战略性计划是指应用于整体组织
的，为未来组织较长时间（通常为五年以上）
设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的
计划
※ 战略的愿景和使命陈述
※ 战略环境分析
※ 战略性计划选择
※ 计划的组织设施
战略性计划与计划实施
1
引例
如果你从事机场租车业务，你怎么成功地
与该行业的四巨头 ——Hertz公司、Avis公司、国
民（National）公司和预算（Budget）公司竞争
？迈克尔•伊根（Michael Egan）作出了令人钦
佩的回答。作为Alamo租车公司的主席，伊根实
施了一项战略，使Alamo公司在不到20年的时间
里，成长为一家5亿美元的公司，净利润额在全行
业名列第二，仅次于Avis公司。伊根的战略是集中
于低价格和低成本—高营业额的经营定位，以及租
车给那些精打细算的顾客，正是这种战略使
Alamo公司领先于主要的竞争对手。
2
引例（续）
为了在机场轿车出租市场中取得一席之
地，Alamo公司将其投资倾注于低价格的抉择上，
公司利用广告到处宣传它每日的租价低于竞争对
手20%，并且不对行车里程额外收费。例如，周
日在洛杉矶租Alamo公司的一辆雪弗莱Beretta
牌轿车，日租金仅38美元且不收里程费。而在
Hertz公司租用同一牌号的车，每天租金美
元，而且还要至少提前3天预定，此外，Hertz公
司对超过100英里还要每英里加收32美分的费用。
3
引例（续）
提供低价格的服务是一回事，但是怎么
在如此低的价格下保持盈利呢？Alamo公司的回
答是：将营业场所设置在高营业量和租金便宜的
地点。Alamo公司在美国和英国只有105处营业
场所，而Hertz公司的营业场所数量是Alamo公
司的50倍，但Hertz公司出租的轿车数量仅为
Alamo公司的4倍。所以，Alamo公司通过保持
高营业额的方式使其成本保持在低水平上。此外，
Alamo公司还将其管理费用的支出控制在低水平
上，这主要是通过将大多数服务台设在机场大厅
外面的临近地点，从而避免了机场大厅内天文数
字般的租金 。 4
战略计划过程
远景
使命
分析外部
环境
发现机会
和威胁
分析组织
资源
战略
选择
战术
选择
配置
资源
业绩
评价
识别优势
和劣势
战略计划 战术计划
环境分析
5
核心价值观 core values
远景和使
命 陈 述
核心意识
形态
远景展望
核心目标
10～30年的宏伟、大
胆、有难度的目标
生动逼真的描述
Vision & Mission
Statement
core ideology
envisioned future
core purpose
vivid description
10-to-30-years big ,hairy,
Audacious goal ( BHAG)
第一节 战略远景和使命陈述
企业使命是指企业区别其它类型组织而存在的理由和根本任务
6
一个完整的远景陈述应该包括：
企业的价值观、经营理念；
10-30年的远大的、富有挑战性的目标；
对目标达成后的企业描述。
价值观和经营理念超越单个领导人层
次、单个产品层次、也不会随着管理理论
的变化而变化。
7
观点透视：愿景型企业
（Visionary Company）——百年企
业的“秘诀”
未来显像
（激发变革）
核心信仰
（保持） 核心价值
核心使命
宏大远景目标
鲜活描述
8
观点透视：愿景型企业
核心信仰：规定了耐久性
核心价值：企业基本价值观念，一般3-5条。
核心使命：存在的原因
未来显像：激发变革与进步
宏大远景目标：10-30年，清晰、富有想象、挑战
性，努力的焦点，主要有目标式、共同敌人式、榜
样式、内部转型式等；
鲜活描述：将实现后的情景图画般描述出来，激发
热情与动力。
配合机制：用于保持核心信仰和激发实现未来
显像的变革，如企业文化、员工磷选与培训、
激励机制、领导人选择机制等。 9
核心意识形态
Core Ideology
●核心价值观
Core Values
●核心目的
Core Purpose
想象的远大未来
Envisioned Future
●远大目标
10-to-30-year BHAG
●生动描述
Vivid Description
二、远景陈述
10
(1)核心意识形态(Core Ideology)
核心意识形态定义了一个组织持久的特征，
这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突
破、超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。
Core ideology defines the enduring character of an
organization —— a consistent identity that transcends
product or market life cycles, technological breakthroughs,
management fads, and individual leaders.
核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合
剂。
Core ideology provides the glue that holds an organization
together through time.
11
核心价值观 Core Values
核心价值观是组织本质的、持久的主
义。
core values are the essential and enduring tenets
of an organization.
核心价值观不需要外在的正当化，它
们对组织内部具有内在的价值和意义。
They require no external justification, they have
intrinsic value and importance to those inside the
organization.
12
核心价值观是企业本质的主义
Core Values are a company’s essential tenetsCore Values are a company’s essential tenets
** 默克公司默克公司
公司的社会责任
在公司任何方面都真正优秀
基于科学的创新
诚实和正直
利润，为有益于人类而工作的利润
** Merck:Merck:
corporate social responsibility;
unequivocal excellence in all aspects of the company;
science-based innovation;
honesty and integrity;
profit, but profit from work that benefits humanity.
