年度目标制定与管
理 的20 大问
题
目 录
一、全公司品质经营管
理 二、方针管理
三、目标管理
四、方针管理与目标管理之差异
五、方针管理的展开架构
六、经营理念，使命，顾景与基本方针
七、企业经营环境分析与订定中长期计
划 八、过去实绩及问题点的掌握
九、方针类别
十、目标之设定
十一、策略、方策之制定
十二、方针展开
十三、实施计划
十四、方针书的作成
十五、方针管理的实施
十六、方针管理与日常管理的结
合 十七、方针的管理
十八、方针管理实施问题点
十九、方针管理成功之道
二十、TOP 诊断的意义及目的
一、 全公司品质经营管
理(一)、 全公司品质经营管理之意义 从
企业经营的立场来说 为达成经营的目的——
结合公司的所有部门全体人员协力合作，
构成一个能共同认识，易于实施的体系，
并使工作标准化，且使所订的各种事项确实
实 行，使自市场调查、研究、开发、设
计、采 购、制造、检查、出货、销售、
服务为止的 每一阶段的品质都能有效的
管理。以提供符 合顾客要求，并获得安
心感、满足感的产品 或服务所实施的品
质管理活动。
这就是所谓的全公司品质经营管理。
（Total Quality Management ）
即：所有部门全体人员参与：
上至董事长、总经理、经理，下至
课 长、班长、组长，以至于幕后僚人
员及担 当者，每一个人都进行品质管理
活动。
所有阶段中实施：
从市场调查、产品企划、设计、量
试、量产、检验销售以至于售后服务等
每 一阶段均做好品质保证。
（二）全公司品质经营管理 循环
部 部 部 部 部
部部部 部 部 部 部 部 部
部 部 部 部 部
部
机能
开发 生技 品管 制造 资材 营业 × ×
品质保证小组
成本管理小组
生产量管理小组
提案改善小组
新产品开发小组
教育训练小组
品管圈小组
标准化小组
機
能
別
管
理
部 部 部 部 部 部
（三） TQM 的部门别管理与机能别管理 透过纵向
与横向沟通模式运作，有效达到协调之机能， 提高
组织运作效能。发挥全公司整体的经营绩效
二、方针管理
（一）方针管理意义
方针管理就是，依据经营基本方针，制定
长
（中）期经营计划或短期年度经营方针，为
使 其有效率达成，由企业组织全体协力所
进行的 活动。
（二）目的
1.利用全员参加的经营、实现上级的方针。
2.采取重点导向，同心协力朝向经营目标。
3.强化整个组织的关连性，发挥乘积效果。
4.使各阶层目标方向明确。
5.尊重个人之自主性，及创造性之发挥。
（三）方针的类型
1.经营基本方针：依据经营理念、企业使
命 及企业文化所发展出来的经营远景
与经营 策略。
2.中长期方针：一般中期是指三年五年，
长 期则为五年以上。
3.短期年度方针：年度具体的经营目标＋
达 成目标的重点方策。
（四）方针管理的基本构成
1.方针：包括目标及达成目标的重点与方法。
方针＝方针＋目标＋方策
2.管理：就是转动PDCA 的循环。
（五） 方针管理词汇
1.方针：欲达成目标时所应进行的重点或方向
。
2.目标：目标是指在某个方向上欲追求的水准
或 想要达成的程度。
目标＝目标项目＋目标值＋实施
期
限
3.方策：达成目标的手段、方法。
4.策略：策略也是达成目标的手段或方法，如
果 要严格区分方策与策略之不同点，通常
策略用 在公司层级，方策用在部门层级。
三、目标管
理（一）意义
� 目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改
进 经营方法，提高经营绩效为目的。
� 它是应用行为科学原理，在组织内主管与部
属 之间采用会商的方式，共同研究商订工
作方针 与目标，订定成果评价标准，启发
各级人员， 以达成改进经营绩效的目的。
（二）目标管理的重点
� 目标管理制度中，最重要的工作就是目标的
设 定与选定。
� 目标的设计必须考虑经营上或各部门的业务
执 行上希望实现的欲望与要求。
� 设定目标的主要目的，是将规定时间内应予
完 成的工作任务，以具体的方式表示，以
利各工 作人员在自己的岗位上推动工作，
所谓具体， 就是以量化的方式来表示。
� 至于目标之选定，则须考虑资源的投入与各
部 门的效率，以目标规划来求得最大绩效
、最低 成本之最适资源分配。
（三）目标管理的基本构成
1.目标的设计
2.目标的选定
四、方针管理与目标管理之差
异方针管理与目标管理推行的公司，在国内都非
常 普遍，其间到底有何差异，本节特别摘要这
两者 之特性加以比较。
（一）方针管理与目标管理的相同处
1.先订中长期目标，然后是年度目标。
2.年度目标之展开，是由总经理的目标从上面而下逐层展
开。
3.在由上而下展开目标时，一定透过上下沟通来到达成目
标 订定之共识。
4.在订定中长期目标时，会预估内外部环境的变动趋势及
对 内部人力需求做规则。
5.在订定年度目标时，也会针对内外部环境进行分析与评
估， 并考虑前一年度的目标实施状况。
目标管理
� 谈何去
� 欠缺中心主题
� 结果导向
� 易导致各部门各自
为 政
� 较为本位主义
� 各部门各尽所能
� 有时会伤害中长期
利 益
（二）方针管理与目标管理的相异处
方针管理
•谈何去＋何从
•为TQM 之营运中心
•结果与过程的重视
•发挥团体精神
•公司共识的建立
•重视PDCA 之运转
•重视中长期目标与短
期 目标结合
（三）、方针管理与目标管理的比较
。
比较项
目
方针管理 目标管理
发展背
景
在TQ M 的发展过程中 逐
渐发展出来的。
以PD CA 之管理循环 为
推展重心
来自行动科学的管理体系 ，
