第十章
激 励
第一节
激励概述
激励指的是人类活动的一种内心状态。它具有加
强和激发动机、推动并引导行为朝向预定目标的作用。
一、激励过程与激励模式
需
要
内
心
紧
张
动
机
行
为
目紧
标张
满消
足除
新的需要
（一）激励过程
激励模式
需
要
要
求
行
动
紧
张
感
满
足
受
挫
进
取
防
范
反馈
反馈
二、激励的作用
激励有助于激发和调动员工的积极性
有助于将员工的个人目标与组织目标统
一起来
有助于增强组织的凝聚力，促进组织内
部各部门的协调统一
第二节
激励理论
几种代表性的激励理论
需要层次论
双因素理论
成就需要激励理论
期望理论
波特-劳勒模型
公平理论
强化理论
归因理论
内容型激励理论
过程型激励理论
行为改造型激励理论
一、内容型激励理论
(一)需要层次理论
美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出
1、生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。
2、安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失
职业、财物等威胁方面的需要。
3、社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事
和睦相处、关系融洽的欲望。
4、尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受
人尊重两个方面。
5、自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，
实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，
是无止境的。
生理需求
安全需求
社交需求
尊重需求
自我实现
后来，补充了求知的需要
和求美的需要
马斯洛认为：
（1）只有低一层次需要
得到基本满足之后，较
高层次需要才发挥对人
行为的推动作用（低层
次需要并未消失）；
（2）人的行为主要受优
势需要的驱使。
需要层次理论与管理措施相关表
需要的层次 诱因（追求的目标） 管理制度与措施
自我实现的
需要
能发展个人特长的组织
环境、具有挑战性的工
作
决策参与制度、提案制度、研究开发计
划、劳资会议
尊重的需要 地位、名分、权力、责
任、与他人薪水之相对
高低
人事考核、晋升、表彰、奖励制度，选
拔进修制度、委员会参与制度
社交的需要 良好的人际关系、团体
的接纳、与组织的一致
协谈制度、利润分配制度、团体活动制
度、互助金制度、娱乐制度、教育训练
制度
安全的需要 职位的保障、意外的防
止
雇佣保证、退休金制度、健康保险制度、
意外保险制度
生理的需要 薪水、健康的工作环境，
各种福利
身体保健（医疗设备）、工作时间（休
息）、住宅设施、福利设备
优点：
提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的
基础；
指出了人的需要是从低级向高级发展的，并指出了
每一种需要的具体内容；
将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理
者同样具有积极的意义。
缺陷：
对需要5个层次的划分过于机械；
分析过于简单，缺乏实证基础。
评价
(二)双因素理论
美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的
1、保健因素 这属于和工作环境或条件相关的因素。
如公司的政策和管理、人际关系、工作环境的条件、
工作的安全性、工资和福利等，当人们得到这些方面
满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积
极性。
2、激励因素 这属于和工作本身相关的因素，包括的：
工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、
工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们
得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，
产生很大的工作积极性。
自我实现需要
尊重需要
社交需要
安全需要
生理需要
保
健
因
素
激
励
因
素
双因素理论与需要层次理论的关系
对管理实践的启示
①善于区分管理实践中存在的两类因素。
②管理者应运用各种手段，如调整工作的分
工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工
作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工
作。
③在不同国家、不同地区、不同时期、不同
阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激
