项目综合管理.ppt

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项目综合管理讲座 杨爱华教授 yangah@ 北京航空航天大学项目管理研发中心副主任 国家项目管理师职业资格认证专家委员会副秘书长 中国科学院研究生院客座教授 杨爱华项目管理课件-2005 一、项目综合管理的相关 基本概念 杨爱华项目管理课件-2005 什么是项目？ 为了达到符合规定要求的目标，按限定时间、限定资源和限定质量标准等约束条件完成的，由一系列相互协调的受控活动组成的特定过程。(注意项目的一次性等特性) 《建设工程施工项目管理规范》 杨爱华项目管理课件-2005 什么是施工项目？ 建筑业企业自施工承包投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。 《建设工程施工项目管理规范》 杨爱华项目管理课件-2005 什么是项目管理？ 运用系统的观点、理论和方法进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程、全面的管理。 《建设工程施工项目管理规范》 杨爱华项目管理课件-2005 什么是项目综合管理 为了保证项目的整体性，统筹、沟通、协调各方的要求，解决项目实施过程中的各种矛盾冲突，以实现工程项目的质量、进度、费用、安全等目标所付出的努力就叫做项目综合管理. 杨爱华项目管理课件-2005 图1 工程项目综合管理的框架(不同内容与进度间的) integrate 杨爱华项目管理课件-2005 项目综合(集成)管理的主要内容 1．项目工期与成本的集成管理 2．项目工期与质量的集成管理 3．项目成本与质量的集成管理 4．项目进度、成本、质量与资源的集成管理 5．项目产出物与项目工作的集成管理 6．项目工作与项目目标的集成管理 7．项目各不同专业或部门的集成管理 8．项目工作与组织日常运营工作的集成管理 杨爱华项目管理课件-2005 --不同主体间的综合管理 甲—投资主体的项目管理 乙—设计主体的项目管理 丙—施工主体的项目管理 丁—监理主体的项目管理 ----供应商的项目管理等等 --------- B C A 甲 乙 丙 丁 甲 丙 丙 甲 乙 杨爱华项目管理课件-2005 --同一主体不同层次间的项目综合管理 Ⅰ—高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务 Ⅱ — 中层管理，负责项目的关键工作及项目内、外部矛盾 Ⅲ — 基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理 VI — 分部工程与分项工程间的综合管理 层次Ⅲ 基层管理 层次Ⅱ：中层管理 管理部门 经济环境 竞争者 业主 宣传媒介 社 团 政 府 财 务 供货商 层次Ⅰ:高层管理 杨爱华项目管理课件-2005 建设企业不同层次的项目管理 签订合同 竣工验收 获取合同 回访保修 公司层次的项目管理 项目经理部层次的项目管理 由管理层主持 编制项目管理规划大纲 （战略策划/施工组织总体设计） 由项目经理主持 编制项目管理实施规划 （项目计划/施工组织设计） 履行合同 履行合同、对项目经理部的考核与评价 回访 回访返修 杨爱华项目管理课件-2005 项目管理发展历程要求做好综合管理 项目管理实践 传统项目管理 新项目管理 完成任务 满足三重约束 从目标上来讲是让利益相关者满意—建和 活动 方法 学科 杨爱华项目管理课件-2005 二. 项目综合管理中冲突问题 杨爱华项目管理课件-2005 1、项目冲突的积极性与消极性 冲突即矛盾 处理的好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新 处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突 杨爱华项目管理课件-2005 2、冲突产生的环境 价值观念的不一致 冲突 事实的不一致 杨爱华项目管理课件-2005 冲突的环境 1、项目成员 2、项目目标 3、技术问题 4、项目计划 5、项目成本 6、资源分配 7、组织结构 8、优先权问题 