如何当主管
--主管的核心管理技能
主管------
• 主（上帝）管的人
• 对一部分人来说你是老板，对另一
部分人来说你是下属，处于中间层
• 主管的责任心、上进心和事业心
美国《商业周刊》调查
• 200万主管（1%的人）主宰着美国经济发展速度。
• 70%的人认为企业目标由主管实现
• 70%的500强CEO由主管晋升而来
99年美国《财富》调查:
• 当年2/3的主管被淘汰
原因是：
• 处理坏消息占80%
• 疲劳症占51%，人际关系占48%
• 不思进取的主管是频临灭绝的大熊猫！
课程大纲
一、主管的角色和能力发展
二、主管的管理和人际环境
三、管理的五项职能
四、主管的有效沟通技巧
一、主管的角色和能力发展
1、管理：运用各种资源去达成企业目标的过程。
“运用”的含义：
• 获取：资源
• 调度：人与资源组合
• 利用：资源互补、最高效率
• 开发：提升员工技能
管理者做什么：
• 接受指令、信息
• 处理主要疑难问题
• 计划、沟通、协调
• 控制进度和质量
一般员工做什么：干！操作！
2、主管的角色：
社会角色、角色变换
• 部门协调者
• 信息传递者
• 决策者
• 问题解决者
主管的自身角色
• 学习者：技能比知道更重要
• 模范： 言传身教的榜样
• 建设者：创造游戏规则、支持者
• 教练： 部属的指导者、辅导员和导师
管理层次与角色：
为什么
干什么
如何做
何时做
计划组织者
决策者
监督执行者
3、管理技能：
职务
技
能
要
求
专业
能力
概括
能力
人际
能力
提示：
1、喜欢你是软性，如性格、谈吐等
尊敬你是硬性，如能力、经验等
2、提拔你成为主管的专业能力、正
阻碍着你成为一名好主管。
二、主管的管理和人际环境：
1、封闭系统与开放系统：
封闭系统：
资源 转化过程 成果
主管
开放系统:
转化过程
主管
资源 成果
环
境
案例2-1
沈明是不是走投无路了,
他在哪个方面显得不足?
结论:____________
2、与员工建立有成效的关系
故事：罗森塔效应，皮格马利翁
效应。
引出：期望定律，期望领导法。
员工绩效=F（管理者期待）
期待什么--
工作表现，……
合作，……
工作表现局限性
• 社会标定
• 心理定势
• 能力
• 性格
• 需要
• 态度
主管与下属的关系:
• 积极的人性假设
• 管理的两难现象？是严格
管理还是亲情管理？
量表: 你对员工的看法
X理论 Y理论
------------ ----------------
他们讨厌工作 他们视工作如游戏
必须强迫、威胁 激发内心的工作快感
拖拉完成工作 主动完成工作
消极被动 通过激励，能认同企业
缺乏责任感 勇挑重担，积极向上
词汇的选择
含义 词汇 含义词汇
合作、团队工
作
你（他）们 责怪、对立、分割、排斥我们
开放、商讨
和
可能
包括、留有余地
有力的承诺 将会
可变性 有时
主观可改变 不会
价值、学习 教训
控制、命令 应该
但是
试试
总是，从不
不能
错误
对前内容的取消、折扣
不成功的籍口
不可变性
羞耻、内疚
客观难改变
组织和群体：
• 组织：满足工作内的需要，规范、角色。
• 群体：工作外的需要
中性的
不与之对抗
不放弃管理（绩效）
不使之受压力过大
实战高尔夫：
• 如何处理员工热衷社团而忽略工作?