13
* Philip MorrisPhilip Morris
选择自由的权力
漂亮地击败对手
鼓励个人创新
基于品德与业绩的机会，任何人无特权
努力工作和持续地自我提升
** Philip MorrisPhilip Morris
the right to freedom of choice;
winning-beating others in a good fight;
encouraging individual initiative;
opportunity based on merit; no one is entitled to anything;
hard work and continuous self-improvement.
14
* 索尼公司索尼公司
提升日本文化和民族地位
做先锋者，不追随别人，做不可能的事
鼓励个人能力和创造性
* Sony:Sony:
elevation of Japanese culture and
national status;
being a pioneer, not following others,
doing the impossible;
encouraging individual ability and
creativity.
15
* 迪斯尼公司迪斯尼公司
不要玩世不恭
培育和宣传健康的美国价值观
创新，梦想和想象
对一致性和细节狂热地关注
保护和控制迪斯尼魅力
* Walt Disney:Walt Disney:
no cynicism;
nurturing and promulgation of
“wholesome American values”;
creativity, dreams, and imagination;
fanatical attention to consistency and
detail;
preservation and control of the Disney
magic. 16
惠普公司
惠普的价值观
信任和尊重个人
追求卓越的贡献
与成就
靠团队精神达到
共同目标
鼓励灵活性与创
造性
惠普的公司目标
利润
用户
专业领域
成长
员工
管理
企业公民
17
核心目的 Core Purpose
核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或
经营策略。
Core purpose is a raison d’être, not a goal or business
strategy.
所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想
动机。
All effective purpose reflects people’s idealistic
motivations for doing the company’s work.
核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，
它要抓住组织的灵魂。
It doesn’t just describe the organization’s output or
target customers; it captures the soul of the
organization.
18
核心目的是组织存在的理由
默克公司
保护和提升人类生命
to preserve and improve human life
索尼公司
体验为公众利益而提高和应用技术的快乐
to experience the joy of advancing and
applying technology for the benefit of the
public
迪斯尼公司
使人幸福
to make people happy
19
3M
创新地解决不可解决的问题
to solve unsolved problems innovatively
惠普公司 Hewlett-Packard
为人类进步和福利作技术贡献
to make technical contributions for the
advancement and welfare of humanity
Mary Kay Cosmetics:
给妇女无限机会
to give unlimited opportunity to women
20
麦肯锡咨询公司麦肯锡咨询公司
帮助领先公司和政府更加成功
to help leading corporations and
governments be more successful
耐克公司耐克公司
体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受
to experience the emotion of competition,
winning, and crushing competitors
沃玛特沃玛特 Wal-Mart Wal-Mart
给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会
to give ordinary folk the chance to buy the
same things as rich people
21
(2) 想象的未来 (Envisioned Future)
一方面，想象的未来向人们传递着真实：
看得见的、生动的和真正的东西。
On the one hand, Envisioned Future conveys
concreteness —— something visible, vivid, and real.
另一方面，想象的未来包含时间和不能
实现的：梦想、希望和抱负。
On the other hand, Envisioned Future involves a time
yet unrealized ——with its dreams, hope, and
aspirations.
22
(3)远景层次的目标：10-30年目标
Vision-level BHAG: 10-to-30-year
Goal
BHAG: big , hairy, audacious goal.
企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-
30年目标
Companies need an audacious 10-to-30-year goal to
progress toward an envisioned future.
真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是
人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。
A true BHAG is clear and compelling, serves as a
unifying focal point of effort, and acts as a catalyst
for team spirit.
23
(4)生动的描述 (Vivid
Description)
想象的未来需要生动的描述，即实现
BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动
人的和具体的描述。
An envisioned future needs Vivid DescriptionVivid Description, that
is , a vibrantvibrant, engagingengaging, and specificspecific description of
what it will be like to achieve the BHAG.
把远景从文字转化为图画。
Thinking of it as translating the vision from words
into pictures, of creating an image that people can
carry around in their heads.
