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绩效管理 常见的问题 1、将绩效管理转化为绩效评估，将绩效评估转化为打分或评级 2、将评估看成是一年一次或一年两次的例行公式 3、绩效评估是根据人力资源部的安排进行的 4、大多数管理者认为自己的评估是客观的 5、评估表的错误 7、绩效面谈留于形式 测 试 你能正确评估下属吗？P41 学习目标 目标1、认知基层主管在绩效评估中的角色和作用 目标2、学会为下属设定绩效标准 目标3、学会克服等第评定的误区 目标4、掌握绩效面谈的技巧 为什么要进行绩效管理？ 晋升、奖励以及薪资调整的依据； 强化已有的正确行为; 通过制定计划克服低效率行为; 增进主管与员工之间的相互沟通与了解; 培训教育的依据。 学习内容 第一部分 绩效评估的难点 第二部分 建立绩效标准 第三部分 绩效观察 第四部分 如何进行等第评定 第五部分 绩效面谈 第一部分 绩效评估的难点 绩效评估，难在哪里 传统考核与绩效评估的区别 绩效期望的差异 中层经理在绩效评估中的角色与作用 绩效循环 绩效评估难不难？难在哪里？ 制度不健全 执行不得力 绩效与奖惩没有严格挂钩 绩效评估制度缺乏相应的“接口”支持：职位说明/组织设计/职责划分/目标管理/激励机制 评估方法和程序不合理 不关心考核者训练 复杂的人际关系背景/逃避心态 关注控制和管理、不关注改进和辅导 认同度不高 观念落后，不了解制度和程序 绩效管理——双刃剑 促进——挫伤 共识——分歧 协调——矛盾 积极——消极 传统考核与绩效考核的区别 相关方面 传统考核 绩效评估 出发点 过去 过去、现在和将来 目的 为了考核而考核 提升绩效 次数 一次/每年或两次 多次/每年，随时 主导者 公司、HR部门 全员参与 连续性 无 绩效循环 基层经理作用 弱 强 关系 上下关系 绩效伙伴关系 评估的含义 评分或等第评定 诊断 绩效标准 公司统一 基层经理 针对性 人 事 沟通 单向 双向 改进 没有 有 考核原则 明确化、公开化（透明） 反馈修正的原则（改进） 定期化与制度化（重视） 可靠性与正确性（真实） 可行性与实用性（简单） 考核者训练原则（专业） 绩效期望——公司 达到公司/高层预定目标 为公司人力资源决策提供依据 希望改变和提升公司、公司各部门、各员工的工作绩效 希望主管能公平、公正地进行评估，同时希望能够起到主要作用 希望将绩效结果（奖惩、晋升、辞退等）作为激励手段 绩效期望——主管 了解下属对其职责、目标、任务的看法 借以阐述对下属的工作评价和工作期望 了解下属对于本人、对公司的看法和期望 给下属解释和说明其工作成果的机会 向下属提供有效的建议，帮助下属改进工作绩效 共同探讨员工的培训和开发需求及行动计划 绩效期望——下属 加深了解自己的职责和目标 获得说明困难或解释误会的机会 成功和能力获得上司的赏识 了解自己在公司的发展前景 获得上司的帮助 在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感 绩效期望的差异——主管的做法 通过评估达到部门或自己的目的 评估时下属时往往带有倾向性 过高或过低 宣扬自己或推脱 业绩好时跨大自己的作用，业绩差时推脱责任 承认差异、尊重差异、肯定共同点、沟通 人力资源部在绩效考核中的角色 政策制定者和参谋的角色 对主管人员进行培训，提高评估技能 监督本企业绩效评估体系的运行 设法使绩效评价系统适用且不落后于时代 主管的责任: 驱动程序 提供员工年度业务目标 与下属共同讨论和设计绩效标准 观察和记录下属的工作行为 多次评估绩效 通过正式面谈，了解下属绩效差异的原因，并就评估结果达成共识 与下属共同制定绩效改进计划 对下属进行辅导 打分 改进 