目标与计划管理
常见问题
1、并不是所有管理者都愿意挑战和实现高 难度目标。
2、每个人都想找到一个稳定、高薪、体面
的工作，可是结果......?
目标
根源
原因
原因
项目时间管理
P
D
A
C
激励
制度
第一步：M
目标
M1：你有目标吗？
请写出本部门或本人的目标
S-具体的，明确的
M-可度量的，可量化的，可衡量的
A-可行的，可达成的
R-现实的，与主要工作职责相关的
T-有时间限制
除了符合SMART原则外，有效目标还应包括A、B两大元素：
A-Agreed ，认可的、共识的，双方同意的
B-Balanced，整体的、平衡的
有效目标的七大要素（SMART & A+B ）
M2：是真正的目标吗？
1、自身的能力。
2、竞争力
没有竞争力的目标100%的完成也没有意义。
3、市场的潜力
目标不在高不高，关键是市场潜力有多大。
3类目标
目标没有高低难易之分，关键看你想成为一个什么样的人。
惯性目标---外在承诺，基层。
激励目标---可预测的未来，中层。
激情目标---内在承诺，“不可能”的未来，上层。
M3：目标视觉化
视觉化就是把组织的目标以图、表、画等形式张贴在员工经常经过的地方，展示给所有员工，让他们始终有一种目标感、紧迫感、竞争感和兴奋感。
视觉化的好处
1、让目标落地并与人结合起来，接地气。
2、画比文字赏心悦目，更能激发员工的情感和能量，让员工充满激情。
肝开窍于目，肝者，将军之官，谋虑（能量）出焉，魂之居也。
---《皇帝内经·素问》
图
世界地理杂志图
图
图
图
3、可以聚焦人的精力和念头。
4、可以刺激右脑，长时记忆，产生创造性。
目标视觉化常犯错误
字数太多
字数太小
目标项目太多，使人们失去焦点
不够赏心悦目
几点建议
应该在办公区域、生产区域设计一块视觉化专区。
专区的要求：人流量大，并且是高层管理者必经之路。
设计要美观和谐。
可选择的地点：会议室、餐厅、大堂、走廊。
M4：目标的数量
目标的3数字管理
每天的3数字
每周的3数字
每月的3数字
每季的3数字
每个项目的3数字
每个员工的3数字
M5：如何制定和实现目标？
第一步、目标与计划制定。
你永远无法管理、无法改进无法测量的目标。
直接量化
间接量化
第二步、如何有效的进行目标分解
上级实现目标的手段举措，就是下级的目标。
公司总目标
完成总目
标的措施
下级部门目标
完成目标
具体措施
再下级
目标
行动计划
企业整
体目标
总经理目标
高飞
物流经理目标
李奇
销售经理目标
张新
财务方面
营收：亿
利润：亿
控制采购及物流成本：9000万控制运输成本：2000万
新产品收占：45%
销售费用下降：5%
客户市场
市场占有率：15%
消费者投诉：1次/100吨
提高核心产品占有率：95%
订单处理准确率：99&
新客户营收占：25%
客户维持率：85%
机构客户收入：35%
内部流程
完善主要管理流程
完善采购和存储SOP降低库存量：平均天数2周
完善客户管理流程
人员发展
实施绩效管理
加强员工培训
绩效管理岗位覆盖率：100%
员工培训时间：
大于600hrs/人
绩效管理岗位覆盖率：100%员工培训时间：大于80hrs/人
4000万
新客户（3000）
老客户（1000）
老城市（2500）
新城市（500）
开办
人才
新员工（500）
老员工（2000）
万/人
续约（600）
转介绍（400）
优秀（1200）
普通（800）
根据销售渠道进行指标分解
稳定
加大
4000万
其他销售（3000）
老客户（1000）
说明会（2500）
合作伙伴（500）