以结过为导向的管理方式 。
以目标设定、达成作为绩 效
评价的动机。
运作组
织
组织中各机能的整合。
重视领导中心型。
以部门、个人为中心。
以成果为导向之组织。
参与体
系
全员参与、共识的建立
。
重视问题改善的体系 运
作
只有关联人员形成之体系。
依据目标之问题解决的运作
着重之
目标
TQM 的目标、重点改善
Q . 的综合目标 。 体
质改善的目标。
。 重视利益、业绩。
与管理有关的目标。
运作方
式
PDCA 的管理循环。
列出管理项目。 与日
常管理相结合。 使用
QC 手法。 重视结果
，更重视过程
以指标为依据。
以IE、OR 、QC 等手法为辅
助 以结果为导向
。
评价之
做法
评价结果，也评价过
程 管理项目之稽核。
部门自我稽核、事业
部 长稽核、总经理稽
核。
。以成果为评价重点。 与人
事管理、薪资相结合 。
做为选才、举才及植物调 动
之重要参考。
五、方针管理的展开构架
（一）方针管理的展开架构
图
经营理念
经营使命与愿景
基本方针
中长期方
针 中长期
目标 中长
期策略
总经理年度方针
方针、目标策略
内部环境分
析 过去实绩
、问 题检讨
部门（经理、厂长）年度方针
方针、目标、方策部门过去实
绩、问题点
实施计划
部门活动
专案活动
品管圈活动
课级主任年度方针
部门课级主任每月定期检
讨月方针目标检讨
计划修正
课级主任过去
实绩、问题点
实施计划
年度方针报告
（二）进行方针管理前应该做的事
情1.认识自身企业或事业单位目前的策略并据以
自 行评估，找出企业竞争上的优势与弱势
。
2.确定企业经营的目标与策略性目标。
3.分析外在环境之特色与变动趋势，尤其是对
本 企业过去赖以成功的环境因素的变化，
更要特 别注意，并找出环境中的机会与威
胁。
4.针对环境中的机会与威胁，并参考企业本身
优 势与弱势，配合企业经营的目标，提出
策略构 想 ，订出新的策略。
5.把新的策略展开，分成几个层面说明。
6.根据新的策略，订定企业的中、长期计划
， 并编列预算。
7.根据新的策略，调整功能性部门的政策。
8.根据新的策略，调整企业的组织。
9.进行策略检讨。
10.根据事业部别、部门别，展开方针。
11.定期检讨，进行管理活动。
六、经营理念使命，愿景与基本方针
（一）经营理念是一种经营哲学或价值观，以
不 变应万变的最高指导原则。例如：敬业、
忠诚、 勤俭、服务、创新、永恒；
（二）企业使命
企业存在的目的。 例如
1 建立一支积极进取、有主动性、有责任感及满
足感的工作队伍，共同创造让员工能充分发挥
潜能的理想环境。
2 为顾客提供优质的产品及优良的服务，充分满
足顾客的需要，并争取超越他们的期望。
（三）经营愿景 愿景
制定的陈述
「展望」（Foresight
）� 组织在未来五年、十年或十五年，最终想要
成 为的样子。
� 具体的期望
� 符合使命与价值－其进一步的详释。
� 鼓舞人心的－－不仅可以起引导作用，更要
能激起员工共同的热情。
� 简洁的－像星巴克（Starbucks ）的「2000
年，
2000 家分店」
� 成为国际优秀的 x x 业的制造企业。
� T-Eleven: 便利
� 柏立得：立即显像
经
营
者
价
值
观 经
营
哲
学 企
业
文
化 公
司
的
共
识
经营理念
公司使命与愿
景
基本方针
• 公司的经营目
标
• 公司的发展策
略
（五）基本方针的形
成
（六）基本方针
基本方针是由经营者及高阶主管共同来制
订 的，因此自然会受到公司所订定的经营
理念以 及经营者及高阶主管的经营哲学与
价值观很大 的影响。当然，基本方针的运
作主要的就是要 完成公司的使命，达成公
司的愿景。
经营理念、公司使命基本方针一派相承，紧
密 的连结在一起。
例如：
例一：某电脑公司，其经营理念、公司使命
及 基本方针如下－
• 经营理念：坚持品质，追求卓越，永续经营
• 公司使命与愿景：成为国际著名电脑公司，
协 助国家发展科技并造福人群
• 基本方针：
1.以品质为第一优先，进而创造出公司的最大
利润
2.重视研究发展，不断开发新产品，进军国际
市场。
例二：有一家航运公司，其经营理念、公司使
命 及基本方针如下－
� 经营理念：顾客的满意是我们最大的成就
� 公司使命与愿景：提供舒适、方便、服务好
的 运输工具给顾客。
� 基本方针：
1.以高品质的人才，提供高品质的服务
2.了解顾客的需求，满足顾客的需求
七、企业经营环境分析与订定中长期计
划
（一）中长期方针的制定
可
能
遭
遇
之
障
碍
及达
成
效
果
的
分
析
，
策
略
之
评
估
探
讨
一
些
可
行
的
策
略 决
定
出
中
长
期
方
针
目
标 过
去
实
绩
之
问
题
点
检
讨 决
定
成
功
的
发
展
方
向及
突
破
的
重
点
方
向
S
W
O
T
内
外
部
环
境
分
析
分
析
经
营
理
念
公
司
使
命
与
愿
景
基本
方
针
分
析
方
针目
标
策
略
期
限
中长期
方
针的之
制 定过
程
（二） SWOT 分
析进行SWOT 分析，就是要在内部环境中归纳出
公司 本身的优势（Strength ）与弱势（
Weakness ）， 以及在外部环境的分析中找出
竞争的机会
（Opportunity ），并瞭解本身所面对的威胁
（Threat ）。
1.优势（S）：公司内部有利于达成公司目标
的 资源或各方面的能力或实力。特别是在技
术、设 备、产品、通路、管理、制度等等方
面的长处。
2.弱势（W ）：公司内部不利于达成公司目标
