麦肯锡的问题分析与解决技巧：
逻辑思维的转化与问题解决的实现
问题解决步骤
①发现问题，并将问题分类。
②将问题转化成具体的课题。
③找出解决课题的替代方案。
④运用适合的标准，评估每项替代方案。
⑤选出最佳的解决方案，并采取行动。
发现问题最为关键
如何掌握问题
问题的本质是期望与现状的落差 问题的分类：恢复原状型；防范潜在型；追求理想型
恢复原状型
在问题解决中，分析力最重要，分析的基础就在于逻辑思考
分析是指针对对象的状态和现象，追根究底地进行归类，就是讲混沌的现实区分成有意义的群组后，阐明其相互关系的一种脑力作业。
原则，MECE(Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive，相互独立，完全穷尽，枚举分析法)，在分析原因之前，最重要的是具体且
正确地掌握问题的状况。
有些问题不需要分析原因（修缮型问题，比如自行车爆胎）
不良状态频繁发生，要分析原因
6W3H的基础架构
因果关系
因果关系，原因和结果之间的关系。因果关系要成立，必须具备三项条件。
①视为原因的因素（X）与结果（Y）之间有关联性。
②视为原因的因素（X）发生在结果（Y）之前。
③没有其他干扰因素。如果有干扰因素（Z）让视为原因的因素（X）与结果（Y）同时发生，就必须多加留意。
例如，因为迟到，所以生产力降低，别忽略熬夜（Z）导致睡眠不足（X）
防范潜在型问题
与其等事情发生，才慌慌张张地处理，不如事先做好准备，才能做出正确的应对。真正的问题解决者，不会被动地处理已经显在化的
不良状态，而是更积极地发现防范潜在型问题。
基本课题就是拟定出防患未然的“预防策略”，以及发生不良状态时的“应对策略”。
两种途径：
由下而上法：从个别的状况和现象，思考可能发生的不良状态。
由上而下法：先假设最后会发生某种不良状态，再思考可能引发这个状态的个别诱因。
由下而上法
运用由下而上法，首先是借由分析现状，从目前能观察到的一些特定的状况或现象开始着手。由下而上法的四个步骤是：
①从现状中确定必须注意的特定因素
可以使用差异分析法进行分析，确定必须注意的特征因素
②假设不希望发生的不良状态
具体做出归纳。换句话说，你要问自己“所以呢？”“之后会如何？”，有逻辑地思考各种可能因素。
③拟定预防策略，排除可能的诱因
最重要的是区分可控制诱因与不可控诱因
④预先拟妥发生不良状态时的应对策略
在不良状态发生之前，先拟妥应对政策
由上而下法
由上而下法这个手法，首先是从假设不希望发生的结果，也就是以最终的不良状态开始着手，再查明诱因。如同前文确认过的，防范
潜在型问题的本质其实是恢复原状型问题，只是问题尚未显在化。但严格地说，我们的目标不是恢复原状，而是如何维持现状。运用
由上而下法来解决防范潜在型问题时，必须注意以下的四个课题。而步骤③和步骤④，与由下而上法相同。
①假设不希望发生的不良状态
②确定引发不良状态的诱因
③拟定预防策略，排除可能的诱因
④预先拟妥发生不良状态时的应对策略
恢复原状型问题的后续处理：由上而下法之前说明解决恢复原状型问
题的课题时，曾经简单地提到防止复发策略。就恢复原状型问题而言，
最重要的是先找出正确的原因，再恢复显在化的不良状态，这时候要
用到紧急处理和根本解决。接下来，必须做适当的处理，以防止同样
的不良状态再次发生，这就是“防止复发策略”。
防止复发策略，基本上与防范潜在型问题的由上而下法的分析步骤相
同。唯一的不同点在于，因为不良状态已经发生，所以不需要进行步
骤①“假设不希望发生的不良状态”。接下来，防止复发策略的课题依
序是：
步骤②确定引发不良状态的诱因
步骤③排除可能的诱因
危机管理
危机管理是防范潜在问题，不是紧急处理，以由上而下法进行分析
