Ⅵ.决策是管理的心脏
管理学家西蒙指出：
“管理就是决策。”
决策是企业管理的核心，它关系到企业的兴衰荣辱、生死存亡。可
以说，领导者科学理性的决策等于成功了一半。
58:儒佛尔定律
59:吉德林法则
60:手表定律
61:皮尔斯定律
62:羊群效应
63:自来水哲学
64:松下水坝经营法则
65:巴菲特定律
66:吉格勒定理
67:卡贝定律
68:布利丹效应
69:普希尔定律
70:沃尔森法则
71:哈默定律
72:隧道视野效应
73:青蛙法则
74:坠机理论
75:奥卡姆剃刀定律
76:帕金森定律
Ⅵ.决策是管理的心脏
58. 儒佛尔定律 — 有效预测是英明决策的前提
有效预测是英明决策的前提，没有预测活动，就没有决策的自由。
提出者：法国未来学家H·儒佛尔
点评：当今是科学技术迅速发展的年代，也是信息"爆炸"的年代。据统计，世界各地每天约
有上百亿信息单元的信息量在全球各地传递着。这些信息在当今世界，被称之为第四类战
略资源，它与自然资源、财物资源、人力资源，统称现代社会发展的四大资源。这四大资
源被大量使用，构成当代世界各国经济社会发展战略计划的基础。不论那类国家和地区，
若要迅速发展经济，获取综合最优化社会经济效益，必须对这四类战略资源进行系统综合
的开发，如偏废哪类，都会给整个社会长远发展带来严重制约和影响。
香港的李嘉诚先生就是因为善于预测，才成就了自己现在的事业的。
20世纪50年代中期，李嘉诚创办了"长江塑胶厂"来生产塑料玩具。结果由于玩具市场饱和，工
厂面临倒闭。也是一次偶然的机会，他翻阅到了一份报纸，发现一则信息，说的是当地一家小塑
料厂将制作塑料花向欧洲销售。李嘉诚眼前一亮，马上想到了二战以来，欧美生活水平虽有所提
高，在经济上却还没有实力种植草皮和鲜花，因此，在一段时期里面，塑料花必将被大量使用，
成为他们用于各种装饰场合的必需品。有需求就有市场。先生认为这是一个难得的 20世纪50年
代中期，李嘉诚创办了"长江塑胶厂"来生产塑料玩具。结果由于玩具市场饱和，工厂面临倒闭。
也是一次偶然的机会，他翻阅到了一份报纸，发现一则信息，说的是当地一家小塑料厂将制作塑
料花向欧洲销售。李嘉诚眼前一亮，马上想到了二战以来，欧美机会，于是马上决定企业转产生
产塑料花。正是靠着这些塑料花，几年后的李嘉诚成为了香港大富翁之一。
儒佛尔定律经典案例
儒佛尔定律的启示
精明的预测能为企业的发展决策提供自由的空间，使信息产生价值，转变成
赚钱的机会。一个企业要发展，要提高经济效益，就必须了解国内外经济态
势，熟悉市场要求和摸清与生产流通有关的各个环节。这就需要广泛、及时、
准确地掌握有利于企业发展的各种信息，这样才能综观全局，预见未来，运
筹帷幄，立于不败之地。
59. 吉德林法则 — 认识到问题就等于解决了一半
要想解决问题，必须清楚问题出在哪里。看到了问题的症
结所在，也就找到了解决问题的办法了。所以，遇到问题
后首要的就是要分析问题，只有这样，在解决起问题来才
会得心应手，事半功倍。
谁都会遇到难题，人如此，企业也是如此。在瞬间万变的
环境下，怎样才能最有效地解决难题，并没有一个固定的
规律。但是，成功并不是没有程序可循的。遇到难题，不
管你要怎样解决它，成功的前提是看清难题的关键在哪里。
找到了问题的关键，也就找到了解决问题的方法，剩下的
就是如何来具体实行了。
吉德林法则案例 — 英国宇宙足球厂
英国的麦克斯亚郡曾有一个妇女向法院控告，说她丈夫迷恋足球已经到了无以复加、不能容
忍的地步，严重影响了他们的夫妻关系。她要求生产足球的厂商--宇宙足球厂赔偿她精神损失费
10万英镑。在我们看来，这一指控毫无道理。但在结果宣判之前，种种迹象表明，这位妇女的要
求得到了大多数陪审团成员的支持。想到马上就要支付巨额的赔偿费，宇宙足球厂的老板很是忧
虑。
这时，宇宙足球厂的公关顾问认为，对公司来说，问题的关键就是这位妇女的控告让公司损
失了大笔的钱，要是能通过这次控告重新赚回损失的钱，问题不就迎刃而解了吗？于是，他向公
司建议：与其在法庭上与陪审团进行无谓的陈述，还不如利用这一离谱的案例，为公司大造声势，
向人们证明宇宙厂生产的足球魅力之大。于是，他们与各媒体进行了沟通，让他们对这场官司进
