1
战略规划制定流程及方法
2
***价值观
• 顾问理念：
提供关键问题的有效解决方案
• 顾问原则：
增加客户价值
保持观点独立
坚持诚实守信
3
战略规划的要点与预期效果
要点
•战略规划作为每年规划、经营/预算
程序的起点，必须制度化、严格执行
•战略规划必须每年滚动修订，必须以
对市场、竞争情况的严谨分析为基础，
并充分考虑外部因素对公司的威胁及
机会，制订相应的战略
•战略质询会作为公司每年最重要的管
理会议之一，由高层领导对战略进行
质询
预期效果
•培养相应的战略规划能力，确
保公司在快速变化的市场中，
制订新的发展方向及战略，以
求生存、发展
•帮助高层领导将精力集中于最
重要的领域，通过对战略规划
的质询、指导来领导公司发展，
而不再是日常工作中的干预、
“救火”
•公司业务的持续、获利发展
各部门制定发展规划 质询、公布战略规划战略议题分析及解决 确认公司战略
4
战略规划的目的和原则
•目的
–制定公司未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及
资源需求预测
–公司领导通过对战略规划的严格质询，指导公司的战略发展方向
原则
• 战略规划是公司发展宏图
的体现及细化，是对将来
的展望
• 公司高层领导投入大量时
间对战略规划提出严格的
质询，以确保目标的可行
性及高度
• 公司战略规划部门提供规
划过程中的支持，而不是
规划的批准者
• 战略规划必需以严谨的市
场及竞争形势分析为基础
• 战略规划每年要进行审核
及向前滚动修正，以适应
市场变化的需要
4.质询、公布
战略规划
3. 各部门
制定发展
规划
2. 确认公司
战略
1.战略
议题分
析及解
决
内容
1. 公司发展宏图及三年
战略目标概述
2. 宏观经济环境及行业
发展分析，及对公司的
影响
3. 公司现状分析
4. 公司三年战略(方案)
5. 公司三年财务目标预
测
6. 配合公司战略的主要
资源需求预测
7. 和前一年战略规划的
差异及总结
5
七步成诗法
考虑效果：
客户需要知道
什么？
？问题
1. 界定
问题
7.交流沟通
2. 分解
问题
3. 优先
排序
4. 议题
分析
5.关键
分析
6. 综合
建议
考虑分解和假设：
问题的关键因素是
哪些？
考虑速度：
树的哪一部分对
于问题来说是最
为重要的？
考虑效率：
工作小组的时间
应使用在哪些方
面及如何使用
考虑“然后呢？”
我要证明或否定什
么？
6
战略规划制定流程
内部竞争力分析
战略选择
市场环境分析
组织结构
人力资源
资源配置
五力模型 SWOT分析
价值链分析
明确
使命
远景
PEST分析
核心竞争力分析 波士顿矩阵
7
使命、远景、战略
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策
提供前提
• 描述一个持久的事
实
• 可以是一个无限时
期的解答（而没有时
间限制）
• 为内部和外部人员
提供指导
领导者希望公司发展
成什么样？
• 指导战略和组织的
发展
• 描述一个鼓舞人心
的事实
• 可以在一个特定时
期内实现
• 主要是为内部人员
提供指导（有些口号
也可提供给外部人员
击败现有及潜在竞争
者的计划
• 列出一系列举措以
提供产品或服务，创
造高于其成本的价值
•描述公司战略选择
的“价值方案”
• 随市场分析、消费
者经验、试验而不断
改善
• 严格限制内部使用
使命 远景 战略
8
明确公司的使命、远景
远景
战略目标
使命
9
战略规划制定流程
内部竞争力分析
战略选择
市场环境分析
组织结构
人力资源
资源配置
五力模型 SWOT分析
价值链分析
明确
使命
远景
PEST分析
核心竞争力分析 波士顿矩阵
10
五力模型分析
1. 决定供应商力量大小的主要因
素
• 所供应货品/服务的差别程度
• 供应商变更成本
• 是否存在替代品
• 供应商的市场份额
• 采购量对于供应商是否重要
• 该供应货品/服务占总成本的比
例
• 该供应货品/服务对下游产品区
别性的影响
• 行业供应链上竖向一体化的趋
势
4. 决定替代威胁性的主要因素
• 替代品的价格
• 转换成本
• 买家对替代品的接受程度
2. 决定进入壁垒强弱的主要因素
• 规模经济
• 技术专长的多少
• 品牌的强弱
• 顾客转变成本
• 是否资本密集
• 获得分销渠道的难易
• 成本优势的坚固程度
• 现有厂家的行为特点
3. 决定买方力量大小的主要因素
• 讨价还价能力
– 相对市场份额
– 数量
– 转换成本
– 信息
– 竖向一体化的能力
– 替代产品
• 价格敏感性
– 采购总量
– 产品差异性
– 品牌
– 对质量感受的影响
– 买方的利润
– 决策者的动机
5. 决定行业内部竞争程度的主要
因素
• 行业增长速度
• 固定成本/附加价值
• 能力利用率
• 产品差异程度
• 品牌认知度
