绩效考评的内容和标准
一、绩效考评的内容
德、能、勤、绩
二、绩效考评的标准
工作业绩考评标准
工作行为考评标准
工作能力考评标准
工作态度考评标准
三、绩效考评标准的制定
四、考评指标的权重
p常用的考评技术——比较法
１．排序法
简单排序法
交替排序法
2 对比法
范例对比法
逐一配对比较法（成对对比法）
3．强制正态分布法
第三节 绩效考评的方法
简单排序法
示例
部门：财务部
员工人数：10人
姓名 序号 姓名 序号
A 10 F 5
B 7 G 9
C 6 H 8
D 1 J 2
E 4 K 3
交替排序法
例： 评价等级最高的员工
1 6
2 7
3 8
4 9
5 10
评价等级最低的员工
交替排序法
频率
5% 20% 50% 20% 5%
不合格 低于一般 一般 高于一般 杰出
强制分布法
常用考评方法——行为锚定评分法（BARS)
量表评分法与关键事件法的结合
示例：美国通用汽车公司的关键事件评价法
美国通用汽车公司早在1955年扰开始使用关键事件法对员工工作
业绩进行评价。公司成立了专门的委员会领导该项工作。
公司对关键事件的记录方法有具体要求。在记录每一关键事件时
都应包括以下要点：
u 事实发生前的背景；
u 发生时的环境；
u 行为有效或无效的事实；
u 事实后果受员工个人控制的程度。
例如．一领班对其一下属工作“协作性”有如下记录：
有效行为：虽然今天不是杰克加班，但他还是主动留下来加班
到深夜，协助其他同事完成一份计划书，使公司第二天能顺利与
客户签定合同。
无故行为：总经理今天来视察．杰克为了表现自己，当众指出了
查理的错误，使得同事之间关系变得紧张，
★建立行为锚定量表的步骤：
①选定绩效评估要素。选取需要评估的要素，并对其内容进行界定。
②获取关键事件。通过对工作比较熟悉的人（任职者或任职者的主
管人员）提供一些关键事件和工作做得不好的关键事件。
③将关键事件分配到评定要素中去。
④由另外一组对工作同样了解的人对关键事件重新进行审定、分配
和排序。将这一组与前面一组分配关键事件时，在一定程度上
（80%）一致的关键事件保留下来，作为最后使用的关键事件
⑤对关键事件进行评定，看看分配到各个要素的各个等级上的关键
事件是否可以代表各自的要素和等级。
行为锚定等级评价法
维度：课堂教学技能
优秀：7 ·教师清楚、简明、正确地回答学生的问题
·当试图强调某一点时，教师使用例子
6 ·教师用清楚、能使人明白的方式讲课
5
中等：4 ·讲课时教师表现出许多令人厌烦的习惯
3 ·教师在班上给学生不合理的批评
2
极差：1 ·教师有迟到、旷课情况
典型的行为锚定式评定量表包括7个或8个个人特征，被称作
“维度”，每—个都被—个7分或9分的量表加以锚定。
它是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个
特征。如下表所介绍的一个评估大学教授工作的例子：
1
一个女顾客持在本公司另一分店所
购女式衬衫，要求退换成另一款式，
能圆满予以退换，使该顾客大受感
动，当场又另购三件衬衫，一条裙
子与一件上衣
一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫
来，声称上周购自本店，今日发
现有一小洞。能技巧的为她退换
表示歉意，感谢她指出本店缺点
欢迎以后多加监督，结果使顾客
满意而去
顾客说本周从本店所购一副手套
嫌小了，要求换大一码的。能礼
貌为她退换
一顾客要求将一件背心退款。未
见瑕疵起先拒绝。后在顾客的坚
持下，终于接受其退货为其退款
当一顾客要求退换一在本公司购
得的商品时，虽明知公司政策，
该商品尚在规定退货有效期，却
慌称已过期限，无法在退
一顾客持购自本店男式大衣一件，
说才购一年多，衬里已磨损，要求
更换，能友好接待，并同意为他更
换衬里
用理性方式处理了几位持春节前购
物高潮中在本店购得的商品，现节
后又来退货的顾客
在顾客要求将已购商品更换另一颜
色或式样的货品时，予以拒绝，态
度粗鲁，令顾客惺惺而去
一老年妇女要求更换刚购得的围巾，
说原以为是天然羊毛的，回家后女
儿指出混有大量人造毛，保温不良。
对此开始不理，继则粗暴拒绝，指
责顾客自己粗心，最后发生争吵，
破口大骂顾客
9
7
6
5
4
3
2
百货店售货员对待顾客投诉态度行为锚定评分表
绩效考评的新技术
MBO
BSC
KPI
MBO
目标管理是一种计划方法，但作为一种绩效评估工
具许多研究证明它更具有有效性。这些研究认为，
目标管理通过指导和监控行为而提高工作绩效，也
就是说，作为一种有效的反馈工具，目标管理使雇
员知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投
入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去。
研究进一步指出，当目标具体而具有挑战性时，当
雇员得到目标完成情况的反馈以及当雇员因完成目
标而得到奖励时，他们表现得最好。
目标设定的SMART原则
l S(special results)： 目标是明确具体
的
l M(measured)： 目标结果可用数量和
质量标准进行测定
l A(accepted)： 目标是合理的，能够
让员工接受，而且具有一定挑战性
l R(relevant)： 个人目标、部门目
标与组织目标是一致的，并与员工发展结合在一
起
l T(time)： 目标中应包括合理的时间限定
案例比尔·斯通的个人目标计划
目标管理计划
姓名：比尔·斯通 公司：佛罗里达分公司
职务：推销员 经理：理查德·本森
目 标 预计完成日期
1．积极增加在我管辖地区的公司股份 继续
2．除现有的顾客外，开辟新的客户 每天
3．进一步了解熟悉公司的各种产品 越快越好
4 ．争取到这一季度结束时产品销售量 为326000美元 6月30日