行大肆渲染。果然，这场官司经传媒的不断轰炸后，宇宙足球厂名声大振，产品销量一下子就翻
了四倍。与损失10万英镑比起来，宇宙足球厂算是因小祸而得了大福。
60. 手表定律 — 别让员工无所适从
手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，
却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确
时间的信心。
手表定律”带给我们一种非常直观的启发：
对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这件事情无法完成；
对于一个人，也不能同时选择两种不同的价值观，否则，他的行为将陷于混乱。一个人
不能由两个以上的人来同时指挥，否则将使这个人无所适从；
而对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展。
当面临多块手表时,果断扔掉多余的手表,只留下一块，只选择一个导向。
管理寓言：猴子与表的故事
森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平
淡而幸福。
一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被猴子“猛可”拾到了。聪明的“猛可”很快就搞清了手
表的用途，于是，“猛可”成了整个猴群的明星，每只猴子都向“猛可”请教确切的时间，整个猴群的作息时间
也由“猛可”来规划。“猛可”逐渐建立起威望，当上了猴王。
做了猴王的“猛可”认为是手表给自己带来了好运，于是它每天在森林里巡查，希望能够拾到更多的手表。
工夫不负有心人，“猛可”又拥有了第二块、第三块表。但 “猛可”却有了新的麻烦：每只表的时间指示都不尽
相同，哪一个才是确切的时间呢？“猛可”被这个问题难住了。当有下属来问时间时，“猛可”支支吾吾回答不
上来，整个猴群的作息时间也因此变得混乱。过了一段时间，猴子们起来造反，把“猛可”推下了猴王的宝座，
“猛可”的收藏品也被新任猴王据为己有。但很快，新任猴王同样面临着“猛可”的困惑。
这就是著名的“手表定律”：只有一只手表,可以知道时间；拥有两只或更多的手表，却无法确定几点。
更多手表并不能告诉人们更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
61. 皮尔斯定律 — 完善培养接班人制度
要追寻有效的企业经营发展前途，企业的未来后继接任人选实在是件相当重要的事。公司执行主
管应该将此提到与企业财务收支同样重要的层面上。
提出者：英国宇宙航行组织总裁奥斯汀·皮尔斯
点评：后继有人，才能保持长久生命力。
培养接班人对一个企业的发展作用重大，它能保证企业拥有源源不断的后备人力资源，使企业
的正常经营不至于因人员短缺而发生断裂；它能有效地降低、甚至消除员工辞职或离职对企业
经营活动造成的损失。同时，一个完善的培养接班人制度可以让公司的员工感到自己会有公平
的提拔、升迁机会，这对提高员工士气、激励员工努力工作、增加员工对企业的凝聚力和向心
力都具有明显的作用，从而为企业长远的、健康的发展提供人才。中外无数企业的事例已经向
我们证明了这一点。
62. 羊群效应 — 提升自己的判断力,不盲目跟风
经济学里经常用“羊群效应”来描述经济个体的从众跟风心理。从众心理很容易导致
盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。
羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起
来，其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的
草。
羊群效应的出现一般在一个竞争非常激烈的行业上，而且这个行业上有一个领先者
（领头羊）占据了主要的注意力，那么整个羊群就会不断摹仿这个领头羊的一举一动，
领头羊到哪里去吃草，其它的羊也去哪里淘金。
职场中的羊群效应
在竞争激烈的“兴旺”的行业，很容易产生“羊群效应”，看到一个公司做什么生意赚钱了，所有的企业
