（KPI 绩效考核）JKRA 与
KPI
什么是关键结果领域(KRA)？关键结果领域(KRA)是什么意思？
KRA（KeyResultAreas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须
取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。它是对组织使命、愿景与战略目标的
实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，使关键要素的集合。
杜拉克认为企业应当关注 8个关键结果领域：市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、
利润、管理者的表现和培养、员工的表现和态度、公共责任感。当然，对于具体企业来说，
应根据自己的行业特点、发展阶段、内部状况等因素来合理确定自己的 KRA。
关键结果领域的还可定义为：
(1)工作的主要领域，即为了取得尽可能好的结果要在这些领域作出良好的成绩。
(2)工作成功的关键。
(3)目标管理的主要课题。
(4)管理人员必须取得成功结果的那些领域。
(5)在工作中不是完全成功就是彻底失败的那些领域。
(6)要取得目标阶段成功，应最优先考虑的课题所在的领域。
关键结果领域的作用
关键结果领域最有价值的用途是促使管理人员把有限的资源，如时间、资本、人力以及工厂
和设备等，用于最重要的事物，并通过自己的努力，从这些事物中取得最高的报酬。有了关
键结果领域，管理者可以避免陷入“事务”或“忙乱”的圈子，就不会终日忙忙碌碌，而不
确定他首先应该忙碌什么。
选择关键结果领域的指导原则
选择关键结果领域时，要用积极的词，而不用消极的词。请看下列原则：
用结果，不用过程
用产出，不用投入
用目的，不用手段
用结果，不用工具
用结果，不用程序
用什么，不用什幺
以木匠的简单工作作为例子，木匠的职责是建造房屋或其他各种物件。什么是他的关键结果
领域呢?在第一个方案中，列出的关键结果领域为：
第一方案：
钉钉子
打锤子
订购材料
锯木板
进行测量
在这里，这个木匠所列出的内容是用消极的语言陈述清楚的：他开列了他所用的工具，列出
了投入而不列出产出，用活动代替结果，列出了要花费的劳动而不是要达到的结果。
一年后他如何衡量他的工作是成功还是失败?试想在这个方案下，如何知道工作干得好，或
是不好呢?答案是含糊的。我们所要求的是对结果的衡量，所以准备了第二个方案。
第二方案：
完成物件的数量?
完成的质量?
完成的时间?
材料的成本?
劳动的成本?
现在，这个木匠才算是写出了他的几个关键结果领域。注意，第二个方案所作的改变是把重
点由第一个方案中的投入和活动，转向最终要取得的重要结果。而要取得成功，他也必须在
这些方面作出良好的成绩的前提下，接受评价。
这个例子说明了投入和产出以及活动和结果之间的区别。显然，挥动铁锤是一个活动，或叫
投入。如果不是为了要达到某种最终目的或叫产出，那么木匠挥动锤子又有什么实际意义呢?
产出物件或结果就是要完成的物件数，这就是我们强调决定关键领域的重点所在。
如何选择关键领域?
