从专业人士走向管理
世界500强企业培训课程
第二天 管理进阶
前言 分析一下自己管理的部门
你在想什么？
羚羊每天早上起来的时候就知道要比跑得最快的非洲豹跑得快，否则就会被吃掉；
非洲豹每天早上起来就知道要比跑得最慢的羚羊要快，否则就会被饿死！
1、部门主管的管理：“好” 与 “不好”（作业）
太重视细微小事
诚实
“不好的部门主管的管理行为”
“好的部门主管的管理行为”
1、部门主管的管理：“好” 与 “不好”
太在意结果
鼓励下属
工作过于拼命
会教导下属
不设防
与下属谈话
过于宽厚
注意工作效果
过于直接，但对事不对人
把工作控制得好
过于看重工作能力，忽视人际关系
注意工作的执行
不善于与其它部门搞关系
工作安排得当
主动性稍弱
注重时间表
执行力强，创新力弱
有计划
“不好的部门主管的管理行为”
“好的部门主管的管理行为”
2、你的“四大心窗”应该怎样扩大呢？
４、昏暗的窗
２、遮蔽的窗
不知道
３、没有察觉到的窗
１、敞开的窗
知道
他
人
不 认 识
认 识
自 己
2、你的“四大心窗”应该怎样扩大呢？
“重视直言不讳的人”
“给下属提供良好的工作环境”
选择接近你的答案：
１、下属工作不认真，得过且过；
（ ）
２、下属工作虽认真，但能力不足，效率太低；
（ ）
３、虽然下属能力很强，但不愿意工作量太大；
（ ）
４、下属工作很努力，也很愿意全力投入到工作中；
（ ）
问题现象：@
1.思想脱岗; 6.人员激励与培训管理薄弱;
2.工作任务的标准模糊; 7.要命的两种jiao(骄、娇）；
3.管理秩序混乱; 8.部门内外缺乏团队精神；
4.出现问题后埋怨; 9.缺乏权力与责任的统一性；
5.支持部门的配合缓慢; 10.浪费严重；
3、管理者常犯的１３个错误：
１、拒绝承担个人责任；
２、未能启发工作人员；
３、只重结果，忽视思想；
４、加入错误的人群；
５、“一视同仁”的管理方式；
６、忘记了公司的命脉：利润；
７、只见问题，不看目标；
８、不当老板，只做哥儿们；
９、未能设定标准；
１０、未能自己训练员工；
１１、纵容能力不足的人；
１２、眼中只有超级巨星；
１３、企图操纵员工。
4、问题产生的原因与解决办法？
问题原因：@
人的问题
1.管理人员的问题(80%)
2.员工的问题(20%)
管理的问题
1.采用管理方法的问题(60%)
2.有效理解和执行当前管理工具问题(40%)
解决问题的方法；
引入Ｑ１２，改善员工的工作环境；
5、Q12是什么？是一种测评和管理基层工作环境的工具
1. 我知道对我的工作要求吗？
2. 我有做好我的工作所需的材料和设备？
3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4. 在过去的七天里，我因工作的出色而受到表扬吗？
5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况？
6. 工作单位有人鼓励我的发展吗？
7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8. 公司的使命/目标是否使我觉得我的工作重要？
9. 我的同事们是否致力于高质量的工作？
10.我的工作单位是否有一个最要好的朋友？
11. 在过去六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
大本营：“我的获取”
1. 知道对我的工作要求。
2. 有做好我的工作所需的材料和设备。
一号营地：“我的奉献”
3. 有机会做我最擅长做的事。
4. 因工作的出色而受到表扬吗。
5. 主管或同事关心我的个人情况。
6. 鼓舞我的发展。
二号营地：“我的归属”
7. 意见受到重视。
8. 使命/目标使我觉得我的工作重要。
9. 同事们致力于高质量的工作。
10.工作单位有一个最要好的朋友。
三号营地：“共同成长”
11. 有人和我谈及我的进步。
12. 有机会学习和成长。
大本营
一号营地
二号营地
三号营地
Q12的核心思想是什么？