风险分析就是找出潜在不良状态的诱因我们经常听人说“风险分析”。其实，风险分析就是找出可能会破坏现状的潜在性不良状态的诱因。
要解决防范潜在型问题，首要课题是确实做好风险分析。
追求理想型问题
追求理想型问题最重要的课题是定位理想，解决追求理想型问题的第一步，在于弄清楚自己是否真的要追求理想。
相对地，在追求理想型问题中，无论是现状或未来，都没有极大的不良状态，即使搁置不管，也不会有太大的困扰。因此，追求理想
型问题的出发点必须基于一种价值观，那就是追求理想是较佳的选择。规划性的思考，而非战略性思考
实践理想：如何解决规划性课题
行动计划的四要素：
①设定实现理想的期限
②列出必要条件
③学习技术或知识
④制定实施计划
PERT/CPM工具
现状分析，难以导出明确的理想我们很难借由分析现状来引导出理想形
象，无论把状况分析得多么细致，也只能表明目前的状况，无法浮现出
理想的形象。其原因在于，我们的价值观会深深影响理想的样貌，而价
值观的本质是规范性的，要从记叙性的现状分析引导出价值观是很困难
的事。
追求理想时，不要混淆了手段和目的无论你是否设定了理想形象，请注
意不要混淆了“实现最终价值”与“追求理想”，前者是目的，后者是手段。
在追求理想之际，必须时常自省最终想要实现的价值和目的是什么，否
则很容易将手段与目的相互混淆了。
发现问题
发现问题是很重要的能力，解决问题的原点在于“发现问题的存在”，发现问题中重要的关键是对变化要够敏感。
自己权限内的问题才是“能解决”的问题。问自己六个问题，有助于发现问题：
1. “现状与期待的状况之间有无落差？”
2. “现状有没有发生什么变化？”
3. “是否觉得哪个部分进行得不顺利？”
4. “是否有些事情未达标准？”
5. “有没有哪些事情不是你原先期待的状态？”
6. “若置之不理，将来是否会发生重大的不良状态？”
SCQA分析
发现问题和设定课题，SCQA分析最好用
SCQA分析（Situation-Complication-Question-Answer Analysis），所谓SCQA分析，是透过描述当事者的心理及状况，在发现问题的
过程中，以设问的方式刻画出课题的问题接近法（各步骤请参见第76页的图表5-1）。
1. 第一个步骤，是预先确认当事者的具体形象，无论当事者是人或公司。
2. 第二个步骤，是描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想，以及未来的目标。这是SCQA中的S，也就是“状况
”（Situation）。
3. 第三个步骤，是假设一个正在颠覆目前稳定状态的事件。假设事情的进展变得非常不顺利，或是在目前稳定的状态中，发生了严重
的不良状态或障碍。这个步骤是C，也就是“障碍”（Complication），C不一定是指不良状态，它代表某事件颠覆了目前稳定的状态。
因此，或许危机就是转机，C也可能是千载难逢能实现理想的契机。在这个阶段，必须分辨出自己的问题是属于三种类型中的哪一
种。
4. 下一步，是在SC的过程中，用自问自答的形式来假设各种课题。这是第四个步骤的Q，也就是“疑问”（Question），可说是课题。
Q本身能反映出对当事者而言的重要课题。对于所有的问题类型而言，在分析原因、紧急处理、根本解决、预防策略、防止复发策
略、选定理想等重要的课题领域当中，Q都是设定具体课题的步骤。
5. 最后的第五个步骤，即是思考出Q的解答。这是A，也就是“回答”（Answer）当事者的核心疑问，可说是解答。这里的A，指的是思
考假设性的解答方案，其中还伴随了筛选及评价替代方案。
SCQA分析
利用“说故事”，强化SCQA分析描写当事者碰到的状况以及心理活动的转换，就可以勾勒出问题的全貌，并且直指本质性的课题，这就