教练或顾问 裁判或法官 员工的责任 协助开发个人业务目标 为培训和发展计划作投入 表明职业兴趣 为目标的达成提供反馈 绩效循环 注：绩效辅导实际上贯穿于绩效循环的全过程 建立绩效标准 观察 行为 绩效 辅导 评估 反馈 面谈 第二部分 建立绩效标准 绩效标准的特征 谁来制定绩效标准 如何为下属制定绩效标准 绩效标准特征 具体的、可衡量的 能够为人所知的（事先清楚、无歧义） 合乎组织目标的 经过同意而制定的 SMART原则 Specific -----目标必须是明确的； Measurable-----目标必须是可以衡量的 Attainable-----目标是可以通过努力达到的； Realistic------目标是可行的 Time-limited-------目标是有时间限制的 谁来制定绩效标准？ 优点： 纵观全局 依据行业标准 缺点： 出现“两层皮”现象 优点： 充分考虑部门工作特点 可以共同商定绩效标准 可以适应变化 缺点： 水平不统一 公司的要求不易贯彻 随意性大 由公司统一制定 由各部门自行制定 谁来制定绩效标准？ 天略绩效考核模式 由人力资源部设定公司层面的绩效标准，在全公司范围内执行。这一部分比例一般占20%--30%） 由人力资源部制定各部门设定下属绩效标准的“标准”，以及相应的绩效考核政策、制度和程序 除公司统一设定的绩效标准外，其他绩效一律由直属上司设定 无论是公司层面还是直属上司层面，设定的绩效标准都必须是事先的、公开的、可衡量的、有针对性的 如何为下属制定标准 需求分析：确定最重要、最关键的因素 （不恰当：面面俱到，失去针对性/恰当：根据关键要求和任职者现状） 事先沟通：确认理解，作出描述（协调能力） 共同商定：达成一致，取得同意 （上司草拟后与下属讨论/下属草拟后征求中层意见/分别草拟后讨论） 区别两类绩效标准 （工作目标：非重复、非标准化的工作/规范性标准：重复、标准、事务性、稳定） 第三部分 绩效观察 绩效观察的障碍 如何进行绩效观察 绩效观察的方法 绩效观察的障碍 绩效观察：直线经理有步骤、有方法地观察、收集下属绩效行为和成果 的过程。包括观察行为、收集数据、做记录、分析等。（目的、场景） 缺乏绩效观察会导致： 绩效评估时靠感觉（感兴趣的、擅长的、最近/好/糟的、来往密切的） 没有说服力（以偏概全、不了解实际情况） 绩效改进无法进行（P44） ----绩效观察包括对工作过程和工作结果两方面的观察 ----直线经理只观察结果是不够的，必须观察过程 上司一般重结果轻过程/角度不同/信息不对称 绩效观察的障碍： 没时间、方法不当、没有抓住关键事件、没有将工作排序、没有及时记录 如何进行绩效观察 绩效观察的步骤： 收集哪些信息 ----事实（工作结果）：收集与组织目标、工作目标相关的信息 ----绩效不好的原因（外部、内部/个人、配合/计划、执行/态度、能力） ----绩效突出的原因：许多直线经理常常忽略这一点 从哪里收集信息（外部客户/内部客户/下属/自己/其他员工） 记录什么 ----工作目标或工作标准的达成情况 ----下属因工作或其他行为所得到的批评或表扬 ----证明下属绩效不好是由于他本人原因的证据 ----当时为了改进下属绩效而做的努力的记录 ----关键的事件和数据 绩效观察的方法 关键事件法（P45） 工作日志（待办单、周报表、月报表） 排序法 第四部分 如何进行等第评定 评估不等于等第评定 《绩效评估表》分析 等第评定的常见误区 如何克服等第评定中的误区 评估不等于等第评定 评估的目的在于诊断：下属绩效为什么好？为什么差？其中的差距 在什么地方？原因何在？有什么方法或措施可以弥补？ 重打分忽视绩效诊断的原因： 评估嘛，不就是寻找奖惩依据吗？ 