1、十二个问题中每个问题至少与四项业绩指标有联系。
2、十二个问题中有十个与生产效率有关。
3、十二个问题中有八个与利润率有关。
4、十二个问题中有五个与员工保留率有关。
5、十二个问题中有六个与大部分业绩指标有关。
Q12与经营管理的关系---
为确保员工对Q12作出肯定的回答，主管/主管的四项核心工作是什么？@
选择他、领导他、激励他、培养他@
把时间花在谁的身上，怎样花时间，决定当一名主管的成效。
6、优秀主管的角色与责任？
7、如何有效的运用Q12理论？
传统经验型管理：
1. 选拔一个人----根据他的经验、智力和决心；
2. 提出要求---- 通过规定正确的步骤；
3. 激励他---- 通过帮助他识别和克服弱点；
4. 培养他----通过帮助他学习和获得提升；
优秀管理者的眼中：
1. 选拔人时，他们重在选才干---- 而不仅看他经验、智力、决心；
2. 提出要求时，他们重在界定正确的结果---- 而不是正确的步骤；
3. 激励人时，他们重在发挥优势---- 而不是克服弱点；
4. 培养人时，他们重在帮助他寻找最适合他的位置----而不是一味往上爬。
Q12 将是通往股东价值持续增长的路径
可持续发展
实际利润增长
敬业员工
因才适用
发展优势
Q12
优秀主管
忠实顾客
股票增值
从此进入
从专业人才到管理—2、管理进阶
２、下属的期望
１、领导力
４、提高自己的能力
３、培育部属
第一部分：领导力
让你更能有力、积极地影响他人
和他们建立合作的关系
1、领导能力？
A.是为了实现自已所属团体的目标的一种作用。
B.是上司统率部属的指导能力。
C.是人对人所造成影响的「对人的影响力」
D.是指领导者发挥自己实力的做法。
处于价值观多样化且急剧变动的现代组织中。今后的领导者最为必要的领导力可以说是对人的影响力。
2、领导的三种商：
（Intelligence Quotient）, 智商，IQ表示一个人的智力水平在同龄人群中的高低，它是衡量个体是否聪明的一个标准
ＡＱ
ＥＱ
AQ (Adversity Quotient)，逆商，是人們應付逆境的能力
（Emotion Quotient ）,“情商” ，是情绪控制的能力
IＱ
3、领导力的５个层次：
职位和权力
资源和个人关系
成绩和贡献
薪火相传
品德
为人
能力
目标
理想
4、领导的五个条件：
自立 监督力 积极 自信 果决
6、领导力3原则
2
采取主动
以身作则
3
维持
人际关系
1
维护
自信、自尊
3原则
分组讨论1- 维护自信、自尊
这个原则为什么很重要？
具体的方法？
你在什么时刻用了这个原则？
2
采取主动
以身作则
3
维持
人际关系
1
维护
自信、自尊
3原则
自我评估分析 (针对自己的经历事件）
维护对方的自信、自尊。
总分
每一栏总分
8. 考虑不同的观点和看法
7. 以事实做决策的依据
6. 避免个人因素影响问题的处理方式
5. 具体、明确说明所观察的事实
4. 鼓励下属发挥所长
3. 鼓励下属提供意见
2. 肯定下属的成就和创意
1. 表现对下属的信心
几乎
总是
5
经常
4
有时候
3
很少
2
几乎
没有
1
日常管理中我会刻意
Case study
（小组讨论）
2
采取主动
以身作则
3
维持
人际关系
1
维护
自信、自尊
3原则
如果现在大家把重心放在公司最近想处理的几个大议题上，会有什么机会可以表现主动？
２、采取主动，以身作则。
总分
每一栏总分
16. 督促自己和其它人，尝试用新的方法
15. 提醒自己下属正密切注意自己的行为
14. 展现行动胜于言语
13. 忠于职守，谨守诺言
12. 事先规划
11. 对任何问题都抱着可以解决的乐观态度
10. 主动收集信息
9. 寻找改善的机会
几乎
总是
5
经常
4
有时候
3
很少
2
几乎
没有
1
日常管理中我会刻意
分组讨论-维持良好人际关系
这个原则为什么很重要？
具体的方法？
分享你的成功经历？
2
采取主动
以身作则
3
维持
人际关系
1
维护
自信、自尊
3原则
3.维持良好的人际关系。
总分
每一栏总分
