工程项目经验
第一章 工程施工前准备..............................................................................................3
第 节 工具准备...................................................................................................................5
第 节 理清和处理好人际关系...........................................................................................5
第二章 工程施工中的控制与管理..............................................................................7
第 节 现场环境熟悉...........................................................................................................8
第 节 要求提供的设备及协调.........................................................................................13
第 节 施工图纸或者施工要求.........................................................................................13
第 节 与客户保持良好的沟通、交流及合作.................................................................19
第 节 要和工人保持良好的关系.....................................................................................20
第 节 施工过程中要注意的事项.....................................................................................20
第三章 培训注意........................................................................................................21
目的........................................................................................................................21
适用范围................................................................................................................21
主要职责................................................................................................................21
项目负责人............................................................................................................21
销售人员...............................................................................................................21
工程实施负责人....................................................................................................22
工程实施小组成员.............................................................................................22
程序内容................................................................................................................22
组建工程实施小组................................................................................................22
制订《工程实施计划》........................................................................................23
合同设备申购和到货检验.................................................................................23
落实施工环境.....................................................................................................23
设备交付.............................................................................................................24
安装调试.............................................................................................................24
工程事故处理........................................................................................................25
客户现场培训.......................................................................................................25
工程完工自查.....................................................................................................25
编写工程文档...................................................................................................26
项目验收和移交...............................................................................................26
工程文档保管.....................................................................................................27
相关文件及记录....................................................................................................27
第四章 工程验收过程注意........................................................................................28
第 节 验收材料及国家相关标准.....................................................................................28
第一章 工程施工前准备
项目管理成功的 12 个关键原则
1、项目经理必须关注项目成功的三个标准
简单地说,一是准时;二是预算控制在既定的范围内;三是质量得到经理和用户们的赞许。项目经理
必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。
2、任何事都应当先规划再执行
就项目管理而言,很多专家和实践人员都同意这样一个观点:需要项目经理投入的最重要的一件事就
是规划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一
种不适于计划生存的环境时,项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是
项目经理的一种生活方式。
3、项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感
由于项目在时间、资源和经费上都是有限的,项目最终必须完成。但项目小组成员大多有自己的爱好,
项目经理应让项目小组成员始终关注项目的目标和截止期限。例如,可以定期检查,可以召开例会,可以
制作一些提醒的标志置于项目的场所。
4、成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期
标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功的经验能够融入项目计划。这类模型不仅可以保证
质量,还可以使重复劳动降到最低程度。因此,当遇到时间和预算压力需要削减项目时,项目经理应确定
一种最佳的项目生命周期。
5、所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通
项目经理和项目小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的最终目标,以确保与项目有关的每一个
人都能记住。项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊,并确保每个人对此都达成了一致的意见。
6、采用渐进的方式逐步实现目标
如果试图同时完成所有的项目目标,只会造成重复劳动,既浪费时间又浪费钱。俗话说,一口吃不成
个胖子。项目目标只能一点一点地去实现,并且每实现一个目标就进行一次评估,确保整个项目能得以控
制。
7、项目应得到明确的许可,并由投资方签字实施
在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。应将投资方的签字批准视为项目的一个出发
点。道理很简单:任何有权拒绝或有权修改项目目标的人都应当在项目启动时审查和批准这些项目目标。
8、要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析
研究表明,如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标,则该项目多半会成功。所以,
项目经理应当坚持这样一个原则,即在组织机构启动项目之前,就应当为该项目在业务需求中找到充分的
依据。
9、项目经理应当责权对等
项目经理应当对项目的结果负责,这一点并不过分。但与此相对应,项目经理也应被授予足够的权利
