主讲：郭成惠 教授
2004年3月
高级工商管理（MBA）研修课程
学 习 目 标
探讨各种战略管理方法之间的差异。
了解战略分析在企业组织当中运作的三个主要层次，以及在各层次中主要的组织活动。
了解战略管理过程的各个阶段，并探讨战略管理过程的本质。
理解并有能力运用至少三种常见的战略分析工具，并探讨这些工具在分析企业组织与其外在环境之间匹配程度时各自用途与局限。
为你所服务的公司制定适宜的竞争战略。
探讨在战略执行过程中必须面对的重要课题，并评估战略所造成的影响，包括战略的执行手段如何适应内部与外部环境的变化而调整等等。
主要教学内容
战略的含义
企业使命
外部环境分析
内部环境分析
战略类型与内容（一）
战略类型与内容（二）
战略分析与选择（一）
战略分析与选择（二）
战略实施：管理问题
战略评价与控制
推荐的教学材料
中文教科书
1、[美]弗雷德·R·大卫著，李东红、陈宝明、徐玉德等译《战略管理（上）》（概念部分），北京：清华大学出版社，2003年9月，ISBN 7-302-06975-1/F．583。
2、[美]弗雷德·R·大卫著，李东红、陈宝明、徐玉德等译《战略管理（下）》（案例部分），北京：清华大学出版社，2003年11月，ISBN 7-302-07194-1/F．614。
英文教科书
Fred R David, “Strategic Management-Concepts and Case, 8th Edition”, (英文版)，北京：清华大学出版社，2002年，ISBN：7-302-04777-4/
推荐的中文参考书(一)
1、[美]Jay B. Barney 著，王俊杰、杨彬、李启华 等译，
《获得与保持竞争优势》（Gaining And Sustaining Competitive
Advantage）北京：清华大学出版社 2003 年11月，
ISBN:7-302-06887-9/
2、亨利.明茨伯格、[美]布鲁斯.阿尔斯特兰德、约瑟夫.兰佩尔
著，瑞红、许嘉宾、郭武文 译，《战略历程：纵览战略管理
学派》，北京：机械工业出版社，2002年4月，
ISBN：7-111-09082-9/
3、[美]Stephen 著 范海滨 译，《战略管理:跨部门互动
的方法》（Strategic Management: A Cross-Functional
Approach）,北京：清华大学出版社， 2003年11月，
ISBN:7-302-07320-1/
推荐的中文参考书(二)
4、[美]汤姆森，斯迪克兰德著，段盛华，王智慧等译（2002年
9月），《战略管理：概念与案例（第十版）》，
北京大学出版社。
5、 Richard Lynch著，周煊等译（2001年），《公司战略》，
昆明：云南大学出版社，ISBN: 7-81068-325-X。
6、[美]罗伯特·S·卡普兰，戴维·P·诺顿著，1998年，
《综合记分卡——一种革命性的评估和管理系统》，
北京：新华出版社，ISBN:7-5011-4130-4。
7、[美]Avinash ，Barry 著，王尔山译，2002，
《策略思维：商界、政界及日常生活中的策略竞争》，
北京：中国人民大学出版，ISBN: 7-300-04338-0。
推荐的中文参考书(三)
8、Johnson G和Scholes K著，金占明译（1998），《公司战略
教程》，北京：华夏出版社，ISBN：7-5080-1500-2/G-897。
9、Richard Lynch著，周煊等译（2001年），《公司战略》，
昆明：云南大学出版社，ISBN：7-81068-325-X。
10、Robert M. Grant著，张海峰译（2001年），《公司战略管
理》，北京：光明日报出版社，ISBN：7-80145-466-9。
11、Michael A. Hill、R. Duane Ireland、Robert E.
Hoskisson 著， 吕巍 等译《战略管理：竞争与全球化
（概念）》，北京：机械工业出版社，2002年7月，
ISBN：7-111-10350-5/
推荐的中文参考书(四)
12、Kulwant Singh; Nitin Pangarker & Gait Eng Lim著，吕
巍等译（2002年），《战略管理—竞争与全球化（亚洲案
例）》，北京：机械工业出版社，ISBN：7-111-10350-5。
13、D Besanko; D Dranove & M Shanley 著，武亚军译（2000
年），《公司战略经济学》，北京：北京大学出版社，
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14、Michael Porter著（2003年），《竞争论》，北京：中信
出版社，ISBN：7-8-73-643-1。
15、芝加哥大学商学院、欧洲管理学院、密歇根大学商学院、
牛津大学赛德商学院联合编写，王智慧译（2003年），
《把握战略》，北京：北京大学出版社，
ISBN：7-301-05832-2。
推荐的中文参考书(五)
16、[美]Caryn A Spain & Ron Wishnoff 著，彭莉科译（2003
年），《战略远见：制定前瞻性战略的战略决策工具》，
北京：机械工业出版社，ISBN：7-111-11445-0。
17、吴思华 著（2002年），《策略九说：策略思考的本质》，
上海：复旦大学出版社，ISBN：7-309-03216-0。
18、盖瑞.哈默尔，C K 普哈拉著，顾淑馨译，《竞争大未来：
掌握产业、创造未来的突破战略》，台北：智库股份有限公
司，2001。ISBN：0-87584-416-2。
19、[美]詹姆斯.A.奈特 著，郑迎旭、崔惠玲、李光宗 译，
《基于价值的经营》（Value Based Management）,云南：
人民出版社，2002年，ISBN：7-222-03517-6/
推荐的中文参考书(六)
20、Pankaj Ghemawat 著， 张维迎 主编，《战略管理和商业
景致》（Strategy and the Business Landscape）,北京：
北京大学出版社，2002年1月，
ISBN:7-301-05428-9/
21、[美]马克.麦克内利 著，宋克群 译，《经理人的六项战略
修炼：孙子兵法与竞争的学问》，北京：学苑出版社，
2003年11月，ISBN：7-5077-1927-8
22、[美]沃伦. 麦克法兰（哈佛商学院）、理查德. 诺兰（哈
佛商学院）、[中]陈国青（清华大学经管学院）著，《IT
战略与竞争优势：信息时代的中国企业管理挑战与案例》，
北京：高等教育出版社，2003年4月，ISBN:7-04-012677-X
推荐的中文参考书(七)
23、Richard Lynch（米德塞斯大学商学院） 著，周煊、赵占波
张丽华、任润 译，《公司战略：《财富》500强成功经
典》，2002年9月，ISBN:7-801068-325-X/
24、[美]迈克尔.波特 著，陈小悦 译，《竞争优势》
（Competitive Advantage）,北京：华夏出版社，
2003年6月，ISBN：7-5080-1196-1/
25、[美] 彼意文(Irv Beiman)、孙永玲 (Yong-Ling Sun) 著，
《平衡计分卡中国战略实践》（Balanced Scorecard and
Strategy Execution Application in China）(中文版),
北京：机械工业出版社，2003年9月，
ISBN:7-111-12557-6/
推荐的英文参考书(一)
1、Collis David J ; Montgomery Cynthia A (1998),
“Corporate Strategy-Resource and The Scope of the
Firm”, 大连：东北财经大学出版社。
2、Pankaj Ghemawat， “Strategy and Business Landscape-
Core Concepts”, 北京：北京大学出版社2002年，
ISBN：7-3-1-05428-9。
3、Michael A Hitt; R Duane Ireland; Robert E Hoskisson等
著，“Strategic Management: Competitiveness and
Globalization”, 北京：机械工业出版社2002年，
ISBN：7-111-09773-4/.
推荐的英文参考书(二)
4、Hamel G. & Prahalad C K 1004, “Competing for the
future”, Harvard Business School Press.
5、Porter M 1985, Competitive Advantage (1985),
“Creating and Sustaining Superior Performance”,
The Free Press.
6、[美]Irv Beiman(彼意文)、Yong-Ling Sun(孙永玲) 著，
《平衡计分卡中国战略实践》（Balanced Score card and
Strategy Execution Application in China）(英文版),
北京：机械工业出版社，2004年1月，
ISBN:7-111-12911-3/
考核评分及日程安排
考核包括专题研讨前的小组专题作业及口头报告和期末考试。
专题研讨前的小组专题作业及口头报告占总成绩的30%，期末考试70%。
专题研讨前的小组专题作业及口头报告
总分： 100分
评分比： 30%
考试：
总分： 100分
评分比： 70%
考试日期： 待定
时间： 3小时
日程安排
PowerPoint内容
课程总结/讨论
优秀小组奖励
总复习
考试案例分析/答疑
28/3/04
8：30am—12：30pm
1:30pm—5：30pm
6
PowerPoint内容
案例呈现（组别待定）
案例讨论
第三部分 战略实施（第九讲 战略实施——管理问题；
第四部分 战略评价（第十讲 战略评价与控制）
27/3/04
8：30am—12：30pm
1:30pm—5：30pm
5
PowerPoint内容
案例呈现（组别待定）
案例讨论
第二部分 战略制定（第七讲：战略分析与选择（一），第八讲：战略分析与选择（二）。 ）
26/3/04
8：30am—12：30pm
1:30pm—5：30pm
4
PowerPoint内容
案例呈现（组别待定）
案例讨论
第二部分 战略制定（第五讲：战略类型与内容（一），第六讲：战略类型与内容（二）。）
25/3/04
8：30am—12：30pm
1:30pm—5：30pm
3
PowerPoint内容
案例呈现（组别待定）
案例讨论
第二部分 战略制定（第三讲：外部环境分析，第四讲内部环境分析。
24/3/04
8：30am—12：30pm
1:30pm—5：30pm
2
PowerPoint内容
各组组长报告
案例呈现
科目概述
案例学习方法
第一部分 战略管理概述（第一讲战略的含义）
第二部分 战略制定（第二讲 企业使命）
23/3/04
8：30am—12：30pm
1:30pm—5：30pm
1
活动安排 / 考核
专 题
日期 / 时间
节
第一部分 战略管理概述
第一讲 战略的含义
“女士们、先生们，快过来看战略管理这只大象”
“很坦白地说，我并没有你们想像得那么聪明”
资料来源：亨利.明茨伯格 等著 《战略历程：纵览战略管理学派》，北京：机械工业出版社，2002年 .
