项目的综合管理
PMBOK的项目综合管理
项目的整体变更控制
项目的全程跟踪监督
项目的综合后评估
项目的信息平台支持
项目管理的深层次问题
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项目管理的深层次问题
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PMBOK的项目综合管理
项目综合管理
又称为项目整体管理、集成管理等
项目综合管理的综合性、整体性或集成性体现在：
1）项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成； 2）项目工作和组织的日常工作相互关联和集成；
3）项目管理活动和项目具体活动（例如和产品、技术相关的活动）相互关联和集成。
同时，项目综合还必须考虑以下方面：
项目工作和项目管理与组织日常运作的结合；
项目范围与产品范围的匹配等。
PMBOK的项目综合管理
项目综合管理的过程是：
项目计划的制定--吸收其他规划程序的成果，制定内容充实、结构紧凑的项目文件。
项目计划的实施--通过项目执行组织的具体活动执行这项计划。
全程变化控制--协调全部项目内部的变化过程。
项目计划的制定
项目计划的制定是用其他计划程序的输出，创建一个内容充实、结构紧凑的文件，使它能够引导项目计划的实施和控制。
这个过程几乎经常重复几次。
项目计划用于： · 引导项目的实施。 · 编制项目规划的设想。 · 记录项目计划讨论好的有关任选事宜。 · 促进项目参与者之间的沟通。 · 确定主要的管理问题如内容、范围和时间等。 · 为进一步提高测量和控制项目的水平提供一个标准。
项目计划制定的输入
对项目计划制定的输入 1． 其他规划的输出。其他项目规划程序以后介绍，这些项目规划程序的所有输出是开发这项计划的输入。其他规划的输出包括两个基本文件，即工作分析结构和辅助说明。 2． 历史资料。可行性的历史资料（比如；估算记录、过去项目执行情况记录）在其他项目规划程序的制定中已经考虑到了。在项目计划的开发期间，这些资料也有参考价值，它能帮助人们证实假设的真实性和评价任意一个在项目进程中，已得到确认的资料。
项目计划制定的输入
3． 组织管理政策。所有的组织包括项目管理组织在内，可能都有正式的或非正式的政策，在计划时必须考虑到它们的影响。要考虑的组织管理政策通常包括以下内容，但并不局限于此： · 质量管理--通过审计，继续改进目标。 · 人事管理--雇佣和解雇标准，雇员执行任务的情况分析。 · 财务监控--时间报告、要求的经费和支出情况分析、会计帐目和标准合同条款。
项目计划制定的输入
4． 制约因素。制约因素是限制项目管理团队运行的因素。例如：预先确定预算被认为是影响项目团队对范围、职员人数和日程表选择的极其重要的因素。当一个项目按照合同执行时，合同条款通常是受合同制约的。 中国最大的资料库下载
5． 假设。为了项目规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须有科学性、真实性和肯定性。例如，如果一个项目不能确定关键人物的到场日期，那么，项目团队可以假设一个具体的开始时间。假设通常包含着一定程度的风险。
项目计划制定的工具与技术
为项目计划制定所采用的工具和技术 1． 项目规划方法。在项目计划制定期间，项目规划方法是用于引导项目团队工作的一种结构分析方法。它可能是越来越简单的标准模板和图纸，或者是越来越复杂的一系列模型（比如：蒙特洛的风险分析一表）。多数项目规划方法都将项目管理的软件这种“刚性”手段和易召集的会议这种“柔性”手段结合在一起使用。 2． 参与者的技能和知识。每个参与者所拥有的技能和知识，在项目计划开发中都能得到充分的利用。项目团队必须营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境（参看人力资源管理）。谁奉献？他们奉献些什么？什么时候改变。
