浅 谈 品 质 服 务
一、为什么需要品质服务
—— 品质服务的重要性
二、什么是品质服务
—— 品质服务的含义与内容
三、怎样做好品质服务
一、为什么需要品质服务
—— 品质服务的重要性
1. 我们所面临的世界
—— 快速变化的世界
2. 我们不太了解的数据
—— 容易被主管忽略的事实
3. 结论：品质服务是未来组织生存发展最后策略优势
和最终的竞争优势。
1. 我们所面临的世界
—— 快速变化的世界
当存在大量的生意和较少的竞争时，过高的成本常常以高定价转嫁给顾客和以低收入转嫁给员工，对此无人提出过异议。WTO以后，这一切都将成为历史。
一家公司在几个月之内就可以模仿竞争对手的产品或服务。
国内市场将被世界各国的竞争对手所包围。
客户的需求与期望在变，而提供给客户产品与服务的员工的需求与期望也同样在变。
整个商业形态在变：据美国统计局的资料，1940年美国服务业的员工占工人总数不到一半；到1990年，10名员工有9名从事服务业，而制造业工人则日趋减少。
我很现实, 比几年前更加现实 ,我已经习惯使用好东西, 因为我有钱了.
我是很自我、很敏感，又很骄傲的人。你们必须友善而亲切地招呼我，才不会伤害我的自尊。你们要感激我，因为我买你们的产品与服务，我是你们的衣食父母。
我是一个完美主义者，我花钱就要得到最好的。你们的产品或服务令我不满意，我会告诉别人，影响他们。你们有缺点，才会令我不满意，所以必须找出缺点加以改进，否则留不住我这个客户，甚至连我的朋友都不再向你们购买。
我可不是忠心不二的客户，其他公司正不断提供更好的服务，希望能赚我的钱。为了维系我这位客户，你们必须提供更好的服务。
我现在是你们的客户，但是你们必须不断地让我相信，我选择你们是正确的，否则我会选择别人。
亨利. 福特曾经说过：“管理阶层并非付薪水给员工的人，他们只是管理这些钱，真正付薪水的人是客户。”
一件产品的价值，是由买方所决定的，而非由制造者所决定的。
在客户眼中，价值是一件产品的特性，而这并非广告塑造出来的形象，或是“品质至上”的口号。其中买卖双方的关系与产品本身同等重要。
调查发现，随着社会的开放和经济的发展，消费者与企业都喜欢与服务品质优异的公司来往，并且愿意为品质服务付出值得的代价。
2. 我们不太了解的数据
—— 容易被主管忽略的事实
据美国一家公司调查发现：服务行业的主管都说客户满意是他们最重要的工作目标。他们估计大约10%以下的客户不满意但不会抱怨，只有5%的客户会转到其他公司。
但对客户的调查却显示：有37%-----45%的客户都不太满意但不会提出抱怨，其中28%-----30%的不满意客户干脆就转到其他公司。
大约在所有的客户中约有10%----14%觉得不满意的话，他们不会抱怨就直接转到其他公司。
我们将以上所提到的百分比，换算成金钱的话，将是一笔可怕的数字。
据美国山帝(Sandy)公司统计：以服务业的客户年流失率5%计算(按业内人士保守估计，而非真实数据)，流失一名客户，就损失89美元营业收入，再加上100美元的促销或行销费用补充一名新客户。每位不满意客户，公司将付出189美元的成本。假设这家公司每年流失万名客户，那么损失将高达8600万美元。
客户不满意但未抱怨，或抱怨后未妥善处理，该客户会向8-10位朋友说这家公司不好。
据加拿大一家连锁店的调查显示，如果客户在一家连锁店感到服务不好，24小时内他会向12位亲友说，72小时会让23人知道，一周后会有72人知道这家连锁店服务不好。
这种扩散的涟漪效应是长期的，公司形象就逐渐被破坏。
相反，如果客户满意，不仅会再次光顾，并且会告诉4-5位亲友。
客户上门的理由有四：以前获得满意(占59%)、方便、服务品质、价格。
据统计，客户的回店率每增加2%，所增加的利润等于减少10%的成本。
因此，给予客户良好的服务可以带来更多的利润。“客户是最宝贵的资产”。
据统计：有1位客户对公司提出抱怨，就有26位客户有相同的感受，其中有18位不会再上门。
美国一家客户意见调查公司的统计结果表明：不满意客户，如果不提出抱怨，只有9%会再上门；提出抱怨但没有适当处理的话，有15%还会再回来。如果能妥善处理的话，有54%还会回来，而迅速处理的话，有82%会回来。
另据统计发现，如果公司在24小时内答复客户的抱怨，那么有96%的客户可留住。每延迟一天处理，就会流失10%的客户。
老客户是公司长期经营的支柱。
开发一位新客户，所花的成本是留住一位客户的5-6倍。
留住一位老客户比吸引5位新客户更重要。
忠诚的老客户可以带来更多的新客户。
美国山帝(Sandy)公司给“客户满意”的定义：客户下次有机会，愿意再回来。
服务与客户满意并非装饰性的东西，而是影响全公司生死存亡的关键。
据统计：客户不满意所耗费的成本，以营业收入损失及客户转换费用来计算，约占全年营业收入的10%.