是SCQA分析的精髓。其实，世界上有很多故事的起头都是SCQ的模式，我最喜欢用家喻户晓的“桃太郎”当做例子。
所谓“稳定的状态”，不一定是平安无事。即使是艰困的状况，只要是稳定持续，都属于S。
颠覆稳定的C，其描述就是“发现问题”
SCQA分析，是一种能有效率地发现问题和设定课题的架构。将SCQA分析与问题类型的重要课题领域加以融合，就能够有效率地找到
老婆婆的重要课题：“该不该把漂来的桃子带回家？”
问题背后的问题：课题的本质是什么？
错误的解决方案，反而让问题恶化
正确设定课题，多想几种替代方案
解决方案只选一个，但不能只想一种
解决问题的第一步：明确说出本质课题
课题的设定，决定了解答的范围，发现问题之后，设定具体课题的步骤非常重要
理性评价各种替代方案：
头脑风暴列出所有解决策略
谨守伦理法律
评价标准必须清楚
确认替代方案是否解决问题
进行负面评价
行动计划：必须具体涉金额/日期/人员
好的解决策略，需要执行能力/沟通传达
情境分析
用情境分析提升解决问题的质量
前面谈到，当解决问题时，要先将问题依据本质做分类，再选出重要的课题领域，然后通过思考解决策略或替代方案的优点和缺点，
来逐步进行。但是，这样的过程并未考虑到实施替代方案时的环境，只考虑到替代方案本身是否能解决问题，以及相较于其他的解决
策略有没有较多的优势而已。
因此，从“提升解决问题的质量”这个观点来看，我推荐大家学习情境分析的方法。其原因在于，实施解决策略时，问题周遭的环境会大
大影响实施结果。情境分析可以从环境变化的观点，有系统地评价解决问题的替代方案。换句话说，情境分析将环境变化的不确定性
带入解决问题的作业过程，能够提升解决问题时做决策的质量。
时间可能改变解决行动的效果
所谓“情境分析”，是在解决问题时，以不确定性为前提，有系统地评价各种替代方案。
情境分析-预想几种最可能发生的故事
所谓“情境”是指描写一个环境的故事，在那个环境中充满有待解决的问题。简单地说，就是想象环境的未来蓝图。
分析过去，是以“可预测的未来”为前提：
为了充分理解情境分析，我先解说传统的环境预测分析的特征，以及与情境分析之间有何明显不同之处。首先，环境预测分析的最大
特征在于，其前提为未来是可预测的。
制作环境脚本
制作环境脚本，是针对解决问题时的周遭环境，进行风险分析。必须考虑以下三个步骤。
①掌握环境因素的结构：将环境中的风险因素视为一连串的相关现象，予以结构化。
②掌握各类风险的重要度：依据风险因素对于当事者的影响和不确定性，掌握各类风险
类别的重要程度。
③制作环境脚本：以影响较大且不确定的风险因素为主轴，拟定不同性质的脚本。
从“结构”来掌握环境因素，制作环境脚本的基本步骤：
风险矩阵
列出需求动向、原料的可获性（availability）、法规趋严等风险因素还不够，重点是要把各种因素绘
制在矩阵中。这是建构脚本的步骤②，也就是绘制矩阵）。矩阵的纵轴表示风险因素对当事者的影
响度（影响大在上方，影响小在下方）；横轴表示风险因素的不确定性（不确定性高在右，低在左）
。这个矩阵称之为“风险矩阵”。
纵轴：影响度风险真实发生时所受到的冲击所谓“影响度”，是指风险一旦转为现实，对当事者所造成
的冲击。
横轴：不确定性风险因素的可辨识度相对地，只要能辨别风险因素的方向性，“不确定性”就会降低。
也就是说，不管方向是好是坏，只要可以判读得出来，不确定性就会降低。
常见的错误师在横轴用“发生几率”来取代不确定性。
风险矩阵首重网罗性：尽可能列举各种风险制作风险矩阵的关键是“网罗性”。重要的是，不要遗漏任
何重大因素。找出各种风险之间的关联，再缩小范围：
运用几个重点来进行锁定，例如因果关系、相关性、因子分解、因子统合，等等。
①以因果关系锁定：如果A因素是原因，B因素是结果的几率很高，那么大多数情况下只要锁定其中一项即可。