都蜂拥而至，上马这个行当，直到行业供应大大增长，生产能力饱和，供求关系失调。大家都热衷于摹
仿领头羊的一举一动，有时难免缺乏长远的战略眼光。
对于我们这些职场里的人而言，往往也可能出现“羊群效应”。做IT赚钱，大家都想去做IT；做管理
咨询赚钱，大家都一窝蜂拥上去；在外企干活，成为一个嘴里常蹦出英语单词的小白领，看上去挺风光，
于是大家都去学英语；现在做公务员很稳定，收入也不错，大学毕业生都去考公务员……
我们不是羊，我们要用自己的脑子去思考，去衡量自己。
我们应该去寻找真正属于自己的工作，而不是所谓的“热门”工作，都说“男怕入错行，女怕嫁错郎”
，“热门”的职业不一定属于我们，如果个性与工作不合，努力反而会导致更快的失败。我们还要留心自
己所选择的行业和公司中所存在的潜藏危机，任何行业和企业都不可能是“避风港”，风险永远是存在的，
必须大胆而明智地洞察。
63. 自来水哲学 — 大批量才能生产出廉价产品
以品质优良的制品，用消费者能购买的价格，像自来水一样源源不断地为顾客提供出来。
即通过丰富和不断增多的物质使人们得到生活的安定和幸福。
提出者：日本松下电器公司创始人松下幸之助
点评：使顾客常受益，乃是企业获益的最大源泉。自来水哲学是
松下幸之助一生经营活动的总结和写照。
自来水哲学的由来
二战爆发前后，日本许多企业为了生存都和军队结成财团，生产军需产品。松下公司却以
极大的勇气甘愿冒险，仍以民需为主要目标，以提高民众生活的水平，改善人民生活质量，制
造出质量更好、价格更便宜的商品为己任，坚持独立经营，甚至在侵华战争全面爆发以后，战
争管制气氛越来越浓的情况下，松下也没有放弃自己的经营思想。
松下幸之助的目标是谋求民众的幸福，这也表现在他对公司员工的态度上。松下公司在物
质方面给职工以优厚的待遇，在日本率先采取五天工作制，实行男女工资平等制，工人到35岁
就有一套自己的住宅，使松下的职工真正感到幸福。
在松下的经营史上，曾有几次危机，但松下幸之助在困难中依然坚守信念，不忘为民众服
务的经营思想，使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，所以每次都能化险为夷。
自来水哲学的案例
迈克尔·戴尔则演绎了美国的自来水哲学版本。迈克尔·戴尔这个年轻的电脑奇才从大学辍学，
通过创立自己的技术公司赚了大钱。不过，迈克尔·戴尔真正有影响的见解并不在技术方面，
而是在商业方面。早在20世纪80年代初他就开始关注个人电脑生产企业的工作模式，并且发
现了一条更好的路子。这种方法可以免除许多不必要的成本，让人们以更低的价格买到自己想
要得到的电脑。
这条更好的路子就是向客户直销，绕过了分销商这个中间环节。戴尔电脑公司从消费者那
里直接拿到订单，接下来自己购买配件组装电脑。这就意味着戴尔电脑公司无需车间和设备生
产配件，也无需在研发上投入资金。消费者得到了自己想要的电脑配置，戴尔公司也避免了中
间商的涨价。戴尔电脑公司的直销商业模式就是利用现有的价值链，并且除去了一个不必要的、
成本昂贵的环节（在经济学术语中，称之为"非居间化"或"脱媒"）
64. 松下水坝经营法则 — 储存资金，以应付不时之需
提出者：日本松下电器公司创始人松下幸之助
点评：在松下幸之助的经营秘诀中，"水坝式经营法"是十分独到的。松下每每从自然、人生、
社会中受到启迪，将其运用到经营管理中来。
人们修筑水坝，目的主要是蓄水，一方面拦洪，一方面提供水源，发挥发电等提供能源的作用。
水坝贮蓄是为了释放，收是为了放，如果公司的各部门能像水坝一样，即使外界形势有所变化，
也能维持稳定和发展。设备、资金、人员、库存、技术、企划、新产品的开发等等，都应该有
水坝，这样就可以保持宽裕的运营弹性。
水坝式经营法的借鉴价值
在我国有许多的民营企业取得一时性成功之后，往往没有多长时间就走向衰退，使得企业的
平均寿命只有3年左右，形成了各领风骚三五载，你方唱罢我登台的局面。造成这种局面的
原因很复杂，但是不能克服过度扩张的风险是一个共同的原因。而松下就是通过水坝式经营
方法克服这种风险的。这种被他自己称为经营秘诀之一的“经营要留有余地”的思想，或者叫