高品质服务 = 高回报
价格指标比较
市场占有率
的年增长率
获利率（占销售额的百分比）
销售额年增长率
资料来源：Price Waterhouse Pulse Study
据调查显示：公司的服务品质如果提升，就可以提高价格。而决定成本的因素在于市场占有率。如果市场占有提高，数量增加，平均成本就能降低。这就形成企业经营良性循环。
据统计：按客户认为品质高低来划分等级
排名前20%的企业投资回报率为30%，而排名后20%的企业投资回报率为15% .
排名前2/3的公司所赚的钱是后1/3的3倍。
成本降低
公司服务品质提升 价格 提
市场占有 高
3. 结论：
未来组织要生存，一定要建立品质服务文化。世界经济发展日新月异，尤其必须找出新的竞争优势。
“品质服务”可能是最后的策略优势，也是最终的竞争优势。
二、什么是品质服务
—— 品质服务的含义与内容
一、为什么需要品质服务
—— 品质服务的重要性
三、怎样做好品质服务
当一家公司的销售的重点，是价值而非价格时，员工必须先了解什么是价值。然后尽力创造价值。
何谓品质?
客户之见也！
何谓品质服务?
越超客户期望也?
留住客户的最佳利器就是品质-----产品品质，服务品质和管理品质。
什么是有品质的服务
案例 ：一九八九年，旧金山大地震，建筑物倒塌，公路崩裂，电力中断，整座城市停顿下来。
然而美国运通的职员，拿着手电筒与移动电话,彻夜在各旅馆中，寻找联络第二天预定搭飞机的客户。在美国运通的办公室里，客户可以拿支票来换现金，甚至其他信用卡公司的客户也接受，对持卡会员提供紧急救助，即使对非会员，有必要时也伸出援手。美国运通设在凤凰城的作业中心，提供会员热线服务，如果你在旧金山湾区有亲友，可以通过热线了解亲友的现况。
他们主动提供这些服务，没有人要求他们必须这么做，而对美国运通的员工而言，这是应该做的事。
美国运通的 服务文化鼓励员工主动提供服务，这就是有品质的服务。
案例：
每周之星
喜来登饭店的一位叫哈利法克斯(Halifax )的服务生，因为下列事迹得到饭店每周之星的服务奖。
一天深夜，一位年轻的男士客人问这位女服务生，哪里可以买到鲜花，他的女朋友刚刚接受了他的求婚。这位服务生便拿一束花送给这位客人，而这束花是她今天刚收到的生日礼物。
立即反应
英国航空公司在伦敦国际机场装设了录影设备，让旅客一下飞机，立刻说出对英航服务的印象。
品质服务就是推已及人，待人若已。
公司所提供的产品与服务，须让客户有惊喜的感觉，先决条件是建立服务的文化。公司如果能一直有令客户惊喜的服务水平，必定能脱颖而出，因为客户对惊喜总是回味无穷的。
品质反映客户的满意。品质是绝对的，它并非是一个变数，没有高品质或低品质。你的产品或服务，客户认为有品质，否则就是没品质。
只是改善错误，这种品质永远是落后的。真正的品质必须事先预防。Crosby认为必须事先预防错误，而非事后改善，这样才能创造更多的盈余。
浪费金钱在重做上，显示你的组织不注意真正的品质，必须加强注意第一次就把事情做对，了解客户的需求，设定标准以满足需求，而且每次都能达成那些标准。
真正的品质就是第一次就做对，而且永远都要做对，如果员工不能够第一次就做对，那么他们也不会努力去做改善。
“如果你专心于品质保证，相同的营业额可以提高5%--10%的利润”------Crosby
