泓域咨询/东莞互联网+微特电机项目可行性研究报告
东莞互联网+微特电机项目
可行性研究报告
xx 投资管理公司
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目录
第一章 项目概述....................................................................................................7
一、 项目概述...........................................................................................................7
二、 项目提出的理由...............................................................................................7
三、 项目总投资及资金构成...................................................................................9
四、 资金筹措方案...................................................................................................9
五、 项目预期经济效益规划目标...........................................................................9
六、 项目建设进度规划.........................................................................................10
七、 研究结论.........................................................................................................10
八、 主要经济指标一览表.....................................................................................10
主要经济指标一览表..............................................................................................10
第二章 市场营销和行业分析..............................................................................12
一、 行业竞争格局.................................................................................................12
二、 行业发展现状.................................................................................................12
三、 行业壁垒.........................................................................................................15
四、 市场细分的作用.............................................................................................17
五、 行业基本风险特征.........................................................................................20
六、 整合营销传播计划过程.................................................................................21
七、 行业发展趋势.................................................................................................22
八、 全面质量管理.................................................................................................24
九、 市场规模.........................................................................................................27
十、 品牌组合与品牌族谱.....................................................................................30
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十一、 体验营销的主要原则.................................................................................35
十二、 制订计划和实施、控制营销活动.............................................................36
第三章 运营模式..................................................................................................38
