卓有成效的管理者 用人所长
重要性 WHY
用人所长
选择人
用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所
好。
有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什
么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能把什么做好？”
重视一个人的长处，就是要对他的工作绩效提出要求。
真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），总是
先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。
胸怀承认自己是弱的
领导力（灯塔）
格局
胸怀
价值观
人品
正念
管理者和领袖的区别
因人设岗vS 因岗设人
因岗设人
要坚持因事用人而非因人设事，才能为组织提供所需的各种人才，才能容忍
各色人等的脾气和个性。能容忍这些差异，内部关系也才能保持以任务为重
心，而非以人为重心。
职位应该是根据客观需要而设定的，应由任务而定，而不应因人而定。
因人设岗
个体差异化
因人设事”几乎会导致一个必然的后果：造成职位的要求与现有人手之间更大
的差距。因人设事的结果，是为了安插某一个人，一大群人都受到连累。
组织中的职位都是相互联系、相互依存的，牵一发而动全身。
因人设事的结果，是必将产生恩怨派系。
人事的决策，要公平和公正，否则就会赶走了好人，或破坏好人的干劲。
确保多样性：组织需要各方面的人才，否则将缺乏改变的能力，也将难于
得到做出正确的决策所需的不同意见
同事以及上下级关系
为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的
距离。
不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的工
作表现，绝不能看他们是否顺从自己。（小白兔）
不能受感情的影响。保持一定的距离，建立起人人各有所长的团队。
用人四大原则
延展性宽一点
目标有挑战
今天大多数组织制定的考评办法，其实最初是由临床与变态心理学家出于自
己的目的而设计的。医生的目的在于治病，医生重视的是病人的毛病，而不
是病人的优点。凡是医生都有一种想法：健康的人是不会来找他的。所以，
以临床心理学家或变态心理学家的立场来说，找毛病是诊断疾病的一个过
程。
这套方式以当事人的长处为重心，以当事人能做些什么开始。而当事人的缺
点，只是视为他发挥长处和力求成就与有效性的限制而已。
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用人常见的误区
总结
用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的
关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。
如何管理上司-如何用到老板的长处
要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够
接受的方式向其提出建议。
懂人性
视人为人 感情基础
客户第一
看到老板的优点
转变自己的心态
用老板喜欢的方式沟通
视觉型
听觉型
生活型
简洁性
共同目标
帮助老板完成目标
方法是什么
有胆量
WHAT
运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键
向上司提出建议时，应关注“建议”中的各相关方。与事情的轻重是非相比，陈述的
先后顺序才是更应考虑的。
有效的管理者常问：“我的上司究竟能做好什么？他曾有过什么成就？要使他发挥
他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？”
总结
俗语说：“观人易，察己难。”观察别人，我们都是“专家”。了解上司的长处，知
道上司能做些什么。只在于重视上司的长处，使其弱点不产生影响。协助上司发
挥其所长，是促使管理者有效的最好方法。
充分发挥自己的长处
面临的局限性，能勇往直前
发掘机会。“我到底能做些什么？”
发挥自己的长处，对自己的能力和工作习惯，也有着同样重要的意义。
顺应自己的个性特点，不会勉强自己。注意的是自己的绩效、自己的成果，从而
发展出自己的工作方式来。他会问：“哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之
力，我做起来却是轻而易举？”
总结
如何用人之长，态度问题，实践问题。对下属，上司，自己
如何用人之长，态度问题
养成重视人之所长及善用人之所长的态度。
用人之长，从实践中获得改进。
注意认识我们的下属，观察我们的上司，多问“此人能做些什么”，而不必问
“此人不能做些什么”，
有效的管理者，把每一个人都视为可以开发的机会，包括他本人在内。唯有长处才
能产生成果，而抓住弱点则只能造成令人头痛的问题。
有效的管理者也知道，任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。
要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，
把他们安置到能“制定标准”并能创造成绩的位置上。
管理者能重视人的长处，而不介意其缺点。当然，如果缺点足以阻碍其长处的发
挥，则另当别论。
管理者的任务：要让各人的才智、健康以及抱负得到充分发挥，从而使组织的整体
效益得到成倍的增长。