励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。
(三)成就需要激励理论
是由美国心理学家麦克利兰于20世纪50年
代提出的，认为人们在生理需要得到满足
以后，还有三种基本的激励需要，即：成
就需要、权力需要和归属需要。
研究表明：对主管人员来说，成就需要比
较强烈。这一理论常用于主管人员的激励。
二、过程型激励理论
是由美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的。这一
理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果
关系来研究激励的过程。
基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极
性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的
程度及实现可能性大小的评价。
(一)期望理论
激发力量=效价×期望值；M =V × E
激发力量(motivation)：激励作用的
大小；
效价(valence)：指目标对于满足个人
需要的价值；
期望值(expectancy)：指采取某种行
动实现目标可能性的大小。
对管理实践的启示
①一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为
效价大的项目或手段。
②凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应
是大多数人经过努力能实现的。
一位公司销售经理对他的一位销售员说：如果你今
年完成1000万元的销售额，公司将奖你一套住房。
这时组织的目标是1000万的销售额，个人的目标是
住房，效价和期望值可能会这样影响对此人的激励
力：
效价－－销售员的可能的反应是：
A1：天哪，住房！这正是我梦中的东西，我一定要
努力去争取。
B2：住房？我现在住的已经够好的了，况且如果我
一人拿了住房，同事们会不满的，这对我没有什么
吸引力！
例：
期望值－－他可能的反应是：
A1：1000万元的销售额，照今年的行情，如果我比去
年再卖力一点，是能做到的。
B2：1000万元？简直是天方夜谭，经理要么是疯了，
要么就是根本不想把住房给我，我才不会白花力气呢！
激励力
A1：只要销售到1000万元就能得到住房，我一定好好
努力！
B2：经理向来说话不算数，我打赌经理到时一定能找
出10条理由说：我也不想说话不算数，但我实在是无
能为力。
是由美国心理学家亚当斯于1965年提出来的。
基本内容 ：认为人的工作积极性不仅受其所得的
绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。
这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的
比较值。包括两种：
（1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比
较；
（2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。
前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。
(二)公平理论
个人所得的报酬 另一个人所得的报酬
个人的投入 另一个人的投入
＝
横向比：
纵向比：
现在个人所得的报酬 以前个人所得的报酬
现在个人的投入 以前个人的投入
＝
对管理实践的启示
（1）必须将相对报酬作为有效激励的方
式；
（2）尽可能实现相对报酬的公平性。
案例1：亨利的困惑
亨利已经在数据系统公司工作了五年。在这期间，
他从普通编程员升到了资深的程序编制分析员，
他对自己所服务的这家公司相当满意，很为工作
中的创造性要求所激励。
一个周末的下午，亨利和他的朋友兼同事迪安一
起打高尔夫球时，了解到他所在的部门新雇了一
位刚从大学毕业的程序编制分析员，尽管亨利是
个好脾气的人，但当他听说这新来者的起薪仅比
他现在的工资少30美元时，不禁发火了，亨利实
在迷惑不解，他感到这里一定有问题。
周一早上，亨利在人事部主任埃德华那里证实了
所听说的事，但埃德华试图解释公司的处境：“
亨利，编程分析员的市场相当紧俏，为使公司能
吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。
我们非常需要增加一名编程分析员，因此，我们
只能这么做。”
亨利问能否相应调高他的工资。埃德华回答说：
“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再
调，你干得很不错！我相信老板到时会给你提薪
的。”亨利在向埃德华道了声：“打扰了！”便
离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自
己在公司的前途感到疑虑。
本案例描述的事件对亨利的工作动力会产生什