第一部分 战略管理概述
有关战略的概念
问题：
环顾我们的周围，有没有存活至今的百岁长寿企业呢？举例说明。
第一讲 战略的含义
战略要和企业成败相联系：
为什么有些企业成功了，有些企业却无法回避失败？
为什么曾经是最成功的企业却面临失败的危机？
为什么有的企业能够长期保持可持续发展？
战略是解决将来的事情，还是解决当前的事情?
第一讲 战略的含义
观点透视：远景型企业—百年企业的“秘诀”
核心信仰
（保持）
未来显像
（激发变革）
核心价值
核心使命
宏大远景目标鲜活描述
第一讲 战略的含义
问 题
目前中国企业战略管理主要的问题有哪些？
第一讲 战略的含义
问 题
我们的企业是否存在这些问题？该怎样解决
企业求大
心态
大→强
品牌泛滥
在不同市场
做第一、第二
经营项目越多
越好（多元化）
干什么赚钱就
干什么。（杂）
企业
存在
的问题
第一讲 战略的含义
21世纪经理的头疼问题
1. 天花板愈来愈低
市场竞争激烈
产品价格逐年下降约5－10％
2. 地板欲愈来愈高
物资、人力、原材料、工资营运成本逐年上涨约 5－20％
3. 生存空间愈来愈小
价格不易提高
成本不易降低
唯有努力，增加生产力及提升竞争求生存，如何做到？
第一讲 战略的含义
第一讲 战略的含义
描述企业现在是什么样子?
目前的样子将来还能有效延续吗?
将来想变成什么样子?
为什么要变成这个样子?
Where are we now?
Where should we go?
How do we get there?
廿一世纪环球企业家的问题
第一讲 战略的含义
（1）技术爆炸
（2）资源场等
（3）全球化
（4）市场成熟化
（5）新的价值观
未来企业面临的挑战
第一讲 战略的含义
20世纪企业
21世纪企业
（关键在于追求
人类的幸福）
（成为得到社会
尊敬支持的企业）
基业长青
企业经营的发展方向
追求利润
发生公害
环保对策
企业规模扩大
保健事业
经营与社会同感、共存
高效经营
透明经营
利润与社会需求协调
环保文艺科技活动
公益活动
提高脑力劳动者的生产率
第一讲 战略的含义
1、研究企业要去哪里？
2、研究企业要干什么？
3、研究在动荡环境下怎样取得竞争
优势，超额利润。
4、要满足股东需要和企业发展需。
5、强调永远做正确的事情。
什么是战略
第一讲 战略的含义
何谓战略
Kenneth (1987)
“战略是由目标，意志或目的，以及为达到这些
目的而制定的主要方针和计划所构成的一种模
式。”
它将企业战略定义为：
………..具有统一性，连贯性和内部一致性的公司战略性决定，用以建立公司在所处环境中的地位，并使公司拥有利用其优势所需的身份和权利，获得在市场中的成功发展的机会。
何谓战略
(1984) ——《企业战略论》
“战略基本上是一整套用来指导企业组织行为的决策准则”。其中包含三要素：
通过战略与公司基本能力的规划，对公司进行定位。
通过问题管理的手段，使公司具有及时反应，改变战略的能力。
在战略实施的过程中，以系统化的手段管理所面临的阻力。
“战略基本上是一整套用来指导企业组织行为的决策准则.”
产品与市场范围
竞争的优势(成长方向)
协同作用
增长向量
Ansoff <<企业战略论>>
何谓战略
Digman,.(1990)
“一套具有连贯性的过程，其主要目的在于尽可能以最有利的方式，使组织能够适应环境的变化，包括通过内部的改变使组织本身调整至与外部环境匹配的境界。”
何谓战略
“我们的企业是什么? 它应该是什么?”
*样子---形貌(企业的战略形态)
*想-----战略选择
Kenneth R. Andrews:
“战略是由目标.意志或目的,以及为达到这些目的而制定的主要的方针和计划所构成的一种模式。”
Peter Drucker(1954)
何谓战略
Henry Mintzberg:
“战略为一种’决策流’-----它是在管理组织和环境之间的相互作用中产生的,并贯穿于整个时间过程中”
(1965):
“企业为了适应外部环境,对目前从事或将来要从事的经营活动所进行的决策”
何谓战略
Mintzberg战略五定义
一种观念
(Perspective)
一种定位
(Position)
一种计谋
(Ploy)
一种模式
(Pattern)
一种计划
(plan)
战略为
何谓战略
战略的定义：
Strategy——Our Definition
“战略是指一些关键性的行为，这些行为在实际执行后，将使个人或组织能够在独特的内外部环境组合情况下，达到最大的效益，并取得外来的优势。”
独特
一致性
规划 反应
何谓战略
战略形态(Strategic Posture)
战略势态(Strategic Move)
形 — 某一时点上的战略的状态
(静态的战略观念)
势 — 在不同时点之间,战略变化的方向与速度。
(动态观念)
形 —— 势 (战略动向)
战略的“形”与“势”
何谓战略
战略的“形”与“势”
意图战略 (Intended Strategy):
企业规划的但未实现的战略。
深思熟虑战略(Deliberate Strategy):
意图战略中被中层管理人员制度化的那一部分。
未实现战略(Unrealized Strategy) :
意图战略中未被组织整体采纳的部分——从组织中“消失”的那一部分战略。
突现战略(Emergent Strategy) ：
公司未计划但实际付诸行动战略，为企业面临变化环境所做的未经计划反映。
实现战略(Realized Strategy) ：
深思熟虑战略和突现战略共同组成了实现战略。
战略形成过程中出现的几种战略的定义
战略的“形”与“势”
战略形成过程图
(Deliberate Strategy)
深思熟虑战略
(Intended Strategy)
意图战略
(Realized Strategy)
实现战略
突现战略
(Emergent Strategy)
未实现战略
(Unrealized Strategy)
战略的“形”与“势”
战略目标（Strategic Objectives）意义
实现外部、 内部环境和战略目标；
指明经营方向和奋斗目标；
联结各部门活动，提高管理效率；
调动职工群众积极性、主动性和创造性
战略的“形”与“势”
纽曼（Columbia大学工商管理学院）
《战略管理》相关联部分
2.为经营范围
服务的特殊优势
3.战略推移
4.目标结果
1.经营范围
的选择
企业
使命
战略意图
中长期发展目标
短期或年度目标
职能部门工作目标
每个员工责任和目标
战略的“形”与“势”
企业目标体系
战略的“形”与“势”
意图战略和突现战略形成过程的特征
企业使命
和目标
战 略
选 择
意 图
战 略
外部环
境分析
内部资
源分析
未实现的战略
深思熟虑的战略
实现的战略
企业使命
和目标
战 略
选 择
突 现
战 略
外部环
境分析
内部资
源分析
战略构成要素
何谓战略
资源配置
竞争优势
协同作用
经营范围
目标
市场
营
销
市场
份额
销售
渠道
产品
系列
制
造
劳动
力
采
购
财务
控制
总目标:
利润增长目标
市场份额目标
社会效益目标
战略构成要素
竞争战略轮盘
Michael E. Porter (1980),
“Competitive Strategy” New York: Free Press
问题
何谓战略
以什么方式可以将战略
开发过程与其他设计过程等同
第一讲 战略的含义
战略管理阶段
第一阶段:以理性主义为特征
Kenneth R. Andrew
Igor H. Ansoff
Michael E. Porter
第二阶段：以非理性主义为特征
不确定情况下制定
摸着石头过河（Muddling through( Lindblom 1959)）
是逻辑渐进（Quinn,1980）
是自然形成（Mintzberg; Waters,1978）
第三阶段：整合阶段
战略像一头“大象”，以“摸象”角度看战略
Mintzberg 战略的5P
环境变化可预见
高层制定战略
通过正式计划实施
战略管理过程
公司战略
战略意图
战略使命
外部分析
内部分析
企业竞争原动力
国际化战略
购并与重组战略
公司战略
组织结构与控制
战略领导
公司创业和创新能力
战略竞争力
超额利润
反馈
战
略
成
果
战
略
行
动
战
略
投
入
第一讲 战略的含义
1、战略管理基本概念
2、主要战略形势分析工具
3、企业宗旨与战略目标（Strategic Objectives）
4、竞争战略制定与形成
5、公司战略制定与形成
战略管理（Strategic Management）的基本问题
战略管理过程
6、目标化战略制定与形成
7、企业战略实施（Strategic Implementation）
组织结构（Organizational Structure）
人员、信息与激励
目标管理与平衡记分表（Balanced Scorecard）
文化（Organizational Culture）与管理变革（Changed Management）
战略管理（Strategic Management）的基本问题
战略管理过程
企业战略管理基本模型
战略管理过程
宗旨
顾客
分析
环境
分析
竞争者
分析
公司
分析
目标
战略
象征
人员
结构
信息决
策过程
激励
SWOT分析
企业战略管理基本模型
战略管理过程
战 略
宗 旨
独特能力
（能做）
社会期望
（应该做）
组织结构
控制系统
环 境
（可做）
个人价值
（想做）
战 略
执 行
战
略
形
式
Henry Mintzberg的战略管理过程
Strategy Safari-A Guide Tour Through the Wilds of Strategic Management. The Free Press 1998
战略管理过程
设计学派（The Design School）
战略形成是构思的过程。
2.计划学派 （The Planning School）
战略形成是正式的过程。
3.定位学派（The Position School）
战略形成是解析的过程。
4.企业家学派（The Entrepreneurial School）
战略形成是愿景的过程。
5. 认知学派（The Cognitive School）
战略形成是心智过程。
Henry Mintzberg的战略管理过程
Strategy Safari-A Guide Tour Through the Wilds of Strategic Management. The Free Press 1998
战略管理过程
6. 学习学派（The Learning School）
战略形成是变通过程。
7. 权利学派（The Power School）
战略形成是谈判过程。
8. 文化学派（The Culture School）
战略形成是集体过程。
9. 环境学派（The Environment School）
战略形成是反应的过程。
10. 整合学派（The Configuration School）
战略形成是转型的过程
战略规划的含义
战略:Do the Right Thing
其他:Do thing Right
(英)Marcus Alexander:
战略倦怠(Strategic Fatigue)
“多算胜,少算不胜,何况不算”
(英)李德.哈特(Liddell Hart)
第一讲 战略的含义
战略规划 (Strategic Planning)
战略计划环节
战略规划
环境分析
经济
社会-文化
科技
政治
机会和威胁
评估现有绩效
使 命
目 标 Goal
目 的 Objectives
策 略
产业分析
结构
演变
竞争
竞争分析和定位
SWOT分析
战略选择
事业单位
企业
战略评价
资源要求
风险 / 报酬
执行
公司分析
结构
资源
流程
员工
文化
强势与弱势
Where are we Now ?