打分或评级关系到下属的切身利益 忽视绩效评估的日常性 混淆了“考核等级评分”与“对工作成果评价”的区别 《绩效评估表》分析 案例分析：表格及实例（P49--50）： 评估要素（共同商定/明确/与目标一致） 权重 评分等级 ----按评分要素打分 ----每个等级要有明确的定义 ----注意采用相同的标准（绝对标准或相对标准要统一） 绩效改进计划 员工自身的改进/经理的协助/建议的培训方向或课程/期待实现的改进 签字 仁慈或严厉（分别对下属和上司分析） 利害关系的原因/没有秉公持正，让感情左右了判断 集中趋势：搞平衡/方法或程序错误 光环效应：绩效标准模糊不清/中层经理不能秉公评分 近期效应：不善于平时做绩效观察和记录 自以为很公正 ----客观的不公正（结果非表现、近期非以前、经常在一起、第一印象） ----有意的、人为的不公正（个人恩怨） 盲目的性格理论 等第评定的常见误区 事先的沟通（P52） 评估与绩效有关的方面（对事不对人） 公开、公正、公平（准则） 如何克服等第评定中的误区 最重要的：事先对考核者或评估者的训练 第五部分 绩效面谈 面谈准备 绩效面谈过程 负面反馈技术 分析 不进行面谈 有了问题才进行面谈 面谈流于形式 现状： 实际上： 资深的、关系不错的听不到评价和反馈 ----绩效评估结果的刚性 ----将绩效评估理解为给自己打分 ----直线经理失去一个十分重要的管理杠杆 许多下属有不断提高绩效的愿望，希望正式沟通 下属没有正式沟通机会，就私下里议论 被考核者的准备 回顾绩效标准 对绩效有一个量化的评估 分析得失的内在原因 提出具体的、可行的绩效改进要点，并制定具体的措施和办法 理清事实 考核者的准备 回顾绩效标准和期望（了解制度和流程/与人力资源部配合） 收集相关资料（工作记录/职位说明书/年初的目标/他人的评价） 评分 列出面谈提纲 ----如何开场 ----怎样谈下属的优缺点 ----怎样告诉绩效评估成绩 ----下属工作表现的事实和结果有哪些 ----如何表达期望 ----下属有不同看法时怎么办 ----怎样提出绩效改进计划 ----怎样让下属表达他的真实想法 问题一：不准备提纲 ——不满、争吵；无所谓；气氛和谐、问题潜伏 问题二：只考虑“刺头”怎么谈 ——问题积累下来；绩效难以改进 问题三：对可能的不同看法准备充分，对绩效改进准备较少—— 围绕过去讨论不休；改进计划空洞，留于形式 面谈策略 业 绩 低 业 绩 高 态度低 态度高 堕落型 安分型 贡献型 冲锋型 态度低 态度高 良好沟通 辅导 奖励 更高期望 惩戒 培训 改进建议 绩效面谈的过程 按照评估顺序或标准顺序，肯定成绩和优点，指出缺点和不足； 不是评估人的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏； 必须十分准确而清楚地表达对下属绩效的评估（定量和定性）； 先就无异议之处进行沟通，然后再对有异议之处加以讨论； 留有时间让下属申辩，注意聆听和引导； 关注未来，关注绩效的改进。 必须注意：双方是带着不同的心态和期望进入面谈的 准确地表达了你的评估 充分聆听了下属的陈述 双方探讨了绩效的改进计划 达成： 面谈的步骤 步骤一：陈述面谈目的（正确的方式/不正确的方式） ----严肃地/陈述公司政策/准确说明面谈的目的 步骤二：下属自我评估（呈现下属立场/说明解释机会/了解分歧） ----摆功型——过高的期望/忽视绩效改进 ----辩解型——强调客观因素/与其他人比较/希望多评价努力程度 ----观望型——无所谓/看给别人怎么评/心存侥幸 步骤三：向下属告知评估结果（例：P54） ----简明扼要 ----准确、清晰、不摸棱两可 ----定性和定量并重 ----不要过多地解释和说明 ----利用事先设定的目标和绩效标准评价 面谈的步骤 步骤四：商讨下属不同意的方面 