24
Sony 远景的鲜活描述
我们将创造流行于世界各地的产品--
-----我们将成为第一个打入美国市场并
进行直销的公司------我们将在如美国
公司失败的半导体收音机创新上成功---
---从现在起50年，我们的品牌将和地球
上最著名的品牌一样知名-----并且在创
新和质量方面不逊于那些最有创新性的
公司------“日本制造”将成为品质好
的代名词-------
25
三、使命陈述
使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工
和社会四满意。
顾客的存在是企业生存之本，而股东、
员工、社会的支持则为企业运行提供了
良好的基础。
从长期来看，“四满意”各主体之间不
存在优劣、先后的排序，只反映了同一
问题的不同角度，战略决策者必须给予
平衡考虑。
26
一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目
的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的
基本技术。
一项使命陈述：
对企业进行定义并表明企业的追求；
内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企
业有创造性的增长；
将本企业与其他企业相区别；
可作为评价现时及将来活动的基准体系；
叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。
27
实用方法：组织宗旨的制定
1.基本要素：顾客；产品/服务；市场；技术；
自我概念；生存、发展和盈利水平；经营哲学；
公众形象；对雇员的考虑等。
2. 基本要求：顾客导向；考虑环境变化趋势与
自身条件；协调利益相关者的要求（管理者、
员工等）；宽泛与具体的平衡；有激励性等。
3.性质：是远见、事业心和各类政策的平衡。
4.若干实例：HP、方正、麦肯锡、贝恩等。
28
HP的宗旨
1992年前惠普公司的宗旨：设计、制
造、销售和支持高精密电子产品和系统，
以收集、计算、分析资料，提供信息作为
决策的依据，帮助全球的用户提高其个人
和企业的效能。
1992年后年惠普公司的宗旨：创造信
息产品以便加速人类知识的进步，并且从
本质上改善个人和组织的效能。
变化：产品，活动，激励性等。
29
HP的价值观与目标
价值观：
信任和尊重个人
追求卓越的贡献与成就
在商业活动中坚守诚实与正直
靠团队精神达到共同目标
鼓励灵活性和创造性
公司目标：利润；用户；专业领域；成长；
员工；管理；企业责任。
30
(1)使命陈述的九要素:
(1)用户(customers)：公司的用户是谁？
(2)产品或服务(products or services)：
公司的主要产品或服务项目是什么？
(3)市场(markets)：公司在哪些地域竞争
？
(4)技术(technology)：公司的技术是否是
最新的？
(5)对生存、增长和盈利的关切(concern
for survival, growth, and profitability)：公司
是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？
31
(6)观念(philosophy)：公司的基本信念、
价值观、志向和道德倾向是什么？
(7)自我认知(self-concept)：公司最独
特的能力或最主要的竞争优势是什么？
(8)对公众形象的关切(concern for public
image)：公司是否对社会、社区和环境负责？
(9)对雇员的关心(concern for
employees)：公司是否视雇员为宝贵的资产？
32
第二节 战略环境分析
天
一般环境
行业环境
竞争对手
企业自身
知天知地
知利危
知彼知己
识长短
扬长避短
趋利避害
满足顾客
目标市场
地
彼
己
顾客 深谙顾客
33
一、 宏观环境研究(PEST模型)
Political Factors：政治因素
Economic Factors ：经济因素
Ecological Factors : 生态因素
Social-cultural Factors：社会文化因素
Technological factors：技术因素
34
1.政治环境：
国家或地区的社会制度
执政党的性质
政府的方针、政策、法规等
政府急需什么、提倡什么、反
对什么
与我国的关系如何
本企业在产品拟销往国或地区
的信誉如何
35
2.社会文化环境：
居民受教育程度、文化水平
宗教信仰
风俗习惯
审美观点
价值观念等
36
3.经济环境：
宏观经济环境
GDP和人均GDP
人均收入
基尼系数
人口及其发展趋势
微观经济环境
消费者的收入水平
就业程度
储蓄情况
消费偏好
家
庭
收
入
人口
某产品消费水平
37
4.技术环境：
计算机、网络技术、生物技术
技术发展水平
技术政策
重视程度
知识产权保护情况等
与我比较的先进性如何
有否可利用的独特技术
38
5.自然环境：
地理位置
气候条件
资源禀赋
资源的现状与可持续发展
资源的特殊性
39
二、 行业结构研究
制定战略的本质是应对竞争。
很容易把竞争看得过窄和过于悲观。
产业中竞争强度既不是偶然的也不是
坏运。
产业中竞争植根于其基本的经济结构，
并且超出现有竞争者行为。
40
一个产业内的竞争态势取决于五
种基本竞争力量。
这五种力量的合力决定了该产业
的最终利润潜力。
并非所有的产业具有相同的利润
潜力。
41
产业分析的目的
理解产业结构如何驱使竞争，从而决定产业
利润水平。
评价产业吸引力。
理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。
识别改变产业结构的机会。
42
产业结构分析的古典模型
集中度 许多企业 一些企业 少数几家 一个企业
进入和退出壁垒
产品差异性
信息
无壁垒 显著壁垒 高壁垒
同质产品 异质产品
完全信息流动 信息不完全流动、不完全可获得
完全竞争 垄断竞争 寡头垄断 完全垄断
43
替代威胁
Threat
of Substitutes
产业内现有竞争对手
Industry
Competition
and Rivalry
供应商谈价能力
Bargaining
Power of
Suppliers
买方谈价能力
Bargaining
Power
of Buyers
新进入者威胁
Threat of
New Entrants
五力模型 (Five Forces Model)
44
五力分析内容
现有企业间的竞争:价格战、广告战、产品战、服务战;受
市场结构、产品差异、销售过程的性质、生产能力的利用、企业多
样性、撤退障碍等影响;受其他四种力量的影响.
潜在进入者的威胁:瓜分市场与减弱集中度;结构性的进入
障碍:规模与范围经济,获取重要的资源或分销渠道的限制;资金需
要;品牌认同;学习经济,政府政策等;战略性的:过剩能力,限制性定
价等. 退出障碍.
