目 录
第一部分：绩效管理综述
一、绩效管理
二、绩效管理过程
三、绩效管理适用对象
四、绩效指标的主要形式与内容
五、建立绩效管理系统的条件
第二部分：关键绩效指标体系建立
一、关键绩效指标含义
二、关键绩效指标设计基本方法
三、关键绩效指标体系建立流程
四、在实际工作中的应用
第三部分：定性指标设定
一、定性指标设定的含义
二、定性指标的设计
第四部分：绩效计划
一、绩效计划的含义
二、经营业绩计划的制定
三、员工绩效计划的制定
第五部分：绩效辅导
一、工作中的辅导
二、中期回顾
第六部分：绩效考评与绩效应用
一、绩效考评
二、绩效结果应用
三、绩效计划修订
第七部分：绩效面谈和投诉处理
一、绩效面谈的技巧
二、投诉处理
前 言
爱因斯坦说：“并非所有可以测评的事情值得测评，也并非所有值得测评的
事情都可以测评。”
绩效管理是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，这是由上级和员工以共
同合作的方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。
通过沟通，使员工对既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标影响、员工
和上级之间应如何共同努力达成共识。所以整个绩效管理的核心工作就是沟通。
所以企业一旦引进绩效管理系统，则意味着对管理进行了一次革命，即由管理
者对部属单向的领导和控制工作转向双方真正的合作，这是有效实施绩效管理
的前提。
为了考核而考核，还是为了工作而考核，是管理者对待考核的态度问题；
为了个人的权力、利益而考核，还是为了单位的发展而考核，则是管理者的品
德问题。
传统的考核好比百米比赛，枪一响，大家开始跑，跑第一名的得 100 元钱，
跑第二名的得 50 元钱，取前六名，第七名淘汰。这是传统的人事考核。我们现
在不一样了，还是百米赛跑，枪一响，大家开始跑，跑第一名的，我给你 100
元钱，同时我还要想办法和你分析一下怎么样才能让你下一次跑得更好。跑第
二名的，我要分析一下，你是不是跑不合适，是不是跑的姿势不对，是不是功
夫没下到，帮你分析一下怎么样让你下次的成绩能够再提高一些。对于第七名，
要淘汰了，我们要帮他分析一下，看是不是不适合参加短跑的项目，是否适合
去打乒乓球，根据他的才能，再设一个打乒乓球的项目。这样，就把他的才能
发挥出来了。绩效考评着眼是绩效的提高和人的发展，而不仅仅是看考核结果
达到没有，达到了就给奖励，没有达到就惩罚。着眼的应该是人的发展和人的
潜能发挥，我们说考核的目的是什么呢？我们管理的目的是什么呢？不就是希
望每一个都能充分地发挥他的潜能和积极性吗？所以要把考核当作人才培养的
环节去认识。
传统人事考核的特点是：凭印象打分，看重的是结果，用一把尺子量所有
的人，很不分析原因，缺乏客观，公正和科学简便。
绩效考评的特点是：以客观的工作标准，管理标准及动态目标为准，考评
分开，强调集体绩效，强调人的发展，从不同角度对不同的人进行激励并与岗
位调整，培训，奖金等挂钩。
简单的说，考核就是三件事，考什么？怎么样？怎么办？在这三个阶段里
面始终贯穿着学习的过程、沟通的过程、发展的过程、管理的过程和控制的过
程。
1、学习的过程
学习什么呢？先来看考什么。考什么涉及到考核标准的制定。可是考核标
准往往比较困难，怎样解决这一问题，就要学习，要通过学习来掌握一个正解
制定考核标准的方法。另外在怎么考里面也有学习，以前的考核就是一级考核
一级，标准是领导定，考核也是领导考。但绩效考评就不那么简简单单了，作
为领导怎么客观公正地去对待下属，怎么能够坚持原则，怎么能做到考虑员工
的发展，为企业的发展去着想，这个方面要学习。人为因素干扰很多来自于考
核别人的人。因为他主要负责考核的，考核结果的质量如何直接掌握在他的手
里。考核的目的是为了发展，怎样发展，很重要的途径就是要学习。通过绩效
考评找到差距并缩小差距，这本身就要学习。整个考评过程都要贯穿了这个学
习过程。现在是一个学习的时代，从领导到员工都要学习，不学习就要被淘汰。
企业要形成一个学习的氛围，不单单学习怎么搞考核的问题，方方面面都要学
习，特别是要把企业建立成一个学习型组织。面对新的挑战，我们不知道的东
西太多，所以我们要学习。
2、沟通的过程
沟通是管理当中一个很重要的问题，也是管理当中的瓶颈，有句广告语叫
“通则不痛，痛则不通”，在管理当中，如果感觉到哪个地方不顺畅，有疙疙瘩
瘩的地方，就一定会有沟通的地方。要么是领导之间没沟通，下属不好办，这
个领导说这么干，那个领导说那么干，到底该怎么办？领导意见不一致。要么
是部门之间不沟通，互相配合有问题，扯皮、推诿。要么就是上下之间没沟通，
领导推行一个改革，阻力重重。沟通不畅是影响管理绩效的一个大的障碍。企
业要想有凝聚力，要想有发展，要想形成一个拳头，形成一个很好的竞争力，
就要达到一个高度的目标认同感。不想出现：领导着急了，下面人不着急，下
面人着急了，领导不着急，上下想不到一块去。没有高度的目标认同感，就要
深入沟通。而沟通的基础，就在于信赖关系的建立。他对你都不信任，他和你
沟通什么？他都不和你说心里话，你怎么沟通。
我们现在家叫人际关系复杂，沟通障碍较多。什么地方我们沟通的是最痛
快的地方。火车里。痛痛快快地说，说完了之后，一下车，你也不认识我，我
也不认识你，一点儿负担都没有。可是在企业里面，很多话不能说，因为人际
关系复杂，太微妙。从这方面来说，沟通就会有障碍。
怎么改善我们的沟通，是提高我们管理绩效的重要方面。
比如，在考核标准制定方面，不能简简单单地由领导定标准，下属来执行，
这是单向的，缺乏沟通的。这种做法是缺乏对员工的一种信任和尊重，没有一
种平等感，我们是老板，你是打工的，我让你怎么干。只是把人当作赚钱的工
具来进行管理。没有提高员工的自主意识，没有考虑到他们的自尊，没有考虑
到他们的自我支配原则。让我怎么干我就怎么干和我想干，这完全是两种劲儿，
效果是完全不一样的。前一种方式是用一个很笨拙的办法来挖掘一个“金矿”，
就像我们有的企业在学习海尔日清日高时，搞得一线员工压力都非常大，几乎
快崩溃了。为什么呢？你想想三十四个指标，十五分钟考一次，三级动态管理，
一两个月之内就可以让你从正式工变成下岗工，工人们压力都非常大。这是在
用一个笨掘的办法去挖掘一个金矿，其实一个人的潜能是无限的，但是用这种
方式挖出来的金矿很少，到一定程度就要崩溃了。
我们要用科学的，人性化的管理方法把人的潜能充分调动出来。在考核标
准上要沟通，要强调承诺，承诺是双方的，作为员工，你要对企业承诺你应该
怎么做。作为企业，也要承诺对你有什么帮助，对你进行什么样的支持，当你
做到这一点时，应该给你什么样的奖励和承认，都要承诺。
其实沟通的背后还有一个文化的问题，也就是说你是对人建立一个信任的
基础上，还是对人建立一个怀疑的基础上，这是一个重大的观念问题。我们总
在说，从群众中来，到群众中去。这就叫沟通。不是说领导拿不出主意，要听
群众的，这是不对的，而是领导要积极加以引导，充分地相信群众，充分地依
靠群众。要把广大员工当作改革的依靠力量而不是改革的对象，这才能够焕发
出大家的创造力，这才是一个高明的领导。
在考核过程中，企业要充分地依靠自己的员工，相信员工，通过沟通，通
过对人的一种尊重，来把他们当人一样地去进行管理，充分发挥他们的潜力和
积极性。实际上考核应当是双向的，领导在考核群众的同时，实际上也就是对
领导的考核，也就是考核领导能不能客观公正地对待下属。通用电气公司要求
对不适应组织发展的人进行淘汰，假如领导手软，不愿意得罪人，很快就会发
现，你不淘汰他们，很快你就要被淘汰。因此考，对考核和沟通是双向的。对
考核结果的分析，对考核结果的认同，以及对改进计划的制定，都需要沟通，
以此来确定一个共同的目标，来承担共同的责任。
3、发展的过程。体现在考核以后怎么办，我们的目标是让员工有所改进，
有所提高，这就是发展的过程。
4、管理的过程。管理的过程体现在考核是一个基础，没有考核，你凭什么
给他发奖金；没有考核，你凭什么对他们进行岗位调整；没有考核，你根据什
么对进行有针对性的培训，这就是管理的基础。
5、控制的过程。主要体现在平时的考核，我们要加强平时考核，体现一个
过程的管理，体现一个过程的控制。考核有一些可控，有一些是难控的，甚至
不可控的。因此，必须以一种责任心和制度的完善，使考核由不可控尽可能多
地变成可控。
还要特别指出，在考评方面要对交易关系还是管理关系进行比较和抉择。
“行人不规范，所以需要警察，警察不规范，所以需要监督警察的警察，监督警
察的警察不规范呢？这些可都是成本啊”。
当管理成本大于交易成本时就要考虑用交易关系取代管理关系。
绩 效 管 理 系 统 流 程 图
公司和部门目标
组织目标分解
岗位说明书
绩效计划：
活动：直接上级与员工
一起确定绩效目标，和
行动
计划
时间：新绩效期开始
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和总结
绩效；提供反馈；就问题
与员工探讨，提供指导建
议
时间：整个绩效期间
绩效反馈面谈：
活动：直接上级就评
估 的 结 果 与 员 工 面
谈，提出工作改进意
见
时间：绩效期间结束
时
绩效考评：
活动：评估员工绩效
时间：绩效期结束时
评估结果使用：
员工发展计划；培训；职务调整；报酬管理；人事变动
第一部分 绩效管理综述
一、 绩效管理
绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以
及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识
的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效
的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩
效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成
共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力
的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效
的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的
目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对