做水坝式经营哲学，为企业的长远发展、永续经营提供了重要的保证，是值得我们的民营企
业经营者借鉴和学习的。 总而言之，水坝式经营就是说明：做任何事都要保留一点空间、
一点弹性，以应付紧急状况。松下幸之助说:“只要遵循此种方法，随时做好准备，各项资源
都能自如地运用，那么不论企业遇到什么困难，都能稳定地发展下去。”
65. 巴菲特定律 — 到竞争对手少的地方投资
到竞争对手少的地方去投资，长期持有，耐心等待企业的成长为自己创造财富。
提出者：美国著名控股公司伯克希尔·哈撒韦公司董事局主席沃伦·巴菲特
根据巴菲特定律，企业要想投资成功：
①发现别人没有发现的市场空缺。
②投资别人都意识到却不屑于投资的市场空缺。
③投资已经形成竞争态势的市场领域，但一定要闯出特色。
巴菲特的“十二定律”
企业必须简单且易于了解。
企业过去的经营状况必须稳定。
企业长期前景必须看好。
计算企业实质价值。
以显著的价值折扣购入该股票。
长期持有并管理手中的股票，耐
心等待企业的成长。
经营者必须理性。
经营者必须对股东诚实坦白。
经营者应当有勇气抵抗盲从法人
机构。
考察股东权益报酬率，而非每股盈
余。
计算“股东盈余”，寻找高毛利
率的公司。
对于保留的每一元钱盈余，确定公
司至少已创造了一元钱的市场价值。
企业
定律
经营
定律
财务
定律
市场
定律
66. 吉格勒定理 — 设定高目标等于达到了目标的一部分
设定高目标等于达到了目标的一部分。除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。
提出者：美国行为学家培训专家吉格.吉格勒
点评：气魄大方可成大，起点高才能至高。
不少人认为天才或成功是先天注定的。但是，世上被称为天才的人，肯定比实际上成就天才
事业的人要多得多。为什么？许多人一事无成，就是因为他们缺少雄心勃勃、排除万难、迈
向成功的动力，不敢为自己制定一个高远的奋斗目标。不管一个人有多么超群的能力，如果
缺少一个认定的高远目标，他将一事无成。设定一个高目标，就等于达到了目标的一部分。
吉格勒定理案例
美国伯利恒钢铁公司的建立者齐瓦勃出生在美国乡村，只受过很短的学校教育。尽管如此，
齐瓦勃却雄心勃勃，无时无刻不在寻找着发展的机遇。他相信，自己一定能做成大事。
18岁那年，齐瓦勃来到钢铁大王卡内基所属的一个建筑工地打工。一踏进建筑工地，齐瓦
勃就抱定了要做同事中最优秀的人的决心。
一天晚上，同伴们都在闲聊，惟独齐瓦勃躲在角落里看书。这恰巧被到工地检查工作的公
司经理看到了，问道："你学那些东西干什么？"齐瓦勃说："我想我们公司并不缺少打工者，缺
少的是既有工作经验、又有专业知识的技术人员或管理者，不是吗？"有些人讽刺挖苦齐瓦勃，
他回答说："我不光是在为老板打工，更不单纯为了赚钱，我是在为自己的梦想打工，为自己的
远大前途打工。"抱着这样的信念，齐瓦勃一步步向上升到了总工程师、总经理，最后被卡内基
任命为了钢铁公司的董事长。最后，齐瓦勃终于自己建立了大型的伯利恒钢铁公司，并创下了
非凡业绩。凭着自己对成功的长久梦想和实践，齐瓦勃完成了从一个打工者到创业者的飞跃。
吉格勒定理的启示
开始时心中就怀有一个高的目标，意味着从一开始你就知道自己的目的地在哪里，
以及自己现在在哪里。朝着自己的目标前进，至少可以肯定，你迈出的每一步都是方向正
确的。一开始时心中就怀有最终目标会让你逐渐形成一种良好的工作方法，养成一种理性
的判断法则和工作习惯。
如果一开始心中就怀有最终目标，就会呈现出与众不同的眼界。有了一个高的奋斗目标，你的人
生也就成功了一半。如果思想苍白、格调低下，生活质量也就趋于低劣；反之，生活则多姿多彩，
尽享人生乐趣。
67. 卡贝定律 — 放弃有时比争取更有意义
提出者：美国电话电报公司前总裁 卡贝
点评： 卡贝指出：放弃是创新的钥匙。
瑞士军事理论家菲米尼有一句名言：“一次良好的撤退，应
与一次伟大的胜利一样受到奖赏。”
无论个人还是企业，都要学会放弃。当然，我们要的不是
无可奈何地放弃。壮士断腕，就是在紧要关头，主动割爱，
以期另图出路。这是一种胆略与气魄，是一种理智与智慧。
有目的、有计划地放弃老的、陈旧的、劣势的、不能获报
酬的东西，才是追求创新、富有远景所必须的成功条件。