②以相关性锁定：如果A因素和B因素没有因果关系，但是C因素一发生，有很高的几率会发生D因素，那么也
只要锁定其中一项即可。
③以因子分解锁定：从构成因素来分解某个风险因素，借以减少数量。例如，若X风险因素是由a、b、c3个
因子所构成，那么把a、b、c编入X当中即可。
④以因子统合锁定：将多种风险因素群组化，借以减少数量。例如，若d、e、f3个因子可以结合成Y，那么只
要将焦点放在Y，将d、e、f移除也无妨。
逻辑思考
分析与解决的基础：逻辑思考解决问题时，分析力非常重要，而分析力的基础在于逻辑思考。在本书的最后，我将为各位整理并介绍
逻辑思考的基本知识。进行分析或是解决问题所需要的能力，追本溯源，都属于逻辑思考的应用范围。逻辑思考虽然堪称为所有业务
的基本功，是一种非常重要的技巧，但是很少人能正确理解逻辑思考到底是什么。
没有逻辑的主张，没有人理会；逻辑就是说出主张，提出论据；逻辑太跳跃？因为论据无法支持主张
逻辑跳跃，问题出在“自以为是的默契”，因为觉得这很理所当然，所以根本没意识到需要说出来
想确认是否犯下自以为是的默契的毛病，最好的
方式是站在对方的立场，检视自己的主张及论述。
尽量从对方的角度思考，确认自己的主张及论述
是否能让对方理解。
逻辑思考
在这个过程中，为了能够正确地解决问题，必须逐一检视自己的逻辑。即使没有设定讯息传达的对象，还是可以进行假设性的检视。
具体地说，当我们要解释某项事实时，要扪心自问：“为什么从这项事实可以导出这个结论呢？前提又是什么？”在心理学的领域中，这
种从高处往下俯视自己思考的方式，被称为“后设认知”（metacognitive），换句话说，就是思考自己正在思考什么。。
逻辑思考三要点，逻辑过程无止境：
追求逻辑性可说是永无止境的作业，一位好的问题解决者必须在有限的时间内找出最佳
方案，并且精益求精，永无止境。在所有与分析或解决问题有关的脑力作业中，“主张
之后提出论述”“检视主张和论述有没有正确地联结”“锲而不舍、反复检验假设”这三个要
素，是必备的共通能力。
MECE的概念分析
分析即拆解，本质为MECE发想分析的基本概念是：将事物拆解，思考各个
组成成分之间的相互关系。
最能明显表现分析本质的思考方法是MECE，而所谓MECE，是“Mutually
Exclusive, Collectively Exhaustive”的缩写，意指兼具相互独立（Mutually
Exclusive）与完全穷尽（Collectively Exhaustive），也就是拆解后的各个
组成成分“不重复、不遗漏”的状态。
“将事物进行分解，从结构去理解全体”这种思考方式的精髓，就呈现在
MECE之中。
MECE掌握事物的方法是，除了要划分清楚分析者与分析的对象之外，还要
将所有的要素完整还原，这是一项理性思考的活动。直观的灵光乍现以及还
原要素并进行分析，这两者是互补的，建议你同时培养这两项技术。
培养分析力，必须在日常生活中养成MECE思考的习惯！
有一则与咖啡相关的知名故事。在杰克·韦尔奇（Jack Welch）带领的美国
通用电气公司（General Electric）里，许多员工都曾经任职麦肯锡顾问公
司，这是公开的秘密。通用电气公司的秘书替访客准备咖啡之前，都会填
一份矩阵表格，纵轴写着“要不要放奶精”，横轴写着“要不要放砂糖”。不管
这件趣闻的真实性如何，它展现的意义是，MECE的分析和思考方式已经
渗透到通用电气公司组织的各个角落。
MECE的架构
好的架构都符合MECE原则，能够大幅提升我们的分析力。符合MECE原则的架构，大致可分为3种。
第一种是将分析对象区分成符合MECE的项目，有助于当事者理解分析对象的结构。
