第四章
战略
本章主要内容
战略概述
组内部环境分析
外部环境分析
本章主要内容
战略概述
外部环境分析
内部环境分析
宏观环境
产业环境
经营结构分析
价值链分析
资源与核心能力分析
企业文化
机会和威胁
优势和劣势
竞争的多层次特征
产品——市场层面的竞争
创造价值活动层面的竞争
资源与能力层面的竞争
战略意图层面的竞争
企业战略的涵义
伊丹敬之：战略的本质在于适应。伊丹敬之：战略的本质在于适应。
：战略是企业有方向的进化程序。：战略是企业有方向的进化程序。
波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公司波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公司
与其环境建立联系。与其环境建立联系。
本书本书：：企业战略是企业为适应竞争性环境，谋求企业战略是企业为适应竞争性环境，谋求
长期生存与发展而进行的整体性计划。战略的核长期生存与发展而进行的整体性计划。战略的核
心是企业的发展方向与对未来环境的适应性心是企业的发展方向与对未来环境的适应性。。
战略的内容
市场定位市场定位
企业的远景目标企业的远景目标
成长方式成长方式
竞争优势竞争优势
实现远景目标的具体计划实现远景目标的具体计划
安索夫提出的成长方式
市场渗透
市场开发 多角化
产品开发
现有产品 新产品
现有市场
新市场
战略的层次
公司战略
竞争战略（SBU战略，stratigy
business unit）
职能战略
竞争战略（低成本）
竞
争
战
略
（差异化）
竞争战略
（差异化）
战略管理的过程模式
环境分析
目标设定
战略生成
战略实施
战略控制
本章主要内容
战略概述
外部环境分析
内部环境分析
宏观环境
产业环境
经营结构分析
价值链分析
资源与核心能力分析
企业文化
机会和威胁
优势和劣势
外部环境的构成与分析方法
企业的外部环境可以分为两个层面，即一
般外部环境和产业竞争环境。
所谓一般环境，是指对各个产业都不同程
度产生影响的共同的外部因素。
企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，
而且它们又同时面对着一组相同的外部因
素，这些竞争对手及外部因素就构成了企
业的产业竞争环境。
企业的外部环境构成
环境的不确定性与可知性
对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战略能够获对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战略能够获
得成功的前提。但不确定性又是外部环境的基本特征。得成功的前提。但不确定性又是外部环境的基本特征。
不确定不确定≠≠不可知不可知
等人在《不确定性之下的战略》一文中指出，等人在《不确定性之下的战略》一文中指出，
““在低估不确定性情况下产生的战略，既不能让企业防在低估不确定性情况下产生的战略，既不能让企业防
御不确定带来的风险，也不能帮助企业捕捉不确定性带御不确定带来的风险，也不能帮助企业捕捉不确定性带
来的机遇，来的机遇，””还会使管理层迁怒于战略规划过程，而用还会使管理层迁怒于战略规划过程，而用
经验直觉取代战略分析。经验直觉取代战略分析。
PEST分析
一般外部环境分析可以归纳为四方
面的问题，即：
政策与法律方面政策与法律方面：如：如环境保护、社会保障、反不正当环境保护、社会保障、反不正当
竞争法以及国家的产业政策。竞争法以及国家的产业政策。
经济方面经济方面：如：如增长率、政府收支、外贸收支及汇率、增长率、政府收支、外贸收支及汇率、
利率、通货膨胀率等。利率、通货膨胀率等。
社会方面社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。：如人口、就业观念、消费观念等。
技术方面技术方面：重大技术成果的影响。：重大技术成果的影响。
医药工业PEST分析：政策与法律环
境
我国正在建立医（院）、药（房）分
离制度和非处方药（OTC）的管理制
度。
新型的社会保障体系将取代传统的公
费医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出
口前景将发生变化。
医药工业PEST分析：经济环境
城乡居民收入持续上升，居民的保
健意识不断提高。
我国的资本市场不断发育、成长，
企业的融资渠道和融资方式趋向多
样化。
医药工业PEST分析：社会环境
国民教育水平逐步提高，越来越多
的人愿以科学的眼光看待药品和保
健品。
人口结构呈现老龄化，老年人的保
健和治疗问题受到重视。
医药工业PEST分析：技术环境
各种新型的淬取技术可能在制药领
域得到广泛的应用。
生物医学技术的发展可能形成一些
互补性或是互为替代的产品。
产业环境分析的基本框架
波特提出的产业竞争分析模型是最
为流行的一种分析工具，这种方法
不仅被用在战略分析，而且也被用
于投资项目的可行性研究和编制商
业计划书的前期研究中。
波特的五种竞争力量模型
替代品
供应商 买方
产业内部的竞争
潜在进入者
本章主要内容
战略概述
外部环境分析
内部环境分析
宏观环境
产业环境
经营结构分析
价值链分析
资源与核心能力分析
企业文化
机会和威胁
优势和劣势
内部环境分析
经营结构分析（BCG矩阵、麦肯锡矩阵）
价值链分析
资源与核心能力分析