一、 公司经营宗旨.................................................................................................38
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................38
三、 各部门职责及权限.........................................................................................39
四、 财务会计制度.................................................................................................42
第四章 项目选址方案..........................................................................................48
一、 着力构建具有较强国际竞争力的现代产业体系.........................................50
第五章 公司治理方案..........................................................................................54
一、 内部控制的重要性.........................................................................................54
二、 股东大会的召集及议事程序.........................................................................57
三、 董事及其职责.................................................................................................58
四、 内部监督比较.................................................................................................63
五、 组织架构.........................................................................................................64
六、 内部控制的种类.............................................................................................70
第六章 人力资源分析..........................................................................................76
一、 现代企业组织结构的类型.............................................................................76
二、 绩效指标体系的设计要求.............................................................................80
三、 员工福利计划.................................................................................................82
四、 企业员工培训与开发项目设计的原则.........................................................85
五、 组织结构设计后的实施原则.........................................................................87
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六、 绩效薪酬体系设计.........................................................................................89
七、 企业员工培训项目的开发与管理.................................................................91
第七章 SWOT 分析.............................................................................................99
一、 优势分析(S) ..............................................................................................99
二、 劣势分析(W) ...........................................................................................100
三、 机会分析(O)............................................................................................101
四、 威胁分析(T) ............................................................................................102