替代品的威胁:替代品的相对性能/价格;转换成本;S曲线效
应.
供应商的力量:数量与集中度,投入替代品,对供应商和购买
者的重要性;一体化的威胁等.
顾客的力量:集中度,成本影响;信息;后向一体化的能力;对
质量/性能的影响
战略含义:1)定位(细分市场、竞争优势);2)改变五种力量
;3)利用变化.
45
1.入侵者研究
某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障
碍，行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能
力以及入侵者对报复的估计。
影响行业进入障碍的因素主要有：
①规模经济。
②产品差别化。
③转移成本。
④资本需求。
⑤在位优势。
⑥政府政策。
影响行业报复能力的因素主要有：
• 行业的所处的发展阶段。
• 行业的集中程度。
• 行业的退出障碍。
46
影响入侵者对报复估计的因素主要有：
• 行业过去对入侵者的行为反应
• 入侵者对自身能力的估计
行业进入扼制价格：
• 行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进
入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带
来的潜在报酬所平衡时的价格水平。进入
扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对
现在条件的预期。如果行业现行价格水平
高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将
有利可图。所以说，行业的定价水平是影
响入侵威胁的重要因素之一。
47
替代品生产商研究
替代品生产商的分析主要包括：
①判断哪些产品是替代品
②判断哪些替代品可能对本企业经营构
成威胁：
■替代品价格有无吸引力
■在质量、性能上是否可替代
■购买者转换成本的高低
48
买方研究：讨价还价能力影响因素主要有：
①买方是否大批量或集中购买？
②买方这一业务在其购买额中的份额大小？
③产品或服务是否具有价格合理的替代品？
④买方面临的购买转移成本大小？
⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中
的一项重要投入？
⑥买方是否采取“后向一体化”的威胁？
⑦买方行业获利状况。
⑧买方对产品是否具有充分信息？
49
供应商研究：讨价还价能力影响因素主要有：
①要素供应方行业的集中化程度。
②要素替代品行业的发展状况。
③本行业是否是供方集团的主要客户？
④要素是否是该企业的主要投入资源？
⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？
⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？
50
现有竞争者研究：现有竞争者竞争激烈，当：
大量且力量均等的竞争者；
低的产业增长速度；
高固定或库存成本；
产品缺乏特色或无转移购买成本；
生产能力仍在大幅度增加；
形形色色的竞争对手；
高战略利益相关性；
高退出障碍。
51
退出障碍：
①耐用且专有的资产；
②高固定的退出成本；
③战略性退出障碍；
④信息障碍；
⑤管理或心理障碍；
⑥政府和社会的障碍；
⑦资产处理机制。
52
竞争对手的反应
其对目前的地位满意度
其可能的行动或战略转变
其弱点何在
对何种行动最敏感
假设
关于自身和行业的
现行战略
对手现在是如何竞争的
未来目标
企业各层级和各方面
能力
实力与不足
驱使竞争对手的因素 竞争对手的行动和能力
竞争对手分析的基本框架
三、竞争对手研究
53
企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，
常用“价值链”（Value Chain）分析法。
（P105 评价）
价值活动
基本活动
辅助活动
内部后勤
生产作业
外部后勤
市场营销和销售
顾客服务
企业基本设施
人力资源管理
技术开发
采购
利
润
四、企业自身
54
55
按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个
部分构成:
①内部后勤(inbound logistics)，与接收、
存储和分配相关联的各种活动；
②生产作业(operations)，与将投入转化
为最终产品形式相关的各种活动；
③外部后勤(outbound logistics)，与集中、
存储和将产品发送给买方有关的各种活动；
④市场营销和销售(marketing and sales)
，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种
活动；
⑤服务(service)，与提供服务以增加或保
持产品价值有关的各种活动。
56
57
58
辅助活动主要包括：
①企业基础设施(firm infrastructure)，包括总
体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价
值活动。
②人力资源管理(human resource
management)，包括组织各级员工的招聘、培训、
开发和激励等价值活动。
③技术开发(technology development)，包括
基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计
等价值活动；
④采购(procurement)，指购买用于企业价值
链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机