许多管理人员发现，用“两段法”可以很容易地确定关键结果领域。第一段，管理人员应制
订主要工作责任或职责表。第二段，仔细研究每一项工作责任，以确定是否应该定为关键结
果领域。
关键结果领域的主要类别
关键结果领域常属于下列四个主要类别或级别中的一个或一个以上的指标。
管理人员应根据这些类别分析工作，以确定关键结果领域是否适宜。这些类别为：
(1)数量：例如，收入和产量水平。
(2)质量：例如，顾客欲望的满足程度，产品的质量的好坏。
(3)及时：例如，制订时间表和顾客的要求。
(4)成本：例如，服务成本和制造成本水平。
KRA与 KPI的关系
确定 KRA后，接下来需要定义每个 KRA的关键成功因素，并设计相应的衡量指标，即公司级
的 KPI。
采用 KRA方法寻找 KPI，一般从下列问题的提问和分析中找到 KRA。
必须在哪些方面取得成绩？
成果分为哪几个方面？
目标由哪几个结果构成的？
站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？
把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了。
KRA法的优点及应用
KRA法比一般的目标管理更为实际，它着重强调两点：第一，与客户的要求或需求挂钩。KRA
的 英 文 定 义 是 ：
“ Amajorcategoryofcustomerrequirementsthatiscriticalfortheorganization,ssuccess
iscalledaKeyResultArea（KRA）。译成中文的意思是：那些对组织成功至关重要的客户要求
的主要类别叫做 KRA。它的意思是，客户的要求，就应当是部门与个人的目标或称关键结果
区域。我们通常犯的错误，是根据自己的主观想法去制定目标。而 KRA法告诉我们，要关注
客户需求，只有客户的需要才是部门和个人所应当关注的。除此之外，任何其它目标都将是
没有意义的。因为，一个企业或组织的成功，是在有了坚实的客户基础之后，才能够成功的，
没有客户，就没有企业。
KRA法的一个伟大之处就是让我们忘掉传统的，主观的目标概念，代之以根据客户的要求去
制定关键结果区域，客户的要求，是工作规划的前提，逻辑起点，第一推动和基石。显然，
每个部门要么是服务于外部客户，要么是服务于内部客户，或二者类型的客户兼而有之。如
市场部门的外部客户应是终端用户；经销商或渠道与全国各地区各中心和技术中心是内部客
户。而市场部门的工作重心和重点应当放在外部客户即终端方面。针对终端进行规划应当占
到市场部门 70%以上的资源分配、精力、人力和时间。因此，当一个部门或个人在规划月度
工作时，首先必须要问这样几个问题：①我的外部客户或内部客户是什么？②他们的需求或
要求是什么？③我将怎样根据他们的要求去确定我这个部门、我个人在这个目的“关键结果
区域”？提出并正确地回答这些问题，将会有助于我们紧紧地围绕市场，围绕客户去规划工
作和做事情，而不仅仅是从主观出发和从部门职能出发。
来自详文参考：/
管理概念：KRA与 KPI
企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。作战前思路清晰、
运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。
KRA和 KPI是企业作战思路清晰的保证。
KRA（KeyResultAreas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得
满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
KPI（KeyPerformanceIndicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出
端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对
企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个 KRA都涵盖了几个 KPI。
KRA和 KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立
明确的切实可行的 KPI体系是做好绩效管理的关键。
好
在阅读关于绩效考核的文献或开展绩效考核时,我们经常看到 KRA、KPI、组
织绩效、流程绩效等新名词，也许你是专业的 hr工作者,基本清楚是怎么一回事,
但法准确的解答.可现实中一定也会有不少员工提出什么是 KRA？、什么是 KPI？
这些指标与我有什么关系？、公司为什么要搞绩效管理？
第一个问题：什么是 KRA和 KPI？
我曾经问过自己，我的工作职责是什么？需要完成哪些主要任务？我的工作
能为公司创造怎样的价值？我想，一定有不少员工也曾有过这样的困惑。不清楚
这些问题，就如同不清楚作战计划的战士，尽管端着机枪冲锋，身在硝烟弥漫的
战场，却与团队失去了联系，由于不了解战事的整体状况，也不了解自己对于战
争所起的作用，即便是再骁勇的战士也会被磨得筋疲力尽，甚至对这场战役也失
去信心。
企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。作战前思路清
晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。KRA和 KPI是企业作战思路清晰的
保证。KRA（KeyResultAreas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、
不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。KPI
（KeyPerformanceIndicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输
入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目
标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个 KRA
都涵盖了几个 KPI。KRA和 KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的
工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的 KPI体系是做好绩效管理