的 限制、弱点或缺失。可能在技术、设备、
管理、 市场上较竞争比对手弱。
3.机会（O ）：企业外在环境中任何对公司有
利 的状况，对公司来说均有可能是一种机会
。如能 善加利用，则对公司产品销售、市场
扩增会有很 大的帮助。所以，公司应在经济
的发展中，针对 本身行业以及新市场、新技
术与新产品中去找对 自己有利的机会，并善
加利用。
4.威胁（T）：企业外在环境中任何对公司不
利 的限制或状况，可能会损到公司的发展或
策略效 果的都可能对公司威胁。比如经济不
景气，竞争 对手有更好的技术并推出更受欢
迎的新产品，等 等。
（三）进行SWOT 分析的目的
� 利用优势：本身的强处必须善加利用，甚至努力
再 提升本身的优势作为竞争之利器。
� 改进弱势：本身不利的缺点往往构成了竞争上的
致 命伤，因此瞭解了本身的缺点之后，应力求
改进。
� 掌握机会：外在环境的机会稍纵即逝，是可遇而
不 可求的，所以机会一来就要紧紧掌握住，才
能为公 司创造发展的契机。
� 排除威胁：对公司的发展及策略的执行有不利影
响 的威胁应尽力的去排除。有的要去克服，有
的必须 提升本身的实力，才能解除不利的威胁
。
在分析了上述的行动纲领之后，接着就是
要 思考采取的行动方向，进行的目标及策
略。� 找出成功的发展方向：
找出公司中长期的发展方向，在此方向上，公司的
资 源，尤其是本身的优势可以充分发挥效益，且能
跟外 在环境所出现机会相配合。
� 拟定所需突破的重点方向：
为了追求中长期的发展与成长，需要先彻底的了解对
未来发展有重大阻碍的本身弱点，加以突破性的改
善。 且对于外界的不利威胁，也应选择影响较为重
大且本 身有能力突破者作为未来努力的方向。
（六）内外部环境之各种影响变
数
社会环
境社会大众之环保意
识
政府之环保政
策
竞争对手之策
略
市场占有
率
市场环
境
产业结
构人力状况与水
平
产业环境 劳力供需状
况 政府的劳工政
策
政
治
环
境
社
会
之
价
值
观
消
费
者
之
购
买
力
政
府
之
教
育
政
策
与
作
法
新
产
品
及
同
品
之
竞
争
股
东
之
支
持竞
争
对
手
之
实
力
新
技
术
之
发
展
产业界之技术能
力 协力厂供给能
力 政府之产业政
策
顾客之反映情况
劳工意识 工会
法令 相关法令
消费者之偏
好
政府之金融、租税政策
政府之财经决策与推动
国内外经济情况
国内之工业水准
内部环境
组织结构与运作 公司资源之运
用 人力结构与运用 企
业文化 技术能力 产品之竞争
力
A汽车零件厂为进行方针管理所做之内部环境分
析表
内
部
环
境
（范例）
1.组织结构复杂，沟通不良，需要做调整
2.员工自我意识高涨、加班及弹性调度困难
3.本身有深厚的设计基础，在排气系统方面，有自行设计开发之
经 验，且为中心场所信赖。
4.受限于场房空间，无法大力扩大生产
5.品管仍停留在检验阶段，故品质提升不易
产
业
环
境
1.在劳力欠缺的环境下，产业界以由劳力密集工业转向技术密集
、 资本密集之工业
2.国内其他生产排气系统之厂家纷纷与国外技术合作
3.目前世界车辆零件设计趋势，已逐渐由过去消耗品之观念演进
至 与车辆同寿命之观念 4.国内之汽车零件的生产已步入自动化
与电脑化
5.日本许多零件厂陆续到台湾设厂
市
场
环
境
1.本公司产品在市场上之占有率，排气系统占 60 ％，Link部分占
20
％，均有待提升
2.国内车辆使用逐渐偏好性能佳、具流线形、缺点少儿又便宜的
车， 故在设计上要加以考虑
厂汽车公司自 9年起与日本 J公司技术合作，故争取 X厂订单已
渐 困难
社
会
环
境
1.政府对汽车工业之政策以由保护逐渐变到开放
2.国内经济景气不是很乐观，对汽车市场有负面影响
3.国内政治、社会环境还很不安定，对工业发展不利
4.服务业大幅成长，使得制造业的劳工很短缺
5.电动车之开放发，对零件场之衡会有些影响
A汽车零件厂配合内外部环境分析之后的
SWOT 分析
。
内部优势（ S）
1.在排气系统方面 ，有良
好的设计研发经验与基础
2.目前跟中心厂之 配合较
佳，公司信誉不错。
3.员工大部分是老 员工，
跟公司的配合还算不错。
内部弱势（ W ）
1.品质观念、品质制度及教育训
练有待提升，而 且IS900 0尚待
落 实。
2.厂房已达饱和，扩充不易。
3.组织、制度跟不上时代，在沟
通及管理上时有问题产生。
成功的发展方向 突破的重点方向
1.朝自动化电脑化方向发展
2.研发技术的生根、成长
3.扩展大陆及东南亚市场
1.积极推行 TQM
2.寻找新厂区，扩充产能
3.组织调整，推动人力资源管
理
外部机会（ O ）
1.近年来汽车销售不断大
幅成长
2.日本汽车厂、零件厂纷
纷来台设厂，可提升国内
汽车工业的水准
3.政府积极推动自动化，
且产官学能配合合作
外部威胁（ T）
1.日本零件场纷纷到国内
设厂
2.国内零件大都与国外技
术合作
3.政府的汽车工业之政策
由保护逐渐转变到开放
4.年轻人大都不顾到工厂
，
（油漆，机械）厂工作
A 汽车零件厂之中长期方针（范例）
中长期目标
项目
目标值
1.生产及管理
电脑化 ，生
产半自动化
2.导入TQM
3.研发能力的
提升 4.到大
陆设厂
年内完成
2.在4年内获
得国家品质
奖
3.在6年内完
全独立
年内完成
过去实绩之问题点检讨
1.员工品质意义欠缺，造成品质
目 标虽以达成
2.劳工欠缺，有订单也做不出来
3.中心厂要求及时供料，使得成
本 上升
成功的发展方向 突破的重点方向
1.朝自动化电脑
化方向发展 2.