器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品
采购等价值活动。
59
60
61
企业基础设施
人力资源管理
技术开发
采购
内
部
后
勤
生
产
运
作
外
部
后
勤
营
销
销
售
服
务
利
润
企业基础设施
人力资源管理
技术开发
采购
内
部
后
勤
生
产
运
作
外
部
后
勤
营
销
销
售
服
务
利
润
企业与顾客价值链之间的联系
62
1、顾客价值评价
(1)顾客价值
顾客价值=效益/成本。
• 降低顾客成本/降低顾客失败风险
• 提高顾客的效益
(2)买方价值链
(3)与顾客对话
通过与用户的对话，为具有特定功能以特
定价格提供的产品精确定义价值。
五、顾客（目标市场）
63
(4)了解真正买方
使用者不一定是真正买方。
付款人不一定是真正买方。
销售渠道也可成为自主的决策方。
(5)研究购买标准
使用标准：产生于企业价值链与买方价值链之间的联系
产品质量、特性、交货时间、应用工程支持
信号标准：产生于价值信号，或买方推测或判断供应商的实际价
值使用的方法
信誉或形象；累积的广告；产品重量和外观；包装和标签；
外观及设备尺寸；从业时间；安装基础；顾客清单；市场份
额；价格(当价格意味着质量时)；母企业状态(规模、财务
稳定性等)；对买方企业高层管理的可见性。
(6)降低顾客成本
(7)提高买方效益
64
2. 顾客选择
(1)顾客素质评价四标准
• 相对于企业能力的购买需求；
• 增长潜力；
• 结构地位；
– 固有的谈价能力
– 运用这种谈价能力要求低价的倾向
• 服务成本
(2)顾客选择与战略
• 顾客选择的基本战略原则是按上面列出的标
准寻求最佳顾客并向他们推销产品；
• 选择最佳客户必须在四种标准与企业相对其
竞争对手的实力间进行平衡。
65
华立集团原是一家集体企业，从70年代的一家手工作坊起家，经
过二十多年的发展，至90年代已发展成为我国机械行业的大型企业和电工仪器
仪表行业骨干企业，尤其是主导产品电度表的产销量居同行业首位，有一支实
力较强的技术开发队伍和经验丰富的营销队伍。
为进一步拓展经营领域，扩大企业规模，华立集团从90年代初开
始实施多角化经营战略，通过自筹资金和银行贷款等途径，先后投资建成铜箔
板有限公司、家用电器有限公司、食品饮料厂、塑胶厂、卫星通信设备厂、房
地产开发公司、汽车维修厂、空运代理有限公司等。经过几年的发展，集团经
营规模迅速扩大，经营领域大大拓展，但一系列问题也随之出现，除铜箔板有
限公司和家用电器有限公司取得成功外，其余大部分投资项目均告失败，尤其
是食品饮料厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司等出现严重亏损，汽车维修
厂经营困难，同时，由于国家紧缩银根，银行贷款受到限制，每年高达2000多
万元的利息使企业不堪重负，而且造成企业内部资金严重不足，影响了主导产
品电度表的发展。这一切，是集团领导当初制定战略时所未能料到的。
出现上述问题的原因何在？你认为应该怎么办？
案例讨论
66
1、企业战略的类型
2、战略选择的原则
第三节 战略性计划选择
67
收缩战略
剥离战略
清算战略
企业防御
战略
成长战略I: 核心能力企业内扩张
一体化战略: 前向/后向/横向
多元化战略: 同心/横向/混合
加强型战略: 市场渗透,市场/产品开发
成长战略II: 核心能力企业外扩张
战略联盟; 虚拟运作; 出售核心产品
企业成长
战略
成本领先
特色优势
目标集聚
企业基本
战略姿态
战
略
类
型
68
企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体
裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市
场服务。
目标
集聚
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内
独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要
的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地
位以满足顾客的要求。
特色
优势
企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化
产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产
厂商。
成本
领先
基本
战略
定义战略分类
69
企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所
有权或加强对他们的控制。
横向
一体
化
企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。
后向
一体
化
企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他
们的控制。
前向
一体
化
一体
化战
略
定义战略分类
70
企业增加新的，与原有业务不相关
的产品或服务。
混合
多元
化
企业增加新的，但与原有业务相关
的产品与服务。
同心
多元
化
多元
化战
略
定义战略分类
71
企业通过改进或改变产品或服务而
提高销售。
产品
开发
企业将现有产品或服务打入新的区
域市场。
市场
开发
企业通过加强市场营销，提高现有
产品或服务在现有市场上的市场份
额。
市场
渗透
加强
型战
略
定义战略分类
72
企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产