第八章 经营战略分析........................................................................................106
一、 企业融资战略的类型...................................................................................106
二、 企业经营战略环境的概念与重要性...........................................................111
三、 市场定位战略...............................................................................................112
四、 资本运营战略的类型...................................................................................117
五、 企业品牌战略的管理方法...........................................................................122
六、 营销组合战略的类型...................................................................................123
七、 战略目标制定和选择的基本要求...............................................................126
第九章 项目投资分析........................................................................................130
一、 建设投资估算...............................................................................................130
建设投资估算表....................................................................................................131
二、 建设期利息...................................................................................................131
建设期利息估算表................................................................................................132
三、 流动资金.......................................................................................................133
流动资金估算表....................................................................................................133
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四、 项目总投资...................................................................................................134
总投资及构成一览表............................................................................................134
五、 资金筹措与投资计划...................................................................................135
项目投资计划与资金筹措一览表........................................................................135
第十章 财务管理................................................................................................137
一、 计划与预算...................................................................................................137
二、 决策与控制...................................................................................................138
三、 分析与考核...................................................................................................139
四、 短期融资券...................................................................................................139
五、 财务管理原则...............................................................................................143
六、 资本结构.......................................................................................................147
七、 营运资金的管理原则...................................................................................153
八、 财务可行性评价指标的类型.......................................................................155
第十一章 项目经济效益评价............................................................................157
一、 经济评价财务测算.......................................................................................157
营业收入、税金及附加和增值税估算表............................................................157
综合总成本费用估算表........................................................................................158
固定资产折旧费估算表........................................................................................159
无形资产和其他资产摊销估算表........................................................................160
利润及利润分配表................................................................................................161
二、 项目盈利能力分析.......................................................................................162
项目投资现金流量表............................................................................................164
三、 偿债能力分析...............................................................................................165
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借款还本付息计划表............................................................................................166
第十二章 总结分析............................................................................................168
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第一章 项目概述
一、项目概述
(一)项目基本情况
1、项目名称:东莞互联网+微特电机项目
2、承办单位名称:xx 投资管理公司
3、项目性质:新建
4、项目建设地点:xx 园区
5、项目联系人:陈 xx
(二)项目选址
项目选址位于 xx 园区。
二、项目提出的理由
行业内企业开拓下游客户,尤其是成为小米、歌尔、华为、OPPO
、vivo、华勤等知名企业的供应商,需要经过长期、复杂、严格的供
应商资格认证,在技术实力、供货能力、质量品质、交期管理、工作
环境等方面均有较高要求。同时,经过长期合作之后,下游客户通常
不轻易更换供应商,有助于行业企业与客户形成长期而稳定的合作关
系,从而给竞争对手造成较高的进入壁垒。
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经济实力稳中有进。全市地区生产总值达 亿元,年均增长
%,提前一年完成“十三五”规划目标。人均地区生产总值超过 11 万
元,达到高收入经济体水平。市一般公共预算收入 亿元、税收总
额 亿元,分别是 2015 年的 倍和 倍。社消零总额、规上
工业增加值分别突破 3000 亿元、4000 亿元,是 2015 年的 倍和
倍。本外币存、贷款余额分别突破 万亿元和 万亿元,是 2015
年的 倍和 倍。五年实际利用内外资 亿元,完成固投
亿元。外贸进出口超 万亿元,稳居全国第五。全市市场主体
超过 134 万户,是 2015 年的 倍,占全国总量 1%。高企总数 6381
家,是 2015 年的 倍。主营业务收入超千亿元企业实现零的突破。
镇村实力持续增强。全国百强镇从 12 个增至 15 个,5 个镇街进入 500
亿元俱乐部,所有次发达镇均超 100 亿元,实现历史性的突破。村组
两级总资产、经营性纯收入分别增长 42%和 %,纯收入超亿元村
由 10 个增至 30 个,70 个次发达村(社区)村组两级经营性纯收入实
现翻番。城市影响力不断提升。先后荣获全国质量强市示范市、版权
示范城市、水生态文明城市和国家节水型城市、中国法治政府奖等称
号,首获全国综治工作“长安杯”,成功蝉联全国文明城市、卫生城市
、社会治理创新示范市、双拥模范城等荣誉,连续两年政商关系健康
指数排名全国第一,连续三年跻身中国外贸百强市竞争力前三,连续
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四年入围新一线城市,“湾区都市、品质东莞”的价值追求深入人心,