• 转换成本
• 市场份额的集中与平衡
• 信息复杂度
• 竞争者的背景
• 退出成本
2. 新进入者
3. 客户
4. 替代产品
1. 供应商
5. 行业内部竞争程度
11
战略规划制定流程
内部竞争力分析
战略选择
市场环境分析
组织结构
人力资源
资源配置
五力模型 SWOT分析
价值链分析
明确
使命
远景
PEST分析
核心竞争力分析 波士顿矩阵
12
PEST分析
政治法律环境 经济人口环境 社会文化环境 科学技术环境
环保制度 经济增长 收入分布 政府研究开支
税收政策 利率与货币政策
人口统计、人口增长
率与年龄分布
产业技术关注
国际贸易章程与限
制
政府开支
劳动力与社会流动性
新型发明与技术发
展
合同执行法 消费者
保护法
失业政策 生活方式变革 技术转让率
雇用法律 征税
职业与休闲态度企业
家精神
技术更新速度与生
命周期
政府组织/态度 汇率 教育 能源利用与成本
竞争规则 通货膨胀率 潮流与风尚 信息技术变革
政治稳定性
商业周期的所处阶
段
健康意识、社会福利
及安全感
互联网的变革
安全规定 消费者信心 生活条件 移动技术变革
PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。
PEST分析应用的领域主要有：公司战略规划、市场规划、产品经营发展和研究报告撰写。
13
PEST分析的价值和不足
• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评
估企业战略的基本工具。
• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况
不同需要顾问根据需要自行选择。
• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果
依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性。
14
战略规划制定流程
内部竞争力分析
战略选择
市场环境分析
组织结构
人力资源
资源配置
五力模型 SWOT分析
价值链分析
明确
使命
远景
PEST分析
核心竞争力分析 波士顿矩阵
15
价值链
招聘、培训 绩效考核 员工发展 薪酬/福利
总体管理 计划 财务会计 法律政策
利
润
利
润
生产经营 市场销售 服务对内物流 对外物流
•安装
•维修
•培训
•原材料
搬运
•仓储
•库存控
制
•生产进度安
排
•生产流程
•设备维护
•设施管理
•成品库管
理
•成品配送
•客户定单
处理
•市场细分
•产品组合
企业
基础活动
采
购
技术
开发
采购策略 选择供应商 采购质量控制 跟踪供应商
工艺技术 发展核心技术生产流程改造 产品技术含量
人力资
源管理
企业活动价值链
管
理
活
动
生
产
经
营
活
动
16
价值链
企业管理/
业务支持
销售营销物流生产采购研�
新产品开发：产品概念开发、产品上市适当性评估、制定产品
价格、 指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选
定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来
源、开发样品及促销品、需求预测
品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成
果分析、 目标设定、品牌运营计划、 品牌开发活动、产品群影
响度／收益性分析、产品革新、品牌portfolio 分析、 市场调查、
客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性
分析
IMC 运营: 市场分析、目标设定、产品概念定义及竞争品牌分析、
广告目标协议、广告概念设定、广告制作及评价、广告预算设
定及媒体计划、数据存储、广告执行及效果测定、促销／活动
企划及管理、效果分析及事后监控
销售、利润增加
新产品开发
提高品牌权益
维持品牌独特性
增加M/S(市�份�)
缩短产品开发时间
节俭产品概念价值
有效使用营销费用
提高广告创新素质
有效使用广告费用
销售
利润
M/S(市�份�)
BPI(品牌指数)
广告满意度
营销费用的使用效率
商标认知度
品牌 偏好度
业
务
流
程
新产品新产品
开发开发
主
要
业
务
活
动
主
要
业
务
目
标
主
要
成
果
指
标
新产品开发新产品开发 品牌管理品牌管理 IMC IMC 运营运营
基础
调查
市场
分析
产品
企划
产品上市 上市管理
市场分析 客户分析 BLC分析*
品牌
企划／运
营
品牌
成果分析
广告、促
销企划
广告、促
销执行
广告、促
销评估
成果分析市场分析
品牌品牌
管理管理
广告广告
促销促销
IMC 运营*
* IMC:整合营销传播
* BLC:品牌生命周期