Where should we Go ?
How do we Get There ?
企业使命(Mission)与主要目标(Objectives)的选择
战略环境分析(Strategic Analysis)
分析外部竞争环境以找出机会(Opportunities)与威胁(Threats)
分析内部环境以找出优势(Strengths)与劣势(Weakness)
战略选择
战略评价(Strategic Evaluation)
战略实施(Strategic Implementation)
战略规划
战略计划环节
多久一次? 多少人参与? 分几个层次?
程序:总公司先制定,还是事业单位先?
战略计划报告的统计:发表.讨论.总结
如何沟通?如何统一共识?(Shared Vision)
如何协调各个事业单位?
战略规划
战略计划制定的过程
战略开发的四个阶段
第一阶段：制定战略
（1）确定企业在市场和竞争中的位置;
（2）分析环境中的机会和风险;
（3）分析竞争定位;
（4）分析自身的优势和劣势;
（5）理解自身所做贸易活动的基本规则;
（6）充分认清自身在贸易活动中的竞争地位。
战略规划
战略开发的四个阶段
第二阶段：选择战略，是创造的过程
给企业发展留有余地，使实际的战略转变为现实。
第三阶段：有步骤的规划，目的在于
（1）在于计算预期战略的费用；收益；资金需求
和风险。
（2）考察预期战略的可信性和内在稳定性
(如有必要，必须对这些目标进行修改）。
战略规划
战略开发的四个阶段
第四阶段：战略转换
(1)把战略和规划目标转换为具体的，细节化的措施；
(2)明确职责；
(3)通过持续进行的“目标---现实比较”来控制已通过的战略项目；
(4) 战略管理模式作用重要，正确使用，可提前判断出战略价值之间的差距，战略要持续的审核和仔细的考量。
战略规划
哈佛大学案例分析法
快速将案例通览一遍
再读一遍： 任务（Mission）
明确/评价公司： 目的（Objectives）
战略（Strategy）
三读：对材料筛选，明确企业面对关键性战略因
素；利用PEST、SWOT及相关工具对企
业进行调研（如，资源、能力……）
第一讲 战略的含义
战略管理案例分析
哈佛大学案例分析法
按重要性列出：
S、W、O、T的整套目标可供选择的战略
评价
组织结构、企业文化、人力资源、激励措施
提出反馈/控制系统（BSC）
战略管理案例分析
第一讲 战略的含义
课堂练习一
小组组长介绍其课题;
确定“企业难题”
列出这企业面临的难题；
明确小组想要改变或者改进的
战略目标
第一讲 战略的含义
思考题
战略的三个主要层次是什么？
在每个战略层中应该注意的主要
问题是什么？
第二部分 战略制定
远景与使命
第二讲 企业使命
企业的MVV——使命（Mission）
我们的事业为何?
我们将朝什么方向发展？
怎样朝这个方向发展？
我们的基本价值观、抱负和理念趋向？
公司长期希望
战略性意图(Strategic Intents)
核心理念
企业灵魂
企业精神
企业凝聚力
未来展望
企业追求,争取的东西
为环境而改变
为公司存在的价值成果判断的标准
远景与使命
企业的MVV——愿景（Vision）（1）
远景与使命
企业的MVV——愿景（Vision）（2）
环球企业 愿景(远景)四大内容
社会,人类受惠受益
公司繁荣昌盛
员工敬业乐业
客户心满意足
环球企业任务(Mission)
AOL:不分时间地点,把消费者连结第一
DELL Computer:掌握”直接”二字诀
ebay:以物来交换社群的焦点
GE:若无法取得产业第一或第二的位置,立刻退出
South West
Airline:”用相当于汽车的票价:满足顾客对短程旅行的需求”
Wal-Mart:天天超低价
经营范围,市场目标描述
比较具体
回答
(1)我们事业为何?
(2)将朝什么方向发展?
(3)应该朝什么样方向发展?
Derek :
(a)要满足谁?
(b)要满足什么?
(c)如何满足客户需要?
远景与使命
使命
Reuben Mark; 高露洁（Colgate）CEO
远景与使命
Brain Dumaine, “What The Leader of Tomorrow See”
Fortune, 1998.
企业使命是：
“当它们将每一个员工召集在公司的旗帜下时，重要
的是在全球树立统一的形象，而不是在不同的文化中
传达不同的信息。其奥妙在于要使公司的形象简单而
高大……
你不要指望仅仅靠财务目标就能使每个人都能够
冲锋陷阵，你必须提供一些使人们感觉更好，感到自己
是某种事业的一部分。“
目的（Objectives for Mission Statement）
1、企业发展方向
2、保证整个企业经营目的的一致性
3、对用户和社会的承诺宣言
（我们的业务是什么？）
远景与使命
课堂练习：企业 Mission 陈述
远景与使命
讨论
Q、企业使命、目标、战略以及策略关系是什么？
使命：企业的基本目标
目标：企业使命范围内可望
达到的明确可衡量的绩效目标
战略：企业完成目标和使命方法
策略/政策：企业为实施战略
采取的行动
远景与使命
讨论
Q、在企业使命与目标表达上必须考虑全体员工的能动反应情况，太高或太低都会产生负面效应，你认为一个好的企业愿景与使命怎样是怎么样的。试举例说明之。
1、用户：企业用户是谁？
2、产品或服务：是什么？
3、市场：在哪个地域里参与竞争？
4、技术：企业技术特征是什么？
5、回答股东对企业生存、增长和盈利的关
切问题
6、理念
7、自我认识
8、对企业的公众形象的关切
9、对员工的关心
远景与使命
David 任务陈述九要素
远景与使命
戴维：任务陈述评价矩阵
是
是
是
是
是
是
是
是
是
夏威夷银行
是
是
非
是
非
非
非
非
非
科宁玻璃
制造公司
非
非
是
非
非
非
是
非
非
美国电话
电报公司
非
非
非
非
非
非
是
是
是
辉瑞公司
非
非
是
非
是
是
是
是
是
美国家庭
日用品公司
对雇
员的
关心
对公共形象的关切
自
我
认
知
宗
旨
技
术
对生存增长和盈利的关切
市
场
产品或服务
用
户
公 司
总体来讲，在技术、宗旨和对生存、增长、盈利的关切表述比较差，而在产品或服务、市场营销 和自我认知几方面较好。
远景与使命
夏威夷银行任务陈述最佳，科宁公司最差
远景与使命
大唐电信—西安科技产业园总体规划
西安大唐电信有限公司1993年4月正式成立，
主要从事通信及信息领域的产品研究开发、生
产、销售和服务工作。历经九年的卓越创新和
艰苦奋斗，西安大唐已经发展成为中国通信行
业重要的高科技企业。
远景与使命
大唐电信简介
以领先的技术、完善的
服务，努力发展成为世界一
流的电信设备供应商和服务
商。
远景与使命
大唐电信的使命
远景与使命
联想的愿景
高科技的联想
服务的联想
国际化的联想
远景与使命
联想的使命：“四为”
为客户，提供信息技术、工具和服
务，使人们的生活和工作更加简便、高
效、丰富多彩；
为社会，服务社会文明进步;
为股东，回报股东长远利益；
为员工，创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。
远景与使命
总结
一个好的企业愿景和使命是为它自身总战略制定和指明方向。
效果最佳的愿景是一种能鼓舞人心、激励人们追求第一的愿景；是一种沟通式的愿景；无论经济形势处在高潮还是低潮，企业的愿景应该是一致的；
理想的企业使命陈述要有足够的弹性，以使组织成为一个动态实体，有能力对变动作出回应；能充分体现企业文化；本着在为企业自身创造财富的同时又对社会作出贡献。
远景与使命
问题
讨论有关企业策略中的“愿景”和“使命”的作用。对此，个人认为一个好的愿景和使命应该是什么样的？
价值创造（Value Creation）
第二讲 企业使命
通过股票价格上涨或鼓励
分红为公司股东带来财富。
价值创造（Value Creation）
基于价值的经营
每股创造的价值
期末股价 $
期初股价 $
股价增涨 $
加股得分红 $
创造价值 $
创造价值的百分比
每股创造价值 $
期初股价 $
创造价值 67%
权益价值的创造
每股创造价值 $
股票发行量（百万股）
创造价值（百万） $32,
指数化的单位价值创造
单位价值 $
创造价值百分比 $
创造价值 $
什么是价值创造？