项目计划制定的工具与技术
例如： · 对于需要大量的硬件采购进行运作的网络集成项目来说，专业采购成本工程师对制定有利的项目目标，在目标准备阶段的合同金额决定时起着主要作用。 · 对一个已事先确定了人员结构的项目来说，每个参加者为制定满意的成本和进度目标，通过回顾期限和理智的估算都能做出有益的贡献。 3． 项目管理信息系统（PMIS）。项目管理信息系统是由用于归纳、综合和传播其他项目管理程序输出的工具和技术组成。它用于提供从项目开始到项目最终完成，包括人工系统和自动系统的所有信息。 4.挣值管理
项目计划制定的输出
项目计划制定的成果
1． 项目计划，项目计划是正式被批准的用于管理和控制项目实施的文件。应该搞清楚项目计划和项目执行情况测量基准是有明显区别的。项目计划是一个文件或文件的汇集，当得到有关项目的进一步的信息后，它会被改动。项目绩效测量基准代表了一种管理控制，这个管理控制通常只会周期性地变化，而且通常只要对通过的范围变化作出相应的反应。 有许多方法可以用于组织和表示项目计划，但是它的共同特征包括在以下几方面： · 项目证书（项目章程）。 · 项目管理方法或战略的阐述。 · 范围阐述，包括工作细目和项目目标。 · 工作分析结构（WBS），是把项目工作分解到控制系统可以操作的程度。
项目计划制定的输出
· 成本估算、进度计划的开始日期和责任分配，一直分解到WBS的控制系统可以操作的水平。 · 为进程和成本制定的绩效测量标准。 · 对项目每个阶段的具有里程碑意义的事件和目标日期的记载。 · 关键的或必需的人员。 · 主要风险，包括制约因素和假设以及每个阶段的对应计划。 · 辅助的管理计划，包括范围管理计划和进度管理计划等。 · 已经公布的和悬而未决的决定。
项目计划制定的输出
2． 辅助说明。为项目计划所做的辅助说明包括：
· 没有包括在这个项目计划中的其他规划程序的输出。 · 在项目计划开发期间产生的附加信息和文件（比如：制约因素和假设如果事先没考虑到）。 · 技术性文件、要求、特征和设计等方面的文件。 · 有关标准文件。 应该根据需要对这些材料进行组织，使它们在项目计划实施期间更易于利用。
项目计划的执行
项目计划执行是实施这个项目计划的主要过程--项目的巨额预算在这个执行过程中被花掉。在这个过程 ，项目经理和项目管理团队必须协调和指导项目中存在各种技术和组织问题。这是项目的应用领域最有影响的项目程序。因为项目产品是在这个过程中产生的。
项目计划执行的输入
对项目计划执行的输入
1． 项目计划。具体项目的管理计划（范围管理计划、风险管理计划和采购管理计划等）和绩效测量基准是对项目计划实施的主要投入。 2． 辅助说明。 3． 组织管理政策。所有包括组织管理政策都在项目中有正式的和非正式的两种，它们会影响项目计划的实施。 4． 纠正措施。纠正行为所做的是把未来项目的执行，按照人们的预期纳入与项目计划要求相一致的轨道进行运转。纠正措施是各种控制程序的一个输出--在这里作为一种输入完成反馈环，这个反馈环是为确保项目管理的有效性。
项目计划执行的工具和技术
1. 普通管理技能。普通管理技能如领导艺术、信息交流和协商组织等，都对项目计划的实施产生实质性的影响。
2. 生产技能和知识。项目团队必须适当地增加一系列有关项目生产的技能与知识的学习。这些必要的技能被作为项目规划（尤其是资源规划阐述的）的一部分得以确认，并通过人员的组织过程来获取、体现。 3. 工作分配系统。工作分配系统是为确保批准的项目工作能按时、按序地完成而建立的正式程序。基本的方式通常是以书面委托的形式开始进行工作活动或启动工作包。 一个工作分配系统的设计，应该权衡实施控制收入与成本之间的关系。例如：在一些比较小的项目上，言语分配就足够了。
项目计划执行的工具和技术