的关键。
第二个问题，KPI体系是怎样建立的？
在介绍 KPI体系建立过程之前，我们先来了解一下，确定关键绩效指标的一
个重要的 SMART原则。S即 Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工
作指标，不能笼统；M即 Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者
行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A即 Attainable，
代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低
的目标；R即 Realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和
观察；T即 Time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。
建立 KPI体系的要点在于流程性、计划性和系统性，它的落实需要全体员工
的参与。建立 KPI体系，首先，需要明确企业的战略目标，并在企业会议上利用
头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然
后，再找出这些关键业务领域的关键绩效指标，即企业级 KPI。接下来，各部门
的主管依据企业级 KPI建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI进行分解，确定相
关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流
程和评价指标体系。随后，各部门的主管和部门的 KPI人员再将 KPI进一步细化，
分解为更细的 KPI及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的
要素和依据。
基于战略和流程、本着 SMART原则建立 KPI体系并进行测评的过程，就是统
一全体员工逐步认同公司的战略目标，朝着企业战略目标努力的过程，也必将对
各级管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
第三个问题，什么是绩效管理？
绩效管理是管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强
员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的
KPI，部门的 KPI来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI来自企业级 KPI，只有这
样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段，通过绩效管理，员工可
以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样
的地步，何时上级必须介绍。通过有效的管理途径既可以实现个人价值，又可以
提升管理的水平，还可以促进企业的效益。绩效管理作为一个有效的管理工具，
它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意义在于为公司提供了一个
信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。
第四个问题，这些指标和绩效管理与我有什么关系？
通过对上述三个问题的解释，我们可以看出，绩效管理是一个完整的系统。
在这个系统中，组织、经理和员工必须全部参与进来，经理和员工通过沟通的方
式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理
的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中
的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实
现组织的远景规划和战略目标。从员工的角度来说，由于每一个职位都影响某项
业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，
通过有效的沟通，充分考虑到职位任职者是否能控制该指标的结果，如果不能控
制，可以作为任职者的业绩衡量指标或者挂钩的权重小一些。但是，跨部门的指
标应作为部门主管或更高层主管的考核指标。KPI体系建立之后，明确了每一位
员工的业绩衡量指标，同时也使员工明确自己的工作是从哪些方面被衡量或评价
的。KPI体系从设计到形成，从运行到评价，每一个步骤都与每一位员工息息相
关。通过 KPI体系的梳理，员工可以明晰自己的工作与企业的战略目标的关系，
确切地知道自己为实现企业战略目标所作出的贡献，从而使员工最大程度地参与
到企业的发展中来。
现在应用的广泛吗?
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确
部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建
立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的 KPI指标体系是做好绩效管理的关
键。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过
程中，在在着“20/80”的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在
每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为
完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住
业绩评价的重心。
一、建立关键业绩指标体系遵循的原则
1、目标导向。即 KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确
定。
2、注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，
对工作质量建立指标进行控制特别重要。
3、可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指
