战略管理第二篇之
内部环境分析及战略类型
王璟珉
Email: jingminw@
山东财政学院 工商管理学院
School of Business Administration,
Shandong University of Finance
mailto:jingminw@
内容回顾
企业外部环境分析
宏观/一般环境分析—PEST
微观/行业环境分析—波特的五力模型
行业竞争对手
Rivalry among
existing firms
供应商 Suppliers
潜在进入者
Potential
Entrants
买家 Buyers
替代者
Substitutes
替代产品/服务的威胁
Threats of
substitute products
or services
买家讨家还价
的能力
Bargaining power
of buyers
供应商讨价还价
的能力
Bargaining power
of suppliers
来自潜在
进入者的威胁
Threats of
new entrants
行业环境
思考：波特五力模型的局限
静态模型
不适合分析行业垄断型企业
没有考虑短期因素或突发性因素的影响
没考虑到多重角色问题
是否还有其它力量影响行业内竞争局面？
该模型是基于竞争的行业分析，越发不适应时代的
发展。
小结
在提出五力模型后，波特进而提出企业通过五力分析
后可选择相适应的战略。
成本领先战略(Cost Leadership)：也称为低成本战略，是指
企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对
手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优
势的一种战略。
目标集聚战略(Focus):，是指企业或事业部的经营活动集中
于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市
场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群
体，某种细分的产品线或某个细分市场。
差异化战略(Differentiation):为使企业产品与竞争对手产品有
明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种
战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性，从而提高产
品的价格和利润。
内部环境分析
通过进行外部环境分析，企业能够明确
哪些事情可以去做(what they might choose to do);
通过进行内部环境分析，企业则能够明确
哪些事情能够做(what they can do)。
内部环境分析
内部环境分析程序的思路就是把不同种类的资
源和能力组合起来以占有一个独一无二的市场。
这种思路说明，每个企业都拥有一些其他企业
所没有的资源和能力。
内部环境分析
资源
Resources
能力
Capabilities
核心竞争力
Core
Competences
竞争优势
Competitive
Advantage
有形
Tangible
无形
Intangible
Four Criteria by Jay Barney
Value Chain by Michael Porter
•资源、能力和核心竞
争力是构成企业竞争优
势的基础。
•资源是企业能力的来
源，能力又是企业核心
竞争力的来源，而核心
竞争力则是企业竞争优
势的基础。资源和能力
的结合能够创造出企业
的核心竞争力。
外包
Outsourcing
内部环境分析
企业通过使用资源、能力和核心竞争力构成的
竞争优势来创造价值。
价值(value)是由什么来衡量的？
产品的功能特性和顾客愿意支付的产品属性
资源 Resources
资源是指企业生产过程中的投入部分，包括了
一系列个人、社会和组织的现象。可分为有形
和无形资源两类。
a. 有形资源
有形资源（“物”），即可见的，能量化的资源，包括：
金融资源(Financial): 企业的借款能力；内部筹资能力。关键
指标：权益负债率、净现金流量与资本支出的比；贷款利率。
组织资源(Organizational):企业的报告系统以及它正式的计划,
控制和协调系统
物质资源(Physical):企业的厂房和设备的位置以及先进程度；
获取源材料的能力。关键指标：资产回报率、固定资产的变现
价值、厂房规模、厂房与设备的灵活性。
技术资源(Technology):技术的含量,如专利,商标,版权和商业机
密；勇于创新的资源，如研究设备和科技人员。关键指标：专
利与产品更新的数量、专利的数量、来自专利许可的收益、研
发人员占总人员的百分比。
a. 有形资源
许多有形资源的价值反映在财务报表中，但报表并不
能完全反映企业的所有资产价值，即每一种竞争优势
的来源并不能完全反映在财务报表中。
有形资源的价值也是有限的，很难再更深的挖掘它们
的价值，即很难从有形资源中获取额外的业务和价值。
.？
只有与具有独特的无形资产特性的有形资产会随着不
断的发展创造出企业的竞争优势。
b. 无形资源
无形资源，是那些根植于企业的历史，长期以来积累