战略伙伴
一般伙伴
一般讲师
好讲师
1500万
续约
转介绍
根据销售手段进行指标分解
1000万
作业
讨论：如何用分解法让孩子考上清华？
第三步、目标行动计划
不讨论目标，讨论行动措施。
第四步：过程检查
人们不会做你希望的，只会做你检查的
检查关键绩效指标
晨会夕会周会月会,公开检查结果
检查出问题怎么办？
“想请你帮我想一想有没有更好的办法能帮到你短期迅速的完成任务。”
不要追究失败责任，承担改善责任，自我承诺。
第五步：即时奖惩
年终考核与执行力无关
零成本
说谢谢鼓励的话
在其他员工面前赞扬一名员工
给家人写感谢信
照片上墙
便条管理
低成本
举行球类比赛
给予礼券
发给员工T恤衫或帽子
给予奖品奖杯
颁发领章
方法：改变工资发放方式
享受领导职称福利
竞聘上岗末位淘汰
高成本
旅游
学习
培训
用餐
自罚
不断中奖
第二步：G
根源
G1：根本原因的认识
《草》
离离原上草，一岁一枯荣，
野火烧不尽，春风吹又生。
----（唐）白居易
找不到根本原因的后果
自我麻醉
自我欺骗
自我攻击
攻击团队
你现在处在哪个阶段？
G2：找不到根源的原因
一、缺乏判断力和改变力。
判断力+改变力=发展成本
判断：障碍点在哪里？
突破点在哪里？
改变：问题在哪里？
怎么解决它？
格奥尔吉·康斯坦丁诺维奇·朱可夫
苏联军事家，苏联元帅。因其在苏德战争中的卓越功勋，被认为是第二次世界大战中最优秀的将领之一，四次荣膺苏联英雄荣誉称号。他的军事才能和道德品质影响了二战的结局，指挥了列宁格勒保卫战、莫斯科保卫战、斯大林格勒会战等战役，成功地粉碎了德国的侵略，并率领苏联红军攻占柏林。
二、不愿走出舒适区
什么在管理着企业？
为什么打算变不成现实？
舒适区
三、回避问题、不接受问题
要想找到根本原因，一定要敢于面对残酷的现实。正确的决策经常是显而易见的，如果你不敢面对残酷的现实，你肯定不能做出一系列的正确决定。
---吉姆·科林斯《从优秀走向卓越》
"问题点"就是"成长点"；“问题”就是“礼物”。
四、不要执着，结果说话
W=D+M+E
W：what do you want？
你想要什么？
D：define
定义什么
M：measure
测量什么
E：examine
考核评估什么
ABC原理
五、舒服线、痛苦线
舒服线：别人是问题的根源！
别人需要改变
痛苦线：我是一切问题的根源！
我需要改变
天下兴亡 我的责任
G3：常见根源问题
群体“黑洞”
黑洞是一种体积极小、质量极大的天体，在它强大的引力下连光也无法逃逸。
企业中的表现：集体潜意识。
群体“黑洞”的特征：
看不见事实
不愿意承认事实
有意识地阻碍事实的公布
改革者、正确者很难寻找到“知音”
有意识地“谋杀”改革者、正确者
拼命地保卫个体的“既得利益”
发展受阻，危险愈积愈大，逐步濒临绝境
群体“黑洞”的受害者
商鞅
前361年，秦孝公招贤入秦；前338年，被车裂；变法22年；
二十二年，商鞅迫使魏国献河西之地与秦苟合，魏惠王才恍然大悟，“寡人恨不用公孙座之言也！”
哥白尼学说：《天体运行论》
挑战托勒密的“地球中心说”，藏了“四个九年”的书出版了；
意大利哲学家布鲁诺，7年监禁后被烧死在罗马广场；伽利略，终身监禁；德国天文学家开普勒，多次被迫害。
1846年9月，德国的加勒发现了海王星；教皇庇耶解除对哥白尼学说的300年禁令；
戊戍六君子：
1898年9月28日，谭嗣同，杨深秀，林旭，杨锐，刘光第，康广仁。
打破群体“黑洞”的方法
“黑洞”往往无法“自救”
改良
改革
“革命”：轮岗
外来的中立“第三者”
独立董事、专家
外来的“竞争对手”