5．改善与顾客的关系 继续
6 ．为了发展我的管理潜力，计划今年在大学里读一门课程 12月31日
为什么绩效测量如此重要
小王旅行的故事
• 小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏
了。他已开了几个小时，只能利用手表与里程
表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速
之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。
• 于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根
据手表与里程表估计速度，但是又一次被警察
截住，再拿到一张罚单。
• 在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自
己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车
停住——原来汽油用完了！
为什么绩效测量如此重要
为什么小王的旅途如此不顺？
• 缺乏关键的测量仪器——速度计与油量表
• 判断速度的依据——超速罚单
• 很多企业同小王一样，判断其运营是否达到
目标的依据都是事后的，比如不良的财务表
现、失去重要客户等等
为什么绩效测量如此重要
启示：
• 测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要——正
如速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响
• 几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮
助——正如速度计与油量表的作用
• 似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍
企业绩效的改善——正如里程表和手表
• 选择错误的，而放弃重要的指标，可能导致企业绩效的
下降——就象最后汽油用光了
• 仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、
财务表现不佳等，并不是很有效——接到罚单和用光汽
油对汽车驾驶来说，其代价是很昂贵的
Balanced Score Card于1992年由哈佛大学罗伯特·卡普兰教授
和诺兰诺顿研究所总裁戴维·诺顿共同开发。
70% 《财富》前1000企业使用BSC。如：美孚92、93年亏损，94
年开始实施BSC，95年开始一直行业第一；99年与埃克森合并，
现在是财富500强收益率全球第一的企业。
平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略目标
和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描绘在一张
图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战
略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预算、资源配置更科
学合理。
平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一套科
学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系；并能通
过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势。
BSC－平衡计分卡
BSC — 平衡计分卡
平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学
习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为
特定的指标和目标，并以此来考察公司的业绩。
同时，平衡计分卡指出了公司实现战略目标的
驱动因素和结果指标，阐明了驱动指标和结果指标
之间的因果关系，将企业战略通过一系列指标和目
标以及它们之间的链接反映出来，并转化为企业的
日常行为，从而成为企业战略执行管理的工具。
BSC 提供了将战略转化为作业项目的框架
BSC --设定企业绩效目标的有效工具
客户方面
顾客是如何看我们的
内部业务
我们在哪些方面取得
了领先
革新与学习
我们能持续改进和
创造价值吗
财务方面
我们如何面对股东
KPI
销售收入
销售毛利率
人均税前利润
新产品销售比重
废弃项目比重
变革项目进展
骨干员工维持
培训项目开展
员工满意度
销售计划准确率
及时齐备供货率
新产品开发周期
产品质量合格率
制造成本下降比例
市场份额
新市场开拓
客户投诉率
重点客户维持率
投诉处理及时性
如何通过BSC达成目标
技术服务
市场营销
生产运作
物料采购
产品研发
战略
目标
管
理
信
息
人
才
收
入
利
润
销
量
内
部
业
务
流
程
客
户
层
面
指
标
财务层面指标
学习成长指标
市场份额
品质第一
服务到位
客户满意
品牌形象
某制造企业的BSC
销量
利润
销量
销售收入
税前利润率
新产品销量比例
ISO9000实施目标达成率
电脑化建设进度
绩效管理实施进度
骨干员工维持率
培训计划完成率
新业务计划完成率
产品质量合格率
成本费用目标达成率
应收帐管理目标达成率
市场份额
客户满意度
品牌
质量
服务
利润
……
客户有效投诉数量
客户投诉及时处理比例
财务
革新与学习
客户
内部业务
KPI
KPI—Key Performance Indicator，即关键
绩效指标。