9、管理程序 杨爱华项目管理课件-2005 3、项目冲突的原因[美]戴维•威尔蒙 项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大 项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生 项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生 项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突 项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小 项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大 杨爱华项目管理课件-2005 4.项目冲突管理 1、项目冲突源 2、项目冲突强度 3、项目冲突解决方法 4、项目冲突是可预知的吗？有何预防办法 杨爱华项目管理课件-2005 项目冲突源 人力资源冲突 成本费用冲突 技术冲突 管理程序冲突 项目优先权冲突 项目进度冲突 项目成员个性冲突 杨爱华项目管理课件-2005 项目进程中平均冲突强度 项目进度冲突 项目优先权冲突 人力资源冲突 技术冲突 管理程序冲突 项目成员个性冲突 成本费用冲突 杨爱华项目管理课件-2005 项目冲突解决方法 1、回避或撤出 2、竞争或逼迫 3、缓和或调停 4、妥协 5、正视 杨爱华项目管理课件-2005 位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”，总设计师兼项目经理奥斯马•阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插曲却鲜为人知。 经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和计划颇为满意，他和项目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥。然而这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型，压力将会更小一些”。 在项目班子会议上提出这个问题时，老詹姆士提出“谁能保证技术的成功性？”，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州桥。“但那赵州桥只有50余米，而我们的桥将是它的几十倍！”詹姆士仍表示反对。 面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组长，对弧型桥和原吊桥方案进行了认真地研究对比，并最终作出决策：采用弧型桥方案。 世界上最大的桥就这样诞生了。 5、案例分析 杨爱华项目管理课件-2005 问题 这个大桥项目进程中是否存在冲突？是什么冲突？发生在什么阶段？ 冲突的焦点是什么？这种冲突是有益还是有害的？ 奥斯马对冲突采取了什么样的态度，并采取了那种方式进行解决？ 如果冲突发生在项目较后的阶段，会出现什么后果？ 杨爱华项目管理课件-2005 项目生命周期阶段 冲突源 建议 项目概念阶段 优先级 制订清楚的规划。与相关各方共同做出决策。 流程 制定详细的管理运作程序，然后用于对项目进行指导。确保取得重要的管理者的认可。制定不成文的规章。 进度 在项目真正开始之前，制定进度计划。对其他部门的优先级和对项目可能产生影响的事情进行预测。 项目规划阶段 优先级 通过情况检查会，为支持区提供关于预计的项目计划和需求方面的有效的反馈信息。 进度 与职能小组协作，安排工作分解包（项目子单元）的时间。 流程 为关键的管理事项准备应变措施。 实施阶段 进度 不断监控。将情况通报给相关的各方。对问题进行预测，并考虑备选方案。识别需要密切关注的“故障点”。 技术 对于技术问题，要尽早解决。与技术人员就进度和预算问题进行沟通。注重安排足够的技术测试。 人力 及早对人手问题进行预测和沟通。与职能部门和人事部门一同确定人手需求和优先级。 收尾阶段 进度 考虑为易产生工期延误的关键项目区域重新调派可用的人手。