以承担相应的责任。在某些时候,权利显得特别重要,如获取或协调资源,要求得到有关的中小企业的配
合,做相应的对项目成功有价值的决策等等。
10、项目投资方和用户应当主动介入,不能被动地坐享其成
多数项目投资方和用户都能正确地要求和行使批准(全部或部分)项目目标的权力。但伴随这个权力
的是相应的责任——主动地介入项目的各个阶段。例如,在项目早期要帮助确定项目目标;在项目进行中,
要对完成的阶段性目标进行评估,以确保项目能顺利进行。项目投资方应帮助项目经理去访问有关的中小
企业和目标顾客的成员,并帮助项目经理获得必要的文件资料。
11、项目的实施应当采用市场运作机制
在多数情况下,项目经理应将自己看成是卖主,以督促自己完成投资方和用户交付的任务。项目计划
一旦批准项目经理应当定期提醒项目小组成员该项目必须满足的业务需求是什么,以及该怎样工作才能满
足这些业务需求。
12、项目经理应当获得项目小组成员的最佳人选
最佳人选是指受过相应的技能培训,有经验,素质高。对于项目来说,获得最佳人选往往能弥补时间、
经费或其它方面的不足。项目经理应当为这些最佳的项目成员创造良好的工作环境,如帮助他们免受外部
干扰,帮助他们获得必要的工具和条件以发挥他们的才能。
施工准备工作质量管理
² 建立健全施工现场组织机构,明确每个人的工作岗位和工作范围;
² 在施工组织设计指导下,及时编制施工方案和质量保证技术措施;
² 做好各专业的准备工作;
² 配备专职人员负责管理施工图纸、标准图集,修改设计和技术核定等技术文件;
² 组织特殊工种技术培训,操作资格审查或考核;
² 施工机具、试验设备、测量仪器和计量器具的准备;
² 做好施工人员技术交底;
² 按工种设计、施工设计或规范要求,做好工艺评定试验的项目;
² 材料和设备的施工技术设施投入使用前的检查与确认;
² 做好接受第三方质量监督的准备,为第三方监督创造必要的备件。
第 节 工具准备
万用表,电烙铁,螺丝刀,网线钳,钳子,锤子,剪刀,通讯线材和管材。
冲击钻,胶布。插座(线长点的)。
第 节 理清和处理好人际关系
到现场去实施工程项目的时候,要先弄清各人际关系:
有很多工程都是以承包的方式下划的。
(2) 工程建设实行全过程总承包方式和项目管理。
(3) 施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活,真正能战斗。
(4) 科学组织施工,讲求综合经济效益。
(2)维护业主、总承包商、分承包方的利益共同体 ①互信互动,处理好与业主的关
系(2)维护业主、总承包商、分承包方的利益共同体
负责本工程项目的所有施工设备的选型配套,使用管理、保养维修,以确保施工
需要和尽量节省设备费用,对泽田负完全责任。
在纵向,他要随时保持和原本部职能部门的密切联系,以取得本部的指导和支持。
当重大设备部件损坏,现场不能修复时,他要及时以电报或电传与本部联系,由本部负
责尽快组织采购设备并运往现场,或请设备制造厂家迅速派人员赶赴现场进行修理和指
导。
所长泽田与本部领导和各职能部门随时保持密切联系。汇报工程项目进展情况和
需要总部解决的问题。工程项目组织与企业组织协调配合十分默契。比如工程项目隧洞
开挖高峰时,人手不够,总部立即增派有关专业人员到现场。当开挖高峰过后,到混凝
土补砌阶段,总部立即将多余人员抽回,调往其他工程项目。
这样,横纵向的密切配合,既保证项目的急需,又提高了人员的效率,显示矩阵
制高效的优势。
做了若干国际工程总承包项目之后,寰球的体会是:业主、总承包商、分承包方虽
然有各自不同的利益,但只要被契约联系起来,就组成了一个统一的利益共同体。作为
总承包商,必须自觉地维护这个利益共同体,才能为公司的长远发展拓展空间,才真正
符合公司自身的利益。追求"双赢、三赢或多赢"而不是那一家"单赢"。
①互信互动,处理好与业主的关系
处理好与业主的关系,诚信是至关重要的。在斯里兰卡项目上,我们先是说服业主
接受了又快、又好、又省、又便于质量检验的国内专利施工技术--倒装安装法工艺;后
又用数据和事实证明了在松软泥土上,沉井施工法是多么有效。我们的行动证明,我们
是在为他们分担风险,这样一来,互信互动的良好关系就建立起来了。
加上及时、有效的沟通管理,业主就能比较客观公正地注重各方利益与风险的均衡
问题。
①同舟共济,处理好与分承包方的关系
总承包商与分承包方之间的利益和风险共同体关系更加显而易见。
施工单位向总承包商的请款与总承包商向业主的请款挂钩。必要时,总承包商还为
施工单位承担部分垫款,帮助其维持资金周转。
①对自身利益要理性地追求
一个国际化的工程总承包商应当理直气壮地追求自身利益,但这种追求必须是理性
的。
(3)坚持质量、进度、费用目标的均衡统一
质量、进度、费用目标本质上、根本上是统一的,但在具体问题上又经常会发生矛
盾。我们的体会是,单独考虑质量、进度、费用中某一目标时,每个目标都是"第一位"
的;但在综合考虑整个项目的目标时,必须坚持质量、进度、费用目标的均衡统一。在
具体问题上,当三个目标发生矛盾时,要根据它们对项目总目标的影响程度,决定如何
取舍或倾斜。
例如在斯里兰卡项目上,我们为业主设计和建造了一套达到国际先进水平的油品装
车控制系统。连当前国际上最好的供货商也说,他们"第一次见到要求如此全面的装车
控制系统"。
费用控制的重点应放在对内"节流"和对外"开源"上面。
对内"节流",如孟加拉项目的油浴炉。找国内单位进行设计,发现技术上满足不了
合同的需要,如果整体在国外采购,费用将超出预算很多。最后采用了国外设计、国内
制造的方式。尽管增加了工作量,但此举节省资金近100万元,同时达到了质量和费用
两方面的目标。
所谓"开源",就是尽可能争取有利的付款环境、合同变更和索赔等。它们基本上应
当属于范围管理、沟通管理、风险管理和综合管理的领域。
第二章 工程施工中的控制与管理
公司领导及各部门领导能实时动态的掌握项目执行的情况,为项目的调控奠定基础。
项目工期得到有效的控制,在某些特殊情况下产生项目调整时,能对项目的预期效果得到一