问题:
• 评估衡量主管优劣的标准是什么
？
• 主管处量员工问题的标准是什么
？
三、管理的五项职能：
控制
规划
组织
配置
指挥
1、计划— 制定实现目标的路线图
为什么？ 做什么？ 如何做？ 何
时做？
使命总方针 做事准则 制度流程 日程
表
战略规划 政策 程序 战术计划
2、组织——合理分配工作任务
• 任务——分工——职务
• 职务内容--
任务
权力
责任
强化职务—横向扩大、纵深丰富、轮换
把类似的职务归成部门
•职能
•产品、服务
•客户区域
3、配置——人力资源规划
• 人力计划--
现有人力
未来人力
解决方案
解决方案：招聘、重调、职务分析、培训
任务 能力
绩效管理:
• 一项由直接主管对属下员工的工作表
现所需作出的策划、制定准则、分析、
评估、反馈及改善、并以协议的形式
来保证完成的过程。
• 条件 ： ☆ 能力 ☆ 能位
匹配
☆ 激励 ☆
企业文化
绩效管理的三个过程：
计 划
P
沟 通
C
评 估
A
• 指标、计划的依据是什么？
• 走动管理、重视并关注
• 评估、分类、整理存档
量表：
•你能正确评估员工的表现吗
？
4、指挥—激励、领导、沟通
(1) 激励：
行为模式：
需要 → 动机 → 行为 → 目标
内容型 过程型
故事：老板的厨师
马氏需求论：
安全
（一份安定
的工作等）
生理
（食物等）
社交
（朋友等）
自尊
（认同感等）
自我实现
（成为自己能 力
所能达成的人）
激励与保健因素
• 个人成长、晋升的机会•工作的安全感
• 工作的发展前途•薪金
• 工作职务上的责任感•工作环境或条件
• 工作本身的挑战和兴趣•人事关系
• 工作中得到认可和赞赏• 技术监督系统
• 工作上的成就感• 公司的政策与行政管理
使职工非常满意的因素使职工非常不满意的因素
激励理论的比较
生理
安全
社交
尊重
自我实现
激励因素
保健因素 X理论
Y理论
(2) 领导：
• —— 经理人与领导者
• —— 良好的领导的品格
★ 尊重人格、善于激励、以身作则
★ 决策才能、精明果断、事业成就
★ 精于求新、内部沟通、培育下属、组织能
力
领导行为四分图
高抓组织
低关心人
低抓组织
低关心人
高抓组织
高关心人
低抓组织
高关心人
关
心
人
抓组织
管理方格图
9
8
7
6
5
4
3
2
1
关
心
员
工
关心生产
1 2 3 4 5 6 7 8 9
情境领导、权变理论：
领导风
格
参与式 教导式
授权式 领导式
M4 M3 M2 M1
下级成熟度
关
心
人
抓组织
5、控制—设置标准控制运行
控制过程
比较
实际工作与标准
③
采取
纠正
措施
④
反
馈
设立
标准
①
测量
实际工作
②
工作运行
控制类型：
• 预备控制
• 同步控制
• 反馈控制
• 要点控制 ☆ 财务控制
☆ 经营控制（生产、销售
开发）
☆ 人力资源控制
囚犯的困惑
甲
乙
不告
告
告不 告
2年（+1）
2年（+1）
0年（+2）
20年（-2）
5年（-1）
5年（-1）
20年（-2）
0年（+2）
四、主管的有效沟通技巧
• 肯尼迪机场的空难
• 高级管理人中花80%的时间用于不同的沟通
• 如果你不是一个有效的沟通者
• 你就不可能成为一名杰出的管理者
• 沟通能带来个人和工作的更大满足感
1、沟通模型：
编码过程
信
息
与
通
道
解码过程
信息发
送者
解码过程
反
馈
噪音
编码过程
信息接
受者
有效沟通的四个步骤：
1、注意 2、接受
3、了解 4、行动
管理者70%的时间
用于资讯接受与传递。
2、沟通窗户分析：
未知区隐藏区
盲点区开放区
自己知道
己方
自己不知道
别
人
知
道
别
人
不