4. 形势评论会。形势评论会是把握有关项目信息交流的常规会议。在许多项目中，形势分析会以各种不定期的和不同级别的形式召开（比如：项目管理团队可有周会并通过周会或月会的形式与客户沟通）。 5. 项目管理信息系统。 6. 组织管理程序。项目的所有组织管理程序包括了运用在项目实施过程中的正式的和非正式的程序。
项目计划执行的输出
1. 工作成果。工作成果是为完成项目工作而进行的具体活动结果。工作成果资料--工作细目的划分、工作已经完成或没有完成，满足质量标准的程度怎样，已经发生的成本或将要发生的成本是什么等等--这些资料都被收集起来，作为项目计划实施的一部分，并将其编入执行报告的程序中
2． 改变要求。改变项目要求（比如：扩大或修改项目合同范围，修改成本或进行估算等等）通常是在项目工作实施时得到确认。
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第十二章 • 目录
项目的整体变更控制
整体变更控制所关心的是
对可能造成项目变化的因素施加影响，并尽量保证这些变更是征得同意的；
确定这些变更是否已经发生；
当变更发生时，对实际变更进行管理。
整体变更控制要求是：
保持绩效测量基准计划的一致性--所有被通过的变化应该能够反映在这个项目计划中，但是，只有项目范围界定的改变会影响绩效测量标准。
确保产品范围的变更在已定义的项目范围定义中反映出来。
协调变更过程如下图阐明。例如,一个项目进度表的改变,通常会影响成本、风险、质量和人员调整。
整体变更控制过程的输入
对整体变更控制的输入： 1． 项目计划。项目计划为变化控制提供基本的参考。
2． 执行报告。执行报告提供的资料是项目执行中的一些情况。执行报告也能提醒项目团队公布项目未来可能出现的问题。 3． 改变要求。改变要求有多种形式--口头的或书的、直接的或间接的、内在的或外在的原因及合法的代理或任选的。
整体变更控制的工具和技术
1. 变更控制系统。
变更控制系统是一系列正式的、文档化的程序，这些程序定义了对项目绩效进行监控和评价。变更控制系统包括正式项目文档变更的步骤，还包括文档系统、跟踪系统、过程和必要的变更批准层次。
在许多情况下，执行组织都拥有可供项目采纳使用的变更控制系统。如果没有一个合适的控制系统可以利用，则项目团队就需要开发一个这种系统，作为这个项目的一部分。
许多变更控制系统都包括一个变更控制委员会（CCB），负责批准或否决变更的要求。控制委员会的权力和责任应该得到仔细地界定，并且要取得主要项目干系人的同意。在一些大的复杂的项目中，可能会有很多控制委员会，他们负有不同的职责。
整体变更控制的工具和技术
变更控制系统也应该包括这样一些程序，这些程序是为了一些无需预先审查就可以批准的变更。例如：紧急情况的处理。
典型的例子是，一个控制系统将允许对一些确定的变更类别实行“自动”确认。这些变更必须形成文档并加以保存，以便能够对基准计划的发展过程形成文档。
整体变更控制的工具和技术
2.配置管理
配置管理是一套成文的程序，用于对技术和行政指挥管理进行指导和监督： · 识别一个工作项或系统的功能和物理特征，并形成文档。 · 控制对这些特征所做的任何变更。 · 记录和报告这些变更及其执行情况。 · 审计这个工作项和系统，以证实其与要求相一致。 在许多应用领域，结构管理是变更控制系统的一个子集，用于确保项目产品描述的正确性和完整性。然而，在一些应用领域，变更控制是指对项目变更所进行的任何系统管理。
整体变更控制的工具和技术
3. 绩效测量
绩效检测技术能帮助人们判断是否需要纠正与计划的偏差。 4.补充计划
项目很难按照计划的要求精确地运转。未来的变更可能要求新的或修正的成本估算、修改的活动顺序、调整的进度计划和资源要求、风险应对方案的分析，其他一些对项目计划的调整。 5. 项目管理信息系统
整体变更控制过程的输出
1. 项目计划的更新。项目计划的更新是对项目计划内容进行修改或辅助说明。根据需要，要通知项目的干系人。 2. 纠正措施。 3. 经验总结。我们应该把各种变化的原因，纠正行为背后的理由和经验总结的其他类型编制成文件，以作为历史资料的一部分，为执行组织完成这个项目和其他项目报务。