启发：
放弃错误的、负累的
放弃不适合的
放弃小利的诱惑
68. 布里丹效应 — 成功始于果敢的决策
提出者：法国经院哲学家布利丹
点评：“布利丹效应”，是从一个外国成语引申而来的。十四世纪，法国经院哲学家布利
丹，在一次议论自由问题时讲了这样一个寓言故事：“一头饥饿至极的毛驴站在两捆完
全相同的草料中间，可是它却始终犹豫不决，不知道应该先吃哪一捆才好，结果活活被
饿死了。”由这个寓言故事形成的成语“布利丹驴”，被人们用来喻指那些优柔寡断的人。
后来，人们常把决策中犹豫不决、难作决定的现象称之为“布利丹效应”。
布里丹效应经典案例
有这么一则现代管理寓言，说有一企业家，随着事业发展，手下人手日增，人多嘴杂主意多，
逢事必争个不分高下。企业家不知听谁的好，根本无法形成决策，企业运行陷入瘫痪。企业家
怀疑自己无能，不敢见人，整日闭门看报学经。这日，见报上介绍一个新产品，名曰"决策机"
，立即买来一台，并严格按照使用说明进行操作。这一来，凡有需决策之事，他进小黑屋叮叮
当当按几下机器，便回身答复"行"或"不行"。手下人不明就里，直夸老板变得果断英明。一日，
企业庆功，企业家酒后吐真言，英明者乃"决策机"也。手下大喜，既如此，我们何不把这个英
明的钢铁家伙拆开来研究透了，仿制了来卖？说干就干，切割机开始工作，切开一层又一层，
厚厚的彩色钢板终于被切开，核心部件露出真面目--硬币一枚，一面写着YES(行)，另一面写
着NO(不行)。
68. 布里丹效应 — 成功始于果敢的决策
一．确定企业发展方向的两难选择
确定企业发展方向的两难选择主要是和企业
的外部竞争策略和价值主张有关。
1.做对事还是把事做对，管理者用最高效率做一
件最不该做的事，是最无价值的事。
2.要产品还是要市场，市场比产品重要。
3.要收入还是要利润，成长中的企业应侧重于市
场，为此可牺牲一定利润吸引更多客户，以便实
现企业的迅速成长，而成熟后的企业则应侧重于
利润。
二．塑造企业文化的两难选择
塑造企业文化的两难选择主要与企业
内部价值创造有关，具体往往涉及到企业
的工作规范和实务。
1.任务重要还是关系重要
2.要变动还是要稳定
3.紧急优先还是重要优先
布里丹效应的启示
1、鱼与熊掌不可兼得。我们经常会面临两难的
选择，选择A，担心失去B；选择B，却又担心失
去A。正是这种举棋不定的心理，让我们失去了
最佳的决策时机。
2、一山看着一山高。我们爬上了一个山头，本
来这山头是最高的，可我们看到的是其它的山比
它还高，但我们到了另一个山头，却发现还是原
来的山最高。
3、选择只要适合，不追求最好。
4、制定的目标要有可行性，并不断修正原目标。
如何应对“布里丹选择”
1、采用稳健的决策方式。
2、要养成独立思考的习惯。
3、严格执行一种决策纪律。
4、不要总是试图获取最多利益。
5、在不利环境中不能逆势而动。
69. 普希尔定律 — 再好的决策也经不起拖延
在做出一项正确的决策之前，速度是关键。即使是一项好的决策，如果不能在公司
中迅速形成共识，也等同于虚有。A·J·S公司副总裁普希尔认为，凡是在某些行业内的
领跑者，都具有迅速做出一项正确决策的能力；思虑太多，会阻碍迅速做出决策；任何
一项正确的决策，都是现在做出来的。后来人们将其总结为“普希尔定律”。
启示：人们常浪费太多时间来预测未来，以致延
误了做出决策的时机。再好的决策也经不起拖延。
70. 沃尔森法则 — 把信息和情报放在第一位
把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。
提出者：美国企业家S·M·沃尔森
点评：你能得到多少，往往取决于你能知道多少。
要在变幻莫测的市场竞争中立于不败之地，你就必须准确快速地获悉各种情报：市
场有什么新动向？竞争对手有什么新举措？……在获得了这些情报后，果敢迅速地采取
行动，这样你不成功都难。
日本尼西奇公司原是一家生产雨伞的小企业。一次偶然的机会，董事长多博川看到了一份最
近的人口普查报告。从人口普查资料获悉，日本每年有250万婴儿出生，他立即意识到尿布这个
小商品有着巨大的潜在市场，按每个婴儿每年最低消费2条计算，一年就是500万条，再加上广