出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易
出售给其他生产者作进一步的生产加工。
出售
核心
产品
企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮
助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定
的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势
方面，其非专长方面外包出去。
虚拟
运作
企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场
销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资
源。
战略
联盟
成长
战略II
：
即核
心能
力企
业外
扩张
定义战略分类
73
企业为实现其有形资产价值而将公
司资产全部或分块出售。
清算
战略
企业出售分部、分公司或任一部分，
以使企业摆脱那些不营利、需要太
多资金或与公司其他活动不相适宜
的业务。
剥离
战略
通过减少成本和资产对企业进行重
组，以加强企业所具有的基本的和
独特的竞争能力。
收缩
战略
防御
战略
定义战略分类
74
2.目标管理（MBO）
目标管理：管理人员与员工共同
参加目标制定，在工作中实行“
自我控制”，定期检查完成目标
的进展情况，最终努力完成工作
目标。
是现代管理
学所提倡的
参与制设定
法MBO被称之为“管理中的管理”
既是一种管理方法，又是一种激励技术。
MBO将目标作为一个激励因素，让人们
确切了解对他们的期望，使他们参与自身
目标的设立过程，将他们实现目标的进展
不断地反馈给他们，以及根据实现目标的
情况对他们进行奖励。 75
传统的目标设定方法
自上而下式
高层目标的一致
性、一般性、计划性
分解过程中可能
丧失了清晰性和一致
性，难以有效执行
不能了解基层的
新信息
限制组织学习的
机会
自下而上式
增加了激励性
易于有效执行
结合了实践中的
新信息，有利于组织
学习
增量式的调整
难以形成协调的、
一致性的目标
76
3.目标管理的特点
注重成
果第一
• 强调自
我参与
• 系统管
理
• 强调自
我控制
• 促使权
力下放
MBO最终结果是一个目标的
层次结构，权力下放。
目标是共同商定，不是“上级下指
标，下级提保证”
使个人目标与组织目标一致，并以
目标激发热情
对于员工的工作成果，有明确的目
标作为考核标准，避免主观。
用系统方法，使许多关键管理
活动结合起来，高效系统管理
率地实现个人目标和企业目标。
77
（二）目标的性质
作为任务分配、自我管理、业绩考核
和奖惩实施的目标具有如下特征：
(1)层次性
(2)网络性
(3)多样性
(4)可考核性
(5)可实现性
(6)富有挑战性
(7)伴随信息反馈性。
78
具体性：
目标的具体性告诉我们什么是我们
想达到的结果。所以我们必须明确地指
出我们将在什么时间范围内、达成何种
具体的结果。
目标的五个特性
79
可衡量性：
目标的可衡量性帮助我们衡量最终结
果，就如同一把尺子，明确地衡量目标
是否达成。
目标的五个特性
80
目标衡量的三个维度
数量：产品的数量、处理零件的数量、
接听电话的数量、约见客户的数量、销售
额、利润等；
质量：合格产品的数量、错误的百分
比、投诉的数量、客户满意度等；
时间：期限。
81
行动性：
目标要有可行性，即有一定的挑战性，同目标要有可行性，即有一定的挑战性，同
时是必须可以达成的。时是必须可以达成的。
目标的五个特性
82
现实性：
目标应是实际工作所需要的，即下级目目标应是实际工作所需要的，即下级目
标必须对上级目标的完成具有支持性。标必须对上级目标的完成具有支持性。
目标的五个特性
83
时间性：
目标应有时间期限，明确提出完成目标目标应有时间期限，明确提出完成目标
的时间。的时间。
目标的五个特性
84
目标，不具备上
述
五个特征
，就不算是目标
就只是个
愿望，
而愿望
很少会成为现实
。
85
好的目标
是这样写的！
谁
在什么时间内
完成 什么工作
并以什么标准为衡量
86
（三）目标管理的过程
1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目
标以及目标对应的职责。
2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人
3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的
活动。
4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自
我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的
相互评价。
5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种
激励手段，是更好地实施新目标的前提。
6.制定新目标：又一段时间循环的开始
87
目标管理的益处与可能问题
管理者和雇员的
努力集中于导致目标
实现的活动
在组织各层次改
善业绩
激励雇员
部门、个人目标
与组织目标相一致
环境不断变化会
妨碍其稳定性
差的雇主（领导）
-雇员关系会减少其有
效性
战略目标可能被
作业目标排挤
不鼓励参与的机
械式组织与文化损害
MBO过程
88
实例：海尔OEC管理法
OEC（Overall Every Control and
Clear）
全方位地对企业的每位员工、每天所做的
每件事进行认真控制和清理，做到日事日毕、