品质有所谓的“基本标准”，这就是对手也能达到的水平。
也有所谓的“特色”，这就是你提升产品价值，与众不同之处，也即竞争优势。而竞争优势来自于顾客对产品或服务给予的极高的品质评价。
最佳品质服务也反映在抱怨的处理上。一流企业与一般企业的最大差别在于前者对待客户抱怨所表现出的永不松懈的态度：主动寻找并迅速处理客户抱怨，不断地重建自己的服务品质。
其实，抱怨是从客户的角度，对组织作一番描述所得到的图象，可当作组织变更的晴雨计。
可口可乐公司的抱怨评估方式：
客户抱怨一律加以分类编号，以便在每周和每月的定期会议中追踪处理。
24小时之内，一定寄发收件通知给客户，表示已收到客户抱怨，现在处理中。
所有部门会分享资料，以便共同找出问题的症结，及解决的办法。
在找出问题的真正原因，和有效的解决办法之前，将不断追踪检查。
在调查完成之后，客户会收到一份有关问题分析与解决方式的完整报告。这份报告通常会在四十八小时内提出。
任何程序或是制度的改进，都会在所有工厂实施。
需要明确的观念和处理的关系
“客户不一定肯付较高的价钱，购买较高的品质，但是如果价钱一样，而你能提供有品质的服务，那你就有竞争的优势。
品质服务是一场没有终点的竞赛，你必须不断注意客户的喜好。
品质服务与广告宣传
广告可以吸引新客户上门，只有品质服务才能永久地留住客户。
打广告吸引一位新客户，所花的费用是留住一位老客户的5倍。
良好的服务可以降低成本，这就是品质服务的目的。
工作效率与服务品质的关系：
注意工作效率只是加强数量而非改善品质，因为服务并非只是在处理事务------处理事务只不过是服务工作的一半而已。
品质服务是强调过程，而非强调生产力。
以接听电话的总机业务为例，服务品质不是计算接听电话次数，而要看电话彼端客户(所得到的服务)的感受。
有一家公司，制作客户服务的录影带给员工看，希望能够提升服务水准。但是并未达到预期成果。客户反映，事实上他们比以前更没有礼貌，赶快打发客户。
公司主管便问员工到底怎么回事。其中一位员工表示：“我们都 读了总裁的指示，也看了录影带，但是事实上根本做不到。你看，每接听一次客户的电话之后，我们就在这张表格上做一个记号。” 员工指着一张复杂的表格说，“我们做的记号 越多，薪水就越高。”另一位员工接着说：“所以，在相同时间内，粗鲁地应付二十五个客户，比耐心地让十个感到满意，所得到薪水高出许多。”
“工作”的观念来源于生产导向的思维模式。如关心的是客户服务，需要考虑的是过程和关系。
以生产为思维模式的主管，会以提升每一分钟的生产量来衡量绩效。关系导向的主管，则是以客户的需要为考量。
企业的生存之道，
就是处处为客户着想。
“买 零食”
多一份为客户着想，
就多一份商机。
重视品质需要付出代价，不重视品质代价更大。
品质是企业决战场。
“如果我们不客户导向，客户就不会开我们的车。”
-----福特汽车公司董事长Donald
三、怎样做好品质服务
一、为什么需要品质服务
—— 品质服务的重要性
二、什么是品质服务
—— 品质服务的含义与内容
北京金洪恩电脑公司的库房墙上赫然贴着一行红字：
满足所有用户的所有无理要求。
其董事长池宇峰认为：“所谓不合理的要求，是不同的人对服务要求的尺码不一样，而与客户争论服务内涵的标准没有意义。无论你有理无理，结果都是大家不欢而散，失意的用户还会再找你吗?