对可能影响进度的技术问题要立即加以解决。 个性和人力 为项目结束制定重新安排人力的计划。与项目班子和支持小组保持融洽的关系。缓解“高度紧张”的氛围。   6、主要的冲突源和减低其不利影响的建议 杨爱华项目管理课件-2005 三、综合中的沟通管理 1、定义： 沟通是意义的传递与理解。 项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通。 杨爱华项目管理课件-2005 “高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息” 《Effective Communication》 Ludlow,R. “约75%的信息传播是由视觉来领悟的，语言只传播约20%的信息” 杨爱华项目管理课件-2005 2、沟通过程的一般模式 发 信 者 编 码 通 道 译 码 接 信 者 杨爱华项目管理课件-2005 3、项目沟通的重要性 决策和计划的基础 组织和控制管理过程的依据和手段 建立和改善人际关系必不可少的条件 成功领导的重要手段 杨爱华项目管理课件-2005 4、项目信息的表现形式 主要的表现形式有书面材料、个别谈话、集体口头形式、技术形式等。书面材料是项目信息的一种重要表现形式，例如项目进展报告、图纸、工作条例、合同条款、谈话记录、各种报表等都是表现项目信息的重要的书面材料。在某些情况下，项目信息也以个别谈话的形式表现出来，个别谈话包括口头分配任务、汇报、工作检查、批评、介绍情况、谈判交涉等。集体口头形式如工作讨论、会议等。此外项目信息也可以通过电话、电报、电传、传真、录像、广播、电子邮件等形式表现出来，这些形式可称之为表现项目信息的技术形式 杨爱华项目管理课件-2005 5、项目管理信息的类型 自上而下的项目信息 自下而上的项目信息 横向流动的项目信息 以顾问室或经理办公室等综合部门为中心的项目信息 项目管理班子与环境之间进行流动的项目信息 杨爱华项目管理课件-2005 6、有效信息沟通的障碍 语义上的障碍 知识经验水平的限制 知觉的选择性 心理因素的影响 组织结构的影响 沟通渠道的选择 信息量过大 环境混乱 无反馈 杨爱华项目管理课件-2005 7、有效信息沟通的途径 沟通前先澄清概念 只沟通必要的信息 明确沟通的目的 考虑沟通时的一切环境 计划沟通时尽可能听取他人意见 使用精确的表达 进行信息的追踪与反馈 言行一致的沟通 及时与上级就项目进展进行沟通 利用多种沟通方式 要着眼于未来 应该是一位好听众 杨爱华项目管理课件-2005 8、项目中的沟通场合 会见（重要人何时出场） 演讲（说服投资者，回答问题的转移） 会议（主持人，参与者等的作用） 谈判（主题、翻译、强硬者、合作人） 调查（现场、实验等） 杨爱华项目管理课件-2005 项目会议的类型 项目沟通中常用的项目会议有 项目启动会议 项目情况评审会议 项目问题解决会议 项目技术评审会议等。 杨爱华项目管理课件-2005 9、项目沟通计划编制的过程 （1）项目沟通计划编制的前期准备工作(需求确认.约束条件,假设前提) （2）项目沟通计划的编制工作(沟通目标.任务确认.任务安排.资源需求) （3）项目沟通计划编制的结果输出(沟通管理计划 杨爱华项目管理课件-2005 10、项目进展报告的编写 （1）什么是项目进展报告 项目进展报告是用于描述项目进展情况和取得的成果，传递项目执行绩效的汇总报告。 （2）项目进展报告涉及的主要内容 项目进展报告的内容主要包括本期项目的进展情况、本期项目实现过程中存在的问题以及解决情况、计划采取的措施、项目的变更、下一期的项目进展预期目标等。 杨爱华项目管理课件-2005 11.项目进展报告的类别 项目进展报告一般有日常报告、例外报告和特别分析报告三种。 第一、日常报告是有规律地报告项目日常信息的报告。日常报告可以根据资源利用期限提供，也可以每周甚至每日提供。 第二、例外报告用于报告与计划存在重大差异的例外情况， 并找出存在差异的原因与解决办法，一般在为项目管理 决策提供信息的报告上使用这种报告形式。 第三、特别分析报告常用于宣传项目（特别是项目的研究成果）或是对项目实施中发生的一些问题进行特别评述。 