20.分享信息
19.在冲突发生时，立即处理
18.诚实开放地面对问题
17.利用每一次互动机会，建立良好的关系
几乎
总是
5
经常
4
有时候
3
很少
2
几乎
没有
1
日常管理中我会刻意
维护对方的自信、自尊
采取主动，以身作则
36分以上（含36分）－强处。
20一34分－需要注意一下。
18分以下（含18分）－需要立即改善。
自我评估分析
3.维持良好的人际关系
18分以上（含18分）－强处
10－17分－需要注意一下
9分以下（含9分）－需要立即改善。
案例-1
○○
几天前，因工作需要所有员工周六加班，有一老员工请假但无正当理由（其理由是不习惯周六上班，有私事要办，但没具体说明何事），因而被拒绝其请假要求。但周六上午我去开会不在，他直接向主任(你的上级）提出请假要求（同样理由）而主任同意了，下午上班时看不到该员工，经了解才知事情经过．在周一（今天）你见到他，现在把他叫到办公室开始谈话！
案例-2 ○○ 你部门有一员工脾气较怪，私心较重，凡是有利于自己奖金的事就多做，甚至有时有些不择手段，引起其他同事的不满，纷纷向我反映，而其他无效益的共同工作，如清洁，填报表等日常的收尾工作就避重就轻或不做，一下班就不见人。终于有一天，其他人又向我反映类似的情况；现在你找到这位员工，开始和他谈话！
案例-3
○○
科里有位员工，有一段时间经常要求换班，某天因身体不适，临时请假，我向领导请求后批准了，第三天也又突然来电告之今天的通宵班上不了，需要请假。作为科长的你，有些不解，昨天上班，还好好的，如果临时安排其他员工上夜班，班次会受到影响。
讨论题
7、小结：领导力的十项核心
１、非评判性态度：发展出其他人最佳的一面；
２、洞察力：帮助其他人了解他们自己；
３、真诚：培养真正的诚实；
４、风度：负起个人的责任；
５、中肯：支持真相；
６、表达性：发展顺畅的沟通；
７、支持力：培养忠诚和一种奉献感；
８、勇敢：较早解决冲突；
９、热情：为有效的领导提供一种模范；
１０、自信：鼓励其他人冒更大的险，并完成更大的成就；
心得与行动
＊ 请整理出自己以后为提高领导力，需做对哪些事情？
第二部分：下属的期望
确认下属的需求
满足下属期望
激发下属的热情
选择接近你的答案：
１、下属若不主动开口，我是不会刻意的去确认他的期望；
（ ）
２、从和下属的谈话中察觉下属大致的期望；
（ ）
３、必要时我会确认下属对我有任何期望；
（ ）
４、尽可能利用各种机会来确认下属对我的期望；
（ ）
人成功的关键：
积极的心态
2.人际
关系
能力
3. 综合
判断
能力
１、专业
执行
能力
经营领导
中间管理者
基层管理者
1、「响应下属期望的三个能力」
3种能力
A、公平待人的主管；
１、保证公平地评价员工；
２、合理分配员工的工作；
３、学会“论功行赏”
2、下属对你的期望有哪些呢？
原则
（请讨论并列举你工作中遇到的例子）
原则
B、对人尊重的主管
（请讨论并列举你工作中遇到的例子）
１、下达指示，应尽可能采用建议的方式。
２、信赖下属做到知人善用，用人不疑。
３、对犯错的员工报以宽容态度。
４、主管应有海纳百川的胸怀。
５、与员工一道分析错误的原因。
６、帮助员工改正错误。
７、寻找机会让员工觉得自己重要。
８、分配重要的工作给员工。
９、让其体会到自己工作的价值
１０、做出成绩后给予激励。
C、发挥员工所长，帮助员工成长的主管
１、在分配工作上配合下属的才干、生活经历、兴趣、素质、对专业知识的掌握等给下属表现的机会。
２、现身说法也不失为一个有效的办法，因为此举可以更好地激发下属的斗志。
原则
（请讨论并列举你工作中遇到的例子）
D、理解员工苦衷的主管
１、作为部门主管，首先应该了解的就是员工目前工作的性质、难易程度以及对工作的完成有无困难等。
２、理解员工的心里压力，因为在现代社会中，工作竞争是越来越激烈了。
３、每个人都渴望有一片自己的蓝天，有实力的人总是喜欢接受挑战，干自己喜欢的工作。
关于部门主管理解员工苦衷的几点建议：
让下属发泄心中的不满－－做一位倾听者。