不得已的，
必然的，
成本最大的
三个“死结”
“死结”编织了你的天地
企业管理中的三个“死结”
价值观：“作茧自缚”
利益的认知
成本的认知
盲区、盲点
个体利益：“叶公好龙”
既得利益
可得利益
朋友利益
“敌人”利益
心理素质：性格
“死结”的特点
“死结”存在在你的无意识中
解“死结”是一种痛苦
旧的“死结”解开，新的“死结”又形成
人们最终生活在自己选择的“死结”中
“死结”是“天堂”，更是“地狱”！
G4：寻找根源的方法
一、思考工具：用“理念（信念）、概念、
工具”寻找问题的根本原因。
理念：理念是根本，谬之毫厘，差之千里。
你是你心的作品！
概念：要不断学习新概念，离开了“概念”
我们无法思考。
工具：要借助工具，规范的系统的思考。
产品管理工具：波士顿矩阵
脑海份额→心意份额→市场份额
二、5个为什么？
企业衰亡的一个主要原因不是你做的不好，发展的不够快，而是竞争对手比你做的更好，发展的更快。
国家、企业皆是如此。
作业
用5whys寻找达不成目标的根本原因。
第三步：X
项目
X1：项目管理4要素
1、项目负责人必须唯一，并承担不可规避的责任（一对一责任）。
刑法的威慑性，不仅在于严厉性，更在于其不容规避性。
--意贝卡利亚《论犯罪与宪法》
2、项目完成的标准
必须客观量化（数据化）。
3、项目完成的期限
有明确时间限制。
离项目完成的最后时间越晚，设定的时间期限可以稍宽泛，可以到“月”，除非有特殊要求，不必要到“天”；离项目完成的最后时间越近，设定的时间期限可以越精确，可以到“小时”。
4、结果的考核评估
及时进行，即时奖惩。
惩罚罪犯的刑法越是迅速和及时，就越是公正和有益。
---意贝卡利亚
领导力做保障
管理者的软弱与温柔相当于用麻木法和麻醉法将团队“凌迟”处死。
作业
请你把目前安排的工作项目排列一下，看其中是否有没有按照预期的要求完成的。如果有，按照“四要素”的要求进行更正。
X2-计划时间管理方法
原因：两个错误思维模式
平均思维法
直线思维法
20-80法
20%的比例发挥了80%的作用
“80／20效率法则”使我们集中有限的精力、财力来做最重要的事情，对待哪些对我们重要的员工。
ABC法
A类:
产品,物品,时间,员工,代理商
必须的,必要的,重点的,经常的
关注
B类:
非必须的,非必要的,时常的
C类:
边缘的,来不及的,不常用的
淘汰
正态分布曲线
事物都是如此
1+5法
形成专注
三个关键习惯
优先性(Priorities)：要事第一
数据(Data)：3数字管理
例会 (Rhythm)
1+5法：
6件最重要的事,其中:
1:是首要的事
要艰巨
必须完成
5:重要的事
优先完成的
“1”的特点
任务要艰巨，具有挑战性
要是跳动类的工作，而不是止动类、拉动类工作。
止动类工作
上班准时
按时发工作
各种例会准时开始
客户资料及时输入电脑
各种零配件按区域摆放
............
止动类工作的作用和特点是：阻止公司的日常运作出现滑坡，这类工作做的再多都不会对公司业绩突破产生大的影响，最多使公司正常的、高标准的运行。
后勤部门更多的做的是止动类工作。
拉动类工作
维修设备
培训加工技术
培训销售技巧
研究发展产品的性能
提高工装夹具的工艺性
设计有效服务客户的方法
..........
拉动类工作的作用和特点是：这类工作直接产出业绩，这类工作完成的越多，业绩增加的就越多。
业务部门应大部分选择拉动类工作，小部分跳动。
跳动类工作
融得更多资金
策划新的产品组合
寻找更好的商业模式
向实力更强的公司借力发展
........
