则二：重要的
•原则三：明确的原则三：明确的
•原则四：讲求实际的原则四：讲求实际的
•原则五：经济的原则五：经济的
三、如何进行工作追踪
•衡量工作进度及其结果衡量工作进度及其结果
•评估结果，并与工作目标进行比较评估结果，并与工作目标进行比较
•对下属的工作进行辅导对下属的工作进行辅导
•如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和
分析原因分析原因
•采取必要的纠正措施，或者变更计划采取必要的纠正措施，或者变更计划
中层经理根据工作追踪方法，进行下面的工作：中层经理根据工作追踪方法，进行下面的工作：
如何进行工作追踪
工作追踪的标准：工作追踪的标准：
•客观性的标准：工作成果客观性的标准：工作成果
•主观性的标准：工作的方法和品质主观性的标准：工作的方法和品质
追踪的步骤之一－收集信息追踪的步骤之一－收集信息
•方法一：个人工作报告方法一：个人工作报告
•方法二：部门、公司内部的客观数字资料方法二：部门、公司内部的客观数字资料
•方法三：会议追踪方法三：会议追踪
•方法四：协同工作方法四：协同工作
•方法五：他人的反映方法五：他人的反映
第一种情况：对人的反映第一种情况：对人的反映((统统不能予以采用统统不能予以采用))
第二种情况：对事的反映第二种情况：对事的反映((作为上述几种方法的印证作为上述几种方法的印证))
工作追踪的方法工作追踪的方法
•要点一：不可能一次使用所有述及的方法来评估下属要点一：不可能一次使用所有述及的方法来评估下属
•要点二：按照工作重要性进行评估要点二：按照工作重要性进行评估
•要点三：避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当要点三：避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当
发掘发生偏差的原因发掘发生偏差的原因
追踪的步骤之二－评估追踪的步骤之二－评估
工作追踪的方法工作追踪的方法
追踪的步骤之三－反馈追踪的步骤之三－反馈
反馈使下属能够：反馈使下属能够：
•第一：知道自己表现的优劣所在第一：知道自己表现的优劣所在
•第二：寻求改善自己缺点的方法第二：寻求改善自己缺点的方法
•第三：使自己习惯于自我工作追踪及管理第三：使自己习惯于自我工作追踪及管理
四、中层经理在工作追踪中容易出现的问题四、中层经理在工作追踪中容易出现的问题
问题一：进行追踪时，使用的资料有偏差问题一：进行追踪时，使用的资料有偏差
问题二：不追踪到底问题二：不追踪到底
问题三：中层经理的态度或行为问题三：中层经理的态度或行为
问题四：只对做得不好的下属进行追踪问题四：只对做得不好的下属进行追踪
问题五：没有制定计划和采用有效的手段进行工作问题五：没有制定计划和采用有效的手段进行工作
追踪追踪
中层经理在工作追踪中容易出现的问题中层经理在工作追踪中容易出现的问题
我们可以采取下列方式，纠正偏差：我们可以采取下列方式，纠正偏差：
第一：更好的训练。第一：更好的训练。
第二：更频繁的讨论，以找出解决问题的方法。第二：更频繁的讨论，以找出解决问题的方法。
第三：如果证实原因是所定立的目标不实际、或找到第三：如果证实原因是所定立的目标不实际、或找到
完成该目标更佳的工作方法，那么，就应修完成该目标更佳的工作方法，那么，就应修
改目标或工作计划。改目标或工作计划。
五、下属对工作追踪的抵制
原因一：下属基于不想暴露自己缺点的思想，或
者不愿意同他人合作寻求改进方法。
原因二：下属不清楚工作追踪的目的，总认为是
上司对自己不放心。
原因三：下属早在同中层经理制定工作目标时，
对自己的工作目标：
－不认同。 －不认同。
－不同意这些目标，有保留意见，也就是中层经 －不同意这些目标，有保留意见，也就是中层经
理没有能够说服下属。理没有能够说服下属。
下属对工作追踪的抵制
原因四：下属虽然认同自己的工作目标，但不
认同评估成果的标准，或者达到目标的
方法。
原因五：下属不相信自己的表现能受到公平、
正确的评估。
原因七：不以为然。
原因八：下属认为工作追踪总是与坏消息
连在一起。
原因六：下属过分相信自己的能力。
别人谁也不如我了解这项工作，谁也没
有资格说三道四，要想看结果，就看总的
工作结果吧，目前阶段的工作别来打搅我。
六、如何克服下属的抵制
措施一：使下属了解有效工作追踪的必要。
向下属解释：向下属解释：
* * 计划的偏差是很自然而且是可预知的计划的偏差是很自然而且是可预知的
* * 及时觉察出偏差是非常重要的及时觉察出偏差是非常重要的
* * 按照这种方式，他们会更容易达到目标按照这种方式，他们会更容易达到目标
* * 如果下属更清楚自己错误的话，他们就更容如果下属更清楚自己错误的话，他们就更容
易进行改进易进行改进
* * 如果中层经理更了解下属们的需求的话，就如果中层经理更了解下属们的需求的话，就
更容易协助他们工作更容易协助他们工作
措施二：使下属了解工作追踪不是简单的监
督工作情况，关键在于辅助下属更
好的完成工作。
措施三：在设定目标、计划工作、追踪绩效
表现、以及执行改正措施时,要让下
属亲自参与。
措施四：工作追踪过程中，遵循对事不对人的
原则，保持客观、冷静的态度。
措施五：不要以权威的形式、以命令的方式进
行工作追踪。
措施六：中层经理要对下属遇到的困难表现出
理解，并针对不同的情况，努力帮助
下属解决困难。