第二种是用“流程”的概念掌握MECE的项目，有助于当事者理解分析的过程。
第三种则是使用由纵轴和横轴所建构的“矩阵”，来整理事物。该矩阵是将MECE分类过的两个独立变量作为主轴，可帮助分析者达成结
构性的理解。虽然矩阵可以扩充到三次元，但是三次元的矩阵过于复杂，因此我不建议使用。
几种具有代表性的MECE架构，有助于结构性理解的MECE架构：
• 思考事业战略的“3C”
• 适用于业务分析的“五力”
• 思考组织策略的“7S”
• 拟定营销策略的“4P”
• 分析推广策略的“促销组合”（promotion mix）
• 分析流程的MECE性架构
• 显示企业机能流程的“商业系统”
• 归纳消费决策流程的“AIDMA”模型·
• 保全品牌名声的“道歉启事”架构
• 以MECE独立变量为轴所组成的“矩阵”
• 思考事业组合的“PPM矩阵”
• 思考成长策略的“产品·市场矩阵”
• 检讨企业并购的“企业价值创造矩阵”
• 协助职业生涯规划的“职业生涯矩阵”
思考事业战略的“3C”
用三个以C字母开头的主题进行策略分析的架构。
这三个主题分别是：自家公司分析（Company）、竞争对手分析
（Competitor），以及顾客和市场分析（Customer）。
此外，视情况可以加上第四个C“渠道”（Channel）。如果该业务容易受政府
决策所影响，还可以加上另一个C“当局”（Controller）。
适用于行业分析的“五力”
五力分析（Five Forces Analysis）是美国经济学家迈克尔·波特（Michael
）所提出的架构，透过MECE的观点，将影响业务的力量区分为
五种。借由解析这些力量，能够有效分析某个业务的特征、魅力、未来的
展望，等等。“五力”包含：
①目前的产业竞争
②新加入者的威胁
③替代品的威胁
④供货商的议价能力
⑤购买者的议价能力
一般的产业分析容易偏向关注业务内的竞争，而“五力分析”不只注意业务
内的竞争，还显示出其他力量也是决定业务获利的重要因素，可以说是进
行业务分析的必备工具。
思考组织策略的“7S”
这项工具将组织还原成7个以S开头的MECE要素，其中①到③是比较容易通过文字、图
表来表达的“硬件的S”，而④到⑦则是带有强烈“内隐知识”（tacit Knowledge）要素的“软
件的S”。
①经营策略（Strategy）这是公司必定追求的一种策略。最理想的情况是，为了贯彻实
行某项策略，去设计最适合的组织。
②组织结构（Structure）这是可用组织结构来表现的组织形态。以人体作比喻，这就是
骨架。
③营运系统（System）以人体作比喻，这就是神经，内容包括信息传达系统、评价系统、
决策过程等等。营运系统的任务是，支持经营策略和组织结构，并且进行组织管理。
④经营风格（Style）经营风格深植于企业文化当中，是由下而上或由上而下，经过历史
熏陶而培育出来的。
⑤职员（Staff）指组织里成员个人的能力、技术、知识、资质等。
⑥组织技能（Skill）指组织的知识、技能、技术。这是组织的核心竞争力，也就是超越
个人技能的组织能力。
⑦共享价值观（Shared Value）指组织内部共享的价值观、使命感等，多半是尚未明文
化的企业理念。
拟定营销策略的“4P”
进行营销分析时，最重要的架构是“4P”。4P将营销策略分为产品（Product）、价格（Price）、促销（Promotion）、渠道（Place），
是代表性的MECE架构。如果将这四个要素组合运用，便能够创造出极佳的营销成果。另外，这些要素又称为“营销组合”（Marketing
Mix）。
①产品策略所谓产品策略，就是公司应该贩卖何种产品或服务给顾客，这是营销的原点。从顾客价值（Customer Value）的观点来看
自家的产品和服务，是至关重要的事。