目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即
是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理
的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，
实现业绩的改进，所采用的手段为循环：
图 1：绩效管理的循环
绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：
☆ 计划式而非判断式
着重于过程而非评价
寻求对问题的解决而非寻找错处
体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序
是推动性的而非威胁性
☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进
改进与提高绩效水平
绩效改进的目标列入下期绩效计划中
绩效改进需管理者与员工双方的共同努力
绩效改进的关键是提高员工的能力与素质
绩效管理循环的过程是绩效改进的过程
计划
实施
检查
改进
绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程
二、 绩效管理过程
在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
（一）绩效管理中的计划
1.制定绩效目标计划及衡量标准
绩效目标分为两种
（1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司
的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。
（2） 行为目标：指怎样做
确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才
能更好地实现要达成的目标。
明智的目标（）原则是指：
S：具体的（反映阶段的比较详细的目标）
M：可衡量的（量化的）
A：可达到的（可以实现的）
R：相关的（与公司、部门目标的一致性）
T：以时间为基础的（阶段时间内）
2.如何定义衡量标准
绩效标准的定义应遵照为：绩效须令人满意，达不到就无法让人满意
每位绩效考核者对绩效标准的正确定义看法未必相同。有些人定义为
“工作要领执行良好的情况”；有些则定义为“工作要项达到可以接受的状况”。
虽然“良好”与“可接受”之间的差异似乎不大，但却不可忽视。例如，以下是
某组织过去六个月产制零件不良率的一些事实：
1） 以一周之不良率计，良好之情形是 2%。有二周达此标准。
2）单周不良率最高达到一五%。此种情形被视为全无品质管制。
3）除了前述三周外，单周不良率在 3%到 10%之间。3%共有三次，10%
有二次。
4） 过去六个月的总计，单周不良率平均为 7%。
此时，如果此例之绩效标准定义是“工作执行良好”，那么其绩效标准
可能设定在 4%的不良率。如果绩效标准是“可以接受”，那么绩效标准则可
能设定在 7%。
选定绩效标准，从合理的角度来看，绩效标准应使员工有很多机会得
以超过标准并得到主管赏识，也表示未达到此标准的绩效是无法让人满意
的。因此，在上述范例中之绩效考核标准，应定义为“达到可接受的状况”，
也就是 7%之不良率比较恰当。
3.绩效标准的特征
1）标准是基于工作而非基于工作者
2）标准是可以达成的
3）标准是为人所知的
4）标准是经过同意而订定的
5）标准要尽可能具体而且可以衡量
6）标准有时间的限制（也就是有效性）
7）标准必须有意义
8）标准是可以改变的
4．对目标计划的讨论
在确定目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认
同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战
性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自
目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。
5.确定目标计划的结果
通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者
与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控
的时间点和方式。
（二）绩效管理中的辅导
在确定了阶段性的目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的
工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：
（1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程
（2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。
对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中
既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达
到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实
现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需
要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。
对于员工的参与，要求员工能够：
（1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）
（2） 对自己实现的目标进行评估
有效的辅导应该是：
（1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；
（2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；
（3） 明确并加强对实现目标的期望值；
（4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常
没有意识到的关注）
（5） 从员工获得反馈并直接参与；
（6） 针对结果目标和行为目标。
（三）绩效管理中的评价
在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反
映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总
结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。
通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现
趋势。
在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信
息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进
行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支
持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。
在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和
激励等。
一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：
（1） 量度：量度原则与方法
（2） 评价：评价的标准和评价资料的来源
（3） 反馈：反馈的形式和方法
（4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。
一般评价的标准是选择主要的绩效指标（定量和定性的指标）来评
价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。
（四）以考核为基础的个人回报
个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定
合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理
相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的（员工的业绩衡
量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能
力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。
三、 绩效管理适用对象
1、按管理层级划分
绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，
应根据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先
要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，
包括管理层和普通员工。
管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的
影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力
较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效考评方式。
普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容
单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通
员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过
程为导向的绩效衡量方式。
管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职