日清日高。
OEC管理法包括目标体系、日清控制体系、
有效激励机制三个部分
是一种强化管理，取得高质量、高标准、
高效率、精细化、系统化和持之以恒业绩的管
理方法
89
目标体系
决策层确定的总目标
在每年12月进行下一年度目标制定
目标包括产品开发、产量、经济效益、生产率和
管理工作等方面内容
有目标值、工作进度、完成期限与实施部门
各执行层确定目标
制定每月目标计划，形成控制总帐与分目标
作业层确定目标
形成每个岗位、员工、每天应达到之目标责任，
各自工作控制台帐；
90
日清控制体系
纵向（生产作业现场控制）
质量、工艺、设备、物料消耗、生产计划、文明
生产和劳动纪律等；
管理者现场2 小时巡查一次，记录与评价；
员工对比7个方面要求，填写3E（每天、每人、
每事）日清卡，交班组长
横向（职能管理控制）
按月度目标和计划实施控制，每天将完成值与目
标值、上期完成值加以比较，薄弱或问题以纠偏
单反馈；
临时工作填写活页控制
91
激励机制
管理人员
每天按日清实际完成值与目标值、上期完成值比较结果，
确定为ABC三级，A-超过，B-持平，C-下降；
每月达到95%比率，A；60%以下-C，两者中间B；
工资：A=，C=；
现场作业人员
7个方面工作责任价值的考核奖惩制度：
如质量：干错1个=白干100个；干废一个=原料成本
10%处罚
每日“红”“黄”券
用人机制完善
三工（优秀、合格、试用）并存，动态转换
管理人员：金、银、铜奖；
现场作业人员：希望奖，合理化建议奖；信得过班组将
和自主管理奖
92
实例：中航浙江航空公司的目标
管理经济责任制
资料：徐建明，经济责任制的年终评价与
完善，民航管理/2000/2
“责任制如联心，联谁谁操心”
“作为企业年度方针目标的配套措施，必
须随着方针目标的修订而修订“，同时“必须
适应企业安全、生产、经营、管理的变化，并
针对实施中发现的问题进行调整”
评价：指导思想明确，组织严密，内容完
整，考核严格，分配合理，效果明显
93
实例：中航浙江航空公司的目标
管理经济责任制
目标管理的完善
明确指导思想；重视制定企业的经营
发展战略目标；抓住四个结合；大力
开展基础工作；指标要先进合理（有
机整体），注意克服平均主义
经济责任的完善
完善领导层经济责任制；完善管理层
经济责任制；完善作业层经济责任制；
完成企业内部协作责任制；完善经济
责任制考核。
94
二、滚动计划法
（一）基本思想：根据计划的执行情
况和环境变化情况定期修订未来的计划，
并逐期向前推移，使短期计划、中期计
划有机地结合起来。
95
2004实际
执行情况
绩效分析 计划本身的原因
五年计划调整的
措施方案选择
加强或
改进措施
实际执行
中的经验
绩效分析
2005实际
执行情况
20082007200620052004
比较粗略计划比较具体计划具体计划
本 期 五 年 计 划
20092008200720062005
比较粗略计划比较具体计划具体计划
下 期 五 年 计 划
96
2004实际
执行情况
计划修正因素
差异分析 环境变化 组织方针变化
对比实际与
计划的差异
20082007200620052004
较粗 很粗较细 一般具体计划
本 期 五 年 计 划
20092008200720062005
较粗 很粗较细 一般具体计划
本 期 五 年 计 划
97
二、 滚动计划法的评价
1.计划符合实际情况
2.使短期计划、中期计划和长期计划相互
衔接，可根据变化及时调整，使各期计
划基本一致
3.大大增强了计划的弹性，提高了组织对
环境的应变能力
98
三、网络计划技术
（一）产生
网络计划技术于1950
年代后期在美国产生和发
展起来的。这种方法包括
各种以网络为基础制定计
划的方法，如关键路径法、
计划评审技术、组合网络
法等。
99
（二）基本原理
网络计划技术的原理，是把一项
工作或项目分成各种作业，然后根据
作业顺序进行排列，通过网络图对整
个工作或项目进行统筹规划和控制，
以便用最少的人力、物力、财力资源，
用最高的速度完成工作。
100
（三）基本构成
1.网络图
2.工序
• 实工序
• 虚工序
3.路径
• 关键路径
101
1.网络图的构成
a.活动（或作业或工序）
活动是一项需要消耗资源，经过一
定时间才能完成的具体工作，网络图上用箭线
“→”表示。箭线前后的结点进行编号，分别
表示活动开始和结束。活动名称或代号一般写
在箭线上方，而活动所消耗的时间或其他资源
一般置于箭线下方。相邻排列的活动，前活动
是后活动的近前（紧前）活动。
102
b.事项（或事件或结点）
表示两项活动的连接点，既不消耗资源，
也不占用时间，只表示前一活动的开始、后一
活动的结束的瞬间。
c.路线
路线是网络图中由始点活动出发，沿箭线
方向前进，连续不断地到达终点活动的一条通
道，表示一个独立的工作流程。网络图中一般
有多条路线，其中消耗时间最长的一条称为关
键路线（用双箭线表示），它决定总工期。
103
2.网络图绘制的规则
a. 箭线一般均指向右边，不允许出现反向箭头。
b. 任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点
编号；整个网络图中的编号不能重复；编
号可以不连续。
c. 两个结点之间只能有一条箭线，如果有两项
平行活动，则应用
虚箭线保证此规则
不被破坏。
1
2
3
A
B
104
d. 箭线不可交叉。
e.一个网络图只应有一个起点和一个终点。
54
3
1 2 6 7
5
4
31 2
6
7
5
4
3
1 2
6
7
105
3.网络图的绘制步骤
a. 任务分解与分析：确定完成项目必须进行的
每一项活动，并确定活动之间的逻辑关系。
b.根据活动之间的关系绘制网络图（草图、美
化图、结点编号）。