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第十二章 • 目录
项目的全程跟踪监督
项目跟踪和监督的必要性
项目的全程跟踪监督
在全程跟踪和监督过程中项目经理的作用
项目的全程跟踪监督
软件项目跟踪和监督，是涉及到整个软件开发过程的活动。在PMBOK的9个管理知识领域中，有7个都涉及跟踪和监督的内容，主要有：
知识领域
过程
输出
综合管理
整体变更
项目计划的更新、纠正措施
范围管理
范围变更
范围变更、纠正措施
时间管理
进度控制
范围变更、纠正措施
成本管理
成本控制
修改的成本估计、预算变更
质量管理
质量控制
接受变更、返工、完成检查和过程调整
沟通管理
状态报告
状态报告、变更请求
风险管理
风险应对
纠正措施、风险管理计划变更
项目计划跟踪和监督的过程
数据分析技术
（1）挣值法（EVMS）
（2）蒙托卡罗模拟技术
（3）项目进展评价技术
项目成本的跟踪和监督过程
数据分析技术
（1）预算累计量（CBC）
（2）实际成本累计量（CAC）
（3）盈余累计量（CEV）
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项目管理的深层次问题
第十二章 • 目录
项目的综合后评估
评估目的：使经验总结文档化，为以后的项目实施，建立量化的计划、控制、评估依据。
评估内容：
（1）项目实施成果、（2）项目控制过程、（3）项目经济指标是否达到了预期的要求。
评估标准：
（1）以满足用户需求为目标的评估：按合同规定验收条件的用户验收；
（2）从项目实施管理角度判断的评估：按计划（Program）/时间（Schedule）/费用（Cost）/质量（Quality）的实现性进行评价；
（3）以公司盈利为目标的评估：项目财务审计、决算评估。
项目评估实例
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项目的综合后评估
项目的信息平台支持
高层对项目的支持
第十二章 • 目录
项目的信息平台支持
信息平台的重要性
渠道
工具
约束
制度
目前市场上的项目管理软件具备的主要功能：
成本预算和控制；制定计划、资源管理及排定任务日程；监督和跟踪项目；报表、报告生成；方便的资料交换手段，从其他应用程序中获取资料，通过电子邮件发送项目信息；处理多个项目和子项目；排序和筛选项目信息；安全性；假设分析，风险评估。
PMBOK的项目整体管理
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项目的综合后评估
项目的信息平台支持
项目管理的深层次问题
第十二章 • 目录
PMI的组织项目管理成熟度模型
组织的项目管理成熟度: 为达到组织的战略目标，一个组织在选择和管理项目上的整体能力。
成熟度模型（OPM3-Organizational Project Management Maturity Model）是PMI开发的模型，它的主要功能是为组织的项目管理和组织项目管理成熟度建立标准。
还有其他的成熟度模型：Kerzner模型的5个梯级、SEI模型的5个梯级： （混乱的）-初始的、 （训练过程）-可重复的、 （标准化过程）-被定义的、（可预测的过程）-被管理的、（持续改进过程）优化的。
PMI的组织项目管理成熟度模型
PMI的OPM3是一个三维结构：
第一维是成熟度的四个梯级：
标准化的
可度量的
可控制的
持续改进的
第二维是9个知识领域和5个过程
第三维是组织项目管理的三个版图：
项目管理、项目组合管理和项目投资组合管理
PMI的组织项目管理成熟度模型
组织如何走向项目管理的成熟？-初始阶段
意识到需要项目管理
认可项目管理带来的好处
有意识地开始应用项目管理
组织如何走向项目管理的成熟？-执行层接受阶段