杨爱华项目管理课件-2005 12、项目进展报告的编写方法 1）进度报告方法 进度报告方法就是利用多种方法报告进度信息的方法，最常用的是横道图、里程碑表、关键路线图和“香蕉”曲线图。 2）费用报告方法 最常用的费用报告方法是费用报告表和S曲线。 3）综合报告方法 综合报告就是将费用和进度两方面都在同一个报告内反映，以便能够完整地描述项目状况。最常见的综合报告方法是挣值法。 杨爱华项目管理课件-2005 建筑项目管理文件沟通网的建立 项目经理部 业主 监理 分包方 图纸和变更 业主主持的会议纪要 工程执行通知书 工程联系单 项目经理主持的会议纪要 竣工档案 月报告 项目经理主持的会议纪要 工程联系单 报验、报审表 监理主持的会议纪要 整改通知单 报验批准 报验申请 分包工程联系单 交工档案 图纸和变更 项目经理主持的会议纪要 工程通知书 报验批准 杨爱华项目管理课件-2005 四. 综合中的风险管理 风险的概念 风险的类型 风险管理过程 风险应对策略 杨爱华项目管理课件-2005 1、风险的概念 风险是损失发生的可能性 1、主体 2、损失 3、可能性 风险=损失×可能性 风险=危险+保险 杨爱华项目管理课件-2005 风险大小 损失 概率（可能性） 风险增大 高度风险区 中度风险区 低度风险区 杨爱华项目管理课件-2005 降低风险的思路 损失 概率（可能性） 风险增大 高度风险区 中度风险区 低度风险区 杨爱华项目管理课件-2005 风险大小之人的风险态度 W（财富） U（效用值） 风险喜好 风险中庸 风险厌恶 杨爱华项目管理课件-2005 2、风险的类型 纯粹风险、投机风险 自然风险、人为风险 可管理风险、不可管理风险 总体风险、局部风险 不同承担者的风险 杨爱华项目管理课件-2005 3、风险管理过程 明确目标 风险识别 风险评价 设计、评价、抉择风险应对方案 实施方案 评估与审核 杨爱华项目管理课件-2005 项目系统风险管理 管理目标 系统方法 管理组织 风险信息 项目文化 杨爱华项目管理课件-2005 4、项目风险产生的原因 项目风险：造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性。 IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的项目成本超出预算。 《财富》公布超过80%的负责人对企业业务流程在造（BPR）的工作感到失望。 1、项目的未来性 2、项目的复杂性 3、项目环境的变化 4、项目中人的因素 工程项目中的风险有什么?环境?合同?人身?质量?时间?等等. 杨爱华项目管理课件-2005 5、风险管理策略 风险回避 风险减轻 风险自担 风险转移 风险共担 风险控制 风险融资 杨爱华项目管理课件-2005 项目风险应对选择策略 损失小 损失大 概率大 概率小 A B C D 杨爱华项目管理课件-2005 五.项目质量管理 杨爱华项目管理课件-2005 《项目管理质量指南 GB/T 19016—2000 或 ISO 10006:2000 》的过程 战略策划过程 满足顾客要求、规定项目过程、注重过程质量和产品质量、营造质量环境 持续改进 综合管理过程 制定项目计划、协调管理、更改管理、关闭 与范围有关的过程 顾客要求的确认、活动确定、活动控制 与时间有关的过程 活动的相关性、周期估算、进度确定、进度控制 与成本有关的过程 成本估算、预算、成本控制 与资源有关的过程 资源策划、资源控制 与人员有关的过程 组织结构、人员分配、团队发展 与沟通有关的过程 沟通策划、信息管理、沟通控制 与风险有关的过程 风险识别、风险评估、风险响应的确定、风险控制 与采购有关的过程 采购策划、采购文件、分承包方评价、签订分包合同、合同控制 杨爱华项目管理课件-2005 工程项目质量 工程项目质量 可用性 可靠性 经济性 与环境的协调 业主要求的其它特殊功能 与建设地区工程设施的协调 造型与美感 与生态环境协调 与社区环境协调 建筑物理功能 (采光、通风、隔声、隔热) 生产和生活使用功能 空间布置的合理性 平面布置的合理性 质量效益 质量成本 可维修性 有效性 保证强度要求 保证稳定要求 保证放火要求 安全性 保证抗震要求 满足使用寿命要求 满足抗腐蚀性要求 杨爱华项目管理课件-2005 (一).