17
战略规划制定流程
内部竞争力分析
战略选择
市场环境分析
组织结构
人力资源
资源配置
五力模型 SWOT分析
价值链分析
明确
使命
远景
PEST分析
核心竞争力分析 波士顿矩阵
18
核心竞争力
核心竞争力 表现形式 依附载体
•基于核心知识的核心
竞争力
•基于核心资源的核心
竞争力
•基于核心技术的核心
竞争力
•基于组织系统的核心
竞争力
企业特性的、不易外泄和不易
为其他企业所模仿的企业专有
知识和信息系统。
• 提高核心知识系统的关键是学习，
学习能力是核心竞争力的核心
• 优越的组织结构体系和组织沟通
体系
这些战略性资源能够为企业获
取高额利润回报率和持续市场竞
争优势。
• 整个企业/组织，独特能力通过
决策和资源获取、储存、运用过
程表现出来
企业的研究开发能力、生产制造
能力和市场营销能力。
• 核心竞争力在更大的程度上是在
产品族创新的基础上，把产品推
向市场的能力。
提供企业在特定经营中的竞争
能力基础的多方面技能、互补
性资产和运行机制的有机融合
19
核心竞争力的识别标准
• 1. 价值性。
• 这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低
成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带
来竞争优势。
• 2. 稀缺性。
• 这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。
• 3. 不可替代性。
• 竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程
中具有不可替代的作用。
• 4. 难以模仿性。
• 核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，
也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移
或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。
20
对核心竞争力的确认
• 核心竞争力确认过程
公司各专家小组与公司各部门
各级人员进行多次讨论会
明确未来成功
的基础
评估各项基础
的特征
列出竞争力 竞争力排序 确认 导出结论
核心小组列出核心因素并对各
竞争力排序
核心小组
• 从关键性、获益显著性、独
特性等方面进行严格的外部
确认
• 进行最后一轮内部讨论会，
以修正最后发现
21
战略规划制定流程
内部竞争力分析
战略选择
市场环境分析
组织结构
人力资源
资源配置
五力模型 SWOT分析
价值链分析
明确
使命
远景
PEST分析
核心竞争力分析 波士顿矩阵
22
SWOT分析
外部威胁（T） 外部机会（O）
内部优势（S） 内部劣势（W）
•市场增长速度减缓
•同行业竞争压力增大
•新竞争者进入行业
•- - -
•市场增长速度加快
•纵向一体化
•互补产品/配套服务增加
•- - -
•产权技术
•成本优势
•竞争优势
•特殊能力/资源
•- - -
•竞争劣势
•相对于竞争对手的成本劣势
•竞争地位恶化
•产品线/服务链范围太窄
•- - -
23
SWOT分析
• 企业应在确定内外部各种变量的基础上，采用杠杆效应、抑制性、脆弱
性和问题性四个基本概念进行分析。
• 1.杠杆效应（优势+机会）。增长型战略。杠杆效应产生于内部优势与外
部机会相互一致和适应时。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外
部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。企业必须敏锐地捕捉机会，把握
时机，以寻求更大的发展。
• 2.抑制性（机会+劣势）。扭转型战略。抑制性意味着妨碍、阻止、影响
与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合时，企业的优势再
大也将得不到发挥。企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势
向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。
• 3.脆弱性（优势+威胁）。多种经营战略。脆弱性意味着优势的程度或强
度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，
出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。
• 4.问题性（劣势+威胁）。防御型战略。当企业内部劣势与企业外部威胁
相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生