在执行方面给予明显的支持
执行层充分理解项目管理
执行层在资金上给予保证
愿意在某些方面做出改变
PMI的组织项目管理成熟度模型
组织如何走向项目管理的成熟？-高层管理接受阶段
高层给予管理上的支持
高层做出承诺
高层接受项目管理的培训
愿意让雇员接受PM培训
PMI的组织项目管理成熟度模型
组织如何走向项目管理的成熟？-成长阶段
认可使用项目生命周期阶段
开发出适合自己组织的一个项目管理方法
在组织的战略规划中做出安排和承诺
在一个小范围内开始全面进行项目管理
组织如何走向项目管理的成熟？-成熟阶段
开发一个管理费用/进度的控制系统
整合成本和进度的综合控制
有增强PM技能的教育计划
PMI的组织项目管理成熟度模型
组织如何走向项目管理的成熟？-成熟阶段
开发一个管理费用/进度的控制系统
整合成本和进度的综合控制
有增强PM技能的教育计划
PMI的组织项目管理成熟度模型
成熟度等级（5级）：
危机管理
被动管理
项目管理
计划管理
杰出管理
PMI的组织项目管理成熟度模型
计划管理的要点：
有正式的项目管理流程，把方法论和实践结合起来规划和控制项目
管理者把全部项目的主进度表和费用表整合起来，评估整个计划的状态和解决优先排序问题
在项目的每一个阶段（立项、计划、执行、控制和收尾）都有重点的项目管理流程用来恰当地规划时间和分配资源
在跨项目之间的数据和数据收集全部是标准化的，以便在计划层次上进行趋势分析
管理能够使用采集的数据来预测和防止不利的生产效率和质量上的风险
对全部核心的和第二级的团队成员提供使用项目管理流程方面的培训
PMI的组织项目管理成熟度模型
杰出管理的要点：
连续的改进、培训和辅导项目管理人员
特别注意识别和着手解决跨职能边界和要求职能管理行为的项目管理问题
强调采用新的和升级的项目管理软件，这些软件在改进数据收集和分析和应用好的方法论方面有所改进
管理层积极地拥护和支持项目管理流程，并且确保项目估算充分考虑干系人的意见，很好地应用风险评估的结果和各知识领域的教训
以项目管理作为企业管理的重要方法
建立一个以项目为导向的企业
项目管理是企业管理的主要内容
高层从各个方面推进项目管理
组织架构
内部协调
目标管理
责任授权
绩效考核
奖惩制度
等等
把项目管理提高到具备战略规划、项目管理、计划管理、项目组合管理、资源管理、流程管理的高度
关键是对高层领导的培训
完善以专业为背景的项目管理知识体系
IT、软件行业与建筑、机械行业有很大的不同
知识体系与可操作的规范管理还有距离
国外经验与中国特色必须结合
规范项目管理的培训、认证体系
不要一轰而上，然后是一轰而散
“证”出多头
统一规范和标准，统一考试
本章小结与学习要点
项目整体管理的主要过程是：
计划制定、计划实施和整体变更控制
项目计划应包括的内容是：
项目的整体描述、项目组织、项目的管理过程、项目任务、进度计划和预算等。
项目计划为什么要获得项目的用户和干系人的确定
项目整体变更控制就是确保变更对项目有利，并在决定对项目进行变更时，如何加以管理。
变更控制系统通常包括书面工作、跟踪系统和必要的权威部门认可了的变化级别。
项目管理的深层次问题
问题
项目变更的三个最主要因由是：
A.项目经理或关键项目队伍成员有所变更，高级管理层相互地位的改变，履约出现困难、B.时间，资源或成本相对重要的改变，以及可交付成果的新知识及技术不确定性、C.最初评估怎样达到项目目标时的失误和有关可交付成果的新信息和新的委派、D.未能获取职能经理所承诺的资源，成本超支，客户更改要求
变更控制系统必须包括下列所有内容，除了：
A.文书工作、B.跟踪系统、C.授权核准的级别、D.成功谈判的动机
有效的项目综合通常要求加强：
A.队伍成员的个人能力、B.及时更新的项目计划、C.在界面关键点的有效沟通、D.高级管理层的控制
谢谢！
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