跳动类工作的作用和特点是：这类工作可以解放人的思想，使企业突破，可以使企业“腾飞”，跨越到更高的平台上运行和发展。
CEO和总经理应更多的选择跳动类工作。
“5”的特点
——————（优先任务，重要不紧急）
——————（优先任务，重要不紧急）
——————（优先任务，重要不紧急）
——————（优先任务，重要不紧急）
——————（优先任务，重要不紧急）
事务分类表
紧急
不紧急
重要
Ⅰ
Ⅱ
危机
防患于未然
急迫的问题
改进产能
有期限压力的计划
发掘新机会
规划、休闲
不重要
Ⅲ
Ⅳ
不数之客
繁琐的工作
某些电话
某些信笺
某些信件与报告
某些电话
某些会议
浪费时间的事
必要而不重要的问题
有趣的活动
受欢迎的活动
各类人的后果
紧急
不紧急
重要
Ⅰ
Ⅱ
压力
有远见，有理想
筋疲力尽
平衡
危机处理
纪律，自制
忙于收拾残局
少有危机
不重要
Ⅲ
Ⅳ
短视近利
全无责任感
危机处理
工作不保
轻视目标与计划
依赖他人或社会机构维生
缺乏自制力，怪罪他人
人际关系浮泛，甚至破裂
被视为巧言令色
如何制定公司的1+5体系？
第一步，总公司的CEO必须确定本年度总公司的
“1+5”业绩突破点；
第二步，核心配合部门的“1+5”业绩突破点，这
些“1+5”是确保总公司的“1+5”实现；
第三步，辅助配合部门的“1+5”业绩突破点；
第四步，其他服务部门的“1+5”业绩突破点；
第五步，把各部门的年度的“1+5”业绩突破点分
解成月度“1+5”计划。
产出与产能的平衡
产出：就是将产能变成结果的工具和方法。
产能：决定最大产出量的工具、方法、环境资源等； 产能是储备；产能是未来的产出。
年度的“1+5”必须是产能的项目（新的渠道、新的产品、新的工具）；季度的“1+5”可以是产能的项目；月度的“1+5”主体上是产出项目；每周的“1+5”必须是产出的项目。
“1+5”要逐级逐时制定检查。
测试：3分钟列出你昨天做的五件大事
——————
——————
——————
——————
——————
改善管理习惯—自我约束
处理电话干扰
应付不速之客
改善拖延的习惯
整理文件
有效地进行会议
有效地打电话
像准备会议一样准备你的电话
集中打电话。如果一个号码占线，试完其他号码再重拨
按照一定的优先顺序打电话
掌握并主导交谈
简短，节省自己和他人的时间
有效地接听电话
让秘书先处理，减少不重要的电话
询问需要多长时间
转给可以处理的人
集中精力，有效聆听
控制接听时间
留言电话
结束电话
在我走之前，还有什么需要讨论的吗？
我有一个电话要接，以后再回电给你行吗？
进一步的问题可以下次再谈
我得去开会了，老板在等我呢
我得走了，同事正招呼我呢
如何应付不速之客?
秘书安排
选择到对方办公室
不要坐下
事先说明
婉拒
“正在开会，谢绝打扰”
如何改善拖延的习惯?
工作计划
贯彻完成
定期检讨
化整为零
备忘录和宣传品放在电脑上
重要联系人名单贴在电脑上
电话机被纸张淹没了
废纸溢出未清理
废纸撒落在地上
阅读文件塞入文档中被遗忘了
文件数量在膨胀，却未随时更新
文件柜中充斥着无关的资料
整理文件--从清理办公桌开始
只打开正在使用的文件
发函文件经常清理
只保留当前的来函文件
文件都是最新的
最频繁使用的文档极易拿到
电话伸手可及
常用文档靠近办公桌
无用的东西及时清除
清理办公桌
处理文件
紧急：立即处理
不紧急：待处理
只摆放目前手头需要处理的文件
每天都清理，扔掉／存档已处理文件
如何有效进行会议?