1996年IBM公司的价值创造
价值创造（Value Creation）
一个2500年的寓言故事
故事：
有一富人要远游，他叫来他的仆人并将部分财产委托
给他的三个忠实的仆人，他给其中一个人5个银币，另一
个人两个，第三个一个。
得到五个银币仆人马上做起交易，挣了五个银币；
得到两个银币仆人也赚了两个；
唯有得到一个银币的仆人，却在地上挖了一个洞将钱埋
了起来，过了一些时候，主人回来，与他的三个仆人结
账！
价值创造（Value Creation）
价值管理技术的演化
报酬方法
总资产收益率
资本支出收益率
净资产收益率
报酬和增长
盈利
报酬、增长性
及加权成本
经济增加值EVA
市场增加价值
报酬、增长、加权
成本和自由现金流
折现现金流NPV
股东价值最
大化ROIC
评估技术
忽略增长性
忽略加权成本
单一时间
管理价值
轻资产运营
资料来源：孙黎 朱武祥 编著 《轻资产运营》，中国社会科学出版社 2003
价值创造（Value Creation）
普华公司（Price Waterhouse ）
7大增长引擎决定股东价值
股东
回报
股东价值提升
自由现金流人
销售
增长
息税
前
利润
年
得税
营运
成本
资本
支出
加权
平均
资本
成本
竞争
优势
持续
期
1
2
3
4
5
6
7
资料来源：孙黎 朱武祥 编著 《轻资产运营》，中国社会科学出版社 2003
价值创造（Value Creation）
公司制定决策的每一个层次上都有
可能创造价值或毁损价值
目标
战略
措施
运作 过程
决策实行
战略
计划
战略
实施
财务
报告
激励
机制
投资人
创造价值的重要性
实现目标
选择合适的执行措施
安排措施并运作
确定按计划实行决策
价值创造（Value Creation）
为了成功地创造价值，
各个过程必须保持连续
公司现在的商务战略计划能
创造价值吗？
基于其他备选战略，公司潜
在的价值创造是什么？
战略计划
公司预计短期内将执行什么
计划？
在每一个商业单位上，公
司预计投入多少资金？
预算
公司想要达到目标是否成功
地实现了？
公司是否获得了利润？
相对于外部环境，公司表现
得怎么样？
财务报告
目标是否和实现价值创造
联系在一起？
激励机制和价值的变化是否
联系在了一起？
短期和长期目标是否得到了
适当的平衡
激励机制
1760亿$
(540)亿$
=+1220亿 $
700亿 $
222,000
73亿
通用电器
620亿$
(830)亿$
=-210亿 $
1690亿 $
709,000
50亿
价值创造（Value Creation）
股东价值与利润的区别
通用汽车和通用电气对比
通用汽车
市值：
-使用的资本
=市值增加值
收入
员工人数
利润
通用电器、通用汽车资产负债表
价值创造（Value Creation）
创造股东价值的重要性
外来的机构股东
施压让公司产生
价值
政府施压让政府
提供易于增值的
环境
政府的反应：
资本流动性
劳动力弹性
减税
养老金改革
解除管制
私有化
全球化
价值创造（Value Creation）
如何正确理解价值创造？
-1
-1
-2
-3
-4
-12
-21
21
28
18
15
12
35
83
20
27
16
12
8
23
62
934. 西屋电气公司
989. 联合太平洋
992. 西方石油
996. 克马特
997. 数码设备
1000. 通用汽车
贬值名列前茅的公司
+125
+122
+90
+87
+67
+56
+35
11
54
6
17
43
88
31
136
176
96
104
110
114
66
可口可乐
通用电器
微软
英特尔
6. 菲利普.莫里斯
埃克森
14. 沃尔玛超市
市价增值
占用资本
市价
增值名列前茅的公司
价值创造（Value Creation）
金融市场在价值创造中的作用
金融市场
一级市场
二级市场
投
资
者
公
司
投
资
者
投
资
者
现金
新发行
股票
现金
已发行
股票
价值创造（Value Creation）
例子：
重视商标
重视销售
向轻、薄、短、小
发展
实行技术产品
开发和市场相结合
依靠技术提高
产品技术含量
索尼（Sony）
价值创造
出井 伸之 索尼公司董事长兼首席执行官
价值创造（Value Creation）
例子：
1.自来水哲学
把贵重的生活物质像自来水
一样无穷无尽地提供给社会
2.利润就是报酬
利润是社会给企
业的应有报酬
3.重视设计
设计创造附加价值，
提高产品质量
4.经营价值
经营才是创造性活动，
才是价值
5.厚利多销
高附加值经营
松下电器
的
价值创造
价值创造（Value Creation）
J. Barney 衡量企业绩效方法
1
1
1
1
1.以生存作为企业
绩效的衡量方法
2.用利益相关者的方法
衡量企业的绩效；
3.用简单的会计方法
衡量企业的绩效；
4.运用调整的会计
方法衡量企业绩效；
利益相关者
利益相关者和价值创造
相关利益者: 受企业业绩影响的个人或群
体，他们可以对公司表现施加影响。
资本市场相关利益者:
股东
资本的主要提供者（如银行）
产品市场相关利益者:
主要顾客
供应商
组织相关利益者:
员工
管理人员
非管理人员
所在社区
工会
三大相关
利益者集团
企业利益相关者关系图
利益相关者和价值创造
三大相关
利益者集团
外部利益群体
消费者
供应者
政府
当地社区
一般大众
企业
内部利益群体
股东
员工
管理者
董事
动机
贡献者
动机
企业社会责任与公司治理
第二讲 企业使命
内部治理机制：
所有权集中
个人股东和机构投资者所占股份的相对比例关系
董事会
由代表公司所有者监督高层经理战略决策的个人组成的机关
执行官报酬
以工资、奖金和其他长期激励手段达到是经理人和股东的利益一致化的目的
多部门结构
产生独立的业务分支来密切监控高层经理的战略
外部治理机制：
公司治理市场
对业绩低于同行业竞争对手的企业的收购，以提高其战略竞争力
公司治理机制
代理关系（Agency Relationships）
所有权与经营权分离
股东（主权人）
企业所有者
经理（代理人）
决策制定者
代理关系
承担风险的专
家（主权人）
付给报酬
制定决策的专
家（代理人）
雇用
产生
代理关系图
代理问题 例——产品多元化
（Product Diversification as an Example of an Agency Problem）
所有权与经营权分离
股东风险曲线
S
经理人风险曲线
单一型
经营范围
A
M
B
限制性相关
经营范围
联系型相关
经营范围
不相关
经营范围
经理和股东风险与多元化函数
所有权集中（Ownership Concentration）
企业社会责任与公司治理
所有权集中程度由大股东数量及其控制股份占总股份比例决定。
增加董事会有效性
（Enhancing the Effectiveness of the Board of Directors）
企业社会责任与公司治理
内部董事：
——由公司的首席执行官和其他高层经理担任
相关外部董事：
——由不参与公司日常经营但与公司有一定联系的个人担任
独立（外部）董事：
——由完全与公司经营活动无关的个人担任
董事会成员分类表
执行官报酬 （Executive Compensation）
是通过工资、奖金和长期激励性报酬来将经理人和所有者利益联系起来的一种公司治理机制。
为一复杂治理机制
执行官报酬有效性问题
企业社会责任与公司治理
治理机制和伦理行为
思考题：
当首席执行官（CEO）要求企业提供“金色降落伞”（Golden Parachute）或“金色再见”（Golden Handshake）报酬时
他们将面临哪些与伦理有关
的问题？
你如何设计公司治理机
制以避免产生管理机会
主义行为？
企业社会责任与公司治理
治理机制和伦理行为
思考题：
公司治理(Corporate governance)是中国当前面临的重要问题.什么是公司治理?一个企业的四种内部治理机制：
所有权集中(Ownership Concentration)
董事会(Board of Directors)
执行官报酬(Executive Compensation)
多部门结构(Multidivisional Structure)
是如何被用来是经理人的利益与所有者与所有的利益相一致的?