责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业
效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与
生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及
信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。
生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应
在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。
因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据成功企
业的经验和实施效果来看，通常原则如下：
中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点
一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点
事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标
例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性
应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线
2、按工作特征划分
对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。
稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程
度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。
对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、
稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此
只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知
识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管
理活动。
岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差
异。
对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包
含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗
位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员
的能力和素质、协作满意度等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独
立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进
度管理、用户满意度等指标。
基层操作员工：标准比较法
中层管理人员：目标管理法
高层管理人员：非结构化法
四、 绩效指标的主要形式与内容
（一） 关键绩效指标()
即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完
成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，
反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在
于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断
生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。
指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为指标能在相
当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于
指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。
（二）定性指标与过程设定
即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其
效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效
打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、
辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。
（三）与定性指标的关系
与定性指标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。
1．共同点在于:
都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解
得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非
全部工作。
2．不同点在于：
可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成
果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；定性指标是由
上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考
察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。
使用定性指标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的
不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。定性指标完成效果评价主要包括
定性指标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。
五、 建立绩效管理系统的条件
建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一
些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战
略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认
识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能
行之有效，应当具备一定的前提条件。
在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的
建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件：
表 1：绩效计划建立所需的支持条件
界定职位工作
职责
设定关键绩效
指标
设定定性指标 分配权重 指标检验
主
要
目
的
理解所涉及职
位关键业务内
容及主要工作
成果
结合企业战略
重点,设定可衡
量的具有代表
性的关键绩效
指标
根据工作内容与职责,
设定定性指标,考核难
以量化的关键工作领
域,作为关键绩效指标
的补充
根据各关键绩效指
标及定性指标的战
略重要性,以及员工
对结果的影响力大
小确定权重
检查目标分解情
况的延续性、一
致性、支持性
所 组织结构图、 企业战略、业务 企业战略、业务流 企业战略、业务流 企业战略、业务
界定职位工作
职责
设定关键绩效
指标
设定定性指标 分配权重 指标检验
需
信
息
部门职责、业
务流程、工作
内容
流 程 及 经 营 计
划、职位工作职
责描述
程与经营计划、职
位工作职责描述
程及工作计划、职
位工作职责描述
流 程 及 经 营 计
划、职位工作职
责描述
参
与
者
高层规划，行
政部组织
上下级员工共同
参与
上下级员工共同参与
上下级员工共同参
与
行政部组织进行
从上表中不难看出，组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确
定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的
前提。
第二部分 关键绩效指标体系建立
一、关键绩效指标（）基本概念
（关键绩效指标）是 的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”
不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。是指标，
不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度
指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划
的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：
（一）来自于对公司战略目标的分解
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的
衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有
效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分
作为自身的主要职责；如果与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方
向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，是对公司战略目标的