企业文化
BCG方法的主要内容
波士顿咨询公司是由波士顿咨询公司是由在在
19631963年创办的一家咨询公司，主要年创办的一家咨询公司，主要
从事国际化战略和一般管理咨询，从事国际化战略和一般管理咨询，
公司的使命是公司的使命是 “help leading “help leading
corporations create and corporations create and
sustain competitive sustain competitive
advantage”advantage”。。右右边那张人们熟悉边那张人们熟悉
的图形堪称是公司的的图形堪称是公司的““标志标志””。。
BCG 矩阵
相对市场份额
高 低
市
场
增
长
率
高
低
明星 幼童
金牛 瘦狗
麦肯锡（Mckinsey）方法
这种方法也称为GE方法，其特
点是使用两组综合指标对每个领域
的吸引力和企业在每个领域的竞争
地位进行评价，然后将评价结果投
影到一个“屏幕”上。这个屏幕也
被称为策略-事业矩阵。
麦肯锡方法的资源配置矩阵
竞争优势与价值链
迈克尔·波特说，“把企业作为一个整体
来看待，是无法理解企业的竞争优势的”
。
竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、
交货等过程和辅助过程中所进行的许多相
互分离而又相互衔接的活动。
战略的基本单位是“活动”。
案例：人民捷运公司
售票服务 飞机作业 机上服务 行李托运
机上售票 旧飞机 不供餐饮 收费托运
市区售票 新飞机 免费餐饮 免费托运
价值链
人民
捷运
大公司
案例：卡西欧
集成电路设计
及制造
产品设计
与生产
产品销售
自行设计
委托加工
使用专用集成
电路开发产品
注重对零售商
的准联合
购买标准
集成电路
使用标准集成
电路开发产品
通过零售商
价值链
卡西欧
其他
企业
价值链的概念
价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。
价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为
两类：基础活动和支持性活动。两类：基础活动和支持性活动。
价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。
支持性
活动
基础性活动
一个制造业企业的典型价值链
技术开发技术开发
人力资源管理人力资源管理
企业基础管理工作企业基础管理工作
采购采购
进货进货
物流物流
运营运营
生产生产
发货发货
物流物流
市场市场
& & 销售销售
服务服务
MA
RG
IN
MA
RG
IN
MARGIN
MARGIN
企业的资源
资源种类 主 要 内 容
财务资源财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。
物化资源物化资源 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。生产设备及其布局，原料以及采购渠道。
技术资源技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识。各种知识产权以及与之相关的技术知识。
创新资源创新资源 技术人员和研究开发所需的设备。技术人员和研究开发所需的设备。
信誉资源信誉资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。
人力资源人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。
组织资源组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
战略性资源的价值
巴尔奈（巴尔奈（J. B. BarneyJ. B. Barney）曾列举出五项能构成企）曾列举出五项能构成企
业持久竞争优势的资源的条件：业持久竞争优势的资源的条件：
1. 1. 在创造价值过程中发挥重要作用的；在创造价值过程中发挥重要作用的；
2. 2. 稀缺的；稀缺的；
3. 3. 不可模仿的；不可模仿的；
4. 4. 不可替代的；不可替代的；
5. 5. 可以低成本价获得。可以低成本价获得。
核心能力的含义
为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企
业只能得到短期的优势？业只能得到短期的优势？
普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业是否具有普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业是否具有
一种特殊的能力，他们称之为核心一种特殊的能力，他们称之为核心能力能力（（Core Core
competencecompetence）。）。
核心核心能能力已经成为当今最为流行的概念。力已经成为当今最为流行的概念。
Honda
Motor
Co.
Honda Motor Co.
Boat Motors Automobiles
ATVs
Power
Generators
Snow
Blowers
Lawn
Tractors
Weed
Trimmers
Motorcycles
Lawnmowers
Honda Motor Co.