企业社会责任与公司治理
战略使命 （Mission）
战略使命是一家企业对其生产产品和进入市场的目的和领域的描述。
确定使命并理解战略
第二讲 企业使命
使命的基本要素图
对于未来的观点
预期未来企业所必须应付的竞争、经济环境
竞争优势的来源
企业未来为实现愿景所发展或运用的技巧
基 本 意 图
陈述企业寻
求扮演的角
色；
描述企业希
望实现的成
就；
衡量未来成
功的尺度。
确定使命并理解战略
战略使命
企业制定使命（Mission）的目的
. King & . Cleland, “Strategic Planning and Policy”,
New York: Van Norstraid Reinhold. 1979
保证企业经营目的的一致性
为配置资源提供基础及标准
建立企业环境或风气
引导员工
将目标转变为工作组织结构，分配任务
使目标具体化
确定使命并理解战略
企业使命重要性表现在哪里？
对确定企业经营领域
和战略目标起指导作用
为企业职工提供
共同经营理念，
加快企业文化建设
指导企业经营资源配置
调动职工
积极性
确定使命并理解战略
第二讲 企业使命
思考题
讨论有关企业策略中的“愿景”和“使命”的作用。对此，个人认为一个好的愿景和使命应该是什么样的？
第二讲 企业使命
练习：公司使命/愿景/生意目标
将你选择的公司的使命、愿景、长期和
短期目标在练习中写出来，如下：
公司的使命：
1 2
公司的愿景
1 2
公司的长期（生意）目标
1 2
公司的短期（生意）目标
1 2
经 济
人 口
法律政策
全球环境
技 术
社会文化
行业环境
新进入者的威胁
供应商的力量
买方的力量
替代品
竞争程度
竞争环境
第二部分 战略制定
第三讲 外部环境分析
一般环境分析
总体环境（The General Environment）
包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和企业的各种因素。
人口方面（Demographic）
法律政策（Political / Legal）
经济（Economic）
社会文化（Social / Cultural）
技术（Technological）
全球环境（Global）
一般环境分析
一般环境分析
外部环境分析
其他利益相关者
中间商
供应商
消费者
竞争者
行业环境
技术环境
社会文化环境
经济环境
政治环境
威胁
机会
未来
现状
环境因素
企业外部环境分析表
行业环境（The Industry Environment）
包括:
新进入者的威胁（The Threats of New Entrants）
供应商
买方
替代品
它们直接影响到一个
企业和其竞争行为。
一般环境分析
企业战略行业分析
一般环境分析
行业的生命周期
行业结构竞争状况分析：
Porter五种力量模型
超越五力量模型：
动态论；
博弈论和识别关键因素；
外部分析的步骤
搜描（Scanning）：
确认环境中与本企业有关信号。
监测（Monitoring）：
对环境的变化及其趋势跟踪监。
预测（Forecasting）：
根据监测的结果对环境的变化及其趋势进行预测。
评估（Assessing）：
确认环境的变化及其趋势对企业来说是机会还是威胁
一般环境分析
机会（An Opportunity）
是那些能帮助企业获得竞争优势的总体环境条件。
一般环境分析
威胁（A Threats）
是那些会妨碍企业获得竞争优势的环境条件。
一般环境分析
产业内竞争分析
波特五种力量模型
（Porter's Forces Model of Competition）
买方讨
价还价
的能力
替代品
的威胁
行业中现
有企业之
间的竞争
供应商
讨价还
价能力
潜在的
进入者
波特
五种力
波特五种力量模型
（Porter's Forces Model of Competition）
潜在进入者的威胁
成长前景
规模经济
学习或经验曲线
品牌忠诚或转换成本
资本要求
分销渠道或关键投入品
政府政策
现有竞争者预期报复
现有竞争者的竞争
竞争者数量与规模
众多的、势均力敌的竞争者
增长速度变化
产品差别化程度
企业多样性
生产能力利用
固定成本比例
退出障碍
受其他四种力的影响
波特
五种力
波特
五种力
波特
五种力
波特
五种力
波特
五种力
产业内竞争分析
波特五种力量模型
（Porter's Forces Model of Competition）
购买者议价能力
买方相对集中
买方在渠道方面居于垄断地位
买方无转换成本
买方形成可信的后向一体化威胁
买方拥有全面的信息
供应商议价能力
供应商相对集中
供应商的产品居于垄断地位
供应商形成可信的前向一体化威胁
供应商产品有差别或已建立了转换成本
替代品的威胁
替代品的价格
替代品的性能
转换成本
波特
五种力
波特
五种力
波特
五种力
波特
五种力
波特
五种力
产业内竞争分析
五种竞争力模型的局限和缺点
表现为一个静止的竞争景
忽视创新的角色
忽视个别企业差异的显著性
过于强调竞争与威胁
互补品未考虑
产业内竞争分析
五种竞争力的改进和应用
改进
考虑互补企业的影响
考虑政府管制的影响
应用
行业（或细分市场）的选择
改变各种竞争力量
利用各种力量的变化
产业内竞争分析
改进后的波特五力模型
企业本身
现有竞争者
潜在竞争者
卖方
买方
替代品
互补品
改进的波特五力竞争模型
注：实线——代表企业与其他力量之间的主体关系（互动）
虚线 代表以外竞争力量之间的作用关系（互动）
产业内竞争分析
竞争对手分析
产业内竞争分析
假设
（认知模式）
能力
（优势与弱点）
现行战略
（竞争方式）
长远目标
（动力）
对手进攻与
反击行动概略
基本框架
长远目标——什么驱使着竞争对手？
现行战略——对手在做什么？
假设——关于自身和产业
能力——强项和弱项
竞争对手分析框架4种判断要素
产业内竞争分析
竞争对手分析框架
产业内竞争分析
未来的目标：
未来的重点在哪里？
我们的目标与对手的目标相比如何？
对待风险的态度如何？
能力
对手的优势和劣势是什么？
与对手相比，我们的能力如何
先行战略
我们现在如何竞争
这种战略是否符合竞争规则
假设
我们认为未来容易变化吗？
我们的对手对行业及其
自己做什么样的假设
我们是否会认为竞争环境稳定
反映
对手未来会做什么？
我们在哪些方面具有竞争优势？
这会如何改变我们与对手之间的关系？
第三讲 外部环境分析
产业演变
第三讲 外部环境分析
竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix CPM）
用于确认企业的主要竞争对手
和确定竞争对手相对于给定企业
战略地位的特别优势和劣势。
CPM中的因素包括内部因素和外部因素
用评分表示优势和劣势
4分——企业在竞争中占有很大的优势
3分——表示较少的优势
2分——表示较少的劣势
1分——表示很大的劣势
竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix CPM）
合计
3
4
1
市场份额
2
2
4
全球业务拓展
2
4
4
顾客忠诚度
3
3
4
财务状况
加权分数
评分
加权分数
评分
加权分数
评分
3
3
4
管理
4
3
3
价格竞争力
3
4
4
产品质量
3
4
1
广告
宝洁公司
鸥莱雅公司
雅芳公司
权数
关键成功因素
表 竞争态势实例
说明：（1）加权合计分数表明，宝洁公司是最弱的；
（2）本实例简化为8个关键成功因素，是集中8个因素有些少
第三讲 外部环境分析
练习题
写出你选择的公司的外部环境分析
某个
行业
P
机会 威胁
E
机会 威胁
E
机会 威胁
T
机会 威胁
E
机会 威胁
L
机会 威胁
练习题
写出你选择的公司的五力图分析
某个行业/市场
中某一家公司
渠道
管理
渠道
管理
渠道
管理
渠道
管理
渠道
管理
新加入者
竞争对手
买
方
卖方
替代品
机会
威胁
机会
威胁
机会
威胁
机会
威胁
机会
威胁
第三讲 外部环境分析
思考题
“一个行业利润能力有五种竞争
力量决定（There are five competitive forces that
determine an industry ‘s profit potential） ”
如果你同意这个观点，有什么根据？
如果你不同意，又有什么根据？
第二部分 战略制定
第四讲 内部环境分析
外部分析：
企业确定可以会选择做什么
（What they might choose to do）
内部分析：
企业确定能做什么
（What they can do）
内部分析
第四讲 内部环境分析
能力
资源
关键性
内部因素
内部分析
内部分析中能带来竞争优势
和战略竞争能力的组成部分
资源
有形资源
无形资源
能力
核心竞争力
战略竞
争能力
竞争优势
发现核心竞争力
价值链分析
四种持久性竞
争优势的标准
外包
有价值的
稀有的
难于模仿的
不可替代的
内部分析
影响资源能力及核心竞争力决策的条件
不确定性：
与总体行业环境的特征、竞争者的行为
以及客户的偏好相关
组织间的冲突：
发生在那些制定管理性决策以及受管理
性决策影响的人们之间
复杂性：
与形成企业环境相关的因素与对环境的理解
条
件
波士顿咨询集团(Boston Consulting Group,BCG)于七十年代初期开发
制定公司事业单位层战略最流行的方法之一
成长-份额矩阵法(growth-share matrix)
波斯顿矩阵方法
第四讲 内部环境分析
问题类(question marks):
高成长率,低占有率
明星类(stars):
高成长率,高占有率
金牛类(cash cow):
低成长率,高占有率
瘦狗类(dog):
低成长率,低占有率
波斯顿矩阵方法
成长——份额矩阵
2
波斯顿矩阵方法
BCG矩阵图
相对市场份额
年市场成长率
Dogs
Cash Cow
Question Marks
Star
s
1
3
4
5
6
7
8
22%
20%