进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位
的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当季的工作绩效、具
有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素
的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当
公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员
工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽
量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，
销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总
规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，
两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
（三）是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映
每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，
但只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用
的工作进行衡量。
（四）是组织上下认同的
不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过
程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上
压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
所具备的特点，决定了在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目
标的分解，的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，为上
下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力
方向的一致性；第三，为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，
作为关键经营活动的绩效的反映，帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有
最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾执行结果，管理人员能清晰了
解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
具体来看有助于：
（1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标
（2） 监测与业绩目标有关的运作过程
（3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个
人。
（4） 输出是绩效评价的基础和依据。
当公司、部门乃至职位确定了明晰的体系后，可以：
（1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；
（2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的输出进行评价和控制，可
引导正确的目标发展；
（3） 集中测量公司所需要的行为；
（4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。
二、关键绩效指标（）设计的基本方法
目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助
我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。
“鱼骨图”分析的主要步骤：
（1） 确定个人/部门作业重点。确定那些因素与公司业务相互影响；
（2） 确定作业标准。定义成功的关键要素，满足作业重点所需的策略
手段。
（3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
依据公司级的逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职
位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指
标，并用定量或定性的指标确定下来。
绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及
过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的体现出来，这个
体现了员工对部门/公司贡献的大小。
三、 指标体系建立流程
指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作
过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提
取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明指标的提取流
程。
图 2：指标提取总示意图
（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系
战 略 目 标
K P I
宏 观 组 织 主 要 业 务 流 程
支 持 性 K P I
微 观 组 织 细 化 的 流 程
业 绩 衡 量 指 标
更 微 观 的 组 织 更 细 化 的 流 程
企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，
而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才
能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：
1． 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；
2． 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨
图方式）
3． 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。
图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例
图 4：战略目标与流程分解示例
IT 支持
制造优势
客户服务
技术创新
开发成本
产品效能
能力管理
产品方向
人员与文化
成本
收入
成长
资产
利润与成长
市场领先
市场份额
目标市场占有率
产品覆盖率
市场竞争力
市场形象
营销网络
世界级领先企业
市场规模
某电信企业的战略
目标
市场拓展与服务流程
降低
成本
建立
支撑
体系
投资项目计划与控制流程
网络运营与维护保证流程
（二）确定各支持性业务流程目标
在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在
支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步
确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。
表 2：确认流程目标示例
组织目标要求(客户满意度高)
产品性能指标
合格品
服务质量满意率 工艺质量合
格率
准时齐套发
货率
流程总目标:
低 成 本 快速 满足 客
户 对 产 品质 量和 服
务要求。
产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质
量
质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确
价格低 引进成熟技术
服务好 提供安装服务客户
要求 交货周期短 生产周期短 发货及时
（三）确认各业务流程与各职能部门的联系
本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观
的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩
大力
开拓
市场 人力资源管理流程
效指标建立联系。
表 3：确认业务流程与职能部门联系示例
各职能所承担的流程中的角色流程：新产
品开发 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部
市场论证 销售数据
收集
———— 可行性研究 技术力量评
估
新产品概念
选择
———— ———— ———— ———— ————
———— 市场测试 ———— ———— 技术测试产品概念测
试 ———— ———— ———— ———— ————
———— ———— 费用预算 组织预研 ————产品建议开
发 ———— ———— ———— ———— ————
（四）部门级指标的提取
在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系
中提取部门级的指标。
表 4：部门级指标提取示例
关键绩效指标（）维度
测量主体 测量对象 测量结果
指标
时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市
时间
成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率
质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率
绩效
变量
维度
数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入