②价格策略价格策略的目的是设定符合产品价值的价格。设定价格必须从购买者的观点来思考，因为产品到底是贵还是便宜，最终是
由消费者来决定。
③促销策略即使产品或服务非常符合顾客需求，而且设定了一个符合价值的价格，但如果消费者不知道相关讯息，东西还是卖不出去，
和顾客建立起交流管道非常重要。
④渠道策略渠道策略意指包含店铺在内的物流战略。
在初期掌握状况的阶段，4P可以和前文介绍的3C合
并使用，来比较自家公司和竞争对手的4P，或是从顾
客的角度来分析4P。
将促销策略用MECE分解
如果要使用MECE的分析工具，更深度地分析营销“4P”之一的促销策略，可以
采用“促销组合”。促销组合是将宣传活动、公关活动、营业推广、人员销售这
4种促销活动，加以组合运用，来提供消费者适切的产品信息，或是提出新的
使用方式，以唤醒消费者的需求，促使他们购买。
1．宣传广告宣传广告属于促销活动之一，主要通过电视、收音机、报纸、杂
志等大众媒体，促进消费者购买产品和服务。
2．公关活动不同于广告主付费传达信息，公关活动是利用新闻或报导，将特
定的产品或服务讯息传达给消费者，俗称“做公关”。
3．营业推广发送吸引消费者前来购物的优惠券、提供期间限定的折价以及奖
品和赠品、赠送试用品、现场表演促销等，都是促使人们在短时间内消费的
促销策略。
4．人员销售人员销售是指销售员与顾客面对面接触，透过说明等交流来销售
商品。面对面交谈可以提供高质量的信息，而且销售人员是直接促进消费者
购买产品，因此相对于宣传广告的“拉式策略”，人员销售被称为“推式策略
”（push strategy）。
显示获利模式的“商业系统”
MECE最具代表性的流程分析架构，就是能显示出企业机能流程的“商业系统”
，也称作价值链（Value Chain）。商业系统是最简单、最强而有力的分析工
具。要准确掌握对象，典型的程序是：先将混乱的状况归类成具备MECE性质
的集合，然后确定集合之间的流程关系。
1．商业模式不同，价值链就不一样：商业系统是一种罗列出企业各项机能的
架构，因此没有固定的项目。
2．商业系统：价值链分析应用广泛：商业系统的思考模式不只限于企业。其
本质是以MECE的流程来整理事物，它的思考模式是：
①假设不希望发生的不良状态
②确定引发不良状态的诱因
③拟定预防策略，排除可能的诱因
④预先拟妥发生不良状态时的应对策略
这四个步骤，正是前文提过解决防范潜在型问题的由上而下方法。这些步骤是
一种以MECE流程的观点，整理问题内容的分析架构。因此，以MECE流程的
观点来整理事物的手法，不限于商业系统，也可以活用在各种系统分析上。
3．商业系统分析，用价值链知己知彼：假如要发现自家公司的问题，可以将
竞争对手作为纵轴，将商业系统中每个项目作为横轴来做比较。
分析消费决策流程的“AIDMA”模型
“AIDMA”，如果将它与前面提过的“促销组合”一起应用，效果更佳。
“AIDMA”这套工具，以MECE的架构，显示出顾客从知道产品的存在到进
行消费的整个流程：注意（Attention）→兴趣、关心（Interest）→欲望
（Desire）→记忆/动机（Memory/Motivate）→行动（Action）。使用这
套分析工具，可以从消费的流程中，具体检讨消费者所呈现的心理状态与
消费行动之间的联系。
A：注意──吸引消费者注意，传递产品和服务的讯息。
I：兴趣、关心──在消费者知道讯息之后，进而让他们对产品和服务产生
兴趣和关心。
D：欲望──让消费者燃起想使用产品和服务的欲望。
M：记忆/动机──让消费者记住产品和服务，进而想购买产品。
A：行动──实际行动，购买产品和服务。
“促销组合”与AIDMA有哪些关联？举例来说，在AIDMA初期需要吸引消