18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
2x
4x
1x
10x
战略事业矩阵分析
第四讲 内部环境分析
财物资源（Financial Resources）
组织资源（Organisational Resources）
实物资源（Physical Resources）
技术资源（Technological Resources）
分析企业资源与能力
第四讲 内部环境分析
无形
资源
有形
资源
资源
（Resources）
人力资源（Human resources）
创新资源（Innovation Resources）
声誉资源（Reputation Resources）
分析企业资源与能力
有价值的能力
稀有的
能力
难于模仿的能力
不可替代
的能力
能力
（Capabilities）
企业能力的例子
Thomson Consumer Electronics
数字技术
柯达
对氯化银的精深知识
Engineering公司
把技术快速转化为产品和生产过程
Motion Control
开发精密的电梯控制系统
康宁
特别的技术能力
研究与开发
Sony
产品和产品远见的微型化
马自达
生产高技术含量的汽车发动机
Gap
产品和设计质量
Komastu
产出可靠的产品所需要的设计和生产技能
生产
PEPSI
有效地组织结构
Gap
展望未来潮流的能力
HP
有效地执行管理任务
管理
Crate&Barrel
创新性采购
Norwest，Solectron公司，Norrell公司
有效地顾客服务
吉列，Ralph Lauren Clothing，
麦肯锡，诺德斯特罗姆
有效地推广品牌产品
市场营销
沃尔玛
通过搜集定点采购数据，有效益和有效率地控制存货
管理信息系统
AEROJET
激励、授权以及保留雇员
人力资源
沃尔玛
有效地利用物流管理技术
配送
职能领域
例举企业
能力
分析企业资源与能力
练习题
第四讲 内部环境分析
列出你选择的公司的产品/生意群的BCG图
星
问号
现金牛
狗
高
低
低
市
场
增
长
率
市场份额
练习题
能力基础
第四讲 内部环境分析
对你选择的公司的能力和核心能力进行分析
资源分析
价值链分析
寻找能力
竞争对手
客户
核心能力
有些能力
是核心的
学习/创新
无形资源：
1.人力资源
2.无形资产
3.学习创新能力
业务管理流程
1.管理价值链的连接
2.成本效率
价值增加（C）
1.外部客户
2.内部客户
有形资源（F）
1.有形资产
2.财务能力
公司能力的基础
思考题
第四讲 内部环境分析
Q1.你如何理解企业能力（Capabilities）、企业的资源和能力是如何转化为竞争优势的？
思考题
第四讲 内部环境分析
Q2. 要使组织能力对战略的优势基础起作用，这个企业面临的挑战有哪些？
第二部分 战略制定
第五讲 战略类型与内容（一）
波特的一般战略（Generic Strategy）
差异化战略
成本领先战略
集中一点战略
全行业
部分市场
战略目标
战略优势
独特性
低成本地位
Porter三种一般战略关系图
一般竞争战略（Generic Strategy）
成本领先战略(Cost Leadership Strategy)
战略思想：
在价值链各环节努力降低成本，在全行业取得成本优势。
差异化战略(Diffrentiation Strategy)
战略思想：
在产品价值链的某些环节上具有与众不同的特色，因而
赢得用户。
集中战略()
战略思想：
为竞争领域内要想取得竞争优势，在特定的细分市场上
实现低成本或差异化。
波特的一般战略（Generic Strategy）
一般竞争组合
任何的
特殊竞争力
研究开发、
销售等
制造及
物料管理
特殊
竞争力
低
（一个或一些细分市场）
高
（众多细分市场）
低
（大市场）
市场
细分化
由低到高
（价格或特殊性）
高
（主要来自特殊性）
低
（主要来自价格
产品
差异化
集中
一点战略
差异
化战略
成本
领先战略
波特的一般战略（Generic Strategy）
价值链分析（Value Chain Analysis）
波特的一般战略（Generic Strategy）
公司结构
人力资源管理
技术开发
采购
利润
利润
支持行为
营销和销售
服务
流出物流
运作
流入物流
基 本 行 为
外包
波特的一般战略（Generic Strategy）
价值链是整个价值系统的一部分
供应商
供应链
公司
价值链
渠道
价值链
买方
价值链
每个公司必须逐渐发现自己成为买方价值链的
一部分的方法；
差异化的最终基础是在买方价值链中起到作用，
这才能创造价值；
价值链在一个行业中因公司不同而不同，反映独
特的质量、历史、战略
第五讲 战略类型与内容（一）
一体化战略
一体化
战略
前向一体化
（forward integration）
后向一体化
（backward integration）
水平一体化
（horizontal integration）
一体化战略
前向一体化（forward integration）
企业获得对分销商
或零售商的所有权或
控制权的战略。
一体化战略
有效的前向一体化战略原则
企业当前的分销商要价太高，
或者不大可靠，或者不能及时满足企业分销产品的要求
企业现在可以利用的合格分销商非常有限，以至于进行
前向一体化的企业能够获得竞争优势。
企业当前参与竞争的产业增长迅速，或者可以预期获得
快速增长。
企业拥有开展新的独自销售自身产品所需要的资金和人
力资源。
获得生产高速稳定性的优势。
企业当前的分销商或零售商获利丰厚。
一体化战略
后前向一体化（backward integration）
企业获得对供应商
的所有权或控制的战略。
一体化战略
有效的后向一体化战略原则
企业当前的供应商要价太高，或则不可靠，或者不
能满足企业对零件、部件、组装件或原材料等的需
求。
供应商数量少而企业的竞争者数量却很多。
企业参与竞争的产业增在高速增长。
企业拥有开展独自从事生产自身需要的原料这一新
业务所需要的资金和人力资源。
获得保持价格稳定的优势。
企业当前的供应商的利润空间很大。
一体化战略
水平一体化（horizontal integration）
企业获得对竞争者
的所有权或控制权的战略。
一体化战略
有效的水平一体化战略原则
企业可以在特定的地区或领域获得垄断，同时又不
会被政府指控为对于削弱竞争有“实质性的影响”。
企业在一个呈增长态势的产业中竞争。
可以由此借助规模经济效应的提高为企业带来较大
的竞争优势。
企业拥有成功管理业务规模得到扩大的企业所需要
的资金和人力资源。
竞争者因缺乏管理人才，或者因为需要获得其他企业的某种特殊资源陷入经营困境之中。
第五讲 战略类型与内容（一）
强化战略（又叫安索夫矩阵）
市场渗透
产品开发
市场开发
多元化
现
有
市
场
现有产品
新产品
新
市
场
强化战略
市场渗透（market-penetration）
企业通过更大的营销努力
谋求提高现有产品或服务在现
有市场的份额的战略。
有效的市场渗透战略原则
强化战略
特定的产品与服务在当前市场中尚未达到饱和状态
当前顾客对产品或服务的使用率有可能获得显著提
高。
整个产业的销售总额在持续增长，而主要竞争对手
的市场份额则处于持续下降中。
从历史数据来看，该产品或服务的销售额同营销费用高度相关。
可以借助规模经济效应的提高获得较大的竞争优势。
强化战略
市场开发（market development）
将现有产品或服务导入
新的地区市场的战略 。
有效的市场开发战略原则
强化战略
存在着新的、企业可以获得的、可靠的、要价不高
的、高质量的分销渠道 。
企业在其经营的业务领域非常成功。
存在着新的、未开发或未饱和的市场。
企业拥有管理扩大的业务所需的资金和人力资源。
企业生产能力过剩。
企业的主营业务处于正在迅速全球化的产业之中。
强化战略
产品开发（product development）
企业通过改进现有产品
或服务谋求增加销售额的
战略 。
有效的产品开发战略原则
强化战略
企业拥有的产品非常成功，但处于生命周期中的成
熟阶段。
企业在技术进步迅速的产业中竞争。
主要竞争对手以适当的价格提供质量更优的产品。
企业在高速增长的产业中参与竞争。
企业具有很强的研发能力。
第五讲 战略类型与内容（一）
思考题
Q1. 成本（Cost Advantage）与差异化战略（Differentiation Strategy）是绝对互斥的吗？试说明理由。
如果不是，在何种情况（条件）下，企业可兼得这两个策略的优点？
第五讲 战略类型与内容（一）
思考题
Q2. 通过“集中”方式的发展是什么意 思？
你认为在什么环境中或竞争条件下制造差异的策略比注重成本领先的策略更合适？
多元化战略
第二部分 战略制定
第六讲 战略类型与内容（二）
同心多元化（concentric）
集中多元化
（conglomerate）
水平多元化
（horizontal）
多元化战略
企业增加新的、相关的产品
或服务的战略。
例如：美国电话电报公司最近出资1200亿美元
收购了有线电视公司，以便通过有线电视而不是
电话网在全美提供快速互联网服务。
多元化战略
同心多元化战略
多元化战略
有效的同心多元化的原则
企业在零增长或缓慢增长的产业中竞争 。
增加新的、显著相关的产品，能够促进现有产品的
销售。
企业能够以富有竞争力的价格水平提供新的 、相关
的产品。
新的、相关的产品具有季节性波动的特征，这一波
动正好可以弥补企业现有产品的波动。
企业现有产品处于其生命周期的衰退阶段。
企业拥有强有力的管理团队。
为现有顾客增加新的、不相关
的产品或服务的战略。
例如，互联网硬件供应商思科系统公司，
通过进入以光导纤维传输数据的光学传输
业务进行水平多元化。
多元化战略
水平多元化
多元化战略
有效的水平多元化的原则
增加新的、不相关的产品，会带来企业现有产品和
服务收入的显著提高 。
企业在高度竞争剧烈的产业中参与竞争，或者企业