研发技术的生
根、成长
3.扩展大陆及东
南亚市场
1.积极推行
TQM
2.寻找新厂区，
扩充产能
3.组织调整，推
动人力资源管理
中长期策略
1.强化电脑中心之设备、人力，寻 找外
界之支援
2.与工研院合作，逐渐采用半自动 机器
设备 成立6σ品质推行委员会，负责
规划
与推动
在第一年全面性推行品质意识之教育
， 全体主管及品管人员完成 SQC 教育训
练 配合ISO9001 之再落实，建立以
国
品奖为基准之品质管理系统与标准
1.在两年内扩充 2倍人力，且加强教育 训
练
2. 加强跟欧美工业界之技术合作
3.一年内重评估及觅妥合做对象及地点
4.成立推动小组， 2年内完成建厂及量 产
基本方针
重视品质，进而创造
利润
研发独立，成为第一
流的公司
中长期方针
•全厂生产电脑化，
半自动化
•TQM 之推行
•研发技术之独立与
成长
•到大陆或东南亚设
厂并扩展市场
八、过去实绩及问题点的掌
握
制订方针前掌握下列事项：
（一）过去一年实绩报告：
1 各部门别及机能别负责人提出过去一年之实绩
及问题点。
2 掌握实绩及问题点时可使用QC 手法。
3 常见管理项目有：
产量、良品率、不良率、抱怨件数、重修率、费用
、 成本、能源耗量、原料耗量、售买、薪资、应收
账款、 故障率、故障时数、料帐不符率、库存、呆
料、交货 延迟件数、离职率、标准书制修订件数、
标准书遵守 率、新产品开发件数、品管圈活动延迟
日数、提案件 数、教育训练应辩未辩次数。
（二）问题点之掌握：
1将去年 x 月至今年 x月之各管理项目实绩列出，与基
准目标比较。
2依实绩情形及自己之判断决定各管理项目之满意度，
可 采用自我评价。
3实绩是否达到基准或目标与满不满意并无绝对之关系
。 再由其中选出极不满或不满之问题点2～3项做为
迫切 问题点。
管
理
项
目
目
标
基
准
实绩
及 差异
月份 满意程度 迫切
问题
点
极不
满
不
满
尚
可
很满意
实绩
基准差异
目标差异
实绩
基准差异
目标差异
实绩
基准差异
目标差异
年度重要管理项目实绩差异表（范例）
（三）迫切问题点之解析及对策建议
：1.将各迫切问题点透过鱼骨图、系统图等QC 手法选出
重要 要因，再展开成对策建议，并依实施部门归类
，以便 转移他部门。
2.如牵涉部门广泛时，可组成专案小组处理。
3.各部门之报告，应详细以数据、图表方式提出，提供
总 经理参考。
4.今年那些项目达不到目标？那些项目达成目标？
5.达不到目标的问题点何在。
6.达成目标之项目中有那些项用可更提高目标？
7.问题点的对策是什么？
8.要那些部门配合什么？何时完成？
9.今年那些项目满意或不满意？
10.被要求配合部门，如有困难可提出说明，尽量使可
能 配合。
迫切问
题点
要
因
对策
建议
重要度
ABC
担当部门
自己部门 他部门名称 专案小组
(四）.公司外部资讯及因应措施（详见
SWOT 分 析）：
1.透过各部门尤其是业务、服务等经常与外
界 接触之部门提供资讯。
2.平时收集到之资讯加以解析后，提出因应对
策 给相关部门，此时可尽量提出供TOP 作参
考。
3.包含国际上、经济上、政府法令上、同业竞
争 上、人力上、原料上、技术上等资讯供
参考。
九、方针类别
基本方针，中长期方针与年度方针的关连
图
年度方
针
中长期方
针
基
本
方
针
时间
（一）从时间上来考
虑1.基本方针
是公司遵循的长期经营方向，达成公司经营目标
的 依据，也是公司生存与发展的基石。如：
� 以高品质的人才，生产出高品质的产品。
� 以品质为第一优先，进而创造出公司的利润。
2.中长期方针 是公司长期经营发展的重要指标，以
及所拟定的
中长目标及所采行的策略。如：
� 导入TQM ，强化公司的品质经营。
� 全面性的推动电脑化，以提升产品品质及生产绩
效。
3.年度方针 是公司年度的发展重点与方向，及所要达成
的目标与策略。
如：
引进研发技术，增聘研发人员，以加强新产品开发。 开
阔海外市场，提高全年业绩的20 ％。
（二）从职级来区分
1.总经理方针
� 总经理是公司的最高经营者，负责整个公司的营运管
理， 以及公司方针的执行。所以公司的年度方针就是
总经理 的方针。
2.部长（经理）方针
� 总经理方针必须要展开到各部，称为部长（经理）方针
。 方针含盖的就是部的发展方向与重点，所欲达成的
目标， 以及达成这些目标所需要的方策。
3.课长、主任方针 部门经理方针也要展
开到该部门理的每一课
（主任），即为课长（主任）方针。指
出 今年度该课主任的努力方向，配合
的目标 及方策或执行计划。
十、目标之设定
（一）目标之区分
1.基本目标
基本目标就是公司在长远经营的方向上所要达到的
水 准或程度，不可能在有限的时间内就可以达成的
。如：
� 达成百分之百的良品
� 成为国际著名的大企业
� 成为占有率第一的公司
2.中长期目标
就是公司在中长期的经营方向上所要达到的目标。
就 是在中长的重要发展或改进方向上所要达成的程
度。 如：
� 在6年内达成6 σ的品质水准。
� 在自有品牌的销售额在五年内达到占总营业额的70
％ 以上。
3.年度目标 年度目标就是当年度所要达成
的目标。如： 不良率降至平均200PPM
今年的自有品牌之销售额突破2亿，占总营业额的40 ％
。
4.总经理目标
公司的年度目标就是整个公司本年度所要达成的一些目
标。 而总经理负有达成这些目标的责任，所以，把公司
的年度目 标视为总经理目标。
5.部门经理目标
由总经理目标展开到部门经理，就是部长（经理）目标
， 做为该部门所要追求的年度目标。如：
� 制造部的不良率降低至150PPM ，生产力提高10 ％。
� 完成全厂干部之统计品管的教育训练。
� 提案件数提高20 ％，经济效益提高15 ％
� 直通率由80% 提升到85 ％