阔的国际市场，潜力是巨大的。于是立即决定转产被大企业不屑一顾的尿布，结果畅销全国，
走俏世界。如今该公司的尿布销量已占世界的1/3，多博川本人也因此成为享誉世界的"尿布大王
"。
多博川从一份人口普查报告中看到了巨大的商机，从而取得了巨大的成功，这得益于他对市场
的敏锐观察力和及时出击的战略。获取情报重要，快速对情报作出反应更重要，这就要求商家要善
于根据新情况、新问题，及时调整原来的思路和方案，采取相应的对策，做到市场变我也变。
沃尔森法则经典案例
沃尔森法则经典案例
在与竞争对手的征战中，情报尤其重要。孙子云：知己知彼，百战不殆。如果自己处于优势，
怎么都能将对手挤出竞争领域，这当然是最好不过的了。关键是很多时候都是胜负难料的，在对击败
竞争对手根本没有什么把握，市场也看不出来对自己的公司多么有利时，怎么办？精工舍钟表公司为
我们提供了一个绝妙的案例。
20世纪60年代以前，历届奥运会的计时器供应权都被瑞士名表行欧米茄公司垄断。1960年，国际
奥委会将1964年奥运会的主办权交给了日本。日本精工舍钟表公司看到了这是一个对欧米茄发动攻势
的机会，于是要借机对其发起进攻。为深入了解自己的对手，精工舍派出了一只高素质的“间谍”队伍
对欧米茄的计时器进行了侦察。他们发现，欧米茄公司的计时器都是机械表式的，误差较大。要想战
胜欧米茄，就必须在减少计时器的误差上下功夫。精工舍对症下药，组织了大批研发人员开发一种误
差更小的计时器。终于，不久以后，一部具有世界先进水平的951Ⅱ石英表研制出来了。这种计时器每
天的运行误差只有02秒，而欧米茄的计时器误差则在30秒以上。
71. 哈默定律 — 天下没有坏买卖
天下没什么坏买卖，只有蹩脚的买卖人。
提出者：西方石油公司犹太人阿曼德·哈默
1924年1月16日列宁逝世，这对哈默继续在苏联的活动产生了负面的影响。就在他考虑是否有
必要继续留在那里的时候，他随便走进一家商店，想买一枝铅笔。售货员给他拿了一枝德国造
铅笔。在美国这种铅笔只值两三美分，在苏联却值26美分。哈默大度地花了一美元买下了这枝
铅笔。在他的头脑中，已把这枝铅笔同百万美元的生意联系起来了。他跑去问当时的苏联教育
人民委员克拉辛：“您的政府是不是已经制订了要求每个苏联公民都得学会读书和写字的政策？
”“当然，我们认为这是我们的基本任务之一。”“假如是这样的话，我想要获得一张生产铅笔的执
照。”事情就这样办成了，而此时的哈默还根本就不知道如何制造铅笔。他跑到德国和英国，花
高薪聘请制造铅笔的行家里手，随后哈默回到莫斯科选址建厂。
还有一个卖梳子的故事。经理考验推销员，给他们一天的时间去向和尚推销梳子。第一个人
宣传梳子质量如何好，对头发是如何好，还可以按摩，最后他骗了一个头上长癞的小和尚说梳子
可以抓痒，终于卖出了一把。第二个聪明一点，他提醒和尚说香客们的头发被风吹乱了是对佛大
不敬，而和尚如果听之任之的话就是一种罪过了，结果他卖出了十把——每座佛像前一把。第三
个竟然卖出了三千把！经理问是怎么做到的，他说：我到了最大的寺庙里，直接跟方丈讲，你想
不想增加香火钱？方丈说想。我就告诉他，在寺最热闹的地方贴上告示，捐钱有礼物拿。什么礼
物呢？一把功德梳。这个梳子有个特点，一定要在人多的地方梳头，这样就能梳去晦气梳来运气。
于是很多人捐钱后就梳头，这样又使得更多的人去捐钱。三千把一下就卖光了。
从这两个故事可以看出：或取或舍显高下，一买一卖见智愚
71. 哈默定律 — 天下没有坏买卖
72. 隧道视野效应 — 不能缺乏远见和洞察力
不能缺乏远见和洞察力，视野开阔，方能看得高远。
点评：一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。
美国的一个摄制组，想拍一部中国农民生活的记录片。于是他们来到中国某地农村，找到一位柿农，说要买
他1000个柿子，请他把这些柿子从树上摘下来，并演示一下贮存的过程，谈好的价钱是1000个柿子给20美元。
他的1000个柿子虽然原地没动地就卖了20美元，但那几位美国人拍的他们采摘和贮存柿子的记录片，拿到美
国去却可以卖更多更多的钱。
柿农的蝇头小利比起那几个美国人的利益来说实在不算什么。在企业的投资构成中，我们的决策者是像文中