下来的资产。因为它们是以一种独特的方式存在，所
以不易被竞争对手了解和模仿。它包括:
人力资源
知识，信任，管理能力，组织惯例
创新资源
创意，科技能力，创新能力
声誉资源
客户声誉，品牌，对产品质量、耐久性和可靠性的理解，供
应商声誉，有效率的、有效的、支持性的和双赢的关系和交
往方式
b. 无形资源
在1929年，无形资产与有形资产的比例大概为
30%：70%；在1990年，这个比例变成了63%
：37%。--约翰·肯德里克(John Kendrick)
无形资源的优势：
与有形资源相比，无形资源是一种更高级、更有效的核心竞
争力来源。因为一种资源越不可见，在它之上建立起来的竞
争优势就越具有持久性。
无形资源的价值可以被更深的挖掘。. ？
仅有资源无法形成竞争优势！
能力 Capabilities
能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合
在一起，以达到一种预想的最终状态。
许多能力的基础都建立在企业员工的技能和知识上，而且
经常建立在他们某方面专长上。
“知道怎样做的人能找到一份好的工作，知道为什么要这
样做的人会成为他们的老板。”
企业的人力资本所拥有的知识是最重要的能力，最终会成
为所有竞争优势的来源。. CLO
“未来的成功将取决于传统不能有效管理和衡量的竞争能
力—包括创造力和新的思想是如何被学习和共享的。” 知
识必须以能为顾客创造价值的方式来管理。
能力 Capabilities
职能领域 能力 企业案例
配送 有效的利用物流管理技术 Wal Mart
人力资源 激励、授权以及保留雇员 Microsoft
管理信息系统 通过搜集定点采购数据有效和有效率的控制存货 Wal Mart
市场营销 有效的推广品牌产品 吉列，圣大保罗
有效的顾客服务 Norrell
管理 展望未来潮流的能力 GAP
有效的组织结构 Pepsi
生产 产出可靠的产品所需要的设计和生产技能 日本小松(Komatsu)
产品和设计质量 GAP
研发 技术创新 卡特彼勒
开发精密的电梯控制系统 Otis电梯公司
把技术快速转化为产品和生产过程 Chaparral钢铁公司
数字技术 汤姆逊消费电子国际有限公司
能力通常在某种功能性领域(如生产、研发、市场
营销等)或功能性领域的部分领域得到发展。
案例:大众汽车公司的资源和能力评估
企业可以把资源和能力的评估整理成一个框架。
相
关
的
力
量
10
5
1
1 5 10
战略重要性
过剩的力量
无关区域
关键力量
致命弱点
核心能力 Core competences
核心能力是能为企业带来相对于竞争对手的竞
争优势的资源和能力。
企业的资源和能力=战略资产？
有些资源和能力甚至会削弱企业的竞争能力。
有两种工具能帮助企业识别和建立核心竞争力：
Jay Barney的四种标准
Michael Porter的价值链分析
a. 决定战略能力的四个标准
Valuable capability
Rare capability
Costly-to-imitate capability
Nonsubstitutable capability
有价值的能力 帮助企业减少威胁及利用机会
稀有的能力 不被他人拥有
难于模仿的能力 历史的：独特而有价值的组织文化和品牌
模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚 . Caterpillar
社会复杂性：经理之间、供应商和客户间的人际关系、信任和友谊
不可替代的能力 不具有战略对等的资源
a. 决定战略能力的四个标准
Valuable? Rare? Costly-to-imitate? Nonsubstitutabe? Competitive Performance
Consequences Implications
N N N N Disadvantage <average return
Y N N Y/N Parity average return
Y Y N Y/N Temp. Advantage ≥average return
Y Y Y Y Sustainable Advantage >average return
b. 价值链分析
价值链分析能够使企业理解运营环节中哪些能
够创造价值，哪些不能。
价值链是一个模块，企业用它来了解自己的成
本地位，并找到能够促进并实施企业业务层战
略的多种方法。
价值链可以被分解为主要业务(primary
activities)部分和辅助业务(support activities)
部分。
b. 价值链分析
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造
价值。真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战
略环节"。
FedEx 联邦速递公司的价值链分析
More part-time employees
Bonuses for extra deliveries
Extra trucks
More airplanes
ERP
b. 价值链分析
Internet的出现使价值链重新进行整合，将各
公司的价值链紧密联系了起来。
Internet在价值链中的重要作用