问客户的意见
在一架客机上，乘务员小组组长问旅客是否旅途愉快，机上餐饮是否喜欢，机上乘务员是否服务周到。许多乘客受宠若惊，觉得航空公司重视客户的意见，于是坦白告之。小组长一一记在簿子上，并向乘客致谢。坐在我后面的人说：“我喜欢这样，比填在卡片上然后丢在信箱里好多了。”他觉得身为一位顾客，得到应有的重视。我敢说，他一定会再搭乘这一家航空公司的班机，因为航空公司问了他的意见。
关心产品，它将一去不返。
关心客户，他将一再光顾。
亚马逊公司的成功秘笈
美国企业品质服务训练课程中一个案例:
假设你最近在城里的鞋店买了一双鞋子。一周之后发现鞋底开绽。于是你回到城里，花了十五分钟停车后，鞋店的售货店换了一双新鞋给你。试问，你觉得高兴吗？
没错，你的确换到了鞋子，但是为了换鞋子，你却必须大费周章。售货员并没有给你任何补偿。
售货员该怎么做呢？
除了换一双新鞋给你之外，售货员应该再给你一些额外的东西，譬如送双袜子，因为鞋店出了该为品质不良的产品负责外，还应该补偿客户拿东西来换所遭受的不便和时间浪费。
客户永远愿意购买品质和服务。
案例
“伯格害虫杀手”-----“不可能的”服务保证
“伯格害虫杀手”除虫公司向客户保证，只有在包括附带条款在内的合约中，明订的害虫都消除的情况下，才需要付款。如果对柏格的服务不满意，客户最高可以得到十二个月杀虫服务的退款。柏格甚至愿意支付全部的费用，让客户自由挑选其他公司，提供下年度的除虫服务。如果客户的工厂因为害虫，而被卫生当局下令停工，柏格公司愿意支付所有的罚款，补偿损失，并且另外赔偿五千美元。
这些服务保证，让人觉得不可思议，但是却使公司的经营非常成功。它收取的费用，比其他任何一家除虫公司都贵，但是市场占有率也是业界最高的。
做好品质服务的首要目标是建立服务文化。因为只有文化才能将服务中的所有动作凝聚成一个完整的服务文化。有了服务文化的规划，服务品质才能保持一贯水准。这样，也才能在客户建立起较高的信誉。
Stanley Brown在 创造服务文化书中提出建立服务文化的五大要素(REACH)：
研究 授权 公布 沟通 协助
Research Empowerment Acknowledgment Communication Help
建立服务文化必须先明确四方面问题：
1. 竞争对手
2. 经营环境
3. 自身组织的优缺点
4. 客户状况
品质服务是由上至下推动的。管理层必须让所有的人了解他们的期望，让每个人都把客户的利益放在第一位。客户包括外部的(交保费的)和内部的(同事)。
管理层必须以身作则，并且担任训练与指导的角色，让公司上下每一位员工都有一致的客户导向，全心投入、积极参与，从而超越客户的期望，培养出忠诚的客户群。
皮格马利翁效应
在一个著名的动机实验中，研究人员发现：
学生成绩的高低与超出学生能力范围的老师的期望正相关。-----“皮格马利翁效应”(Pygmalion Effect)。
这如同肖伯枘名剧<皮格马利翁>中Eliza Doolittle（爱利莎. 杜立德）所言：“淑女与卖花女的差别，不在于她们的举止，而是人们如何看待她们。”
品质服务的目标，是要建立员工全心奉献的心态，使他们自觉地改进服务的品质。
其中最重要是要让员工有一种拥有参与的感觉，以鼓励的方式，他们自然会对客户提供最大的服务。
品质服务的原则是以气氛代替高压强迫，以激励代替强制规定，以共同的价值观代替准则。-----Karl Albrecht
服务准则只是工具，而不是目的和结果。
Stanley Brown在全面品质服务当中设计出了一套与REACH配合的实战的方法 -----EDGE程序。
即：评估(Evaluate)：我们现在做得如何?
设计(Design)：未来将如何做?
引导(Guide):如何达成目标?