c.估计和计算每项活动的完成时间。
计算法
估计法 ： t=（a+4m+b）/6
统计确定法
d.计算网络图的时间参数并确定关键路线。
e.进行网络图优化。
乐观估计 悲观估计
106
例：建筑办公楼的网络计划图
事 件 紧前
工序
作业
时间
事 件 紧前
工序
作业
时间
A 审查设计和批
准动工
B 挖地基
C 屋架和砌墙
D 建造楼板
E 安装窗户
--
A
B
C
C
10
6
14
6
3
F 搭屋项
G 室内布线
H 安装电梯
I 铺地板和嵌
墙板
J 安装门和内部
装饰
K 验收和交接
C
DEF
G
D
IH
J
3
5
5
4
3
1
107
5
F
E开始 A CB
D I
H JG
H J
10
3
6 14
6
4
3
1
6
K3 5 5 3
关键路线：A B C D G H J K
108
活动 编号 时间 紧前 紧后
(1,2) A 3 ----- (2,3)(2,5)
(2,3) B 5 (1,2)
(3,4)(3,6)(3,7)
(2,5) C 1 (1,2) (5,8)
(3,4) D 7 (2,3) (4,5)
(3,7) E 10 (2,3) (7,8)
(3,6) F 4 (2,3) (6,8)
(4,5) G 1 (3,4) (5,8)
(6,8) H 1 (3,6) -----
(5,8) I 1 (2,5)(4,5) -----
(7,8) J 1 (3,7) -----
109
1
0
0
7
18
18
4
18
17
5
16
18 6
13
18
8
19
19
2
3
3
3
8
8
3
A
E
10
1
C
1
H
1
I
1
J4
F
1
G
5 B
7D
最早开始、完成
ES(5,8)=max[ES(2,5)+t(2,5),ES(4,5)+t(4,5)]=16
最迟开始、完成LF(2,3)=min[LF(3,4)-t(3,4),LF(3,6)-
t(3,6),LF(3,7)-t(3,7)]=min[17-7,18-4,18-10]=8
110
与终点相接的活动的最迟完成时间＝
这些活动最早完成时间中最大的一个。
任一活动的最迟完成时间＝其紧后活
动的最迟完成时间－紧后活动时间。如有
多个紧后活动，取时差最小的一个。
任一活动最迟开始时间＝其最迟完成
时间－其活动的活动时间。
任一活动的最早开始时间＝其紧前活
动的最早开始时间＋其紧前活动时间。如
有多个紧前活动，取其和最大的一个。
任一活动的最早完成时间＝其最早开
始时间＋其活动的活动时间。
111
一日厂长
韩国精密机械株式会社实行了这一独
特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理
厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有
处理公务的权力。当一日厂长对工人有批
评意见时，要详细记录在工作日记上，并
让各部门的员工收阅。各部门、各车间的
主管，得依据批评意见随时核正自己的工
作。这个工厂实行“一日厂长制”后，大
部分干过“厂长”的职工，工厂的向心力
增强。工厂管理成效显著。开展的第一年
就节约生产成本300多万美元。
112
点评：
让企业的每一个成员都更深刻地体会到
自己也是企业这个大家庭中的一员，并身体
力行地做一回管理者，不仅可以充分调动他
们的积极性，也对从多方面看到管理上的不
足有积极作用。
现代企业管理的重大责任，就在于谋
求企业目标与个人目标两者的一致，两者越
一致管理效果就越好。
113
案例分析：诸葛亮的烦恼？
诸葛亮经过几个轮回的投胎做人，仍改不了
凡事躬亲的习惯，最近一次，因为村里把地都租给
外商办厂了，已无地可耕，于是应聘进了一间电子
厂做主管，但老习惯依旧没变，为了提高管理水平，
公司派他出去参加一个管理培训，经过两周的管理
技能训练后，重新回到工作岗位上的诸葛亮急切希
望运用新学到的知识和技能。诸葛亮星期一早上上
班时，上周末的自我管理训练课依然历历在目。"
我原来的管理方法确实需要改进一番！"他想。他
离开工作岗位去参加训练之前，就遗留许多问题没
有解决。而眼下，部门里又"冒"出许多问题亟待解
决。 114
有一个问题老板催促了好几次，诸葛亮也觉
得不能再拖下去了。他想："这又是我采用'自主管
理'方法的好机会。我想他们一定会同意我这样做
的。事实上，他们对于自己所做的工作非常明了，
由他们自己提出的新的工作任务标准一定比老板所
要求增加15%产量的还高。这两天就让他们讨论决
策去吧，我也可以抽出时间去处理其他一些事情。
"
诸葛亮管理监督着五个人，他们的工作任务
是安装和检测生产线上的电子计时器。虽然现在在
电子计算机系统的帮助下，生产线上的检测循环时
间已大大缩短，但他们仍然在按几年前制定的老工
作标准完成工作。诸葛亮觉得这次是让员工参与计
划制订的绝好机会。
115
诸葛亮很快就向那五个工人布置了这件事情，
他告诉他们由于计算机的使用、工作任务标准需要
重新制定。他要求他们讨论一下这件事，并把讨论
结果在星期二下午五点钟之前告诉他。这五人对此
非常感兴趣。专门在星期一晚上安排一小时进行讨
论，甚至午餐和喝茶都在谈论这件事。
可第二天下午，他们在讨论结果却让诸葛亮
大吃一惊。他们认为任务标准应当再降低20%。他
们说："我们感谢计算机使得我们的检测工作变得
似乎容易一些，但是生产线--相对而言却越来越复
杂了，当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准
的改变会使得你的工作一切从头开始。"
116
团队练习
每个团队上网或拜访两个不同类型
的组织，如政府机关与企业，比较不同
类型的组织在目标的设定与计划方面有
何不同，并与其他团队一起分享你们的
成果
117
管理思维导图
118