资料来源：Michael Porter: Strategy and the Internet, Harvard Business Review, March, 2001,p75
运输影响
（.尾气排放、
交通堵塞等）
·排污与垃圾
·生物多样性和
生态影响
·能源和水的利用
·雇员生产安全和
劳资关系
·有毒物质的使用
基
本
活
动
·包装利用与
废弃
·交通影响
·营销与广告
·定价问题
·客户信息
·隐私政策
·废旧产品的处置
·消费品的处理
·客户隐私政策
·采购与供应链常规
（.受贿、童工、
血钻、给农民的
收购价等）
·特定输入品的使用
（.皮毛）
·自然资源的使用
·与大学的关系
·技术与实验伦理
(.动物实验,
GMOs)
·产品安全
·节约初级材料
·产品回收
·教育与工作培训
·安全的工作条件
·多样性和歧视
·卫生保健和其他福利
·赔偿政策
·解聘政策
·财务报告实践
·治理
·透明度
价值链上创造
企业社会责任
战略
外包(Outsourcing)
外包是指从外部提供者处购买的一种创造价值的服务
的行为。
自20世纪90年代以来，外包已经成为许多不同类型的
企业所采取的显著的战略行动。或者是为了进行它们
自身不具有竞争优势的业务，或者是他们不想发展该
业务所需的核心竞争力。
外包的优势：
降低成本；更有效地将资源分配给核心竞争力以形成竞争优
势
根据供应商的地理分布状况可分为两种类型：
境内外包(Onshore outsourcing)
离岸外包(Offshore outsourcing)
外包(Outsourcing)
思考：使用外包总是有效吗？
国内创新的萎缩 .美国IT行业专利申请的增长率降低了近
90%
国内就业机会的减少 .美国2004年多达10%的就业机会因
外包而消失。
Forester预测，2020年，大约330万美元的服务性以及大约
1360亿美元的工资将会迁移至印度、中国、俄罗斯和菲律宾。
外包如果没有广泛的内部能力以协调外部资源和核心竞争力，
将不能有效发挥作用。
外包产生的价值必须能够覆盖掉企业的外包成本。
内部环境分析小结
没有任何竞争优势可以持续到永远。
有效的管理核心竞争力要求企业对企业资源和
能力进行认真地分析。
员工的知识逐渐被看作是最有可能带来竞争优
势的来源，因此企业应致力于寻求让员工的知
识在全企业范围内实现共享和发展。
如果企业的主要和辅助业务都不能创造价值，
就必须考虑外包。
内部环境分析小结
成功并不总能带来成功，成功会招致失败，因
为你越是认为一件事情能良好的运作，你越不
认为它不能运作。如果你一直在赢，你会很难
看到自己的脆弱之处。
因此每种能力既是优点，也是缺点。
一般战略类型
在分析完内外部环境后，就需要确定采取何种
战略。
传统的战略分类包括：
Igor Ansoff’s Matrix(安索夫矩阵)
Michael Porter’s Generic strategies(波特的一般战
略)
一般战略类型
—Ansoff’s Matrix
In 1965, Igor Ansoff proposed a matrix of four
strategies:
市场渗透 Market penetration
产品开发 Product development
市场开发 Market development
多元化经营 Diversification
(1918-2002)
产品
现有的 新的
市
场
新
的
现
有
的
市场开发
市场渗透 产品开发
多元化
一般战略类型
—Ansoff’s Matrix
市场渗透：用现有产品攻打现有市场。风险和
投入？
市场开发：用现有产品攻打新的市场。风险和
投入？好处：先到先得。.康师傅vs.统一
产品开发：用新的产品攻打现有市场。.手
机
多元化：用新的产品攻打新的市场。分为相关
多元化和不相关多元化。.海尔：
冰箱空调电视机手机电脑…
一般战略类型
—Ansoff’s Matrix
为何要搞多元化？
可以分散风险，即不要把鸡蛋都放在一个篮子里
更好的利用资源，用最少的资源作最多的东西
多方向成长
把握住更多的机会
比较风光（比较危险的理由）
现有的行业已出现成长瓶颈，必须多元化
一般战略类型
—Ansoff’s Matrix
多元化也是有风险的。要想搬动多元化这块“
巨石”，需要考虑四个方面：
多元化的项目本身
行业的吸引力
核心竞争力
剩余资源
多
元
化
项
目
规
模
、
回
报
率
、
风
险
性
、
可
行
性
行
业
吸
引
力
(成长
空
间
、
利
润
空
间
、
切
入
门
槛
、
竞
争
激
烈
程
度
)
核心
专长
剩余资金、硬件
(机会成本)
一般战略类型
—Porter’s generic strategies
In 1980,Michael Porter introduced what
became the best-known list of “generic
strategies”:
Cost leadership
Differentiation
Focus
一般战略类型
—Porter’s generic strategies
由图来看：
1.低成本面向宽广对象，全面成本领导。即必须把成本降
到行业最低点才能具备与别人竞争的条件。靠规模取胜。
.?