个估算,有利领导的决策。
项目的目标得到明确,步骤得到统一,减少了各种协调会议,大大提高了相关部门及人员之
间的沟通效率。
可以为企业积累企业定额库,为项目的预决算提供依据。
实现全过程、多角度的成本分析。
设计工期在有效保证的基础上,平均缩短 8%左右,项目成本控制效果明显。
材料采购成本降低,材料供给及时,采购计划合理保证较低库存量。
质量安全问题能够做到事前控制,保证了工程的质量。
积累了一套较完善项目运作模版,为其它项目部规范运作奠定了必要的基础。
通过对具体任务的量化,员工的积极性与收入的得到明显的提高。
公司内的管理水平、信息化水平得到了进一步的提高。
随着经济的发展和城市建设步伐的加快,出现了大量配电工程,如新小区配
电安装、道路无杆化改造等。这些配电建设项目,无论是新开工的还是改造的,
均有工程量大、施工时间长、参与人员多等特点,也就相应地出现了新的特点和
新的安全问题。为有效地解决这些新出现的安全问题,笔者就这几年从事配电管
理工作的体会,谈几点配电工程安全管理的经验。
1 加强外包工程和临时工管理
加强对外包工程的管理,必将大大提高供电企业的安全水平。对于外包工程,
应该做到以下几点:
(1) 首先要审查承包单位的施工资质,然后制订权责分明的承包合同,作为约
束和规范双方行为的依据;
(2) 施工项目开工前,供电局的生技部门应会同安全专职对承包单位负责人进
行必要的安全技术交底,交待作业项目的内容、特点、环境、危险点和注意事项,
明确文明生产管理制度的要求,并做好签字记录;
(3) 施工过程中,供电局应对外包方的安全、文明施工进行监督,对不执行安
全技术措施的行为提出整改意见,在发生违章作业行为时,有权责令其停止工作
并对其进行教育处罚。
2 提高小区设计标准
(1) 对于高层建筑,因其配电设备基本上都置于地下室,因此应对配电设计和
设备选择提出新的要求和标准。例如,为了防潮,环网柜、低配柜应尽量选择密
封性能好的设备(如 RM6、GA 全密封柜型);为了可靠接地,低压出线应尽量采
用五线制。再如,配电室应加强通风和防潮的设计(如果有 SF6 设备,须考虑安
装强排风系统),同时应视可能使配电房的室内地平比外地平至少高 30 cm。这
样,万一地下室进水,水可自然流出,同时也会引起保安的注意。
(2) 对于普通住宅小区,如果采用室外独立式配电房,那么屋顶最好采用自然
落水坡顶设计;如果采用箱式环网、箱式变供电,则箱体宜采用防腐材料、箱顶
宜采取坡顶设计,同时箱体的土建基础应至少比所在地地平面高 30 cm,并在两
侧开孔并加铁丝网通风。
3 规范临时用电
近几年,因临时用电出现问题而引起主线跳闸的故障出现逐年增多的趋势。
撇开配电工程大量增多这个自然因素,对临时用电缺乏管理、同时对临时用电施
工安装要求不严是造成此类故障率上升的主要原因。笔者认为,规范临时用电,
首先要在临时用电设计施工中抛开“临时”的思维,严格执行临时用电的有关要求,
同时要特别注意以下几点:
(1) 电缆必须使用五芯电缆线。电缆干线应采用埋地或架空敷设,严禁沿地面
明设。埋地电缆必须在适当位置加上电力警示标志,并应避免机械损伤和介质腐
蚀;架空线必须设在专用电杆上,严禁架设在树木、脚手架上。
(2) 电箱须符合“三级配电两级保护”和“一机、一闸、一箱”的要求,同时须装
设漏电保护器。
(3) 供电企业安监人员要熟悉施工现场临时用电的有关标准、规范,并加强日
常检查力度,对违规、违章用电现象要及时制止。
4 加强隐蔽工程管理
配电工程涉及的隐蔽工程主要为电缆沟和接地装置埋设。其它的隐蔽工程还
有电缆桥架的防火分隔、电缆中接头、直埋电缆等。隐蔽工程因其“隐蔽性”,使
其缺陷即使在竣工验收时也不易被发现。为保证隐蔽工程的质量,关键是做到:
合理设计、严格施工、中途检查。特别要注意对以下项目进行检查:
(1) 电缆排管不应有孔洞、裂缝和明显的凹凸不平,内壁应光滑无毛刺,金属
电缆管应采用热镀锌管或铸铁管,连接应牢固,密封应良好;
(2) 电缆排管在弯制后不应有裂缝和明显的凹凸现象,其弯扁程度不宜大于管
子外径的 10%,管子对接时,管孔应对准,接缝应严密,不得有地下水和泥浆渗
入;
(3) 电缆直埋敷设时,应全长铺沙盖砖。
如发现工程不合格,应及时修整直至合格为止。
第 节 现场环境熟悉
本人做项目经理工作多年,感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、
因势利导,只有最合适的,没有什么叫对的,什么叫错的,项目经理最忌讳的就
是完美主义倾向,尤其是做技术人员出身的,喜欢寻找标准答案,耽误了工作进
度,也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会,写出来供大家指点,在
讨论过程中共同提高水平。
项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候,首
先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况,如:
1. 这个项目是什么项目,具体大概做什么事情,是谁提出来的,目的是解
决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下,千万不要根据项目的名称望
文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以
后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期
了解情况的工作越详细,后面的惊讶就越少,项目的风险就越小。
2. 这个项目里牵涉哪些方面的人,如投资方、具体业务干系方、项目建成
后的运营方、技术监督方等等,很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外,还
有一些其他单位也会牵涉进来,如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目