标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。4、强调输入和输出过程
的控制。设立 KPI 指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程
视为一个整体，进行端点控制。
二、确立 KPI指标应把握的要点
1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来
思考问题。
2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目
也不应有较大的变动。
3、指标应该可控制，可以达到。
4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一 KPI指标建立“KPI定义指
标表”。
三、KPI的抽取与分解示例：
四、运用 KPI进行绩效考核的难点
绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展
工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他
清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是
了解部门的 KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配
工作与制定目标。
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是
绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循 PDCA循环模式的，它的
重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂
钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的
工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是
一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。
主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作
数据或事实依据，这比考核本身更重要。
我们从 KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待
遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正
与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求 KPI
（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的
输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种
目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是
企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI
可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量
指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的 KPI指标体系
是做好绩效管理的关键。
解剖 KRA和 KPI方法论
kpi之于绩效管理就如同学员之于教练，教练教的对象就是学员，而绩效管理要管的主要对象就是 kpi。
所以，在解剖 kpi之前有必要从整体上了解绩效管理的基本常识。
不同的人对同一个事物的看法和认识都不一样，关于绩效管理的理解也是众说纷纭，各说其是，其实它无非
就是管理者与员工通过管理手段掌控组织运行效率和结果，就绩效目标与如何达成目标所达成共识，持续提
高员工管理能力和实现目标的一个过程。根据组织不同发展阶段需要分为长期、中期和短期绩效管理过程，
譬如长期过程有企业战略目标管，中期有 3—5年的经营计划管理，短期有年度目标、经营检讨、月度计划
管理等。
在绩效管理中要管理和评估的主要就是 kpi，但是在企业的实际管理过程中，kpi的提取、管理和评价往往
又是实施绩效评估中常遇到的较大的困难。主要问题是其很难做到客观和量化而产生困惑。通常，人们就是
在对绩效管理半知半解的情况下把 kpi管理带进了死胡同，我们必须对 kpi的来龙去脉有了深刻的认识之后
才来实施绩效考核。
kpi（keyperformanceindicators）是三个单词首字母组成，意即关键绩效指标。它是用来衡量某岗位任职
者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标来自于对企业总体战
略目标和各职能部门及岗位职责的分解，它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。制定 kpi的主要目的
是明确引导经营管理者将精集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产
生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。
可行的 kpi须在正确原则指导下，运用科学的工具方法，结合组织的战略目标制定出来才可能促使组织实施
绩效管理取得实效性。
kpi的制定
俗话说：“巧妇难为无米之炊”，假若没有米厨艺再高招的妇人也无法做出好吃的饭来，我们要制定 kpi也
同样会遇到类似的问题。所以，制定 kpi前首先要解决至少两个问题：1）kpi的来源；2）制定 kpi的资源
。其中每个问题又由许多项因素构成，大家都知道 kpi是要分解才能得到的，但怎么分？从哪里分下来的？
很多人的认识可能就不那么清楚了。
通常情况下，kpi主要从两个方面而来，一方面是来自于企业的战略目标，另一方面则来自于企业、部门和
岗位的职责。kpi来自这两方面就好比刚开始是平行，但最后为了一个共同的目标而次交叉的两条线一样。
首先看战略目标这条线，从这条线上分解下来的 kpi指指标主要的偏计划类指标，但又不完全是单纯的计划