（五）目标、流程、职能、职位目标的统一
根据部门、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能
与职位的统一。
表 5：进一步分解到职位示例
部门内职位职责流程：新产品
开发流程
市场部部门职责
职位一 职位二
流程
步骤
指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标
市场占有
率
市场占有率
增长率
市场占有
率增长率
销 售 预 测
准确率
销 售 预 测 准
确率
销售预测
准确率
市 场 开 拓
投 入 率 减
低率
客 户 接 受 成
功率提高率
销售毛利
率增长率
发现
客户
问
题，
确认
客户
需求
发 现
商 业
机会
市场分析
与客户调
研，制定
市场策略
公 司 市 场
领先周期
市场与客
户研究成
果
领 先 对 手 提
前期
制定出市
场策略，
指导市场
运作
销售收入
月度增长
幅度
常用的考核指标
数量
每月、每季度顾客的数量
每周、每月处理的项目（报告、表格）数量
每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件
（在具体项目中）员工参与的百分比
每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间
质量
（部门、计划等的）差错率
每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗
正确无误的订单比例
员工流失的比率
重复检测的百分比
返工（或完全废弃）的百分比
故障或停产（停工期间）时间的百分比
时间
错过截止期的百分比或数量
铃响三声之内应答电话的百分比或数量
完成工作的天数
月末或季度末还需工作的天数
流失的时间（经营突然好转的时间）
每月/季度某一件事的发生频率
成本
与预算偏差的百分比
预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）
比上期或上个季度所节省的金额
完成每个单位工作的时数
四、在实际工作中的应用
在体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的
是建立起体系并不是我们定性指标的全部，更重要的是在的建立过程，各部门、
各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方
法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人
的定性指标。在实际工作中围绕开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到
激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。
在实际工作过程中如何应用来改进我们的工作，避免产生建立与应用脱节
现象？
（一）是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：
1．是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，
从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。
2．公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变
化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标存在阶段性、
可变性或权重的可变性。
3．涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门直接分解得到的，越到基层部
门就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位
的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。
（3） 一旦各部门或职位的明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩
贡献也就能够明确，结合所在部门的定性指标，每个人的工作重点
也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡
献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工
作。
（4） 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的，部门的来自公司的。
这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。
（二）绩效考核与绩效改进
绩效考核是绩效管理循环的一个环节，是基础性依据：
1．绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一
是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及
方法的改进，从而实现绩效的改进。
2．绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展
工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，
即了解部门的是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分
配工作和制定目标。
（三）通过的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性
经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工
作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。
（四）评价员工的绩效改进情况及绩效结果，是基础性依据，它提供评价的方
向、数据及事实依据
（五）定量的可以通过数据来体现，定性的则需通过对事实的描述来体现
阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，已经确定）：
1．季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的制定定性指标计划，目
标应该是的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致
的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排
序），明确相应的权重。
2．根据本部门的目标计划和职位的，将目标分解落实到具体责任人人，经
理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。
3．目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟
通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏
差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事
实依据，便于工作过程的辅导。
4．在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目
标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告
中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。
这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有
效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。
5．在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/
要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所
掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进
一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的定性指标。这样通
过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标
发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、
能力的提高。
6．一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来
进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。
（六）考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质
和能力才是考核的真正目的
绩效管理及绩效改进是遵循循环来进行的，通过不断改进、提高工作质
量和工作结果。
第三部分 定性指标设定
一、定性指标设定的含义
定性指标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程
性，辅助性难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们
的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来
衡量。在此情形下，定性指标设定的价值就在于：
1．提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩
效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。