投资洼地、创业沃土的城市形象充分彰显。
三、项目总投资及资金构成
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算,项目总投资 万元,其中:建设投资 万元
,占项目总投资的 %;建设期利息 万元,占项目总投资的
%;流动资金 万元,占项目总投资的 %。
四、资金筹措方案
(一)项目资本金筹措方案
项目总投资 万元,根据资金筹措方案,xx 投资管理公司
计划自筹资金(资本金) 万元。
(二)申请银行借款方案
根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额 万元
。
五、项目预期经济效益规划目标
1、项目达产年预期营业收入(SP): 万元。
2、年综合总成本费用(TC): 万元。
3、项目达产年净利润(NP): 万元。
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4、财务内部收益率(FIRR):%。
5、全部投资回收期(Pt): 年(含建设期 24 个月)。
6、达产年盈亏平衡点(BEP): 万元(产值)。
六、项目建设进度规划
项目计划从立项工程竣工验收、投产运营共需 24 个月的时间。
七、研究结论
项目产品应用领域广泛,市场发展空间大。本项目的建立投资合
理,回收快,市场销售好,无环境污染,经济效益和社会效益良好,
这也奠定了公司可持续发展的基础。
八、主要经济指标一览表
主要经济指标一览表
序号 项目 单位 指标 备注
1 总投资 万元
建设投资 万元
工程费用 万元
其他费用 万元
预备费 万元
建设期利息 万元
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流动资金 万元
2 资金筹措 万元
自筹资金 万元
银行贷款 万元
3 营业收入 万元 正常运营年份
4 总成本费用 万元 ""
5 利润总额 万元 ""
6 净利润 万元 ""
7 所得税 万元 ""
8 增值税 万元 ""
9 税金及附加 万元 ""
10 纳税总额 万元 ""
11 盈亏平衡点 万元 产值
12 回收期 年
13 内部收益率 % 所得税后
14 财务净现值 万元 所得税后
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第二章 市场营销和行业分析
一、行业竞争格局
微特电机兴起并发展于德国、瑞士、日本等国,之后随着改革开
放,我国微特电机行业蓬勃发展。目前,德国、日本等发达国家仍然
是微特电机先进技术的代表,中国凭借着相对丰富的劳动力资源和较
低的原材料成本,已成为世界微特电机的主要生产大国和出口国。目
前我国已经可以实现 25 个大类、60 个系列、超 5,000 个规格的微特电
机大批量和规模化生产,占据全球超过 70%的产量。但是我国微特电
机行业集中度较低,竞争日益激烈。行业内企业必须通过不断加大研
发资金投入和持续改造生产工艺,才能以成本优势及品质优势抢占市
场,从而在激烈的竞争当中立于不败之地。未来随着行业持续发展和
结构调整,行业整体集中度将有所提升,竞争将日趋激烈。规模较小
、综合竞争力较弱的企业将面临着淘汰的风险。
二、行业发展现状
1、超小型微特电机制造特征及应用
微特电机全称微型特种电机,是指其原理、结构、性能、作用、
使用条件适应特种机械要求且其体积和输出功率较小的电机,性能偏
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重于要求静态和动态特性参数的高精度、快速响应和可靠性。微特电
机的特征是直径一般小于 160mm,质量在数十克到数千克,功率一般
小于 750W。
超小型微特电机指直径小于 10mm,并且额定功率小于 1W 的微型
特种电机,主要应用于需要产生振动或驱动效果的手机、微型设备及
小型医疗保健产品等。超小型微特电机作为基础性的电子器件广泛存
在于各种机电设备中,但它本身并不构成最终消费品,其需求方主要
是各类机电设备制造商。
2、微特电机制造基本情况
微特电机作为工业自动化、办公自动化、家庭自动化、武器装备
自动化不可缺少的关键元件,广泛应用于家用电器、汽车(含电动汽
车)、通讯、机器人、航空航天及自动化等领域。微特电机既有低、
中档劳动密集型产品,又有采用先进制造技术、新兴电子技术和新材
料相结合的资本和技术密集型产品,其需求量快速递增,前瞻产业研
究的相关数据显示,我国微特电机产量由 2011 年 77 亿台增加至 2019
年的 136 亿台,年复合增长率为 %,2020 年中国微特电机产量为
139 亿台,未来市场需求将继续稳定增长。
微特电机是技术密集行业,其兴起于瑞士,发展于日本,而后随
技术扩散逐步向发展中国家转移,并带动这些国家微特电机行业的发
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展。目前,日本、韩国等发达国家拥有微特电机行业的先进技术,其
国内除从事部分高端微特电机生产外,大部分制造能力已向发展中国
家转移。以中国为代表的发展中国家承接日本、韩国等发达国家的产
业转移,目前已成为世界微特电机的主要生产国和出口国。
近年来,我国微特电机行业取得较快发展,生产中低档微特电机
的数量和质量有了较大提升,但是在高端市场离国际知名公司还有差
距。日本、德国、美国、英国、瑞士、瑞典等国家知名品牌公司凭借
其数十甚至上百年的微特电机生产制造经验和关键工艺技术,仍然影
响着世界微特电机的发展,掌控着大部分高档、精密、新型微特电机
的技术和产品。尤其德国、日本凭借精密加工技术在精密制造、电子
信息领域用微型电机具有较大优势,代表世界先进水平,引领着高档
精密微特电机的技术发展。
近年,超小型微特电机市场快速成长。直径小于 10mm 的微特电
机目前主要应用于需要产生振动或驱动效果的手机、可穿戴设备、微
型电动玩具、日用消费品及小型医疗保健器材等,其生产工艺复杂,
精密度和功耗要求高,只有具备较高技术水平和人才优势的企业才能
组织规模生产。
3、微特电机行业上下游