2. 以差异化作出特色。.?
3a.低成本面向狭窄对象，即
细分市场。.?
3b.差异化集聚，小而且专门的
市场。.?
Case: 王永庆卖大米
Generic Strategies
成本集聚 差异化集聚
成本领先 差异化
一般战略类型
—Porter’s generic strategies
波特认为成本领先战略和差异化战略一般是不
能合起来使用的，但都可以和集聚化战略搭配
使用。目前来看，是否属实？
一般战略类型
这两种战略类型的分类都存在各自的局限性
安索夫主要强调商业活动的扩展；
波特则主要关注还没有产品或没进入市场时应服务
于狭窄的目标对象还是宽广的目标对象。
都不够全面
一般战略类型
Henry Mintzberg后来提出了更为系统全面的
战略类型。他指出战略总体可被归纳为五大逻
辑类型/阶段：
定位 Locating the core business
区别 Distinguishing the core business
扩展 Elaborating the core business
延伸 Extending the core business
重构 Reconceiving the core business
定位核心业务
Locating the Core Business
A business can be thought to exist at a
junction in a network of industries.
定位核心业务
Locating the Core Business
通常情况下，任何一个行业都可以被划分为
primary(raw materials extraction and
conversion), secondary(manufacturing) or
tertiary(delivery or other service)三个阶段。
基于此进行的核心业务定位战略包括：
上游业务战略 Upstream business strategy
中游业务战略 Midstream business strategy
下游业务战略 Downstream business strategy
上游业务战略
Upstream business function close to the raw
material.
特点：
趋向于技术和资本密集型，而非人力投入密集型；
趋向于通过低成本而非高利润来赢得优势。
中游业务战略
Here the organization sits at the neck of an
hour-glass, drawing a variety of inputs into a
single production process out of which flows
the product to a variety of users.
下游业务战略
A wide variety of inputs converge into a
narrow funnel, as in the many products sold
by a department store.
Plastics
Industry
Trading
Industry
Sporting Goods
Retailing Industry
Kevlar&
Fiberglass
Industry
A Canoe
Business
Birchbark&Spruce
Gum Industry
Aluminum
Industry Summer Camp
Industry
Extraction Processing Fabrication Assembly Wholesale Retail Distribution
提炼 加工 制造 组装 Distribution & Service
PRIMARY INDUTRIES SECONDARY INDUSTRIES TERTIARY INDUSTRIES
MIDSTREAM
UPSTREAM INDUSTRIES DOWNSTREAM INDUSTRIES
Fig. Locating a Core business as a Junction in a Network of Industries
区别核心业务
Distinguishing the core business
将核心业务在行业中进行定位后，就需要确定
核心业务的特点从而确保企业能够获取有别于
竞争对手的竞争优势，并得以生存和发展。确
定核心业务的特点，打差异化可以采用以下战
略：
1.企业内部-The Functional Areas (Porter’s Value
Chain)（略）
2. Porter’s Generic Strategies（略）
3. Strategies of Differentiation 差异化战略
4. Scope Strategies 范围战略
差异化战略
Strategies of Differentiation
在充满竞争的市场上，企业要想区别于竞争对
手就需要在自己的产品和服务方面打差异化。
因此，差异化是用于确定和区别核心业务的重
要战略。
一个企业能够至少采用六种基本的差异化战略。
差异化战略
QUALITY DESIGN
质量 设计
SUPPORT 支持
IMAGE 形象
PRICE 价格
a. 价格差异化战略
最基本的用来区别产品的战略就是降低价格战
略。
价格差异化战略主要用于当产品本身在其他任
何方面都难以做到差异化时。例如所有产品都
采用标准化设计时。
价格差异化就需要尽可能的降低成本，降低成
本后才有更大的竞争空间。
降低成本的方式可以有十六种：
a. 价格差异化战略
无品牌
简单型产品
产品设计合理
降低供应商的价格
有效的库存管理
提高生产力
扩大销售量
低廉的销售地点
购买竞争者
低固定费用
低成本的企业文化
批量生产
减少浪费
工业流程
原料替代
生产工艺
b. 形象差异化战略
通过市场营销创建产品形象是常被采用的重要
战略之一。
c. 支持差异化战略
在销售产品和提供服务时使用的战略，例如提
供特殊信用、24小时投递，或在出售产品和服
务时进行捆绑服务。.买皮划艇免费赠送课
程培训。
d. 质量差异化战略
质量差异能够保证产品特性更胜一筹，虽然难
以做到完全的差异，但至少能保证更好。
not fundamentally different, just better.