么样的影响？哪一种激励理论可以更好地解释
亨利的困惑？为什么？
你觉得埃德华的解释会让亨利感到满意吗？请
说明理由。
你认为公司应当对亨利采取些什么措施？这些
措施的利弊是什么？
(三) 波特－劳勒的期望模式
美国心理学家和管理学家劳勒于1968年在期
望值理论和公平理论的基础上提出的一种比
较完善的激励模式，并把他主要用于管理人
员的研究。
效
价
期
望
值
努力 完成业绩
从事指定
工作的能力
对所要求
工作的认识
内在
报酬
外在
报酬
满意
所想取得的
公平报酬
三、行为改造型激励理论
(一)强化理论
是由美国哈佛大学心理学家斯金纳提出的。
基本内容：认为无论是人还是动物，为了
达到某种目的，都会采取一定的行为，这
种行为将作用于环境，当行为的结果有利
时，这种行为就会重复出现，当行为的结
果不利时，这种行为就会减弱或消失。
四种方式：
正强化(积极强化)；
负强化(消极强化)；
惩罚；
自然消退。
强化的间隔安排：
固定间隔。如按周、按月付薪金。
可变间隔：
固定比率：不考虑行为的时间间隔，在行为达
到一个固定数字后即给强化。如计件工资
变动比率：不考虑时间因素，通常需多种行为
发生后才给一次强化。
案例2：怎样对待李民的迟到
假如你是一位在企业担任基层领导多年的管理人
员，有位叫李民的工人，上班老是迟到半小时以
上，经常受到你的批评，最近他有所改进，但还
总是迟到一刻钟时间，今天也是这样，而你所在
的单位对准时上班有严格的规定。
假如你是李民的顶头上司，试回答：
１、对员工行为的强化，理论上有几种不同的方式
？结合本案例的情况，请将各种不同强化方式下
相应要求进行的沟通用简要话语形象地表述出来。
２、对李民此次的迟到行为，你认为应该采取何种
行为强化方式更好？为什么？
案例3：李英的困惑
李英现已进入了40岁的年龄，回首这二十几年的奋斗历程，
很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。想当初自
己没有稳定的工作就结了婚，妻子是位孤儿，有父母留下的
一栋虽然面积不小但很破旧的平房，妻子在待业之中，俩人
常为生计发愁。后来，李英在某企业找到了一份固定的工作，
并很快地被提拔为工段长，接着又成为车间主任，进而升为
生产部长。他记得那段日子对他个人和公司来说，都是极重
要的转折，他没命地为公司工作，很为自己是其中的一分子
感到自豪，他的付出带来了丰厚的回报。他的工资收入已相
当可观了，更重要的是，他在不断的提拔，升级中得到了他
妻子很为他感到自豪的权力和地位，有段时间，他自己也沾
沾自喜过。
可现在细想起来，他觉得自己并没有成就什么，心
里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥，可
他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品
方面为企业做些更大的贡献，而他在研究开发和销
售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能
否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品
的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力
和创新力。可领导一直就没有这方面的想法，所以，
李英想换个单位，换个职务不要太高，但能真正发
挥自己潜能的地方。可自己都步入了中年，“跳槽
”又谈何容易。
思考题：
１、请运用有关激励理论，对李英走过历
程中所体现的个人需要的满足情况以及他
目前的困惑心境作出分析。
２、如果李英有意跳槽到你所领导的单位
来工作，你应该在哪些方面采取措施以吸
引他并给他提供所看重的激励？请说明理
由。
（二）归因理论
１、归因理论的主要内容
归因理论研究的三个方面的问题
对人们心理活动的归因
对人们行为的归因
对人们未来行为的预测
归因理论的特点：强调一个人的知觉与其
行为之间的关系。
2、心理学家威纳的归因理论
人们把自己的成功和失败主要归结
为四种因素：即努力程度、能力、任务
难度和机遇。这四种因素可以按三个方
面来划分：
（1）内部原因和外部原因
努力程度 能力 任务难度 机遇
（2）稳定性和不稳定性
（3）可控性和不可控性
能力 任务难度
努力程度 机遇
努力程度 任务难度 机遇
能力
归因理论认为，人们把成功和失败归于何种因
素，对以后的工作态度和积极性，进而对人们
的行为和工作绩效有很大的影响。例如，把成
功归于内部原因会使人感到满意和自豪，归于
外部原因会使人感到幸运和感激。把失败归于
稳定因素会降低以后工作的积极性，归于不稳
定因素可以提高工作的积极性等等。
总之，利用归因理论可以很好地了解下属的归
因倾向，以便正确地指导和训练职工的归因倾
向，调动和提高下属的积极性。
归因理论与管理
归因偏差
主要归因错误：低估情境作用，高估人的内在
品质
着眼点不同而导致偏差
涉及个人利益时导致归因偏差
第三节
激励的手段与激励方法
（自学）