奖励(Encourage Excellence):如何保持领先?
找出落差
许多地方都可以找到落差，以下是一些例子。请记住，“客户”包括内部及外部的客户。
客户对产品的期望，以及管理阶层对客户期望的认知，其间是否有落差？
管理阶层了解客户的认知，而转变为服务标准之后，其间是否有落差？
管理阶层如何将对客户的认知，转变为服务标准？这些标准符合客户的需求吗？
订定的服务标准与实际所达成是否有落差？目前的标准，员工是否有能力做到？
广告所传送给客户的讯息，与实际上的服务表现，其间是否有落差？不切实际虚伪广告，很快就使客户不再信任你们，对大众诚实，是企业经营的原则。
客户相信他将会得到的服务，与实际上所获得的服务，其间是否有落差？
服务策略是公司组织整体策略的一环，必须与之方向一致。正确的设计与执行，是服务策略成功的一环。其中策略的执行过程更是至胜关键。
品质服务策略必须使你有别于竞争对手。
其中须要有服务保证书。
顾客服务誓言（Liptons International)
本人谨誓
接待客户有如上宾，并欢迎他们再度光临。
在店内任何地点遇到客户必定问候致意。
客户要求协助时，必定亲自服务至其满意为止。
谨记客户才是最终的雇主。
遇重大事项不忘告知客户。
提供每一位客户独特的购物经验。
美国运通公司价值观
公司所有活动与决策必须依据下列价值标准：
以客户的利益为先。
事事不忘追求品质。
对自己人给予敬重与尊严。
品行反映最高的谦洁标准。
从最小的基层单位到公司全体请求团队合作。
在生活与工作中做一个好公民。
品质服务过程中需要注意的几个问题：
品质服务管理的第一原则-----黄金律:
对待内部客户要象对待外部客户一样.
换言之, 除非组织内部自己有良好的服务品质, 对于
客户才会有优良的服务。
公司目标的拟定是非常重要的。它告诉员工公司重视什么，员工们也能知道他们的贡献是否重要，受到肯定。
公司的目标必须前后一致，确实遵循，而且必须由上而下。服务全面性的，否则将沦为浮滥的主意和口号，中看不中用。
拟定服务策略，将之书面化，大家有目共睹，并聆听员工和客户的意见。让组织事先演练测试，在全面推行策略之前，有可调整的机会。
而不能只停留在服务的理念上，然后放任员工自由发挥，每个人都按自己的方法去做，结果只会像划桨方向不一致的小船，只能在原处打转-----一切未改变。
授权在品质服务中的意义：
案例：
有一个旅馆的故事和授权有关。
一位先生走进一家旅馆，柜台的服务小姐胸前别着一枚印着 “是的，我能” 的胸章。这位客人问服务小姐是否可以送他一枚。她回答 “不，我不能。” 然后她说：“这是上面规定必须配戴。很抱歉，我没有多余的胸章可以送你。”她不能做到公司希望她做的事情。她未得到授权。
案例：
某餐厅规定客人点菜后十五分钟内必须上菜。侍者心里想着，手册上说十五分钟。然后虽然在十五分钟内上菜，但是客人似乎觉得服务不够快。侍者考虑 “是否该送一盘甜点表示歉意呢?”