没必要不开会
电话会议
明确目的
必要的人参加、准时
用日程安排，紧扣主题
控制讨论及进程
结论简单明了，措施可行
书面记录、跟进行动
第四步：PDCA
电压
计划
行动
检查
调整
PDCA：
检查、反馈、确保结果的一种方法
PDCA的三大功能
紧盯目标
高效会议
教练团队
紧盯目标2层次
心盯：身心脑
最怕心放弃！
脑盯：购买专家
寻找产出源
流出的管道
怎么挤
策划
借力
策划
无中生有
异想天开
借力
弱相关理论
借高中博士的力
“策划--借力”的两条链
价值链
意志链
作业：你最近策划借力了吗？
借的谁的力？
解决的什么问题？
他们是什么级别？
P2：高效会议
问题解决机制：产生
↓
汇报（组织结石）
↓
讨论
↓
解决
↓
根除
按职能划分：
决策层：讨论今后3--5年的战略方向。
管理层：针对年度目标。
执行层：如何实现目标。
配套会议：市场、销售、技术、人力资源、
财务、客服、物流、各部门协
调会议等
你们公司的体系健全吗？按功能还是官职？
如何召开一个高效会议？
一、遵守会议五要素。
主题明确：不跑题。
人员合适：项目的参与度。
时间固定：按照会议性质固定时间。
频率适中：根据产生问题的多少和严重度（问题
对目标的影响大小成正比）。
规范的会议纪要。
二、面对残酷现实，避免开成“老鼠会议”
开会效果不好的原因：大部分的管理者害怕在开会时相互追根究底地质疑求真所带来的危险，大多数公司只奖励提出问题主张的人，而不奖励深入质疑复杂问题的人。结果对任何潜在威胁的探究都被毒死了，结果最后的方案都是妥协的方案。
解决： 目标是多少？
完成了多少？
差距是多少？
根本原因是？
解决方案是？
谁负责？
什么时候出结果？
三、区分对待三色人
蓝色人：快速做出决策。
红色人：数据对比，逻辑推理。
绿色人：不断冒出新主意。
四、抵制“毒语”
埋怨类：这谁做出的决定？太没水平了吧。
这么简单的事情，你们咋就想不到呢？
你们还没做完，让我们怎么跟进呢？
借口类：你当时没有和我们讲清楚。
财务没有及时的给我们费用。
推脱类：这不是我们的职责，不要找我们。
制度没有规定，我们可以不做。
变成建设性的语言：有没有更好的方案呢？还可不可以尝试其他的设想呢？
你们公司的毒语有哪些？
1、————————————
2、————————————
3、————————————
4、————————————
相应的建设性语言：
1、————————————
2、————————————
3、————————————
4、————————————
会后POC评价
会议过程：是否按会议日程进行；
是否有大量垃圾时间；
会议控制是否有效。
会议产出：是否敢面对现实；
是否发现了根源；
是否制定了项目计划书；
是否有规范的会议纪要。
会议气氛：向与会者传递了什么信息；
公司的领导风格如何；
部门间的氛围如何；
员工心态如何；
与会者力求业绩改善的心情如何？
P3：教练团队
下属做不到，
没有训练好，
没有感悟到，
没有强迫到，
没有激励到。
教练的内容
教练式领导的本质工作
引导员工意愿
提升员工能力
如何提升工作意愿和能力？
1、如何看待员工有没有意愿？
提出问题，同时提出可操作解决方案的员工，就是有意愿的员工
2、如何培养意愿？
1、由社会成功人士来培养。
2、由行业内成功人士来培养 。
3、由专业的培训公司来培养。
4、由公司的领导来培养。
3 、如何看待员工有没有能力？
做事有结果就有能力；做事没结果就没能力。
创造贫富差距，平衡就是死亡 。
4、如何培养能力？
1、由公司当下最懂的人来培养。
2、由行业内成功人士来培养 。
3、由专业的培训公司来培养。
4、由公司的领导来培养。
是什么阻碍了教练的旅程
教会了徒弟，饿死了师傅
我不知道如何训练下属