它是组织战略目标的最直接表述，通过组织
中团队和个人的业绩来实现。
目标管理法和帕累托定律的结合
什么是KPI
KPI（关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。
真正的KPI必须满足三个条件：
1 必须反映组织的目标；
2 对组织的成功是关键的；
3 是可以量化的。
KPI与目标的关系
KPI是目标描述、分解的有效工具
目标=KPIs（指标组）+程度+时间
举例：
模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。
用指标化的语言描述：
q2004年平均新产品上市时间缩短到8个月
q2004年产品开发计划完成率达到80％
q设计引起的ECR平均下降50％
其中：
指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量
程度：8个月、80％、50％
时间：2005年
KPI示例
财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率
市场类：市场占有率，客户流失率
内部流程类：直通率，成品率
学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度
食品行业-设备主管关键业绩指标
(KPI)
1 业绩指标:
实施生产设备维修计划
定期对生产设备进行检查
保障生产设备正常运转，无事故发生
制定生产设备及零配件需求计划
调动员工积极性、完成领导交办的其他工作
2 能力指标:
专业知识和技能
团队合作
沟通能力
解决问题的能力
领导能力
3 态度指标:
是否及时准确向上级汇报工作
是否要求以身作则
是否关心员工成长及员工工作效率
是否能严守期限，达成目标
是否注重协作，发扬团队精神
办公室绩效管理
KPI的作用
KPI是企业战略管理的工具
（ 70-80％的战略不成功，
原因不在于战略的制订，
而在于战略的实施管理）
职位PI
部门KPI
责任中心KPI
公司KRA/KPI
员工目标
部门目标
责任中心目标
公司战略目标
自
上
而
下
分
解
自
下
而
上
实
现
KPI体系
阐明战略并
达成共识
把部门和个
人的目标与
战略相联系
进行定期和
有条不紊的
战略总结
为了解和改
进战略而获
得反馈
KPI是企业战略实施、落地的工具—它可以把公司战略目标与部门、员工
个人的日常工作联系起来。
1、明确组织的战略和战略目标
2、确定公司的KRA及KPI
3、将公司KRA及KPI分解到部门
4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量
指标
5、结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程分析建立部门
KPI集合
6、部门KPI指标审查、筛选和确定
7、制作各部门KPI管理表
KPI 设计流程
1、明确组织的战略和战略目标
公司战略
经营战略 经营战略 经营战略
产品市场A 产品市场B 产品市场C
公司战略关注的公司的资源
应该投向哪里，目的是使公
司控制的资源价值最大化。
它要回答的问题诸如“我们应
该参与哪些业务的竞争？”
或者是“应该向目前的业务投
入多少公司的资源？”等。
经营战略则关心的是如何在
业已确定的市场中进行竞争。
诸如如何把自己同竞争对手
区别开来，如何吸引顾客，
获得市场份额等。
2、确定公司的KRA及KPI
KRA关键结果领域（ Key Result Area）是一组确保达成
战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。
杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：
•市场地位
•创新
•生产率
•实物及金融资源
•利润
•管理人员的表现和培养
•员工的表现和态度
•公共责任感
其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、
资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、
客户服务……
的KRA和KPI
品牌知名度
产品创新
优秀制造人员与文化
品牌 利润与成长
公司
愿景
产品开发周期
销售增长
营销网络
交货及时性
客户满意度
人员素质水平
员工认同度
利润水平
资产周转率
客户投诉率
筹资与投资
人力资源体系
工艺技术改进
行业影响力
净资产报酬率
新产品满意度
新客户拓展
品质保障
成本控制
销售力
回款及时率
新材料新技术
应用
惋惜流失率
3、将公司KRA和KPI分解到部门
部门KPI
公司KRA及KPI
技术中心 产品线
品牌 市场份额 国家级技术中心认证 客户需求满足率
认知度
用户满意度
产品力 领先设计 工艺研究成果
技术研究成果
专利成果数量
国家级新产品数量
国家级新产品
产品开发速度（TTM）
新产品上市成功率
产品满意度、早期百台维修次数
产品交付周期
产品质量
销售力 重点客户满意度 重点客户支持度 产品上市支持度
新产品早期问题解决的及时性促销水平
终端合格率
销售政策水平
服务 用户服务满意度 培训时数及质量
人员与文化 员工敬业度 员工敬业度、惋惜流失率
组织健康度
合格开发人员满足率
人员培养
PDT组织健康度
人员培养惋惜流失率
组织健康度
利润与增长 销售 新产品销售额 新产品销售额
老产品销售增长额利润
投资额与筹资额
现金流
示例！
谢 谢
八月-
2209:18:0009:180
9:18八月-22八月-
2209:18
09:1809:18:
00八月-22八
月-
2209:18:00
2022/8/11 9:18:00