A 汽车零件厂年度内外部环境分析与SWO T分
析及 导出年度的发展方向及改进重点（范
例）内部环境与优势（ S）分析
1.公司内部对 ISO 9000 之落实已
有很高之共识 2.今年QCC 活动
表现优异
3.已成功导入 Auto －CAD
4.已加强研发人员的培训
1.研发能力增强许多
2.员工士气高品质意义加强
年度成功的发展方向 年度改善的重点方向
1.强化研发能力
2.积极开拓新市场
3.完成QS9000 之验证
1.加强现场改善、生产合理化
2.大力推动全面性品质教育训练
3.改善劳力短缺之问题
内部环境与弱势（ W ）分析
1.基层劳工一再的减少
2.员工年龄层大，观念老旧
， 不易推行教育训练 3.员
工对薪资、福利及奖金已
逐渐有抗争之亦象
1.劳工短缺已相当严重
2.员工素质有待提升
3.劳资纠纷会增多
外部环境与机会（ O ）分析
1.币值升值，造成汽车厂自日进口
之零件成本上场
2.国内外的经济已逐渐的在复生中
3.银行利率下降
1.是扩展国内外市场的大好机会
2.适合增加投资
外部环境与威胁（ T）分析
1.今年已有多家日本零件厂到国内
设厂
2.汽车进口关税一在的降低
3.不易招募到基层劳工
4.市场占有率没有进展
1.国内汽车零件市场竞争激烈
2.公司在环保方面受到不少抗争
A汽车零件厂之年度方针（范例）
年度成功的
发 展方向
年度改善的重
点 方向
1.强化研发
能 力
2.积极开拓
新 市场
3.完成
Q S9000 验
登
1.加强现场改善
、 生产合理
化
2.大力推动全面
性品质教育训
练
3.改善劳力短缺
之问题
年度目标项目 目标值
1.全厂员工进行
全面性教育训
练
2.生产线进行合
理化，半自动
化
3.全力推动 6σ品
质活动
之建
立
5.研发能力之提
升
6.积极进行大陆
投资设厂
每人至少 20 小
时
2.生产绩效提
高10 ％
3.不良率降到
200ppm
4.通过验登
5.新产品开发
增家5件
6.完成建厂准
备
中长期方针展开到年度方针
1.导入半自动化生产设备
2.完成6σ品质活动之培训工作
3.具体完成研发人员之增聘与培
育
4.完成大陆设厂之评估及建场之
准备
去年及今年之实绩未
达到目标
1.由于劳工短缺，产
量之实绩未达到目
标
2.劳工老化，素质不
高，生产绩效之提
升与自动化之推动
上未能达成目标
执行方策
1. 品质意义教育训练全厂员
工美每人至少 6小时
2. 品管人员及主管有 15 小
时之6σ品质教育训练
R&D 部门新技术之训练
1. 推行5S运动，建立标准
工时，进行现场改善
2. 引进连续冲压设备
3. 引进自动点焊机器人
4. 成立6σ品质推行委员会
5. 完成6σ品质活动之培训
工作
6. 强化制程管理
7. 全力在上半年完成
Q S9000 品质系统之建立
8. 全面落实与申请认证
1.全面推动Auto
－CAD 之运用
2.图面自动设计
程式之制作
积极到欧洲寻
求技术合作对
象
增聘高级 R&D
专业人员
成立大陆投资
推动委员会
派人到大陆考
察，收集资讯
， 完成评估报
告
了解政府及国
内汽车业者到
大陆投资经验
年度方针
1.全面性的进行教育训
练
2.积极进行生产合理化
、 半自动化之规划
与 设置
3.导入QS9000
4.扩展大陆之生产据点
十一、策略、方策之制定
（一）制定方策之原则
1.可及原则
方策就是要达成公司或部门年度目标的策略或方法
， 因此所制定之方策在制定时一定详加预估是否
能达成 所设定的目标。
2.经济原则
方策的执行一定会运用到公司的资源，因此所采行
的 方策不但要能达成公司或部门的年度目标，而
且所使 用之资源要最少，所花费的成本要最低才
行。
3.配合原则
首先，中长期方案应与年度方策相配合；以及各处
及 各部门所采取的方策，应该跟上级所采行之方
策相配 合。让上下的方策紧密结合在一起。
4.参与原则
由于方策必须藉由全体员工去执行才能顺利
进 行而达成公司或部门的目标。因此在方策
拟定 时要考虑到全员参与才行。
5.管理原则
方策制定之后需要确实有效去执行。因此，
在 所采行的方策要考虑到如何去管理的问题
。所 以，必须同时决定绩效衡量的项目及标
准以及 方策执行时的管理项目，然后在执行
过程中严 加控制方能有效的去执行。
6.周全原则
方策的执行会受到内外部环境的影响；因此
， 在制定之初，应预测内外部环境的可能变
化以 及变动趋势。而且，要有应付环境变化
的对策 与弹性，随时做适当的调整或修正。
7.持续原则
由于年度目标需要跟中长期目标相结合，因此年度方
策 需要具备持续性，能以与中长期目标相结合。
8.持续原则
所执行的方策如果受内外部环境改变的影响而无法顺
利 进行时，则需对这些方策详加检讨。除了检讨执行
进度 落后的重要原因之外，还要将他们列入本年度的
方策中， 且加足全力、加速的推行。
9.评估原则
方策的执行就是要去达成公司或部门的当年度目标 ，
而且要能有效的执行花费最少的资源与最佳的成本。
因 此方策在执行期间，能够加以评估。
10.具体原则
在制定方策时，要考虑到具体可行，能够加以衡量、
评 估的做法。因此使用的语言要很具体、明确；避免
使用 抽象或程度上不易区分的用语及字句。
十二、 方针展
（一） 方针展开之程
序 开
中长期目标，策
略
年度实绩与问题
点
年度方
针
总经理对
部门之期
许
目标 What ：要做什
么？ How much ：
目标值？
方策
How ：如何完成？
How much ：衡量指标
？
部门经理
对 单位之
期许
方策行动 What ：要
做什么？ Action ：
执行计划 How
much ：贡献值？
1 2
3
4 4
5 指标项目汇
整
6
（检讨阶段
）
每月部门检讨进度及达成实
绩
每月公司经营月报
会
（每月5日前
）
（每月10 日前
）
责任者及产生报表 1.