类型，比如说企业年度经营计划分到部门的部门年度目标，最后部门年度目标分解下来到各岗位的年度绩效
指标。
然后再看来自职责的这条线，从这条线分解下来的 kpi主要偏重于职能类指标，比如说由企业的远景对社会
所负的责任而定下的目标，然后分解到企业内部各部门为完成企业的整体目标所要承担的职责，再由部门的
职责分解到部门内各岗位所需承担的职责。假如说一个家电企业的社会责任是为人类创造美好生活所要承担
的责任是每年必须生产出一定数量的电器产品和交定额的营业税，那分解到各部门的职责就是要研发部要负
责不断地开发新产品；生产部负责把开发部设计的新产品生产出来；采购部负责为生产部供应足够的材料；
品质部负责对原料和产品的质量把关；财务部负责提供足够的周转资金；人力资源部负责他们输送人才等等
。
但是来自两条线的指标必须相结合才能达成最后的目标，因为如果制定年度指标时只考虑如何完成本部门或
岗位所负的职责指标，而没有考虑年度所要完成的目标，就有可能因当年度的目标则重点不一样了，虽然工
作都是按部门职责的开展，但无法锁定年度重点目标，到年终就会发现本部门做很多事情，但还有几项指标
没有完成的情况。所以，从目标计划和职责分解出来的指标只有交叉结合制定才能完成全体目标。
所以 kpi是指标不是目标，具有一定的长期稳定性，轻易不会改变，除非部门职责和年度计划发生变化，否
则就不算是真正的 kpi，而可能是重点工作要项。
明确了 kpi来源问题后再来解决制定 kpi所需资源问题，从 kpi来源就已经可以看出来了，要制定 kpi就要
准备提供几个东西：
1）企业制定的战略目标；
2）经营计划；
3）组织结构图；
4）部门职责；
5）业务流程；
6）工作内容；
7）部门岗位职位职责等。
所以，根据两方面制定出来的 kpi具有明显的特点，比如说 kpi是组织上下认同的，来公司战略目标的分解
；是对绩效构成中可控部分及重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。因而对企业经营活动产
生重要的意义：
它有力推动公司战略在各部门得以执行，使部门和岗位职责和关键绩效更清晰，引导全员共同努力方向具有
一致性，为绩效管理打下了透明、客观和可衡量的前提条件，帮助员工集中精力处理对公司战略产生最大驱
动力的业务，管理层能清晰了解经营中的关键绩效数据，并及时发现存在的问题予以改进。
制定 kpi的 smart原则
确定关键绩效指标有一个重要的指导原则，即 smart原则。smart是 5个英文单词首字母的缩写：
s代表具体(specific)，即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊；
m代表可度量(measurable)，即指标要尽量量化，不能量化的就要细化，就是说指标不能用数字表现的就要
把它分解到最小的具体组织单位；
a代表可实现(attainable)，即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成，避免设立无效目标；
r代表相关性(realistic)，即指标是明确的，保证与组织的目标相关一致性；
t代表有时限性(timebound)，即指标须在特定的期限内完成，保证目标完成的时效。
在 smart原则下规定建立 kpi的流程，明确组织的战略目标和业务重点，即企业价值评估的重点。然后，再
运用一些科学的工具和方法来提取 kpi。首先是制定公司级的 kpi，依据企业级 kpi分解出部门级 kpi，再
由部门级 kpi进行分解，最后确定部门内部各岗位的 kpi。这样采用层层分解，互为支持的方法确定各部门
、各岗位关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来，最后制定完成公司的 kpi指标体系。具体流程如
下：
实际上，kpi体系的建立过程本身就是统一全体员工朝着企业目标共同奋斗的过程，必将对各部门绩效管理
工作起到积极推动作用。
制定 kpi的工具和方法
kpi通常比较有效的制定方法有鱼骨图法、价值树法等，下面就通过两个图例来描述更容易明白。
1）鱼骨图法，例如通过这方法来分解客户满意度指标：
2）价值树法，例如通过这方法来分解利润指标：
通过运用以上的一些有效方法，对 kpi进行分解并确定其维度后，即达成目标的关键指标确定以后，再进一
步解析解决几个问题：1）每个维度的内容；2）怎样保证这些维度的目标能够实现；3）每个维度目标实现
的关键点在哪；4）维度目标实现的标准。到这一步 kpi体系就基本上全面出来了。
可操作的 kpi指标
kpi制定出来还只是一个开始，在绩效考核中还无法实际操作，相当于只搭建了一个指标库框架，至于怎样
来评价某一个指标是否已完成？完成的程度是多少就不得而知了，这时解决的办法就是给每一个 kpi指标确
定衡量的标准、标准的数据来源和指标达成的目标值等。因为指标的作用是解决了评价什么，从哪方面评价
的问题；而目标值和评价标准则是解决衡量指标应该达到什么样水平，怎么样才才算达成目标的问题。所以
，还应该评估关键绩效指标是否可以操作，关键绩效指标是否能全面客观地反映被评价者的业绩，因为部门
内部每一个岗位都相对应地会对某项业务过程或结果产生重大影响。在制定绩效考核指标时，须考虑该指标
会对哪些相关业务结果产生作用，如果是除了会对完成本部门的目标外，还对其它相关业务部门产生影响，
那就必须考虑被考核者对达成该目标的控制能力，若其不能控制因其它相关部门因素而影响对该指标的完成
，则这项指标就不应该将其定为它的绩效衡量指标，而是把该指标继续分解到相关部门的相关岗位上。尤其
是那些跨部门指标不能定为普通员工的考核指标，而只能定为部门经理或高级主管的指标。
例如一个完成的“产品退货率”指标应该确定的几个因素：
1）评价标准，也可以叫做计算公式或考核方法：当月退货数量/当月销售数量，每超过目标值 %扣 1分；
2）责任主体，也可以叫做考核对象：总监、经理或工程师；
3）目标值，即是达成什么程度才算完成目标：%；
4）数据来源，也就是考核本指标完成程度的数据由谁来提供：客户服务部；
5）权重，即该指标对完成整体目标的重要程度，有当期考核中占多少分：10%；
6）考核周期，即考核的频率，就是多长时间考核一次：月度。
当一个指标能够确定以上要素之后才会具有可操作性，这也是很多企业制定 kpi时没能确定下来而导致考核
失败或流于形式的一个重要原因。所以，制定 kpi时一定要对企业的整个战略目标和业务流程及重点工作职
责了如指掌是重要的提交条件，否则实施绩效考核一定会形式化，企业就难以达到通过实施绩效考核来提高
绩效的目的。
感谢阅读