知
道
沟通是双向的。您的窗户打开了吗？
对
方
3、人际沟通媒介
书 面
语 言
口 头
有声
无声
体 态 类语言
非语言
人际距离
• 密友：以下（私人空间）
• 一般：（朋友空间）
• 商务：（社交空间）
• 演讲：以上（社会空间）
体态语言
声 调
体 态
内 容
体态、声调、内容的影响
各类体态语言
各类体态语言
单双向沟通：一屁打过江
苏东坡和佛印禅师均与云居山真如禅寺结不
解之缘。时东坡为南昌太守，佛印为真如禅寺
主持，两人为好朋友，经常往返。山上泉边有
谈心石，就是他两人下棋谈禅之处。
东坡居士参禅颇有心得，得意处挥笔成诗，有
句曰：八风吹不动。意指他定力相当，世俗八
风吹不动他的心念。派人将诗送上云居山给
佛印，佛印在诗稿上写了两个字批语，请来
人把诗带返给东坡。
东坡满以为得到认可，打开一看，上面批
“放屁”两字。恃才傲物，文名满天下的东坡
居士，当即吩咐备船，过江去找佛印理论。
船抵岸，佛印已在恭候。一句话没有说，东
坡有所悟，令船回去 。
八风吹不动八风吹不动
““放屁放屁””
令船回去令船回去
在恭候在恭候
过江去过江去
3、沟通障碍
主题
障碍
信息
障碍
媒介
障碍 障碍
客体
障碍
反馈
研究表明：
我们工作中70%的错误是
由于不善于沟通造成的。
有多少障碍:
一、信息竞争 二、认识知觉
三、语言文字 四、文化地位
五、组织庞杂 六、需求利益
七、传递干扰 八、渠道不当
九、没有反馈 十、光环效应
游戏：我们听到了什么？
•规则：一对一耳语迅速传达下一位，
传达时间不超过1秒，否则视
同犯规。
•讨论：1、我们为什么会出错？
2、我们在那些环节发生了那些信息差异？
3、如何克服沟通障碍？
沟通的禁忌:
¨不良的口头禅
¨过多的专业术语
¨威胁的语句
¨易受干扰的环境
¨忽视了确认不了解
的信息
¨只听自己想听的
¨过度自我为中心
¨不信任对方
¨被第一印象及身份
地位左右。
沟通无效实例 1
1）你的绩效
这
一季比上
一
季低，我
真
的期望你
再
加点油。
上司所说的话
你需要再努
力一点，而
且我相信你
做得到。
上司的原意
如果再落后的话，
你会被解雇。
部属听到的意思
沟通无效实例 2
2）那份报告一
写好，就拿
给我，我需
要它。
上司所说的话
一个礼拜以
内，我需要
那份报告。
上司的原意
停止你现在忙碌
的工作，在今天
把报告写好。
部属听到的意思
单向沟通：
•听者画图
为什么画不像
呢？
4、沟通的方法：
如何聆听
移情换位
听的技巧
作适当的回应
主动地去听，能移情
换位地听懂对方的信息。
不同的场景需要不同的
听法几个聆听的原则。
通过适当的方式来回应
集中不同的回应方法。
倾听的五种境界：
¨听而不闻
¨虚应
¨选择性听
¨专注的听
¨设身处地的听
问和说——交谈
鸟不会被自己的双脚绊住，
人则会被自己的舌头拖累。
• 交谈分三种：
* 社交谈话：通过语言分享感觉的闲聊。
* 感性谈话：分析它内心的感受宣泄。
* 知性谈话：传递资讯、双向沟通。
KISS原则
Keep It Short and Simple。
言简意赅
沟通公式：
认同+赞美+转移 +反问
¨没有同理心，就没有沟通
¨苏格拉底谈话法
模拟演练：
支持性沟通
假设你是团队主管，
最近下属经常迟到，
而且绩效完成的不理想，
你作为主管与他
做一次支持性沟通。
太阳底下没有不能沟通的事
请永远牢记：
无论我是否同意你的观点，
我都将尊重你，给予你说出
它的权利，并且以你的观点
去理解它，同时将我的观点
更有效地与你交换。
尾 声
沟通不仅是一种技巧，更是一门艺术。
艺术贵在精、精存于心。
——诚意、尊重和关怀。
沟通从心开始！