没有得到授权的员工，在这种情况下不知道该怎么办，或许心想已经达到标准，不必再送甜点招待。
得到授权的员工，会看客户的反应自行判断。他会先考虑客户，而不是一心只想到规定。这位侍者不必担心取悦客户会违反规定。授权表示能让客户满意。
客户满意与员工满意有着正相关的关系，同时员工也可以说是一种产品。
克拉克就说过：“我们一直说要提升品质，但是提供服务的员工如果不够品质，所有的硬件都只是空壳子。
训练从员工的招募开始。通过招募过程，来教导公司的服务文化。
招募时，新员工的人格特质是最重要的，而非专业技术。专业技术是可以传授的，训练却无法改变一个人的本质。
如果我们每次招募新人时，都严格挑选服务倾向的人，逐渐公司的员工也开始注重服务。
授权也是从选择员工开始的。
优秀的员工只是一群被鼓励后，敢做不寻常事情的普通人。训练只是强迫重视他人需要的工作态度，而不应该只顾自己的需要。这种态度只有在一种工作环境下得以创造和维持，那就是服务文化。
客户的抱怨会造成公司惊人的浪费和损失。
得到授权的员工可以减少这种损失。他们可以迅速甚至立即解决客户的问题：客户因此会继续光顾，甚至比以前更为忠诚。
一个未经授权的员工，在相同状况下可能会说：“我去找经理”或是“我需要经理的签署”，因此会造成延误。客户心理会嘀咕着，失去等待的耐性，想着下次绝对不再上门光顾。
像结婚蛋糕式的多层组织结构，将使授权难以实现。对客户要求的反应速度，主要是依赖对员工授权的程度而定。反应速度则是服务差异化的关键。如果连最简单的事也必须逐级呈报(例如退货)，让客户等待，那么将会阻碍沟通，降低服务传递的速度，最后导致成本上升。
建议制度是品质服务中最重要的观念。
创造鼓励执行员工建议的正式制度，可以将各种服务过程融合在一起。
品质服务的每一个层面：承诺、领导、投入、设计和团队合作，都充分反映在建议过程之中。
员工的建议受到重视，他们才会认同组织。
案例：
员工在工作场所中对改变的态度的测试。
分两组按照指令改变工作方式 。第一组的人员被叫进办公室，然后被告知即将进行的改变。接着回到工作现场，变更操作方法。第二组的人员，则是与管理阶层共聚一堂，坐下一起讨论该如何改变作业程序，才能达到最好的效果。每个人都提出自己的看法和意见。
在一个月的观察之后，第一组的生产力最低。员工与主管之间出现敌对状态，大家牢骚满腹。第二组的生产量先是下跌，后来又向上攀升，超过原来的水准，员工与主管之间合作愉快。
成功对于个人或是企业而言，主要是要看其他人作何想法。成功不是永远的。
相反地，卓越(excellence)欲是恒久持续的。因为它完全靠自我肯定，不必别人认同。
追求卓越的企业，不会傻乎乎地跟着的所谓“市场力量” 走，因为他们一心只想到如何不断改进，好像完全无视于外人的看法。
卓越会自我维持，没有东西能够妨碍它。当卓越滋润它的追求者时，成功也无声无息地开始腐蚀人心。的确，成功会排斥真正的，但是重视卓越的公司，在别人眼中无疑是成功的，大家都争相学习。
卓越，而非成功，是品质服务的核心。在规划员工的奖励制度和建议制度时，要牢记二者的差别。总之，追求卓越才是员工授权的原因。
卓越与成功的不同就如同爱好学习与喜欢好成绩是两回事同理。
在微笑服务方面，对客户微笑，经常是来自主管的压力。员工觉得心不甘，情不愿，愤恨不已，客户也可以感受到微笑背后那份无耐。
这些做法急功近利的品质服务，应该摒弃。建构在追求卓越之下的服务文化，微笑必定十分自然。若是建构在成功的服务文化之中，微笑就会显得强迫、不自然。授权让员工在处理各种状况时都显得自然、切合实际。
我是一个好客户，你们都认识我。不论得到多么差的服务，我从不抱怨。
我到餐厅用餐，有两名服务生正在聊天，我安静地等待，希望他们能注意到我，但是就是没有人过来问我是否已经点菜。有时候甚至连比我晚点菜的客人都比我先吃。但是我从不抱怨，我只是等待。
我到商店买东西时，我也不会乱发脾气，尽量考虑到别人。如果有傲慢的店员，因为我在决定之前多看了几样东西而不悦的话，我也是尽量保持礼貌。我认为以其人之道还治其人之身，并不是适当的做法。
有一次我到加油站加油，苦等了五分钟后才有人出来为我服务。加油时油洒了一地，工人竟然还用满是油污的脏布，擦我的挡风玻璃。你认为我会对这种服务抱怨吗?当然没有。
我从不大呼小叫，恣意批评；我也不会制造噱头，吸引路人围观。我认为没有必要这么做。别忘了，我是世界上最好的客户。
另外，我还忘了告诉各位-----我就 是那个永不回头的客户!