的柿农一样只看到眼前的比较直接的"小利益"还是能把眼光放长远一些，发现更大，但可能比较隐蔽的"大利益"
呢？
隧道视野效应的案例
现在的麦当劳，已经发展成了全世界快餐业的巨无霸。可你知道吗，这并不是它的创始人麦
当劳兄弟的功劳。将麦当劳一手做大的，是另一个叫瑞·克罗克的人。麦当劳兄弟创立了麦当劳，
最后却又失去了麦当劳，他们可以经营好一个店，却没有战略的眼光，看不到未来的趋势，所
以经营了25年，一个店还是一个店，直到克罗克的出现，才把麦当劳打造成了一个王国。
一件事情重要的不是现在怎样，而是将来会怎样。要看到事物的将来，就必须有高远的眼光。
看清了它的将来，坚定不移地去做，事业就已经成功了一半。明智的人总会在放弃微小利益的
同时，获得更大的利益。
73. 青蛙法则 — 时刻保持危机意识
“青蛙法则”是说把一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里，然后慢慢地给容器加热，控制
在每两天升温一度的状态。那么，即使水温到了90°C--虽然这时青蛙几乎已经被煮熟了，
它也不会主动从容器中跳出来。其实，这并不是因为青蛙本身的迟钝，事实上，如果将
一只青蛙突然扔进热水中，青蛙会马上一跃而起，逃离危险。
青蛙对眼前的危险看得一清二楚，但对还没到来的危机却置之不理。人又何尝不是这
样？
正如孟子所说：“生于忧患，死于安乐。”
73. 青蛙法则 — 时刻保持危机意识
1．大环境的改变能决定你的成功与失败。大环境的改变有时候是看不到的，我们必须时时注
意，多学习，多警醒，并欢迎改变，才不至于太迟。
2．太舒适的环境就是最危险的时刻，很习惯的生活方式，也就是你最危险的生活方式，不断
创新，打破旧有的模式，而且相信任何事都有再改善的地方。
3．要能察觉到趋势的小改变，就必须“停下来”，由不同角度来思考，而学习是能发现改变的最
佳途径。
被同行业称为“大哥大”的小天鹅全自动洗衣机，全国市场占有率已达42。2%，这个行业的"
排头兵"却在大好形势下，充满了危机感，采取令人警醒的"末日管理法"来鞭策自身不断进
取，向世界高水准冲击。集团董事长朱德坤对员工有一个很有意思的要求：要唱好两首歌。
一首是《中华人民共和国国歌》，一首是《国际歌》。
74. 坠机理论 — 依赖”英雄”不如依赖机制
点评：企业需要在平日的经营管理中采取适当的措施，形成一套完善制度，避免因企业
的领导突然“坠机”，从而导致企业“坠机”。
一直以来，在企业管理领域，人们经常担心一个企业的命运过于依赖于某一个领导人。
他才能非凡，资源丰富，个人魅力十足，他就是企业的化身，就是企业的“护身符”。可
是，一旦他“坠机身亡”，企业就像失控的飞机一样落得不确定的下场。
在中国企业，仍然处于个别人独领风骚的时代，过于强调领导人个人的才
能、魅力和声誉。领导者有魅力并不是坏事，但是一个企业或团队仅仅依靠领
导者个人魅力是十分危险的。
组织持续发展，制度的作用高于个人能力。在王石成功登顶后记者采访他时，他说：“现代
企业需要制度化，需要有个团队去管理，一把手在与不在，应该能够照常运转。”另外，一个
企业如果拥有清晰的流程、完善的制度，也是规避人情、减少冲突、建立良好人际关系的最佳
办法。研究发现，在民企中由于基础管理薄弱，缺少足够可操作的运作流程，大多数的民企还
停留在经验管理时代，管理的随意性很大；另外，由于民营企业大多源于家族式模式，在企业
内部管理层中，各种各样的关系，而中国人很难逃避人情的桎梏，这样管理的难度就大大加大
了。如果有规范的制度，制度面前人人平等，就可以在某种程度上淡化人情，甚至可以规避人
情，使企业或团队内部运作流畅。
基业常青不靠“教父”，基业常青要靠“制度”。成功经理人的职责之一就是建立
和健全制度。
74. 坠机理论 — 依赖”英雄”不如依赖机制
75. 奥卡姆剃刀定律 — 不要把事情人为地复杂化
提出者：英国哲学家奥卡姆
点评：12世纪，英国奥卡姆的威廉主张“唯名论”，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无
物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主张“如无必要，勿增实体”。这