质量的概念 质量定义：反映实体满足明确和隐含需要能力的特性综合 定义的说明： 明确需要：指合同中用户明确提出的要求与需要 隐含需要：指由生产企业通过市场调研进行识别与探明的要求或需要 特性：实体所特有的性质，反映了实体满足需要的能力 杨爱华项目管理课件-2005 项目的质量 质量的类型： 质量，通常指产品的质量，广义的还包括工作的质量。产品质量是指产品的使用价值及其属性； 而工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。 项目质量管理的概念 项目质量管理是为满足项目利益相关者的需要而开展的项目管理活动。项目质量管理包括工作质量管入和项目产出物的质量管理。  杨爱华项目管理课件-2005 项目质量管理过程 质量计划编制—确定与项目相关的质量标准，并决定如何满足这些标准； 质量保证—定期对项目质量计划执行情况所进行的评估、审核与改进等工作； 质量控制—确定项目质量实施情况是否符合相关质量标准，并制定相关措施使其达到规定的质量标准。 杨爱华项目管理课件-2005 (二).质量计划 工具与技术 成本/效益分析 比较衡量 流程图 实验设计 依 据 质量方针 范围说明书 成果(产品)描述 标准与条例 其它过程的结果 结 果 质量管理计划 操作规范 核对表 为其它过程提供的依据 杨爱华项目管理课件-2005 (三).质量保证 工具与技术 质量规划的工具与技术 质量稽核 依 据 质量管理计划 质量测控结果 操作规范 结 果 质量改进 杨爱华项目管理课件-2005 (四)质量控制 工具与技术 检查 控制图 排列图 统计抽样 流程图 趋势分析 依 据 工作结果 质量管理计划 操作规范 核对表 结 果 质量改进 验收合格 返工 完善后的核对表 过程调整 杨爱华项目管理课件-2005 施工阶段质量控制的任务 1 检查材料、构件、制品及设备的质量 2 施工质量监督 3 中间验收、竣工验收 杨爱华项目管理课件-2005 质量控制方法--施工阶段工作流程图1 填写《开工申请单》承包商 1 审核《开工申请单》驻地监理工程师 审核结果 承包商根据规范、合同要求，自检合格后填写 不同意 按要求填写各栏目并必须附上： 1 施工组织计划 2 机械与技术工人数量 3 材料到场情况 4 各项施工材料实验报告 5 分包商的资格证件 开工 同意，并作批示 填报《质量验收通知单——每道工序》承包商 2 现场检查监理工程师 3 监理实验室检验监理工程师 检查结果 返工 不合格 合格 杨爱华项目管理课件-2005 质量控制方法--施工阶段工作流程图2 合格 填写《质量验收单》4 承包商 单项（个）工程完成 填写《中间交工证书》承包商 汇总、检查该单项工程中每道工序的各《质量验收单》并将其编号填入《中间交工证书》 5 监理工程师 不合格 返工 现场检查 6 监理工程师 检查结果 签认《中间交工证书》7 监理工程师 合格 杨爱华项目管理课件-2005 质量目标也是一个系统 设计 土建施工、 设备安装 其它 材料 设备 总体 目标 质量目标系统 质量目标（要求、标准） 杨爱华项目管理课件-2005 影响工程质量因素的控制 影响质量 的因素 (4M1E) 人 方法 材料、构配件 机械 设备 环境 领导者的素质 人的理论、技术水平 人的生理缺陷 人的心理行为 人的错误行为 人的违纪违章 材料质量标准 材料质量的检(试)验 材料的选择和使用要求 机械设备的选型 机械设备的主要性能参数 机械设备的使用、操作要求 技术方案 工艺流程 组织措施 检测手段 施工组织设计 工程技术环境工程管理环境劳动环境 杨爱华项目管理课件-2005 六. 项目人力资源管理 (一)项目经理的选任 (二)项目团队的建设 (三)项目人力资源管理的方法 (四)相关人的管理理论 杨爱华项目管理课件-2005 合格项目经理的基本素质 例：某建筑企业准备在全企业范围实行ERP系统（企业资源计划），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业施工准备处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于这类项目经理都有哪些要求？ (一)项目经理的选任 杨爱华项目管理课件-2005 合格项目经理的基本素质与能力 身体健康 心理素质 知识 经验 良好的职业道德 领导能力 人员开发能力 沟通能力 决策能力 杨爱华项目管理课件-2005 项目经理与职能经理角色的比较 规定谁负责任务，技术工作如何完成，完成任务的经费 规定项目任务，何时开始、何时达到最终目标，整个过程经费 主要任务 职位实力/权责对等 个人实力/责大权小 工作手段 分析的方法 系统的方法 工作方法 过程管理 目标管理 管理方式 专才/技术专业领域专家 通才/具有丰富经验及知识 知识结构 “ 将”/直接指导他人完成工作 “ 帅”/为工作找到适当的人去完成 扮演角色 职能主管 项目经理 比较项目 杨爱华项目管理课件-2005 项目经理的责任 确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成 保证项目的目标符合于上级组织目标 充分利用和保管上级分配给项目的资源 及时与上级就项目进展进行沟通 对项目团队成员负责。需求得到满足，人力资源增值 客户满意，客户关系改善。 其他利益相关者满意。 杨爱华项目管理课件-2005 (二)项目团队建设 例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？” “是的，我知道我的职责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。 杨爱华项目管理课件-2005 团队建设是项目成员的一个整合过程。在项目团队中，通常有着来自不同技术部门、不同知识背景、期望和能力的许多成员以及若干不同背景的项目干系人。项目团队建设可以是正式的：为项目经理或成员组织的起始会议、研讨会、讨论会；也可以是非正式的：创造团队精神、让成员更好地在一起工作。如个别的激励、社会活动等。 团队产生了社会结构：特定的角色分工、角色期望、角色与地位、角色表演； 杨爱华项目管理课件-2005 项目团队的特征 共同认可的明确的目标 合理的分工与协作 积极的参与 互相信任 良好的信息沟通 高度的凝聚力与民主气氛 学习是一种经常化的活动 杨爱华项目管理课件-2005 “团队”成员的基本要求 候选人具备项目工作所需要的技能 候选人的需要可以通过参与项目而实现 候选人应具有于原有员工相融的个性 候选人应不反对项目工作的各种约束 杨爱华项目管理课件-2005 建设团队的工具与方法 团队建设活动 一般管理技术 绩效考评与奖励系统 人员配置 培训 杨爱华项目管理课件-2005 影响提升团队的凝聚力的因素: ·外部因素。如果团队成员认为他们的团队根本无力应付外部的威胁和攻击，那么，团队作为成员安全之源的重要性就会下降，团队凝聚力就很难提高。 ·内部因素。主要有如下八个方面：领导方式；团队规模；团队目标；奖励方式；团队成员对团队的依赖性；人际关系；团队以往达成目标的状况；个性特质与技能。 杨爱华项目管理课件-2005 “团队”发展不同阶段需要的领导风格 例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？ 杨爱华项目管理课件-2005 “团队”发展不同阶段需要的领导风格 形成阶段(Forming)---------指导型的领导风格 (Directive style) 疑问阶段(Storming)------影响型的领导风格(Selling or Influence style) 规范阶段(Norming)------参与型的领导风格(Participative style) 执行阶段(Performing)---授权型领导风格(Delegative style) 杨爱华项目管理课件-2005 (三)项目人力资源管理概论 “企业唯一真正的资源是人”----彼德·德鲁克（1954） 企—人=止。 项目的全过程缺少不了“人” 项目人力资源管理可以定义为根据项目目标，采用科学的方法，对项目组织成员进行合理的选拔、培训、考核、激励，使其融合到组织之中，并充分发挥其潜能，从而保证高效实现项目目标的过程。 