我没有足够的时间
下属不会听我的
下属没有求助我
下属不会对培训感兴趣
现在要紧的是销售不是培训
………
实际情况
很少有部门主管因出色地培养下属而被解
下属的绩效直接影响部门主管的绩效。
部门主管获得更多的时间学习新技能，下属变得更自信并对领导者心存感激。
我们都曾得到过他人的培育，我们也应该以同样的心态来培养后来者。
教练的四个步骤
准备
呈现
试做
追踪
呈现
1.讲究标准而不是速度
分解
放慢速度
一次一步骤
试做
有耐性
随时认可他的进步
追踪
要想维持标准必须不断追踪
有限的资源集中投入到值得的员工身上，选人比育人成本低。
第五步：激励
J：激励制度
气：是否有一股和谐、积极向上、勇于追求的气。
力：敢于学习、敢于改变、敢于突破的活力量。
如何判断气聚气散？优秀核心的员工是在增加还是减少？
J1：了解人性
人性本善还是人性本恶？
人性123理论
理论1：几乎在任何情况下，每个人总是想以尽可能低的成本去获取尽可能多的个人利益。
启示：1、人性自利倾向。
2、人有主观能动性。
为什么市场经济比计划经济合理？
理论2
（管理原则）要确保每个人在组织中能够通过努力获得尽可能多的个人利益；同时必须采取措施迫使每个人用公平的成本去获得个人最大的利益。
启示：1、建立有效的激励制度，不压制欲望需求。
2、健全司法机制，奖罚分明，制度执行。
为什么中国人勤劳却不富有？
为什么中国人讲人情、讲面子？
1：人性：无形的手
可以使单个人或单个组织充满活力
是整个组织充满活力的基础
2：法制：有形的手
必须防止不合理、低成本的“欺骗”行为
必须保护公共利益
是整个组织有序地、长期地充满活力的保证
1、2必须同时使用，“两手都要硬”
对企业管理的启示
3理论
（人性修炼）个人可持续的最大利益只能来自于为他人创造利益的行为中。个人的成本付出与个人的利益所得之间成正比，但总存在时间滞延。
启示：自利利人，学会舍得。
公司管理如何运用123理论
A理论：激励制度 满足个人最大利益
B理论：公司法制 防止欺骗行为
C理论：公司文化 管理“灰色地带”
我们的问题出在哪里？
3理论
2理论
1理论
没有1、2做基础和前提，苛求3，是反人性的！其结果是可想而知的。
J2：结果导向，不找理由和接口
做工作不等于做结果。
做任务不等于做结果。
J3：激励的方法
愿景激励
赞美激励
荣誉激励
晋升激励
情感激励
培训激励
竞争激励
授权激励
娱乐餐饮激励
<目标管理>
<绩效管理>
<高效执行力>
<高效领导力>
<下属激励能力训练>
<如何选育用留人才>
主讲课程
TEL：18982212469
即时激励的方式讲解，即时激励的作用在于让员工保持工作活力与快乐。
用站立的方式使所有的偶然碰面变得简短—这样可以尽快脱身
我越是拖着不清理你的办公桌，清理工作就变得越困难，而且越会耽误你的时间。
保持办公桌清洁可以保证对时间的良好利用。有效地使用办公桌会使你更有条理，并能更迅速地找到东西。
注意每天都清理，不要将乱摊子留到明天。
不妨把你的办公桌想象成一条流水生产线。原材料（大多是纸张）从一端进入，经由机器（你的头脑）处理，再送入下一道工序。生产制造过程中的保障体制也适用于办公桌。这就是说，你应该知晓文件的紧急程度以及该把它们送往何处。文一送来先大致浏览一下，如果事情紧急，立刻处理或委派下去；不紧急并且需要其他资料才能处理的文件，放入待处理文件框，其他不紧急的文件下次审阅时再处理。
在会议中浪费时间，损失的不仅是你和与会者的时间，要是把与会者的薪水都算进去，会议的金钱代价也十分可观的。因此决不要把时间赔在不必要的会议，混乱的会方和无法达到预期目标的会议上。不要容忍冗长离题的讲话，或者没完没了的总结发言。所以主持会议者应有责任发现问题，使会议按计划进行。