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微特电机产业链由上游原材料、中游生产制造供应商、下游应用
领域三部分构成。微特电机上游原材料主要是钢材、铜和漆包线等;
下游主要应用于汽车、家用电器、通信、计算机、机器人、航天工业
、工业机械、军事等领域。
三、行业壁垒
1、客户及认证壁垒
行业内企业开拓下游客户,尤其是成为小米、歌尔、华为、OPPO
、vivo、华勤等知名企业的供应商,需要经过长期、复杂、严格的供
应商资格认证,在技术实力、供货能力、质量品质、交期管理、工作
环境等方面均有较高要求。同时,经过长期合作之后,下游客户通常
不轻易更换供应商,有助于行业企业与客户形成长期而稳定的合作关
系,从而给竞争对手造成较高的进入壁垒。
2、规模效应壁垒
微特电机行业的规模效应明显。一方面,微特电机产品的用途和
价格属性决定了微特电机产品的生产在达到一定程度以后,固定成本
得到有效分摊,边际生产成本会逐步下降,规模效益逐步显现;另一
方面,下游应用智能手机和移动设备生产主要集中在少数大型制造企
业,其订货规模往往较大,对供应商的能力要求较高,而新进入的企
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业短期内较难达到一定的生产规模,难以满足下游客户的大批量、及
时性和个性化的供货要求。因此,行业具有较高的规模效应壁垒。
3、资金壁垒
微电机行业的前期需要大量资金用于购置各种机器设备以及产品
生产涉及到的开发与制造、样品试制和检测费用。此外,由于行业目
前处于快速发展时期,企业需要通过不断地研发来提升自身的行业竞
争力。因此,大量的、持续的资金投入对新进入的投资者形成了较高
的资金壁垒。
4、技术和人才壁垒
微特电机行业是一个集多学科技术为一体的高技术产品,在其研
发生产过程中主要涉及机械设计、机电一体化技术、传感器技术、新
材料技术、微电子技术、计算机软件技术、模块化技术和故障诊断技
术等多学科技术,具有较高的技术门槛。微特电机从研发设计到装配
生产都需要较长时间才能使相关技术达到成熟水平,这需要企业具备
雄厚的技术储备和经验积累,并拥有一支强大的研发团队。目前,我
国微电机行业内绝大部分企业未达到相关的研发生产技术要求,很难
根据市场变化,开发出能够满足客户需求的新产品,加之目前具备研
发、设计、制造技术的高素质人才较为稀缺,对于欲进入本行业的企
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业来说,人才的引进较为困难,而相关技术和经验的积累也需要较长
的周期。因此,行业具有较高的技术和人才壁垒。
四、市场细分的作用
市场细分被西方企业誉为具有创造性的新概念,是企业是否真正
树立“消费者为中心”的营销观念的根本标志。需要注意的是,营销者
本身并不创造细分市场,营销者的任务是辨别细分市场并确定以哪些
细分市场作为目标市场,细分市场对企业具有以下作用。
(一)有利于发现市场机会
在买方市场条件下,企业营销决策的起点在于发现具有吸引力的
市场环境机会。这种环境机会能否发展成为市场机会,取决于两点:
与企业战略目标是否一致;利用这种环境,机会能否比竞争者具有优
势并获取显著收益。这些必须以市场细分为起点——通过市场细分,
可以发现哪些需求已经得到满足,哪些需求只满足了一部分,哪些仍
是潜在需求;相应地可以发现哪些产品竞争激烈,哪些产品较少竞争
,哪些产品亟待开发。
市场细分对所有企业都至关重要,对中小企业尤为重要。与实力
雄厚的大公司相比,中小企业资源能力有限,技术水平相对较低。通
过市场细分,可以根据自身的经营优势,选择一些大企业无暇顾及的
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细分市场,集中力量满足该特定市场,在整体竞争激烈的市场条件下
,在某一局部市场取得较好的经济效益,求得生存和发展。
(二)有利于选择目标市场
不进行市场细分,企业选择市场就可能是盲目的;不认真鉴别各
个细分市场的特点,就不能进行有针对性的市场营销。例如,某公司
出口日本的冻鸡,早期主要面向消费者市场,以超级市场、专业食品
商店为主要销售渠道。随着市场竞争加剧,销售量呈下降趋势,为此
,公司对日本冻鸡市场做了进一步的调查分析,按照不同细分市场的
需求特点,将购买者区分为三种类型:一是饮食业用户,二是团体用
户,三是家庭主妇。三个细分市场对冻鸡的品种、规格、包装和价格
等要求不尽相同,比如饮食业用户对鸡的品质要求较高,但对价格的
敏感度低于零售市场的家庭主妇;家庭主妇对冻鸡的品质、外观、包
装均有较高的要求,同时要求价格合理,购买时挑选性较强。根据这
些特点,公司重新选择了目标市场,以饮食业和团体用户为主要顾客
,并据此调整了产品、渠道等营销组合策略,出口量大幅度增长。
(三)有利于制定市场营销组合策略
市场营销组合是企业综合考虑产品、价格、促销形式和销售渠道
等各种因素而制定的市场营销方案。就每一特定市场而言,只有一种
最佳组合形式,这种最佳组合只能是市场细分的结果。前些年我国曾
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向欧美市场出口真丝花绸,消费者是上流社会的女性。由于出口企业
没有认真进行市场细分,没有掌握目标市场的特点,因而营销组合策
略发生了较大失误:产品配色不协调、不柔和,未能赢得消费者的喜
爱;低价策略与目标顾客的社会地位不相适应;销售渠道又选择了街
角商店、杂货店,甚至跳圣市场,大大降低了真丝花绸产品的“华贵”
品位;广告宣传也流于一般。这个失败的个案,从反面说明了市场细
分对于制定营销组合策略具有极其重要的作用。
(四)有利于提高企业的竞争能力
企业的竞争能力受客观因素的影响而存在差别,通过有效的市场
细分可以改变这种差别。市场细分以后,每一细分市场上竞争者的优
势和劣势会明显地暴露出来,企业只要看准市场机会,利用竞争者的
弱点,同时有效地开发本企业的资源优势,就能用较少的资源把竞争
者的顾客和潜在顾客变为本企业的顾客,提高市场占有率,增强竞争
能力。尤其是对于中小型企业,通过市场细分,把企业的优势力量集
中在企业选定的细分市场上,让整体市场上的相对劣势转化为局部市
场上的绝对优势。