总经理 经营方针设
定表 2.部门经理 年
度实绩、问题点记录
3.总经理 经营方针目
标表 4.经理 部门方
针展开表
5.总经理室 目标项目分解
表
（公司年度工作计划表）
6.单位主管 单位年度方针
目标展开表及 实施计划
表
7.单位主管 方针日常实绩
管理表 方针（日常）实
施月报表
7
（二）方针的展开
公司的年度方针就是总经理方针，但不可能由总经理
一 个人去完成。必须藉助公司的全体员工。因此
有必要 把方针往下展开到部，再展开到各部门。
范例：B公司的年度方针如下
目
标
1.新产品开发件数提高到 20 件/年
2.新产品不良率降到 ％以下
3.欧洲市场之营业额定为 30 亿，总营业额为 100 亿
方
策
1. 增加R&D 之专业人员，引进 Auto －CAD 以增强新产品开发能
力
2. 加强欧洲市场的调查研究及 QFD 之应用
加强自主管理，全力推动作业改善、制程改善
落实制程管制，并进行制程品管之电脑化
1. 增强欧洲的新据点，并寻找合作伙伴
2. 提升公司的国际贸易人才，以及销售人员的行销能力
B公司总经理年度方针之展开（
范例）
方针：强化新产品开发、拓展欧洲市
场
目标 营
业
处
研
发
处
企
划
处
人力
资源
处
A事
业
部
B事
业
部
管
理
处目标项目 目标值
1.提高新产品开发件
数
20 件/
年
○ 10 ○ ○ ○ ○
2.降低新产品不良率 ％
以下
○
％
％
○
3.欧洲市场之营业额
总营业额
30 亿 30 ○ ○ ○ ○ ○
100 亿 100 ○ ○ ○ ○ ○
方策 责任区分
1.增加R& D 主专业人员，引进
Auto －CAD 以增强新产品开发
能力
2.加强欧洲市场的调查研究及
QFD 之应用
◎ ◎
◎
◎
○ ◎
○
○
○
○
○
○
加强自主管理，全力推动作
业改善、制程改善 落实制
程管制，并进行制程
品管之电脑化
○
○
○
○
◎
◎
◎
◎
○
◎
1.增加欧洲的新的新据点，并
寻找合作伙伴
2.提升公司的国际贸易人才，
以及销售人员而定行销能力。
◎
◎
○ ◎ ○
◎
○
○
○
○
○
◎
2.在方策的执行中，主要负责的部门是以双圈表示，协助部门以单圈表
示。
注：
1.在目标展开部分，很明显的在主要担当的部门列有明确的年度目
标， 而打圈者是协助的部门
（三）方针的展开一般形式 1
总经理
（General
Manager ）
方针
目
标（Objec tive
）
方策（Strategy
）
绩效衡量（Measure
）
目
标
（Objec tive
）
方策（Strategy
）
绩效衡量（Measure
）
目
标（Objec tive
）
方策（Strategy
）
绩效衡量（Measure
）
处长或事业部经理
（Divisional Manager
）
方针
部门经理
(Departmental or
Functional Manager
） 方针
（四）方针的展开一般形式2
以上阶层主管的方策做为下阶层主管的目标
。 方策的执行为的就是要达成目标，且上
阶层
主管的方策却又必须靠下阶层的部门来执行。
为了确保下阶层的部门会渠执行上阶层主管锁
定的方策，就把上阶层主管的方策转换成下阶
层主管的目标，再由此目标交给下阶层部门的
执行方策。
处长方针
（事业部经理
）
总经理方针 经理方针 课长方
针
目标
方策
目标
方策
目标
方策
目标
方策
某公司的制造部部长有一方针如下（范例
）
目标 方策
提高生产
量10 ％
1.提升生产线之生产效率
2.降低在制品、成品的不良率
3.减少停工待料的次数
为了确保制造部部长方针中的方策能够确实的执行
， 制造部部长之下的生产部门课长、品质部门课
长、 生管部门课长就分别以课长方针中的各个方
策做为 课长方针。其所展开之方针列表如下：
部门别 方针
目标 方策
生产课 提高生产效
率10 ％
1.推行5S运动
2.作业改善、制程改善
3.推行平准化生产
品管课 改善再制品
、 成品不良
率 50 ％
1.强化制程品管
2.加强自主管理及 QCC 活动
3.加强进料管制
生管课 停工待料次
数降到0
1.与配合度高的协力厂合作
2.加强跟催及做好外包管理
3.加强对协力场的辅导
从上表明显的可看出制造部部长方针中的方策在方针展开
后， 变成是生产、品管及生管等部门课长的目标
（五）目标与方策各自展开型3
此种展开方式就是上阶层主管的目标，且上阶
层主管的方策也展开到下阶层主管的方策，儿
下阶层主管还要由本身的目标交出执行的方策
。
总经理方针 部长方针 课长方针
目标
方策
目标
方策
目标
方策
“目标与方策各自展开型”之方针展开方式
某公司的制造部部长的方针如下（范例
）
目标 方策
1.生产量提高 10 ％
2.退货率降低 50 ％
3.缩短交期20 ％
1. 藉生产合理化、自动化提高生产绩效
2. 减少停工待料之次数
3. 加强成品检验
4. 加强成品检验
5. 建立标准工时及做好制程改善
6. 降低生产批量及做好进度管制
我们把制造部部长的方针往下展开到生产、 品管
及生管个部门的课长，各有关部门课长之方针：
部门
别
方针
目标 方策
生产
课
1.生产量提
高10 ％
2.生产周期
缩短30 ％
1.推行5S运动
2.作业改善、制程改善及生产合理化
3.与工研院合作，设计及安装半自动化生产设备
4.配合生管部门 ，降低生产批量
品管
课
产品品质改
善50%
1.应用管制图做好制程品管
2.了解本身之制程能力并力求改进
3.加强自主管理及 QCC 活动
4.加强成品管制
生管
课
缩短交期
20 ％
1.建立标准工时，做好生产排程
2.降低生产批量
3.做好进度管制
4.减少停工待料之次数
5.做好外协管理
目标体系图实例【*】【*】
A 厂
长
或费用
6%
(节省3E
）
总经理 甲、生产
部
降低A成车本间主任 1.降低制造成本5％节
省） 乙
、业务部 2.
降低销售 费
用1％
（节省
） 丙、行政
部 3.维持管
理 费用
1-1
降低可控制
制造费用
1E 1-2
降低直接原
料
B厂长 1-
3
降低可控制
制造费用
1-4
节省直接人
工费用
十三 实施计划
（一）实施计划表之项目
目标
就是方策执行单位的年度目标
方策
由年度目标所制订出来的年度方策 实施项目
为了使得方策更具体有效的执行，应将方策再加细分
，列 出易于的实施项目
管理项目 （或管理特性）
针对实施项目或方策本身拟出所要管制的管理项目，
做为 维持方策有效推行的主要管理工具。
管理值（或目标值）
每一个管理项目尽可能订出所欲达成的水准或程度，
以利 于管理或查核
实绩
值 方策或实施项目的实绩实施所达成的水准或程度，
可与 目标值做比较以判定实施的效果
担当者（或负责人）
方策或实施项目推行时的主要负责人，本身负责推
动、 执行及监督的职责。
协助者（或配合者）
协助、配合方策或实施项目之推行的相关的人或单
位 时程计划（或进度计划）
由于方策是年度方案，故以一年做为方策或实项目
的 进行期限，可以把一年切割成12 个月或四个季。
在一年 期间上的几个查核的时点上标示出所欲达成
的目标值， 可做为未来查核的依据。
查核周期
说明多久查核（Check ）一次，如果是“3个
月”为一查核周期，则每3个月必要查核一次
。
报表与图表
做为查核用的报表或相关的图表或表单。
查核担当者
负责查核方策或实施项目实施结果的负责者
， 通常是执行者的主管来担任之。
执行预算
列出执行该方策或实施项目所需之经费支出
。
实施计划表之参考样
本
方
策
管
理
项
目
目
标
值
担
当
者
时程计划
Q 1 Q 2 Q 3
Q4
方策 实施
项
目
者
时程计划
1 2 ……
12
目标 担当管理
项目 值
策