就是常说的“奥卡姆剃刀” ———简单性原则或称为奥卡姆剃刀原则。
奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复
杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，
要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要
把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。
对于组织在目标设置与执行过程中因上述种种原因而出现的目标曲解与置换，有一个根本的解决之
道，即“无情地剔除所有累赘”，这也正是“奥卡姆剃刀”所倡导的“简化”法则：保持事物的简单化是对付
复杂与繁琐的最有效方式。
1、精兵简政，不断简化组织结构。组织结构扁平化与组织结构非层级化已经成为企业组织变革的基
本趋势。
2、关注组织的核心价值，始终将组织资源集中于自己的专长。也就是说，组织需要从众多可供选择
的业务中筛选出最重要的、拥有核心竞争能力的业务，在自己最具竞争优势的领域确定组织的目标。
这样，才能确保组织集中精力，就可以以最少的代价获得最丰厚的利润。
3、简化流程，避免不必要的文书作业。简单的信息远比复杂的信息更有利于人们的思考与决策。因
此一个优秀企业的主要特征，就是他们知道如何保持事情的简单化。
奥卡姆剃刀定律在目标管理中的运用
复杂性法则的欠缺：增加实现目标的成本、错误或时间的可能性。
所有人类活动都有一种本能倾向，即增加活动过程的复杂性。但是，人类活动包括在科学、
医药、销售、营销等领域中的所有进步都来自于简化过程。
复杂性法则就是，“在任何过程中，人类活动的复杂性随活动步骤的数量增加而增加”，时间
增加，成本越高，所犯错误可能越多。
在任何实现目标过程中，你必须随时留心能够减少步骤的方法，必须对任何复杂的过程感
觉非常灵敏，因为潜在的时间、成本和失误次数可能非常大。必须要简化、简化、再简化。
简化你的工作和生活：突出重点、改善技能、授权、外包、舍弃———它们以高速度和低
成本实现你的目标。
奥卡姆剃刀定律的运用
76. 帕金森定律 — 从自己身上找问题
提出者：英国著名历史学家诺斯古德·帕金森
点评：帕金森通过长期研究认为，机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有
三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；
第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失
许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最
适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自
己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。
如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。
帕金森定律的启示
权力的危机感，是产生帕金森现象的根源。要想解决帕金森定律的症结，必须把管理
单位的用人权放在一个公正、公开、平等、科学、合理的用人制度上，不受人为因素的干扰，最
需要注意的，是不将用人权放在一个可能直接影响或触犯掌握用人权的人的手里，问题才能得到
解决。
帕金森定律并非是老调重弹，缺乏新意，这个定律把我们一些行政机关用人现状刻画得入木三分。
一些心术不正的首长，以权谋私，“举贤不避亲”，竟把那些缺乏基本业务素质的亲属故旧，或欺
上瞒下，或弄虚作假，或交换提携弄到自己所任职把掌的部门。于是乎，“七姑八舅”一个个执掌
了“帅印”，亲属嫡系一个个占据着要害岗位，而一个个有能力的干才，或因有些“野心”，或因有
些真本领“气焰”有点“嚣张”，而受到轻用、不用，甚至倍受压制，其结果，干的不如看的，看的
不如捣蛋的。