死存亡。
24
战略规划制定流程
内部竞争力分析
战略选择
市场环境分析
组织结构
人力资源
资源配置
五力模型 SWOT分析
价值链分析
明确
使命
远景
PEST分析
核心竞争力分析 波士顿矩阵
25
波士顿矩阵
明星（Stars）
利润：高、稳定、增长中
现金流：中
战略：维持增长率或投资以增加增长率
问号（Question Marks）
金牛（Cash cows） 瘦狗（Dogs）
10 相对市场份额
利润：低、不稳定、增长中
现金流：负
战略：增加市场份额或收获/放弃
利润：高、稳定
现金流：高、稳定
战略：维持或增加市场份额
利润：低、不稳定
现金流：中或负
战略：收获/放弃
30%
市场增长率
-10%
26
四象限分析
波士顿矩阵的四种主要战略选择是：
-发展战略：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要
针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。
-维持战略：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。主要
针对强大稳定的现金牛业务。
-收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现
金收入。主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和
瘦狗业务。
-放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这
种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。
27
战略规划制定流程
内部竞争力分析
战略选择
市场环境分析
组织结构
人力资源
资源配置
五力模型 SWOT分析
价值链分析
明确
使命
远景
PEST分析
核心竞争力分析 波士顿矩阵
28
基本竞争战略
差异化 总成本领先
集中经营
战略优势
特定区域
在顾客眼中独一无二 低成本地位
整个产业
战
略
目
标
29
总成本领先战略
潜
在
进
入
者
产
业
竞
争
者
替
代
品
客
户
供
应
商
规模经济
或进入成
本等壁垒
以低成本
获得高于
平均值的
利润
比同行有
利的立场
用于抵御
降低价格
原材料成本
很高，也能
以提高产量
等方式应对
总成本领先（彻底做到低成本化）
新
加
入
者
的
威
胁
现有
公司
之间
的竞
争
供
应
商
的
议
价
力
量
客户
议价
力量
供
应
商
的
议
价
力
量
30
差异化战略
差异化
创造在产业中独一无二的东西
商品设计的差异化
技术的差异化
客户服务的差异化
潜
在
进
入
者
产
业
竞
争
者
客
户
供
应
商
品牌成为
进入壁垒
忠诚的客
户有助于
提高竞争
力
处在比同
行更有利
的立场上
无法从其
他公司购
买同样的
东西
高利润可用
来对抗供应
商的力量
新加入
者的威
胁
现有
公司
之间
的竞
争
供应商
的议价
力量
客
户
议
价
力
量
供应
商的
议价
力量
替
代
品
品牌形象的差异化
商品特征的差异化
销售网络的差异化
31
集中经营战略
集中经营
将资源集中于特定的区域
集中经营×总成本领先
集中经营×差异化
上述两者并行
潜
在
进
入
者
产
业
竞
争
者
客
户
供
应
商
或
新加入
者的威
胁
现有
公司
之间
的竞
争
供应商
的议价
力量
客
户
议
价
力
量
供应
商的
议价
力量
替
代
品
总成本领先的防卫力量 差异化的防卫力量
32
基本战略的风险
总成本领先战略伴随
的风险：
为了维持成本领先，
要背负投资最新设备
的沉重包袱；
因为科技的日新月
异，规模经济或经验
曲线化为泡影；
竞争者的模仿和更
低的成本；
太注重消减成本，
以至于忽略了营销。
差异化战略伴随的风
险：
与实施低成本的公
司差距太大；
顾客对差异化厌倦，
需求消失；
模仿盛行，差异化
不再受到认同。
集中经营战略伴随的
风险：
与对象为整个产业
的公司之间的成本差
距拉大；
战略上集中的目标
与整个市场的需要，
变得一样；
竞争者发现更小的
目标市场，更能集中
焦点
33
战略规划制定流程
内部竞争力分析
战略选择
市场环境分析
组织结构
人力资源
资源配置
五力模型 SWOT分析
价值链分析
明确
使命
远景
PEST分析
核心竞争力分析 波士顿矩阵
34
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
组织结构要求
组织结构概述
公司
岗位职责描述
职位
汇报关系
使命
岗位职责
参与的关键流程
关键业绩指标
所需能力
经营流程概述
部门1 部门2 部门3
谢谢