展开 管理
之方 项目
时程计划
1 2 ……
12
目标 执行 担当
值 方式 者
查核 执
行 周期
预
算
年度方策实施计划表（范制一课
方策例 实）施项
目
管理项 目标 担当 时 程 计 划
目 值 者 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 12
藉生 1.制订
产合理 5S 运动
化、自 推行办
动话提 法
高生展 2.推行 绩
效 5s运动
3.作业
改 善、
制 程改
善
4.导入
自 动点
焊 设备
5.生产
线 自动
化 之评
估
生产
周 期
完成日
期（自
7/起
）
完成日 2月
期 28
日
缺点数 10/
月
5分
钟
完成日 10
月 期 31
日
12
月
31
日
李XX
李XX
王XX
刘XX
刘XX
15 /
月
10 /
月
6分
钟
5分
钟
评估 安装
方 策 实施项 管理
项
目 目
目标
值
担
当
者
时 程 计 划
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 12
加强 1.品质观 a.人数 全部
自主管 念教育 b.完成 6月
30
及 训练 日期直 日90
CC 活 2.自主检 通率 ％
查
3.加强 Q CC 活
动
a.圈数 5
b.参与 80
％ 率
李XX
张XX
张XX
…… ……
80 ％ 85
％
90
％
4圈60
％
5圈80
％
年度方针实施计划表（范例）
总经理方针（1） 部门方针（2
）
本单位的
方策
实施项目
（如何做法） 实施计划
……
担
当
者
管理
项目
目
标
管理方法 担
当
者方法 周
期
时
间
1 2 3 12
十四 方针书的作成：
（一）在制作方针书之前，部门就各自展开到下
阶
属部门及关连部门的重点方针、目标、方策应
注 意三点：
1 方针（方向）有无矛盾、不同之处。
2方针、目标方策的展开、连锁、关连好吗？
3各方策具体否，能否达成目标。
（二）整理方针书时，其记述表现要注意三点：
1简洁
2容易理解
3具体而不模棱两可。
（三）内容项目：
1方针：
� 指示活动的方向，由上级主管之方针书中之方策中
寻 找与部门有关者，列入做为本部门订定方针之
依据。
2目标：
� 指示应达成目的的目标，应含项目、目标值、期限
。
� 由上级之目标分配而来。
� 应具体数量化，并说明达成月份。
� 如无特殊规定，一般指六月完成。
3方策（实施项目）：
� 为达成目标应实施那些事项，选出重要者，做为本
部 门之实施项目。
� 可参考上级方案或实施项目。
（四）方针书格式（范例）
（1）总经理方针设定
表
方 针 目 标 策 略
NO NO NO
方针目标展开表
（2）厂部经理方针计划
表
方 针 目 标 方 策 实施目标
计划
管理
项目
管理方法 担
当
预
算方
法
周
期
时
间
(3)课长方针计划表
本课
实施
方策
实施
项目
要项细
分
实施
担当
实施
目标
计划
管理
项目
目
标
管理方法 预算
编号
方
法
周
期
时
间
（4）品管圈活动（专题改善）题目及目标一
览表
圈名
（组名）
圈长
（组长）
圈员
（组员
）
活动题目 目标 活动期间 辅导员
（6）目标/实绩表
管理项
目
全年目
标
季
月
比 较
一 二 三 四
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
计划值
实绩值
差异值
差异累计
十五 方针管理的实
施1.任何周全的计划皆必须经过努力的实施，方能产生
效 果，
2.方针管理必须要相当长的时间才能成熟、成功。因
为 牵涉到公司内、公司外，从TOP 到基层作业人
员从过 去到未来，从部门内到部门间，部门别管
理到机能别 管理。错综复杂，很难在短时间设想
周到，必须经常 不断的PDCA 才能有所成效。
3.方针管理要有效实施，必须具备良好的日常管理及
标 准化，以及充分的教育，透过全体员工的共识
、合作 外，还要有TOP 的决心与恒心。
4.方针管理与日常管理的PDC A 循环是相同的
，要 确实的去不断转动，才有效果。
5.一般依职位的愈低，方针管理与日常管理的
事 项就愈多。
（下）
（上）
职位
日常管理 维持活
动 改善活动 方针管理 革新
活动
C B A
管
理
领
域
十六 方针管理与日常管理之结
合
1.日常管理就是企业内部门根据其任务与职务定好各项管
理 项目及其基准目标，并透过相关标准作业达成，再根
据每 月遂行之结果判定是否发生异常，继而调查事实，
除去真 因，使部门恢复应有之实力，稳定中更求进步。
2.为使部门能达成目标，必先制定诸项相关标准及点检标
准， 进而教导属下，使完全了解而确实遵守实施，因此
标准化 是日常管理中最重要之一环。
3.在日常管理中，难免发生许多不尽理想之问题点，如在
部 门间部门内想法不同，目标不一致的情况下要来改善
则必 事倍功半。
4.透过方针管理，由TOP 制定目标继而往下展至厂部经理
方针书，课股方针实施计划书，乃至品管活动之题目
选 定等，使大家想法一致，目标一致，上下朝同一目
标努 力，则可达事半功倍乃至乘积之效果。
5.方针管理乃是将TOP 制定目标往下展至各部课之目标，
因此如果课组本身之日常管理做的不好，标准制定不
合 理，遵守状况不佳，每个月实绩必经常发生异常，
而不 可能达成分配之目标。
6.日常管理做得很好，那么达成目标而可达事半功倍之效
。
7.谈方针管理之前，要强调的是标准化与日常管理，是方
针管理的基石。
8.日常管理是由逐行结果发掘异常，找真因下对策做好再
发防止。
十七 方针的管理
1.方针管理的PDCA 循环：
•计划的修
正
•标准化
•方针管理目
标实施项目之
设定与展开
•方针管理表
之 制作
•明确问题点
进 行评价、
检讨 实施结
果
•TOP 诊断
•宣言、指导
、 认同
•依计划实施
日常管
理 标准
化
品质意
义 问题
意义改善意
义
2.计划（plan ）：
� 制订方针管理表、实施计划书。
� 各个方策之相关单位，前后关系之调整
。
� 进度管理方法之决定。
� 管理项目设定后，由上皆展至下皆。
3.实施（DO ）
� 予担当者指导、教育训练、宣言宣誓。
� 明确担当者应实施之及应报告之事项。
� 确实依计划实施。
� 数据收集。
4.调整（check ）：
� 每月最少查核一次，以了解方针实施状况。
� 以目视的方法做成图表，显示目标达成度实
施 程度。
� 进行方针管理的诊断。
� 过程、结果并重。
5.处理（action）
� 依原因研拟下月的实施计划，使未达成部门
， 能在期间内达成。
� 反映至下期或年中方针之制定修正。
十八 方针管理实施问题点
1.雷声大、雨点少、虎头蛇尾。
2.心有余力不足、目标太高、好高骛远。
3.上下目标未连贯，各走各路。
4.方策非妙方，不切实际，达不到效果。
5.本位太强，达不到目标是别人的问题。
6.上司不开心，属下所订不合理。
7.大家共识不足。
8.重结果忽视过程。
9.定方针目标时未取得有关主管之充分讨论与沟通，闭门
造车。
10.推行实务局未能发挥应有之功能，协调性及PDCA 之转
动。 不足
未实施TOP 诊断，开心不足。
十九、 方针管理成功之道
要有决心。
要实施TOP 诊断。
3.大家要有共识。
4.大家提出的实力及问题点要确实。
5.不报喜不报忧。
6.方针决定要多方考虑，并充分与属下讨论、沟通、不
可闭 门造车。
7.上级一定要关心，属下一定要全力以赴。
8.不要想不可能达成，要想该如何达成。
9.推行实务局要发挥沟通、协调、整合与PDCA 之功能。
10.日常管理、标准化一定要落实。
11.预算要预先编列。
要确实实施。
13.各部主管不断转动PDCA.