恢复员工的自信－－多给予鼓励和赞扬，发觉其不易被发觉的长处。
做个善解人意的主管－－员工有时会有不便说出口的苦衷，这时，你不必过于强求。
帮助员工渡过难关－－不管是工作还是生活中的困难，都要给予员工真诚的帮助。
原则
（请讨论并列举你工作中遇到的例子）
3、CHECK
下属的期望
请利用下面的例子，填写你的下属对你的期望。
下属对你的3個期望
为了让我们的部门更好、更有活力，你的下属对你有什么期望？请参考下面的例子，从平常你所感觉、思考中填写三项你的下属特别想告诉你的期望：
填写例
我希望﹕
主管能具体提示部门的方向，做为推展工作的依据。
有关部门方针
1
我的下属的3个期望(想象篇)
制作日期： 年 月 日
1
3
2
１
我希望
我希望
我希望
有关
3
有关
3
有关
3
我希望
我希望
我希望
有关
2
有关
2
有关
2
我希望
我希望
我希望
有关
1
有关
1
有关
1
姓名 姓名 姓名
请将下属所期望的共同内容以及可能的原因整理在表格栏。
1. 下属共通的期望内容
2.原因
ACTION
下属的期望
在确认下属的期望之后为了响应他们的期望，请总结自认为「务必改进」的地方﹕
4、如何激励下属？
意
愿
能 力
绩效
只有你能欣赏我！
感恩的心----发自内心是激励的源泉
放在桌边的两句话：
我今天说了什么激励的话？
我今天激励了谁？
心得与行动
＊ 请整理出自己以后如何响应下属的期望？
第三部分：培育下属
意愿＋能力＝绩效
1、难题：每天面对的事
我要做什么才能提高下属的业绩，让他们在现场能更有效率地工作?
如何增加业绩，确保现场作业和计划执行的更有效？
解决方法？
改变和改进下属的行为，因为和顾客互动的行为直接影响他们的业绩
理解管理人员在培育下属时的角色
理解辅导下属对下属本身和团队带来的好处
理解如何建立辅导环境
学习在日常工作中如何寻找辅导下属能力的机会
学习辅导下属的具体方法，有能力聆听和询问， 帮助下属感受和提高自信
2、学习目标
3、辅 导 ？
辅导是一个过程，通过对话引导改变下属的行为，以改善业绩
（角色模拟）
4、辅导的好处？
不辅导的坏处？
人：组织中的金矿
专业知识
工作能力
合作的辅导形式：建立共识
协 商（合作）
指 令
合作式的沟通可以让下属独立思考，提高生产力。而不只是对你的指示唯命是从
5、辅导者的任务
1.诊 断
2.行动计划
善于执行计划的人的特征：
１、自动自发；
２、注意细节；
３、为人诚信和负责；
４、善于分析、判断、应变；
５、乐于学习和求知；
６、具有创意；
７、认真、对工作投入；
８、人际关系和团队关系良好；
９、有求胜的欲望；
6、辅导者的条件
产品知识、个别客户知识，以及对销售技巧、作业程序…..等。
知 识
辅导者必须能清楚、有重点、有启发地分享自己的知识及所见。
沟通技巧
只有经过精心策划，辅导工作才会产生美好成果，相反，胡乱进行、急就章式的辅导便很难会成功。
计 划
7、辅导下属方面，你自己需要克服的事？
要去适应不同个性的人
时间永远不够
授权
8、如何看到辅导的机会？
产品、服务知识
现场服务、推销技巧、作业程序
客户知识
分组讨论：辅导机会有哪些？
下属的工作未能达到标准
下属正努力应付一个困难的工作
你观察过下属工作，发现更有效的工作方法
下属已达到标准，但想取得更佳的成绩
和下属总结每年的表现
1.引言
2.讨论计划
3.达成计划共识
2.计划行动
1.引言
2.讨论情况
3.达成问题共识
1.诊 断
9、辅导对话 2 阶段
辅导对话步骤
引言（说明工作中需要改进之处和原因）
沟通下属的意见
要求下属找出改进的方法
响应下属的意见并提供建议
总结行动计划和跟进日期
展现信心和支持
信任与不信任：
这个世界除了自己谁都不要依赖！
－－－执行的关键
10、部门主管该如何培训你的员工？
五步员工培训模型
评估
展示
表现
督导
教练
团队参与
指导
A|对于教练式的培训方式，相互促进的方法有哪些呢？
1、用温和、友好、开放的方式使员工感到轻松。
2、迅速准确地制订你想讨论的主题。
3、虽然员工们做的都挺好，你却只注意某一方面，说明其中的原因。