在不再增长的产业中竞争，产业的利润率和投资收
益率很低 。
企业当前的分销渠道可以用来向现有顾客推销新产
品。
和企业现有产品相比较，新产品的销售波动能够产
品一定的互补效应。
企业增加新的、不相关的产品
或服务的战略。
例如，《读者文摘》杂志社通过
在互联网上开展销售业务推行集
中多元化战略。
多元化战略
集中多元化
多元化战略
有效的集中多元化的原则
企业主营业务所在产业正经受着年销售额和利润下
降的冲击 。
企业拥有在新的产业中成功开展竞争所需的资金和
管理人才。
企业拥有收购一个不相关、但却投资机会诱人的企
业机会。
在收购与被收购企业之间，存在着资金上的协同性。
企业现有产品所在的市场已经饱和。
对于历史上一度在某个产业中经营的企业来说，需要避免受到反垄断法案的指控 。
全球战略与跨国公司
第六讲 战略类型与内容（二）
全球化战略（Global Strategy）
在不同国家市场销售
标准化产品并由总部确定竞争战略。
全球战略与跨国公司
企业追求全球战略的动力
George Yip (1988)
市场动机
顾客需求的演进
全球顾客
全球通路
营销的可转换程序
经济动机
产业本资
规模/范围经济
国家成本的差异
竞争动机
国家/区域间的
相互依赖程度
竞争者全球化程度
政府动机
贸易障碍
法律规章
技术/标准
全球战略与跨国公司
评估一个行业全球化的潜力框架
市场
驱动
因子
行业全球
化的潜力
成本驱
动因子
政府驱
动因子
竞争
驱动
因子
战略资源的定位
国家间成本不同
规模经济、革新、
灵活性的潜力
共同的顾客需求
全球顾客
全球渠道
可转移的Know—how
全球竞争者
竞争者在全球定位
贸易政策
技术标准
规则
全球战略与跨国公司
业务层全球化战略
Global Business-level Strategy）
生产要素
需求状况
公司战略、结
构和竞争状况
相关和支撑行业
国际优势的决定因素
波特的“钻石”模型：
全球战略与跨国公司
公司层全球化战略
Global Corporate-level Strategy）
全球化战略
国际本土化
跨国战略
高
高
低
低
全球整合的需求
本土迅速反应的需求
全球战略与跨国公司
企业全球化经营环境的种类
东道国环境
母国对企业的政策标准
国际经营环境
全球战略与跨国公司
国际企业对环境风险的规避
国际企业规避政治风险
国际企业规避外汇风险
国际企业经济风险
国际企业法律风险
全球战略与跨国公司
国际市场进入：进入方式的选择
特点
进入类型
出口
低成本，低风险，几乎无控制，低回报
高成本，低控制
许可协议
成本分组，资源共享，共同承担风险，整合中的问题（如两种企业文化）
战略联盟
复杂，通常成本高，时间长，高风险，最大控制，高于平均的潜在回报
新建全资子公司
收购
快速进入新市场，高风险，谈判复杂，和本地运作合并中的问题
全球战略与跨国公司
企业全球化经营的战略控制
控制手段
所有权控制
人员控制
信息控制
财务控制与评价
思考题
第六讲 战略类型与内容（二）
Q1.在实施相关型多元化战略的过程
中，公司是如何运用共享活动及核心
竞争力的传递来实现范围经济的
（Economies of Scope）？
思考题
第六讲 战略类型与内容（二）
Q2. 全球化竞争中，全球竞争战略制定基本程序有哪些？其关键问题是什么？
第二部分 战略制定
第七讲 战略分析与选择（一）
战略管理不是魔方，
也不是一组技术。战略
管理是分析式思维，是
为行动而对资源的配置。
单纯的数字堆砌不是计划。
战略管理中一些最重要的事项
根本不能被量化。——彼得.德鲁克
第七讲 战略分析与选择（一）
战略分析框架
阶段1：输入
外部因素矩阵
（EFE）
竞争态势矩阵
（CPM）
内部因素评价矩阵
（IFE）
阶段2：匹配
SWOT
矩阵
战略地位与
行动评价矩阵
（SPACE）
BCG
矩阵
内部—外部矩阵（IE）
大战略矩阵（GSM）
阶段3：决策
定量战略计划矩阵（QSPM）
战略制定分析框架
战略输入阶段
外部因素矩阵
(External Factor Evaluation Matrix ,EFE矩阵)
竞争
技术
法律
政府
政治
环境
人口
文化
社会
经济
外部
因素
战略输入阶段
EFE矩阵实例
合计
2
3
2
2
1
威胁：
1.反对烟草业的立法
2.由于对烟草生产限制而愈加激烈的生产竞争
3.无烟药草制品市场转向美国西南部地区
4.来自食品与医药管理局（FDA）不友好的媒体宣传
5.克林顿政府（Clinton Administration）
3
5.对戒烟更大的社会压力导致消费者转向其他替代品
4
4.平顿克（Pinkerton）在烟草市场的领先地位
1
3.无孔不入的互联网广告业的发展
3
2.公共场所禁烟呼声不断增强
1
1.无烟烟草制品市场对全球烟草市场的冲击
机会
加权分数
评分
权数
关键外部因素
UST公司的外部因素评价矩阵实例
战略输入阶段
内部因素评价矩阵
(Internal Factor Evaluation Matrix ,IFE矩阵)
2.给出每个
因素的权数
4.以每个因
素的权数
乘以其评分
5.将所有因
素的加权分
加总。
3.对各因素
给出1—4
的评分
1.列出通过
内部分析确定
的关键因素
建立IFE五个步骤
战略输入阶段
IFE矩阵实例
塞克斯杂耍公司内部因素评价矩阵
合计
1
2
2
1
1
内部劣势
1.大部分资产都集中达拉斯维加斯
2.经营业务单一
3.有家庭氛围，但并非特别好
4.娱乐设施
5.合资企业最近的亏损
4
4
3
4
3
3
3
4
3
3
内部优势：
1.美国最大的赌博公司
2.在拉斯维加斯的上座率超过95%
3.不断增加的自身现金流
4.在拉斯维加斯拥有长达1英里的场地
5.强有力的管理团队
6.大部分场地设有小卖部
7.提供最低消费点
8.长期规划
9.家庭温馨的声誉
10.财务比率
加权分数
评分
权数
关键内部因素
战略匹配阶段
第七讲 战略分析与选择（一）
SWOT矩阵
SPACE矩阵
BCG矩阵
IE矩阵
GSM矩阵
战略匹配
阶段五方法
威胁—机会—劣势—优势矩阵（STOW）
战略匹配阶段
劣势—威胁
（WT）
优势—威胁
（ST）
威胁（T）
劣势—机会
（WO）
优势—机会
（SO）
机会（O）
劣势（W）
优势（S）
公司内部
公
司
外
部
战略地位与行动评价矩阵（SPACE）
战略匹配阶段
0
0
-1
-2
-3
-4
-5
-6
+6
+5
+4
+3
+2
+1
-1
-2
-3
-4
-5
-6
+6
+5
+4
+3
+2
+1
进攻
保护
竞争
防御
IS
CA
FS
ES
资料来源：H. Rowe. rR. Mason, and K. Dickel. Strategic Management and Business Policy:A Methodological Approach
(Reading Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc. 1980); 155. Reprinted With permission of the publisher
波士顿顾问团矩阵（BCG）
战略匹配阶段
明星
问号
现金牛
狗
高
低
低
市
场
增
长
率
市场份额
-20
0
+20
内部—外部矩阵（IE）
Ⅰ
Ⅱ
Ⅳ
Ⅴ
Ⅲ
Ⅵ
Ⅸ
Ⅷ
Ⅶ
强
—
中
—
弱
—
高
—
中
—
低
—
IFE总加权评分
EFE
总加权
评分
增长和建立
坚持和保持
收获和剥离
大战略矩阵（grand strategy matrix）GSM
战略匹配阶段
市场增长快
市场增长慢
劣势
竞争
地位
强势
竞争
地位
象限Ⅰ
1.市场开发
2.市场渗透
3.产品开发
4.前向一体化
5.后向一体化
6.水平一体化
7.同心多元化
象限Ⅱ
1.市场开发
2.市场渗透
3.产品开发
4.水平一体化
5.剥离
6.清算
象限Ⅳ
1.同心多元化
2.水平多元化
3.集中多元化
4.合资经营
象限Ⅲ
1.收缩
2.同心多元化
3.水平多元化
4.集中多元化
5.剥离
6.清算
战略决策阶段
定量战略计划矩阵（QSPM）
关键内部因素
管理
营销
财务/会计
生产/作业
研究与开发
计算机信息系统
关键外部因素
经济
政治/法律/政府
社会/文化/人口/环境
技术
竞争
战略3
战略2
战略1
权数
关键因素
备选战略方案
项目
战略决策阶段
定量战略计划矩阵的优点
一组战略可以依次
或者同时被考察
要求战略家在决策过程
中综合考虑内外因素
战略决策阶段
定量战略计划矩阵的缺点
总是要求进行直觉性判断
和给出理性假设
应用的结果在很大程度上
取决于先前的信息输入和
匹配分析结果
思考题
第七讲 战略分析与选择（一）
Q1. 进行战略评估时如
何有效组合评估工
具，以最大限度的发
挥动力？
思考题
第七讲 战略分析与选择（一）
Q2. 说明小企业和大企业在使用战略制定框架方面有何不同？
第二部分 战略制定
第八讲 战略分析与选择（二）
战略分析：企业对未来的假设（Assumption）
总体
环境分析
竞争者分析
产业结构分析
市场通路
模式分析
成长机会分析
市场区隔分析
经营策略
的基本假设：
经营环境
企业经营环境分析构面
战略分析
市场区隔分析（Market Segmentation）
市场的多元特性
（diversity）
资源的限制
(limited resources)
独占性优势
（monopolistic advantage）
迅速、清楚
了解市场变迁
战略分析
有效分割市场（Market Segmentation）
市场界限清楚
（market boundary）
可衡量性
(measurability)
可接近性
（accessibility）
可行性
（feasibility）
战略分析
市场区隔变数
生活形态
与个性
地理
区域
产品提供
的利益
产品
使用状况
人口
变数
品牌忠诚度、
价格敏感度
市场区隔变数
战略分析
成长机会分析