高质量的标准是什么？
(1)更高的可靠性和可信赖度,
(2)更好的耐久性,
(3)更优良的性能.
e. 设计差异化战略
通过设计的差异化可以很好的区别于竞争对手，
尤其是当存在某种主流设计(“dominant
design” )时，设计差异化就可以提供独一无二
的特性。
f. 无差异化战略
Undifferentiation Strategy
To have no basis for differentiation is a
strategy: indeed by all observation a common
one, and in fact one that may be pursued
deliberately.
QUALITY DESIGN
质量 设计
SUPPORT 支持
IMAGE 形象
PRICE 价格
思考：哪类差异化战略更为至关
重要？
莫少昆教授总结的十六种差异化
产品差异化
产品品质
产品特性
产品形状
产品颜色
产品包装
产品美感
产品品牌
产品专利
服务差异化
销售服务
售后服务
顾客导向
独家代理
卓越技术
产品保证
销售渠道
产品排列
范围战略
Scope Strategies
第二个确定和区分主要业务的维度是确定产
品和服务的范围，即出售产品和服务的市场广
度。
相比之下，差异化战略聚焦于产品，而规模战
略则聚焦于市场，即到底应该服务于什么范围
内的市场。
探讨范围战略，首先要了解的是一个市场营销
的概念，即市场细分(market segmentation)。
范围战略
Scope Strategies
范围战略就是确定市场细分程度，确定目标市
场的战略，主要包括四种：
a. 不细分战略 Unsegmentation Strategy
b. 细分战略 Segmentation Strategy
c. 利基战略 Niche Strategy
d. 个性化/定制战略 Customizing Strategy
c. 利基战略 Niche Strategy
“利基”一词是英文“Niche”的音译，意译为“壁龛”，有拾遗补缺或见
缝插针的意思。
利基战略是指企业为了避免在市场上与强大的竞争对手发生正面
冲突而受其攻击，选取被大企业忽略的、需求尚未得到满足、力
量薄弱的、有获利基础的小市场作为其目标市场的营销战略。
利基战略凝聚了以下战略思想与原则：
避实击虚——不与大企业/强者展开硬碰硬的直接竞争，而是选择
其忽视、不愿做或不会全力去做的业务范围为“战场”。
局部优势——坚持“单位空间内高兵力比”原则，集中全力于某个狭
窄的业务范围内，在这个局部形成相对于强大者的优势，努力成
为第一。
集中原则——分散是战略的大忌，利基战略要求集中于利基业务，
集中于战略目标，集中于建造壁垒。
根据地原则——在某地域市场获取第一并巩固之后，再向其它地
域市场扩展，集中全力成为第一之后再扩展，如此持续下去，最
终由各地的根据地组成一个大的根据地。
d.定制战略
定制战略是指将市场细分到极限程度—把每一
位顾客视为一个潜在的细分市场,并根据每一
位顾客的特定要求,单独设计、生产产品并迅
捷交货的营销方式。
核心目标是以顾客愿意支付的价格并以能获得
一定利润的成本高效率地进行产品定制。
、Amazon. com、P&G 等为客户提供
完全定制服务的企业。
案例：Oticon
扩展核心业务
Elaborating the core business
企业可以通过多种方式对其业务进行扩展：
渗透战略 Penetration Strategies
市场开发战略 Market Development Strategies
地理位置扩展战略 Geographic Expansion
Strategies
产品开发战略 Product Development Strategies
渗透战略
该种战略可通过企业直接扩张或收购竞争企业
来实现。
由波士顿咨询公司于上世纪70年代提出的收割
战略(Harvest strategy)则是与渗透战略恰好相
反的战略。
收割战略是指企业为了控制成本和提高现金流
量而减少在某一特定部门或方向上的投资，也
就是说在该战略的使用中企业都努力使得自身
的现金流达到尽可能的完善。
市场开发战略
市场开发战略，可通过寻找新的细分市场或者
通过新的渠道提供服务来扩展业务范；
与市场开发战略恰好相反的战略是市场合并
(market consolidation)，既减少通过合并来减
少细分市场的数量。
地理位置扩展战略
市场开发的一个重要形式就是通过地理扩张—
将现有的产品投放如世界上任何一个新的地理
位置中去。
当该种战略包含将不同业务定位到不同地域的
意义时，常被称之为”全球化战略” (global
strategy)。
产品开发战略
包括：
开发新一代产品
增加同一产业下不同类型的新产品
增加产品特性
增加产品线长度，开发互补产品来扩展核心业务。
延伸核心业务
Extending the Core Business
扩展核心业务仍然是在行业内部，一旦做好后，就可
以考虑延伸进入新的行业，即采用延伸战略。延伸战
略主要有三种：垂直整合、水平整合(多元化)和混合
整合。
垂直整合(vertical integration)，或称纵向一体化是企
业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展
战略，它包括前向一体化(forward)和后向一体化
(backward)。
水平整合，亦称之为水平多元化(horizontal
diversification)，包括相关多元化和不相关多元化。
具体的战略形式主要包括五种：
延伸核心业务
Extending the Core Business
价值链整合战略 Chain Integration Strategies
多元化战略 Diversification Strategies