4、为了发挥员工的潜力，请员工自己讲出该做什么工作。
5、倾听员工的感情。
6、询问员工进步的方式。
7、询问员工，鼓励他们决定自己的方案。
8、让员工知道你尊重他。
9、采纳员工的意见。
10、指出双方一致认为可以实现的行为。
11、安排会议讨论今后可能遇到的问题。
12、负责向员工提供反馈意见以及鼓励和关注。
B|导师角色：用榜样说话
什么时候用导师进行指导？
1、当员工得到升迁或有新的机会时；
2、员工做事成功后；
3、员工希望有更大的成功或提升时；
4、当员工遇到困惑时；
指导的三个关键阶段是什么？
阶段一：观察；
阶段二：参与；
阶段三：实施；
指导成功之后做什么？
抽时间总结成绩；
寻求其他的成功要素；
寻求这些因素适用的其他场合；
决定其他合适的培训人选；
C|什么时候要用督导的培训方式呢？
生产效率低下；
工作质量差；
没有如期完成任务；
躲避艰苦工作；
无组织纪律；
依赖他人；
旷工；
长期脱岗；
缺乏创造性； 孤僻，沉默；
缺乏兴趣； 牢骚增多；
不合作； 抱怨；
有抵触情绪；
不参加集体活动或躲避集体；
缺乏热情； 易怒
督导的提纲应该是怎样的呢？
1、用亲切的态度，明显的身体语言，让对方感觉放松。
2、明确讨论的理由，如果可能，让对方说明理由。
3、减少裁判性的语言，例如“应该”，“必须”，或者“该”。
4、随意问一些问题观察对方的反应。
5、理解对方表述的内容及表达的情感。
6、概括要点，澄清思路；
7、鼓励对方弄清解决问题的方法。
8、注意对方的感情和态度；
9、表现出同情、信心、给予他支持。
10、确定下次进行谈话、检验成效的时间。
应该如何教导？
教导与培育
目标意识：要培育成什么人才？
教导：达成目标的过程中计划做什么？
有效果有计划的进行
好的管理者会把培育下属视为领导者的一个重要责任。最优秀的领导者会把辅导视为衡量自己表现的主要标准。
心得与行动
第四部分：提高自己的能力
制订提高个人能力的计划
选择接近你的答案：
１、每天忙得团团转，从没有想过提升能力的问题；
（ ）
２、虽然觉得有必要，但是从没有朝这方向去做；
（ ）
３、觉得有提升能力的必要性，以往也曾经做过，但半途而废；
（ ）
４、目前正在努力提升自己的能力，以备未来之需；
（ ）
1、为了自己，养成两点习惯：
行动 具体
2、你的上司怎么看你？
１、主动报告你的工作进度；
－－－ 让上司知道
２、对上司的询问，要有问必答，而且清楚；
－－－ 让上司放心
３、充实自己，努力学习，才能了解上司的语言；
－－－ 让上司轻松
４、接受批评，不犯两次过错；
－－－ 让上司省事
５、不忙的时候，主动帮助他人
－－－ 让上司有效
６、毫无怨言的接受任务；
－－－ 让上司圆满
７、对自己的业务，主动提出改善计划；
－－－ 让上司进步
Threats威胁
Opportunities机会
Weaknesses劣势
Strengths优势
1、
2、
3、
4、
5、
1、
2、
3、
4、
5、
1、
2、
3、
4、
5、
1、
2、
3、
4、
5、
3、自我SWOT分析
4、我的能力成长行动计划表
制作： 年 月 日
３
２、
１、
３、
２、
１、
每月一次
参加培训
３、和不同行业交流扩大视野；
实施步骤
方针发表
总结
２、计划中包括自己部门的方针；
ＸＸＸ万元
Ｘ％
营业额
利润率
１、做到不仅重视营业额并能顾及效益的管理。
以成为部门经营者为目的！
发现部门没有明确的目标！
目标
达成标准
具体方法
目的
能力成长主题
5、向大家宣誓：你的成长计划表是怎样的？
１、我是谁？
２、我今天学习到了什么？
３、我准备在哪几个方面进行改善？
（我宣誓：我要做到－－－）
－－－
－－－
－－－
为确保员工对Q12作出肯定的回答，部门主管的四项核心工作是什么？@
选择他、领导他、激励他、培养他@
把时间花在谁的身上，怎样花时间，决定当一名管理者的成效。
6、总结：优秀部门主管的角色与责任？
感谢您，分享我们共有的知识与快乐！
谁先行动，谁就有机会－－－
谢谢大家!