例：联邦快递
快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递
却能长期独占鳌头。却能长期独占鳌头。
联邦快递的三项技术并不神秘，即联邦快递的三项技术并不神秘，即
----数学规划数学规划
-- --条码技术条码技术
-- --小型邮件包裹小型邮件包裹
但它们组合在一起就难以模仿了。但它们组合在一起就难以模仿了。
核心竞争力的含义
“硬”的层面：
一组知识、技能和技术的组合体
“软”的层面：
企业文化
案例：佳能公司的核心竞争力与产品
核心竞争力 核心竞争力 精密机加工 光学 微电子技术精密机加工 光学 微电子技术
照相机 照相机 □□ □□ □□
传真机 传真机 □□ □□ □□
光学仪器 光学仪器 □□ □□
激光打印机激光打印机 □ □□ □
······
普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是
凭借该公司的三种核心竞争力生产的。
核心竞争力与核心产品
核心竞争力 核心竞争力 核心竞争力
核心产品
核心产品
最终产品 最终产品 最终产品 最终产品
企业文化的概念
企业文化是企业在其成长历程中逐渐形成的行为企业文化是企业在其成长历程中逐渐形成的行为
方式，这些行为方式体现了企业的价值观。方式，这些行为方式体现了企业的价值观。
企业文化的结构：精神层、工具层、行为层。企业文化的结构：精神层、工具层、行为层。
46
工具层
精神层
行为层
企业文化的结构：精神层
精神层是文化的深层次内涵，是企业文
化的核心和主体，触及到社会中人们最
根深蒂固不容置疑的东西，主要包括管
理哲学、敬业精神、企业的价值观和信
仰等，它们是文化的精髓，影响着组织
成员的行为和决策。
企业文化的结构：工具层
工具层又包括制度层和物质层，是精神层企业文化实工具层又包括制度层和物质层，是精神层企业文化实
现的载体。制度层体现某个具体企业的文化特色的各现的载体。制度层体现某个具体企业的文化特色的各
种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包
括组织内部的分工协作关系的组织结构，是一种强制括组织内部的分工协作关系的组织结构，是一种强制
性文化。物质层是企业文化的表层，是可见的人造物性文化。物质层是企业文化的表层，是可见的人造物
品，它既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、品，它既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、
组织行为、组织产出等外在表现形式，也包括了组织组织行为、组织产出等外在表现形式，也包括了组织
实体性的设备、设施等。工具层包括：制度、规则、实体性的设备、设施等。工具层包括：制度、规则、
组织成员的着装、行为模式、有形的标志（组织成员的着装、行为模式、有形的标志（LOGOLOGO）、）、
企业内刊、组织仪式、运动会、便签、信纸、一次性企业内刊、组织仪式、运动会、便签、信纸、一次性
纸杯、产品和各种物质设施。纸杯、产品和各种物质设施。
企业文化的结构：行为层
行为层的企业文化是指一个企业的员工具体的行为表现，行为层的企业文化是指一个企业的员工具体的行为表现，
最能体现一个公司企业文化实质内涵。例如，某公司的精最能体现一个公司企业文化实质内涵。例如，某公司的精
神层企业文化书面文件中虽然没有神层企业文化书面文件中虽然没有““节俭节俭””字眼；工具层字眼；工具层
企业文化中也没有规定企业文化中也没有规定““鼓励节俭、减少浪费鼓励节俭、减少浪费””的相关制的相关制
度；但员工行为普遍有度；但员工行为普遍有““非对外的正式文件，一律用二次非对外的正式文件，一律用二次
用纸用纸””、、““自助工作餐没有剩菜剩饭现象自助工作餐没有剩菜剩饭现象””、、““员工离开员工离开
工作场所时主动关闭电源工作场所时主动关闭电源””等，那我们也可以断定等，那我们也可以断定““崇尚崇尚
节约节约””就是该公司的企业文化的一个元素。行为层的企业就是该公司的企业文化的一个元素。行为层的企业
文化是衡量一个公司企业文化的关键，因为精神层和物质文化是衡量一个公司企业文化的关键，因为精神层和物质
层的企业文化无论多么优秀，如果没有通过行为层的员工层的企业文化无论多么优秀，如果没有通过行为层的员工
实际行为表现展现出来，也充其量算是实际行为表现展现出来，也充其量算是““纸上谈兵纸上谈兵””、、““
空中楼阁空中楼阁””。。
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优势和劣势
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外部环境分析