要点一：从看法相同或相近之处开始（两点好处、常见误区 ） 要点二：不要辩论（辩论、争执、争吵、面谈失败） 要点三：关注绩效标准及与此相关的事实 面对下属不同意： ----先发制人，立即弹压，特别是对绩效不佳的下属； ----和颜悦色，百般安抚（理解/平息/原因/比较/许愿/让步） ----辩论（交流而不是说服；给下属机会不是强迫；你是裁判；错了就改） ----有效反馈——不同面谈气氛比较（见后页） 建立信任/描述性的/具体的/中肯的/关注未来/注意非语言沟通 步骤五：商讨改进计划（见做一个好教练） 不同面谈气氛比较 彼此信赖 缺乏信赖 ----轻松、自在 ----紧张、急噪 ----友善、温馨 ----敌意、冷峻 ----舒适 ----不舒服、希望立即结束 ----敢于开诚布公 ----掩饰真话 ----信任 ----不信任、挑战和辩解 ----倾听/明白/不计较 ----打断/不明白/怨恨 ----对事不对人 ----过分评价人 ----理性、不指责和攻击 ----情绪化、指责、攻击 负面反馈技术 正面反馈——表扬、指出优点、认可与赞美、评分较高、气氛较好、理性 负面反馈——批评、指出缺点、剖析根源、评分较低、气氛紧张、情绪化 绩效不好的下属，一般的防卫反应（P55） 消除防卫反应的方法： ----注重平时的绩效辅导 -----多给正面反馈 -----“夹心面包”式反馈 案例——公司绩效管理现状和实施过程 员工考核评估的内容结构 要求个人态度、积极性等符合企业需要 绩效=结果+过程 ——主要检查是否按照要求的方式或努力积极的方式达成目标 态度 技能 工作绩效 关注结果的目标任务（工作绩效）考核 关注过程和行为的技能与态度评估 考核结果分析 员工绩效分布曲线 高 低 绩效 员工考核的结果，采用相对有效的二维分析方法进行分析，在部门负责人进行充分的沟通会议后，最终形成如右图所示的绩效分布曲线，有效地实现人员分类。 考核结果应用——管理决策 根据考核的结果，公司和部门可以进行相对公平的员工薪酬分配、员工晋升与辞退，有效的岗位设置等人力资源管理决策。 1、晋升 2、大幅提薪 3、高额奖金 4、更多机会 1、实施计划以 提高绩效 2、降薪或降级 3、转岗 4、淘汰 考核结果应用——改进绩效 分析员工绩效不佳的原因，有针对性地提供改善建议和指导，从而提高绩效。 能力问题 （不能型） XX岗位 绩效不佳的原因 态度问题 （不愿型） 知识 技能 经验 价值观 认知 情感 理论培训 原因 改进建议与措施 绩效 提高 结果 考核结果应用——技能提升 HAVE 培训、指导 项目中学习 PLAN GAP NEED 确认完成组织经营目标所需要的人力资源能力，建立能力信息库 个人、部门核心技能的提升 -----提升竞争力、提高绩效 根据技能互补的原则建设具有高效能的开发TEAM，并在此基础上不断地进行技能及其结构的优化组合，造就一批东软的最优团队 人员的技能分层，淘汰不适合公司发展的技能和人员，引导和激励优秀员工不断发展 业务单元绩效管理方案实施要点 1、明确方案实施的对象范围（职位类别）； 2、明确绩效管理和评估考核的指标和对应的标准； 3、明确考核评价的方式和频度等； 4、考核结果的应用； 5、员工反馈面谈； 6、有效的宣导和跟踪。 