费者注意力的阶段，运用宣传广告的效果非常好。或者，当消费者快要采
取购买行动时，加入人员销售，可以增强效果。事实上，“AIDMA”“营销
4P”“促销组合”被誉为三种最具代表性的营销分析工具。
保全品牌名声的“道歉启事”架构
呈现MECE的项目，来介绍“道歉启事”的架构。这项架构是由博雅公关（Burdon-Marsteller）制定，该公司是信息顾问业务中的龙头，
在危机管理的公关活动领域中备受推崇。各位可以将下列项目，当作写公开道歉信时每个段落的主题。
1．道歉“道歉启事”的主旨就是在道歉。
2．说明现状接着，详细说明弊端、事件、事故等发生的内容。道歉启事的目的是寻求原谅。
3．分析原因接受讯息的对象理所当然会想知道，事情为何会发展到这个地步，因此必须在这个阶段说明具体的原因。在
4．说明应对策略接着，说明如何应对问题。这里的说明多半是短期的应急对策。
5．提出防止复发策略对方即使接受了应对对策的说明，心中仍有不安：“以后还会不会发生同样的事。”
6．表明责任表明自己充分认知到罪行的严重性之后再道歉，是寻求原谅的必要条件，但不是充分条件。
分析事业组合的“PPM矩阵”
产品组合管理PPM, product portfolio management）是企业用来检讨是否培育、
维持、验收某项事业，以及是否从某项事业撤退的分析工具。换句话说，是用于
找出最佳事业组合（portfolio）的架构。众所周知的PPM矩阵版本，是由波士顿
顾问集团（BCG, Boston Consulting Group）开发出来的。首先，在横轴摆上自
家公司的相对市场占有率（相较于最大竞争对手，自家公司在市场占有率上所占
的比例）[插图]，在纵轴放上市场成长率（中长期的预测值）。接着，分别在两轴
画上区分高低的垂直线，将全体区分成四个象限，成为一张矩阵图。最后，将事
业放在四个象限中进行以下的评价。
①问题型业务（Problem Child或是Question Mark）：相对市场占有率低，但市
场成长率高的事业。换句话说，虽然目前是赤字，但将来很有希望。
②明星型业务（Star）：相对市场占有率高，而且市场成长率也高的事业。虽然
获利高，但必须注入大量投资。
③现金牛业务（Cash Cow）：相对市场占有率高，但市场成长率低的事业。不必
追加大量投资，就能获利的摇钱树。图表15-1 PPM矩阵[插图]
④瘦狗型业务（Dog）：相对市场占有率和市场成长率都低的事业，没有什么未
来性。
解决问题的心里素质
问题发生时，人常犯3种错误：
问题解决者必须具备优异的压力管理能力，即使被逼到进退维谷，依然能够保持冷静，发挥实力。
压力管理能力考验着心理素质，也就是在面临重大问题状况时，如何保持平常心。如果失去平常
心，经常会犯下三种错误：否定状况、在错误的时机追究责任、对状况产生非现实性的评价。因
此，唯有保持冷静，才有可能发挥最大的能力，进而解决问题。
掉入否定状况的陷阱，否定状况，只会延误解决时机。
死脑筋思考是心理压力的根源。
“这种问题绝不会发生，绝对不可能。原本就不该发生。不可能发生的事情应该是不会发生的，
但是却发生了。真糟糕，完蛋了。没救了、死定了。到底是谁的错，世界末日来临，现在做什么
都太迟了。”
用期望思考找回正面心态
麦肯锡专家高效问题解决的五个步骤
1.五，选出最适合的解决策略，并采取行动。
情境分析就是“说未来的故事”，工具有环境预测，多个脚本
四，御用情境分析，评价替代方案
1.千万不能只有一个方案，但如何得到很多想法？
三，找出解决课题的替代方案
1.问题不等于课题，哪里不同？如何用由上而下法，SCQA分析法……逼近核心，锁定课题
？
二，将问题转化成具体课题
1.这是恢复原状型，防范潜在型，还是追求理想型？
一，发现问题，先分类