二十、 TOP 诊断的意义及目
的1.诊断
（1）方针管理的实施要有效果，则必须不断转动PDCA
，而诊 断就是站在整体立场来进行Check 的业务。
（2）诊断不是「监查」或「稽查」。
（3）如未做诊断，只是茫然的实施，则无法得知实施上
有什 么问题、是否按计划实施、计划是否正确等。
（4）诊断一般是由TOP 经营者，亲自带领高阶干部、到
各单 位进行。
2.目的
（1）由高阶经营者亲自诊断，可确认方针之执行状况，
以便 采取适当之对策。
（2）客观掌握实施状况，使应改善之处得以明确。
（3）加速全公司体质之改善。
（4）集合全公司人员之力量，可凝聚成更大效果。
（5）上意下达、下意上达、提高士气。
（6）高阶本身可以加深对理解。
（7）部课长的管理能力提高。
（8）加强高阶、部课长管理干部与员工间之人际关系
。
诊断的实施
（1）制订诊断计划书：
� 本部应于年度开始即应做成，做为方针实施计划的
一部 分，决定各部门的诊断日期。
（2）编组诊断人员：
� 以TOP 为首，加上高阶经营干部成立诊断图，必要
时得 延请公司外专家加入，使更客观、有效。
（3）作成诊断实施要领：
� 于诊断前约3个月作成，内容包括诊断的进行方式、
诊 断目的程序表（含诊断人员、时间、程序、场所
、参加 人员等）重点事项说明、资料制作要领等。
（4）诊断资料之制作：
� 将日常实施之资料用PDCA 的方式来整理、条文式、图表
化 书写等，避免长篇大论。
� 受诊单位应于诊断日前一个月，备妥实施状况的书面报
告， 经由CWQC 本部送TOP 确认。
（5）实施诊断：
A程序：书面诊断
� 受诊单位的书面说明报告及回答质疑。
B程序：现场诊断
� 到现场听取名部课之报告、掌握状况、交换意见、发掘
问 题点。
（6）整理通知诊断结果：
� 诊断团成员会诊后，将综合意见整理成诊断意见书，分
发 给受诊单位及相关部门。
� 各对象部门主管应负起确实改善之义务。
� 由高阶讲评，外部专家必要时可补充讲评。
� 务必让受诊人员充分了解，故须安排回答疑问时间
， 以收双向效果。
� （7）诊断后之跟催：
� 受诊单位针对被指出事项，订定改善计划书，由本
部 进行跟催。
� 本部应对诊断结果，回馈至整体T、Q 、M 推进计划
上， 并列为下次诊断项目之一。
� 高阶可阶以反省自己的目标、方案、采取处置措施
。
诊断内容：
（1）共通部分：
（计划）
� 方案的检讨之际，是否适切掌握了目标达成上的问
题 点？
� 方案是相互提出智慧决定出来的吗？
� 方案是选定目标达成度高的吗？
� 方案是具体的表现，并能照计划实行的吗？
� 方案的实施担当明确吗？
(实施）
� 方针、目标、方案实施负责人、担当者都适切理解了
吗？
� 方案是具体且能实行的吗？
� 方案实施日程适切吗？
� 与其他部门的合作顺利进行吗？
� 方案在目标达成上是否有效、适切。
（查核）
� 在所决定的日期查核管理项目吗？
� 管理项目适切吗？
� 实施状况的掌握在数据，其他上明确吗？
� 实施状况查核后，问题点与其原因有确实掌握吗？
� 计划阶段是否欠缺深思熟虑？
（处置）
� 有无检讨，提出消除问题点的方案？
� 实施状况的报告适切否？
� 处置方案是否迅速确实的传达并实施呢
？
� 处置方案检讨否？
� 处置方案是否反应至下期？
（2）非共通部分
� 组织及营运部分。
� 方正管理实施部分
� 异常问题的解析部分。
� 标准化之营运部分。
� 品管圈活动部分。
� 提案改善实施部分。
� 教育训练之实施部分。
� 原材料管理部分。
� 制程管理之实施部分。
� 品质保证部分。
� 检测仪器之管理部分。
� 新产品开发的营运部分。
（4）TOP 诊断应注意之事项
� 各部门应妥为整理资料，并以事实数据提出报告，不可
信 口开河。
� 不可有隐瞒或对立之想法。
� CWQC 本部应做好准备、沟通、协调、追踪以及指导之
立场。
� 诊断团必须以TOP （总经理）为首 ，率领高阶干部组成
之 诊断团。
� 最好可外聘顾问师指导，共同诊断。
� 诊断之重点应放在慢性病、急性者较易被解决。
� 诊断应重结果也重过程，着眼点在是否努力于
PDCA 。
� 诊断书之建议事项应具体而不抽象。
� 应以协助发掘问题之立场，绝非对立或吹毛求疵
。
� 多鼓励少责备，赞美优点、协助改善缺点。
� 目的使大家更努力、更加油，而非泄气灰心。
� 诊断者及被诊断者绝不得有应付之态。
� 勿以先入为主的偏见作判断，应根据事实数据及
解析资料、管理资料等下正确之判断。
� 诊断后，诊断者对诊断对象部门要提出诊断结
果 报告书，指示改善事项与改善方案，接受此
改善 劝告的诊断对象部门的负责人应负起确实
改善的 义务。