(五)有利于企业产品适销对路、获得消费者忠诚
企业在了解不同细分市场需求特征及市场已有商品的基础上细分
市场,开发出新产品,使得消费者能找到与他们的需求紧密相关的产
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品。消费者可能感到,一个特定的供应商更理解他们,或者更直接的
与他们交流,因此消费者会更加忠实于特定企业。例如,在激烈的电
脑市场竞争中,联想打破了传统的“一揽子”促销方案,围绕“锋行”“天
骄”“家悦”三个品牌面向的不同用户群需求,推出不同“细分”的促销方
案。通过对不同客户群体提供不同优惠策略,实现了顾客忠诚度的提
升。
五、行业基本风险特征
1、行业需求波动风险
近来,受国家宏观经济政策调整和经济增速整体放缓的影响,电
机行业下游客户增速放缓,导致电机行业持续低迷。如果未来国内经
济仍不能强劲增长,可能会对行业经营情况造成不利影响。从国际市
场来说,欧盟等西方国家实体经济复苏十分缓慢,金砖国家等新兴市
场国家经济步入衰退,从而导致外部需求疲软,影响国内产品出口。
2、市场竞争风险
我国微电机制造行业集中度低,目前行业内大多数为民营企业,
规模较小,生产的产品也主要是中低端产品,竞争能力不强,抗风险
能力弱。此外,随着资本的涌入,行业内独资和合资企业越来越多,
进一步加剧了微电机行业内企业间竞争。同时,世界微电机行业的市
场化程度很高,竞争越来越激烈,小企业的生存空间越来越受挤压。
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国内的微电机行业近些年虽然通过合作、引进等方式提升了设计及制
造水平,但受限于国内基础工业(主要为绝缘材料和电加工设备)的
发展水平,受限于基础研究及有限元数值分析手段的缺乏,国内厂商
与国际一流厂商还有一定差距。德国和日本等国家的微电机产品技术
依然领先于中国,国内产品性能和运行效率较低,只能依靠价格优势
抢占市场份额,进一步加剧市场竞争。
3、原材料短缺及价格波动风险
超小型微特电机的主要原材料包括质量块、电路板、磁铁、弹簧
、线圈、整流子等。受宏观经济、新冠疫情等影响,铜、钢等大宗商
品价格波动将对行业原材料价格产生一定影响。此外,若原材料供应
商业务经营发生不利变化、所供原材料质量不合格,或其经营环境、
生产状况发生重大变化及其他不可预见因素导致原材料短缺,可能在
短期内影响行业正常经营。
4、技术风险
目前我国微电机行业仍处于快速发展时期,行业内相关技术更新
迭代周期越来越短。行业内企业主要通过加大研发投入途径优化材料
使用及制作工艺,使产品在质量、寿命、稳定性、应用场景等各方面
得到提升,以满足下游客户的多种需求。
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六、整合营销传播计划过程
在制定整合营销传播策略的过程中,营销企业需要结合各种促销
组合要素,平衡每一个要素的优势和劣势以产生最有效的传播计划。
可以说,整合营销传播管理实际上就是对目标受众进行有效传播的过
程,包括策划、执行、评估和控制各种促销组合要素。
整合营销传播方案的制定者必须决定促销组合中各要素的角色和
功能,为每种要素制定正确的策略,确定它们如何进行整合,为实施
进行策划,考虑如何评估所取得的成果,并进行必要的调整。营销传
播只是整体营销计划和方案的一部分,必须能够融合于其中。
七、行业发展趋势
1、市场增速差异化
微特电机制造行业的增长主要是由下游需求拉动,其增速大小由
其下游应用行业的发展情况所决定。未来几年,全球电动汽车将保持
较快的发展速度,因此汽车用微特电机市场的增长速度将会较其他应
用领域更快。另外,我国微特电机制造行业的另一个增长重点较有可
能在电子设备领域。因此中国各家微特电机制造厂商在未来几年的发
展将会因产品的不同应用市场而呈现较大的差异。
2、制造技术差异化
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随着驱动器引入微特电机行业,微特电机朝着智能化方向发展。
驱动器的引入使微特电机向集成化、智能化方向发展,从而改变了微
特电机作为元件使用的传统概念,确立了微特电机作为一个小系统的
设计、生产和使用的新概念,标志着微特电机发展已进入一个新阶段
。随着对微特电机产品的精度和可靠性的提高,为保证产品的高标准
和质量的稳定性,生产过程中大量使用精密机械、数控设备和微特电
机制造专用设备已成为微特电机生产的趋势。
3、生产模式差异化
微特电机行业存在两种生产模式:一种是少品种、大批量生产,
另一种是多品种、少批量生产。目前,规模化与自动化的大批量生产
逐渐成为普遍模式。对于大批量生产模式而言,生产的规模化、制造
和检测自动化是主流趋势,其好处在于可以有效地提高劳动生产率和
产品质量。
4、节能需求提高
目前中国各类电动机的用电量约占全国用电量的 60%,微特电机
作为电机工业中的重要分支,其数量多、用途广,是电能的消耗大户
。在全球降低能耗的背景下,高效节能电机成为全球电机产业发展的
共识。国家发改委制定的《节约中长期专项规划(2006-2020 年)》中将
电机系统节能工程列为十六项节能重点工程之一。同时国家将高效电
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机纳入节能产品惠民工程实施范围,并出台了全国高效电机的推广任
务。在中国制造 2025 的大环境下,电机制造业对创新的要求和发展也
在与日俱增。政策层面的大力推动与巨大的市场增长空间给电机节能
环保材料、节能电机等带来大量投资机会,节能电机发展前景十分广
阔。
八、全面质量管理
营销管理者应当将改进产品和服务质量视为头等大事。许多在全
球获得成功的公司都是因其产品达到了预期的质量指标。大多数顾客
已不再接受或容忍质量平平的产品。企业要想在竞争中立于不败之地
,除了接受全面质量管理(TQM),别无选择。通用电气公司董事长
杰克,韦尔奇说:“质量是我们维护顾客忠诚最好的保证,是我们对付
外国竞争最有力的武器,是我们保持增长和盈利的唯一途径。”
更高的产品和服务质量会带来更高的顾客满意、顾客忠诚,同时
也能支撑较高的价格并因销量增加带来更低的成本。所以,质量改进