1.产品使用量
与使用频率
2.产品
新用途
3.产品功能/技术
之成熟程度
（可改良空间）
4.市场未被
注视的区隔
5.成本降低
的可能性
6.标准化与否
7.替代性
产品/技术
8.目标顾客群
的消长
9.需求趋势
成长机会分析
几个重要因素
战略分析
市场通路模式分析
通路份子
的类型
上、下游
连结
各个通路
份子
的角色
通路
普及
程度
通路
的
长度
市场通路
模式分析
的几个构面
第八讲 战略分析与选择（二）
风险分析
David Aaker,(1998)高度成长市场的风险
过渡拥挤的竞争
成长不如预期
高度优势
竞争者的进入
关键成功
因素的变化
资源的限制
通路的限制
高度成长市场
可能面临的风险
第三部分 战略实施
第九讲 战略实施：管理问题
目标可以被比作轮船航行中使用的罗盘。轮盘是可以信赖的，但在实际航行中，
轮船仍然可能偏离航线很多英里。可如果没有罗盘，轮船 可能永远也无法达到港口，也不可能 估算出达到港口需要多长时间。
——彼得.德鲁克
战略变革实施、 领导员工与改革
战略领导和战略管理
有效的战略领导
战略使命
战略意图
成功的战略行动
战略的实施
战略的形成
战略竞争力
和超额回报
勾划
成形
影响
导
致
战略领导和战略管理流程
战略变革实施、 领导员工与改革
企业家与战略领导的异同
战略领导
企业家
研究、制定、实施战略
战略思维
开拓未来
战略能力
责任、风险
营造气氛
生产经营
实现目标
未来趋势
政府政策
科技发展
社会消费
世界经济动态
企业生产
经营活动
战略变革实施、 领导员工与改革
从企业家到战略领导
学习部分
专业技术、
任务
战略技能
和素质
保留部分
（经营管理、计划、环境分析等）
放弃部分
战略领导
企业家
战略变革实施、 领导员工与改革
实施有效战略领导
有效的战略领导
维持一种
有效的组
织文化
发展人
力资本
决定战
略方向
建立均衡
的
组织控制
开发和
维持核心
能力
强调伦
理准则
实施有效的战略领导
战略变革实施、 领导员工与改革
CEO与高层管理团组成对战略的影响
稳定的战略
稳定的变化
稳定的但
蕴涵创新
不明确的：高层
管理团队和战
略可能发生变化
同一的
多元化
高层管理
团队的组成
首席执行官替换与高层管理团队组成对战略的影响
战略实施:处理结构的问题
技术和基础设施发展
外部状况变化
多产品、多市场、
多样化发展
职能制层级组织（U型）
横向、纵向一体化
规模经济机会
组织结构变化
战略变化
U型结构中职能业绩
评估困难与管理超负荷
多分部组织（M型）
进一步演化
海外扩张
国际分部
多国公司
（地区划分）
应用于跨国企业：
全球战略
矩阵或网
络结构
钱德勒基于对杜邦、GM等结构演化案例研究 发现：
组织跟随战略
战略实施:处理结构的问题
组织成长阶段与组织结构
阶段1：
通过创新
而成长
阶段5：
通过合作
而成长
阶段4：
通过协调
而成长
阶段3：
通过分权
而成长
阶段2 ：
通过指导
而成长
领导
危机
控制
危机
自主
危机
官僚
危机
未知
危机
组织的年龄、规模、复杂性渐增
总体
战略
均衡
战略实施:处理结构的问题
总部与分布关系：关键职能控制型
总部（战略与关键职能筹划者）
政策
资金
分配
获准
通过
业务
计划
成果
评估
可选
服务/
设施
采购
营销
集中
分部/部门
战略实施:处理结构的问题
总部与分布关系：财务控制型
（H型或控股公司型）
总部（股东/银行）
目标
分部/部门
资本
竞价
经营状
况评估
总部（总计划制定者）
详细
预算
资金
分配
建立
分部
程序
规则
采购
营销
集中
分部/部门
指定
服务/
设施
战略实施:处理结构的问题
总部与分布关系：战略计划型
战 略
STRATEGY
战略实施:处理结构的问题
麦肯锡“7s”框架
结 构
STRUCTURE
体 制
SYSTEM
共同的价值观
SHARED VALUES
技 巧
SKILLS
作 风
STYLE
人 员
STAFF
第九讲 战略实施：管理问题
战略实施：营销、财务和会计、研发、MIS问题
没有“完美”的战略决策。
人们总是要付出代价的，总是需要平衡相互矛盾的目标、
相互矛盾的观点及相互矛盾
的工作侧重点。最佳的战略决策也只能是大致如此，且带有风险。
——彼得.德鲁克
营销问题
研究与
开发问题
财务/
会计问题
计算机信息
系统问题
第九讲 战略实施：管理问题
战略实施：营销、财务和会计、研发、MIS问题
战略实施：营销、财务和会计、研发、MIS问题
战略实施：营销问题
2.大量使用、少量使用
还是不使用电视广告
3.限制（还是不限制）
与某一顾客开展的业务量
4.争当价格领先者
还是价格跟随着
5.提供完全的还是
有限的质量保证
6.销售人员的报酬
采取年薪制、佣金制，
还是将薪资与佣金结合起来
7.是否在网上
刊登广告
1.采用独家
代理还是多家
分销渠道
营销问题
战略实施：营销、财务和会计、研发、MIS问题
战略实施：财务与会计问题
2.选择租赁或者
购买方式获得固定资产
3.决定恰当的
股利分配比例。
4.选择采用后进先出法
（LIFO）、先进先出法
（FIFO）或市场价值法
5.延长应收帐款付款期限
6.确定在不同给定时间
范围内付款应给予的折扣比例
7.决定应持有
的现金量
1.选择短期债务、
长期债务、优先股股票
发行、普通股股票发行
等融资方式筹集资金
财务/会计问题
战略实施：营销、财务和会计、研发、MIS问题
战略实施：研究与开发问题
2.加强基础研究与加强应用研究。
3.争做研发领域的
领导者与做追随者
4.开发机器人与
开发人工加工工艺
5.研发费用高、平均
与低的支出水平
6.企业内部自主研究
与外包给其他企业研究
7.利用大学研究
人员与利用私人
部门研究人员
1.强调产品改进
与强调工艺改进
研究与开发问题
战略实施：营销、财务和会计、研发、MIS问题
战略实施：计算机信息系统问题
效率问题
成本问题
使用者
安全问题
第九讲 战略实施：管理问题
问题
Q1. 在探索中国本土化企业管理模
式中，企业战略家将处于何种地
位？如何发挥企业战略家的作用?
第九讲 战略实施：管理问题
问题
Q2.在策略实施中领导人的关键角色是什么？举例说明你的主要观点。
第九讲 战略实施：管理问题
问题
Q3. 用网络式结构或部门式结构来比较和对照功能化的组织结构。分别说明每种结构所适合的环境条件。
第九讲 战略实施：管理问题
问题
Q4.为什么迈克·波特主张策略必须包含权衡（trade - off）?
举一些在你工作的公司或你所研究的公司中策略权衡的例子。善于“权衡”可以获得什么优势？
第三部分 战略评价
第十讲 战略评价与控制
战略是一个通常与未来联系
在一起的术语，但战略与过去
的联系并非不重要。生活的
意义在于未来，但理解生活的
意义在于过去。管理者在未来
推动战略，但他们对战略的
理解是通过回顾过去实现的。
——HENRY MINTZBER
第十讲 战略评价与控制
战略评价的性质
3.采取纠正
措施，确保
行动与计划
保持一致
2.比较实际
结果与预期
结果
1.检查企
业战略的
内在基础
战略评价
的三项基
本活动
战略评价的性质
鲁梅尔特的战略评价四项标准
一致性
调和性
可行性
有利性
战略评价的框架
战略评价矩阵
采取纠正措施
采取纠正措施
采取纠正措施
采取纠正措施
采取纠正措施
采取纠正措施
采取纠正措施
继续推动当前战略
否
是
否
是
否
是
否
是
否
是
是
否
否
是
是
否
否
是
是
是
是
否
否
否
结果
公司是否已经令人满意地朝着实现既定目标前进了？
公司外部战略地位是否已经发生重大变化？
公司内部战略条件是否已经发生重大变化？
战略评价的框架
战略评价框架
活动1：检查战略基础
准备修正的内部评价矩阵 准备修正的外部因素评价矩阵
比较修正的与当前的内部评价矩阵 比较修正的与当前的外部评价矩阵
是否存在重大差异？
是
活动2：衡量企业绩效
比较计划实现目标进程同当前目标进程之间的差异
是否存在重大差异？
是
否
继续当前进程
活动3：
采取
纠正
措施
第十讲 战略评价与控制
平衡计分卡
传统目标设定方法
目标管理
平衡记分表
实例与案例分析
自上而下式
高层目标的一致性、
一般性、计划性
分解过程中可能丧
失了清晰性和一致性
难以有效执行
不能了解基层的新信息
平衡计分卡
传统的目标设定方法
自下而上式
增加了激励性
易于有效执行
结合了实践中的新
信息，有利于组织学习
增量式的调整
难以形成协调的、一致性 的目标
限制组织学习的机会
平衡计分卡
把宗旨的目标设定方法
宗旨与战略描述
成有功何以不后同
成键功因关素
测
评
方
法
对股东
财务角度
对我的顾客
顾客角度
对业务程序
内部角度
对创新与发展
创新与学习
顾客角度：时间、质量、性能和服务等，如供货反应敏捷、顾客伙伴关系、创新产品等指标与方法。
内部业务角度：对顾客满意度有重大影响的业务程序，包括影响循环期、质量、雇员技能、生产率、核心能力等的因素。
穿心与学习角度：新产品、技术领先性、上市时间等。
财务角度：盈利、增长与股东价值等。
平衡计分卡
平衡计分卡：目标与指标
第十讲 战略评价与控制
练习题
作出你选择的公司的BSC导向战略的SSF和KPI选择
BSC导向战略
F1
财务结果F2
F3
C1
顾客
C2
IBP1
业务流程
IBP2
L/I1
学习和 L/I2
增长 L/I3
L/I4
战略性成功因素SSF
主要表现指标KPI
第十讲 战略评价与控制
练习题
作出你选择的公司的BSC导向战略管理的S4和S5
BSC框架+业务计划
.
财务结果 .
.
.
顾客 .
.
.
业务流程 .
.
.
学习和增长 .
.
战略性成功
因素SSF
主要表现
指标KPI
负责人/部门
行动
计划
行动计划KPI
2003
2004
第十讲 战略评价与控制
思考题
“战略评价及选择可以使企业主动地塑造自己的未来”。请详细评论这个观点，并说明在战略评价及选择中所采用的工具和方法对确定企业最佳战略有何影响。
总复习
结束语