杨爱华项目管理课件-2005 1、项目人力资源管理的特点： (1) 强调团队建设 (2)具有更大的灵活性 项目人力资源管理的主要内容 （1）组织规划：根据项目目标及工作内容的要求确定项目组织中角色、权限和职责的过程。 （2）人员配备：确定项目整个生命期内各个阶段所需要的各类人员的数量和技能，并通过招聘或其他方式，获得项目所需人力资源，从而构建成一个项目组织或团队的过程。 （3）团队成员的开发： 对项目组织或团队成员进行必要的考核、培训激励，从而实现充分发挥团队成员个人或集体的创造性和潜力，提高项目团队整体工作绩效的过程。 杨爱华项目管理课件-2005 责任矩阵 (符号式,字母式,数字式,文字式) ( ▲ 负责 〇审批 ●辅助 △承包 □通知) 参与者  WBS 项目经理 土建总工 机电总工 总会计师 工管处 财务处 计划合同处 机电设备 C合同处 设计院 咨询专家 电力局 水电部 中技公司 十四局 大成 设计 ● ● ● ●           ▲ ● □ 〇 □ □ □ 招标 ● ● ● ●   ● ●     ▲ ● 〇 □ □ □ □ 施工准备 ▲ ● □ □           〇 □ □     ▲ □ 采购 〇 □ ● □ □ ● ● ▲ □ ● ●           施工   ▲ ● □ ● ● ● ● ●   ●       ▲ ▲ 项目管理 ▲ ● ● ● ● ● ● ● ●   ●       □ □ 2.制定人员配备计划的方法 杨爱华项目管理课件-2005 某项目的人力资源需求 杨爱华项目管理课件-2005 人员配备计划 杨爱华项目管理课件-2005 项目经理 1、组织协调,成功地提交项目 2、推动高级管理层、客户和项目组织间相互沟通 3、协调有效地参与 4、制定项目计划，包括估算、工作分解结构和进度计划 5、制定机制和程序，对项目进度、预算和质量进行监控和跟踪 6、制定对项目组进行管理的基础结构 高级管理层 1.  决定项目的命运（进行或是停止； 2. 、  分配支持项目运行所需的资源，包括奖金和人力 3、  确认满意的和偏好的项目 4、在整个项目生命期保持持续参与 5、提出战略方针和方向 客户 1、  支付项目开展费用或购买项目产品 2、  以项目经理保持协调，阐明项目或认知项目产品 3、  运用项目产品 4、  认可项目产品 5、  为项目贡献资源，包括人力、时间和资金。 6、传达各项要求 项目组 1、  支持项目经理的工作 2、  提供必须的技能和创造力 3、  在工作中团结一致 4、与客户一起工作，以获取客户的要求、意见反馈和认可。 图1：项目主要四方参与者各自的责任 杨爱华项目管理课件-2005 (四)相关人的管理理论 马斯洛的需要层次理论 麦克利兰的成就需要理论 赫茨伯格的双因素理论 佛罗姆的期望理论 亚当斯的公平理论 杨爱华项目管理课件-2005 需求层次论 杨爱华项目管理课件-2005 大卫·麦克莉兰的三种需要理论 成就需要：达到目标，追求卓越，争取成功的需要。 权力需要：影响或控制他人，但不希望受他人控制的欲望。 合群需要：建立友好和亲密的人际关系的愿望。 杨爱华项目管理课件-2005 赫茨伯格的双因素理论 杨爱华项目管理课件-2005 佛罗姆的期望理论 A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？ M=VE M：激发力量; V：效用;E：期望值。 杨爱华项目管理课件-2005 亚当斯的公平理论 要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。 员工感到不公平时，会采取以下6种选择中的一种： ①改变自己的投入； ②改变自己的产出； ③改变自我认知； ④改变对其他人的看法； ⑤选择另一个不同的参照对象； ⑥离开工作场所。 杨爱华项目管理课件-2005 谢谢！ Keep Connecting In The Future Email: yangah@ 杨爱华项目管理课件-2005 投标包括与业主的讨论、议标等。实际是经营过程。 经营过程列入项目管理是中国的特色。国外项目管理，如IPMP，PMP都不列入。因为： 1 经营多，成功少。如果列入的话不好统计。 2 经营时间长，项目经理无法介入。 3 经营和施工不是同一门科学。