进入和控制战略Strategies of Entry and
Control
多向整合战略 Combined Integration-
diversification Strategies
撤退战略 Withdrawal Strategies
进入和控制战略
价值链整合和多元化可以通过企业内部发展或
外部并购的方式实现。
内部发展和外部并购都意味着企业拥有所有权
以及对多元化的业务的正式控制权。
但是在延伸核心业务，进入新领域时也存在其
他可能的战略方式。
进入和控制战略
总体来讲，进入和控制战略包括：
Full ownership and control
Internal development
Acquisition
Partial ownership and control
Majority, minority
Partnership, including joint venture, and Turnkey
(temporary control)
Partial control without ownership
Licensing
Franchising
Long-term contracting
撤退战略
Finally there are strategies that reverse all
those of diversification: organizations cut
back on the businesses they are in.
“Exit” has been one popular label for this,
withdrawal is another.
压缩业务 Shrink businesses
放弃或清算业务 Abandon or liquidate businesses
剥离业务 Divest businesses
重构核心业务
Reconceiving the Core
Business(es)
After a core business has been identified,
distinguished, elaborated and extended,
there often follows the need not just to
consolidate it but also to redefine it and
reconfigure it –in essence, to reconceive it.
1.重新定义 Business Redefinition Strategy
2.重新组合 Business Recombination Strategy
3.重定位核心业务 Core Relocation Strategies
重新定义核心业务战略
Business Redefinition Strategy
A business, may be defined in a variety of
ways-by the function it performs, the market it
serves, the product it produces.
All businesses have popular conceptions.
Some are narrow and tangible, others
broader and vague.
All such definitions, no matter how tangible,
are ultimately concepts that exist in the minds
of actors and observers.
重新组合核心业务战略
Business Recombination Strategy
Business recombination strategies—efforts to
recombine different businesses in some way,
at the limit to reconceive various businesses
as one.
核心业务的重组可以是固定资产的重组，也可
以是概念重组。
重定位核心业务战略
Core Relocation Strategies
First, the organization can move along the operating
chain, upstream or downstream.
Second, there can be a shift between dominant
functions, say from production to marketing.
Third is the shift to a new business, whether or not
at the same stage of the culture with its own ways
of thinking and acting.
Finally is the shift to a new core theme, as in the
reorientation from a single function or product to a
broader concept.
总结
This brings us to the end of our discussion of
generic strategies—our loop from locating a
business to distinguishing it, elaborating it,
extending it and finally reconceiving it.
总结
除此之外，还有可能存在其它更多的战略。例
如快速响应战略。
尤其是随着时代的发展，战略创新也在不断发
展。
案例分析 PPG