反馈面谈的目的 提供反馈结果 明确期望 讨论发展需求 目标分解 对部署的表现双方达成一致 部署的职涯规划以及需要公司提供的帮助 不同的公司、不同的岗位对能力和素质的要求不同 指出部署的优点 指出待改进的缺点 双方就某项缺点之改进计划看法一致 对部门未来一年的发展目标和工作计划达成一致 部署的发展目标与部门目标进行有效的结合 部门未来一年的发展目标的有效落实 反馈面谈的准备工作 决定面谈的恰当时间 决定最佳的场所、位置 事先详阅绩效资料 计划进行步骤 事先通知面谈对象 认真 充分 准备充分的资料 本次考核的结果报告 部属的日常考核情况 部属的典型行为案例 考勤 质量记录 检查报告 客户投诉信 任务 计划的完成情况等 考核方案 部门的结果报告 部属的结果报告 关键性事件 典型行为 有效的反馈面谈步骤 询问部署考核之后的看法 对于一年来的表现给与认可 指出尚可改进的绩效之处 讨论发展需求，就下一步行动达成一致 以鼓励性、积极性口吻做结束 倾听，不打断 鼓励 复述正面事实 认可“辛劳” 具体赞扬 鼓励改善及进步 增强自我肯定 少数一、两项 引发自我检讨 了解原因 表达协助的意愿 征求意见 强化行动 引发个人对未来的思考和规划 激发部属站在高一层次的集体思维 征求部门发展的意见 “你愿意”而不是“我要求” 扼要叙述本次面谈带来的价值 再次表达未来工作和生活上协助的愿望 Thanks！ 关键行为 LISTEN RECOGNIZE IMPROVE ADVISE SUMMARY AND ENCOURAGE 附:反馈面谈表 反馈面谈的技巧-1 塑造有助于双方信赖的气氛 值得信赖的气氛 缺乏信赖的气氛 自由自在 舒适 友善、真诚、温暖 开放 倾听 被了解 理解、包容 建设性批评 不破坏关系 急躁、紧张、恐惧 不舒服 刻板、矫作、冷漠 听训的感觉 插嘴 不被了解 争辩、指责 破坏性批评 破坏关系 反馈面谈的技巧-2 因才而异的面谈重点 人材 着重于个人发展与组织发展之契合 给与挑战性的工作目标及意见征询、采用 通过授权，加重责任及自主性空间 人竭 人在 人财 着重于如何表现具体绩效及所能得到之奖励或利益 寻找突破绩效的症结，刺激其意愿 发展和收益何者为重要,强化双方认知 肯定忠诚和贡献 着重于个人潜力发展与未来期许,给与必要之协助 采取突破现状的具体做法 着重于适应性机组已贡献的方向 指出令人担心的问题症结 消除消极的态度给与适度的警示 反馈面谈的技巧-3 内容和顺序的灵活原则 清楚说明面谈的目的 绩效欠佳的部署不适于先做“自我评估” 在面谈中,先谈有共知的部分 若有歧义或认知相差甚远,给与充分表达,以了解差异的真正原因为要,而不是表达不敢苟同的意见 以未来为主而非继往 集中于工作绩效而不在于个人 尽量具体,解释情况需要改变或保持的原因 重视行动 具有参考性的承诺 反馈面谈的技巧-4 倾听和赞美 掌握“三优一缺”的原则:优点多于缺点,认可其存在价值 表示真诚关注或欣赏 倾听 赞美 鼓励部属发言 倾听而不打岔，多听少说 引导对方自发性的承诺 1、简单： 简明模式 量化 可衡量 说什么 怎么说 2、频繁交流： 至少每季度谈一次 细节 感受 生动活泼 3、着眼于未来 喜欢讨论新的“可能” 关注未来 更有力度 效率 4、要求员工跟踪监测自身绩效和学习过程 你的目标 你的成功 你的发现 对自己的绩效负责 信任关系 愿意分享 巨大财富 优秀“绩效管理”模式的共有特点 1、你对自己工作的哪些方面最满意？ 2、你是否愿意在部门/项目组工作？为什么？ 3、在第一季度你的工作完成情况如何？有哪些经验可以与我们分享？（培训、项目实践、阅读书籍等渠道） 4、你认为自己的优势是什么？（知识、技能和经验） 5、你认为自己的弱点和不足是什么？ 6、你对当前和近期工作/任务的目标是什么？（量化的指标和进度） 7、你有什么个人的目标或承诺愿意告诉我？ 8、你有什么未来的成长目标和专业目标？你是否愿意学习某种技能？你是否愿意经历某种挑战？ 9、我能如何帮助你？ 可以借鉴和选择的一些面谈问题 当您每次与下属进行面谈时，可以考虑以下的问题并进行有效的组合： 案例讨论——绩效反馈（P46） 回 顾 考核原则 各角色在绩效考核中的角色 绩效标准的特征 如何进行绩效观察 如何进行等第评定 绩效面谈的技巧 * * *