2．关键绩效指标与定性指标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有
更加清晰全面的了解。
3．各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。
组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每
位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量
化指标来衡量。在这种情形下，定性指标设定的价值在于：
1．确保这些基层员工同样能确立下一绩效季度的绩效计划以明确组织对自己的
绩效期望以及自己下一季度的努力方向。
2．对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区
分。
3．使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。
二、 定性指标的设计
（一）定性指标设计原则
1．明确具体：有明确具体的结果或成果。
2．可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性
的等级划分进行转化。
3．相互认可：上级和下属认可所设定目标。
4．可实现性：既有挑战性又是可实现的。
5．与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。
（二） 定性指标设计需具备的技能及背景知识
1．职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其
他职位间的相关性进行分析的能力。
2．背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成
了定性指标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位
与其他职位间的相关性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对
该职位的所应有产出的期望， 这种客户期望的了解成了设定定性指标的背
景知识。
3．工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。
将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定定性指标所需
具备的能力。
4．设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡
量， 这是整个目标设定的关键能力。
（三） 设定定性指标应考虑的问题
1．与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。
2．职能部门人员的定性指标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的定性指标
是全季的绩效计划。
3．只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。
4．选择的定性指标不宜过多，一般不超过 5 个。
5．不同的定性指标应针对不同工作方面，不应重复。
（四） 定性指标完成效果评价级别的分类
定性指标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的
生产经营统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实
现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关
键定性指标上的完成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三
级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度可以进行进一步细分为五级
甚至更多）：
第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本
目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体
业务目标的实现；未表现出任职职位应有的个人素质及能力。
第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；
在少数领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位定性指标
做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。
第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战
目标；成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位定性
指标的实现做出了贡献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。
例如：
（1）工作效率：工作的时效性
等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的
结果一致；
等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果；
等级三：尚能在规定的时限内完成工作；
等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作；
等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。
（2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注
意力、言语理解等能力的程度。
等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟；
等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作；
等级三：具备一般性水平，能完成任务；
等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝；
等级五：素质较差，无法胜任工作要求。
（五）定性指标设定的设计流程
1．了解公司发展战略及季度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下
问题来帮助分析本部门的工作使命：
- 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置
- 部门的主要经营活动及产出是什么
- 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标
- 工作成果的优劣如何影响组织的整体效益
- 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何
2．进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方
面的问题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。
- 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么
- 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下
道工序或客户（内，外部）期望
- 目前该职位的工作结果是如何衡量的
- 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望
- 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一
级绩效目标及改进本职位工作流程
3．归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要
的定性指标。
4．确定每项定性指标的权重，即根据每项定性指标的重要性来决定每项衡量所
占的权重。
5．检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明
确具体的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有
挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所
设的定性指标与其他职位的定性指标的关联性及一致性，使该职位目标与其
他职位目标间保持一致性及相互支持性。
（六）定性指标设定过程中的职责分配
1．公司决策层负责决定公司的发展战略及季度生产绩效计划，审核批准各职能
部门的工作职责；参与制定并审批定性指标的设定及衡量标准；审核批准考核
方法。
2．各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关
键结果区域，对定性指标设定提出建议。
3．公司行政部负责牵头组织各级员工进行定性指标的设计和选择，收集汇总定
性指标设定及草拟考核方法并存档。
（七）设定定性指标的沟通方式
1．上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标
2．培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。
3．员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标
4．主管和员工讨论目标：
- 首先强调员工自己参与定性指标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或
超越定性指标的是员工本人。
- 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤
强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工
是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣
- 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标
并获得员工的承诺。
- 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能
帮助员工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。
- 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标
的信心及承诺。
- 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完
成目标的共识。
- 消除员工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并
认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会
有较清晰的了解。
- 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。
- 确认最后的目标。
- 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解
目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。
重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。
第四部分 绩效计划
绩效计划是绩效管理系统的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主
要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能
有机地将公司的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多
公司所认同和接受。
进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并
填写绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述
绩效计划的概念，方法及流程。
一、绩效计划的含义
绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的
过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双
方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最
高层开始，将绩效目标层层分解到各部门，最终落实到个人。对于各部门而言，
这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。
因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺
的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决
策上，确保公司总体战略的逐步实施和季度定性指标的实现，有利于在公司内
部创造一种突出绩效的企业文化。绩效计划制定的原则
不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效
计划时应该注意以下原则。
1．价值驱动原则。要与提升公司价值和追求投资回报最大化的宗旨相一致，突
出以价值创造为核心的企业文化。
2．流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等
管理程序紧密相连，配套使用。
3．与公司发展战略和季度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是
为了保证公司总体发展战略和季度生产经营目标的实现，所以在考核内容的
选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进
行分解、设计和选择。
4．突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。
但是在设定关键绩效指标和定性指标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关
键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的
绩效指标和定性指标，而不是整个工作过程的具体化。
通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，定性指标不能超过 5
个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标
和定性指标的实现上。
5．可行性原则。关键绩效指标与定性指标，一定是员工能够控制的，要界定在
员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一
致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑
战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，
不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进
的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效
指标与定性指标贴近实际，切实可行。
6．全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级
管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，
便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科
学合理。
7．足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，
拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚
劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。
8．客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的
绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一
致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结
论准确无误，奖惩兑现公平合理。
9．综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须
要通过合理分配关键绩效指标与定性指标完成效果评价的内容和权重，实现
对职位全部重要职责的合理衡量。
10． 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬
体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似
但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、
形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自
的特色和共性。
二、 经营业绩计划的制定
各部门制定经营业绩计划的过程即公司经营业绩目标的层层分解的过程，
也是各部门和公司之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成一致的
过程。
（一）经营业绩计划的要素
经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面：
1．绩效计划及评估内容：经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。
2．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量
性及对公司整体绩效的影响程度。
3．目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实
际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。
4．绩效考评周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一季一次。
（二） 经营业绩计划的步骤
1．公司下达绩效管理系统实施文件。
2．确定公司绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续管理，
收集汇总数据，计算绩效分值。
3．公司经过与各部门商讨确定对公司的绩效考核指标体系。
4．公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。
三、员工绩效计划的制定
员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行
充分沟通，明确关键绩效指标、定性指标及相应的权重，参照过去的绩效表现
及公司当季的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此
作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工
设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。主要流程如下：
（一）员工绩效计划要素
员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下：
关键职责界定
确定关键绩效指标 设定定性指标
分配权重
确定指标值
检查内部一致性
制定能力发展计划