方案(QIP)通常会提高企业盈利水平。
美国质量管理协会认为,质量是一项产品或服务有能力满足明确
的或隐含的需求的各种属性和特征的总和。这是一个顾客导向的质量
定义。顾客有一系列的需要和欲望,当所售的产品或服务符合或超越
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了顾客的欲望时,销售者就提供了质量。一个能在大多数场合满足大
多数顾客需要与欲望的公司就是优质公司。
区分适用性质量和适合性质量是很重要的。适用性质量是指产品
达到某特定功能的质量。适合性质量是指达到没有缺陷且有稳定一致
的性能。重要的是“市场驱动质量”,而不是“工程驱动质量”。
全面质量管理要求一个组织对所有生产过程、产品和服务进行一
种广泛有组织的管理,以便不断地改进质量工作。全面质量管理是创
造顾客价值、顾客满意和保留顾客的关键,要求企业全员全程参与,
正如营销是每个人的工作一样。
在一个以质量为导向的企业,营销经理有两项责任:第一,正确
识别顾客需要和欲望,将顾客的要求正确地传达给产品设计者,参与
制定旨在通过全面质量获胜的战略和政策。第二,在向目标顾客传递
高质量产品和服务的同时传递高的营销质量,努力使每项营销活动—
订单处理、推销员培训、广告、售后服务等—都达到更高的标准和水
平。
越来越多的公司已经任命一位“质量副总经理”专门负责全面质量
管理。全面质量管理要求确认下面有关质量改进的诸条件。
(1)质量必须为顾客所认知。质量工作必须以顾客的需要为起始
点,以顾客的知觉为终点。
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(2)质量必须在公司每一项活动中体现出来。不能只考虑产品的
质量,还应考虑广告、服务、产品介绍文献、送货、售后服务等方面
的质量。
(3)质量要求全体员工的承诺。唯有当公司全体员工都承诺保证
质量,以质量为动力,并得到良好培训时,质量才有保证。
(4)质量要求高质量的合作伙伴。一个公司所提供的质量,只有
当它的价值链上的伙伴都对质量作出承诺时,才有保证。
(5)质量必须不断改进。最佳公司坚信“每个人应持续不断地改
善每项工作”。改善质量的最好方法就是以“最佳等级”竞争者作为基准
,努力赶上或者超越他们。
(6)质量改进有时需要总体突破。尽管质量应持续不断地加以改
进,但有时确定一个总体改进目标是必要的。小的改进通过努力工作
就可以实现,而大的改进则要求新的思路和更高明的工作。
(7)质量未必要求更高成本。质量实际上是通过学习掌握“第一
次就把事情做好”的方式得以改善的。质量不是检查出来的,质量必须
是设计进去的。当事情在第一次就做得很完美时,诸如抢救、修理等
许多成本,以及顾客不满意的损失都可以免除。
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(8)质量是必要的,但不是充分的。由于买方的要求越来越高,
改进一个公司的产品或服务质量无疑是十分必要的。然而,高质量并
不保证必胜,尤其是当竞争者也处于大致相同的质量水平时。
九、市场规模
1、全球智能手机快速发展,出货量保持较高水平
智能手机是具有独立的操作系统,独立的运行空间,可以由用户
自行安装软件、游戏、导航等第三方服务商提供的设备,并可以通过
移动通讯网络来实现无线网络接入的手机类型的总称。智能手机以自
身的方便性、快捷性、实用性、个性化功能和不断大众化的价格得到
消费者的认可,逐渐替代了传统的功能性手机。IDC 统计数据显示,
全球智能手机出货量从 2011 年开始急速上升,2016 年达到峰值
亿部。受新冠疫情影响,2020 年全球智能手机出货量为 亿部,
2021 以来,全球手机行业逐步回暖,2021 年全球智能手机出货量上升
至 亿部。
从全球前五大智能手机厂商情况来看,2021 年度三星手机出货量
维持全球第一,实现出货量 亿台,同比增长 %,市场份额约
为 %;苹果手机出货量保持全球第二,实现出货量 亿台,同
比增长 %,市场份额约为 %;国产手机品牌小米、OPPO 和
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vivo 分列第 3、4、5 名,市场份额占比分别约为 %、%和 %
,其中小米、OPPO 和 vivo 为公司的重要客户。
2、智能可穿戴设备市场快速发展,带动振动马达新增长
智能可穿戴设备是指人体可直接穿戴的,在无线通信技术、生物
传感技术与智能分析软件支持下实现用户交互、人体健康检测、生活
娱乐等功能的智能设备,目前智能可穿戴设备的种类主要包括智能手
表、智能手环、智能耳机、智能眼镜、智能头显、智能服装鞋帽和智
能配饰等,目前最主流品类是智能手表、智能手环和智能耳机。智能
可穿戴设备从最初的听觉功能,逐步发展到视觉、体感甚至于跨行业
结合等多方面应用场景的实现。伴随社会经济的发展、居民购买力的
提升、消费观念的改变,智能可穿戴设备逐步得到消费者的认可,对
于电子产品智能化、便携化、集成化的需求也越来越高,智能可穿戴
设备行业进入快速发展阶段,市场规模持续扩大。
随着移动通信、图像技术、人工智能等技术的不断发展及创新融
合,在全球应用和体验式消费的驱动下,智能可穿戴设备迅速发展,
已成为全球增长最快的高科技市场之一。据 IDC 统计,全球智能可穿
戴设备出货量从 2014 年的 亿部增长至 2021 年的 亿部,到
2024 年全球出货量预计将达到 亿部。
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从竞争格局来看,全球智能可穿戴设备主要竞争者为苹果、小米
、三星、华为和 ImagineMarketing 等厂商,行业集中度较高。苹果以
其完善的设备生态系统,从 iPhone、iPad、AppleWatch 及 Airpodspro
,各种终端和可穿戴设备联系紧密,能够为用户提供良好的体验,从
而常年稳居全球可穿戴设备市场第一;小米以低价位和国际扩张策略
相结合,通过瞄准欧洲、中东和非洲地区的国家,扩大了其全球覆盖
范围;三星凭借强大的产品组合以及旗下的多个品牌,同时将可穿戴
设备与智能手机设备捆绑销售的政策,促进了其可穿戴设备的销售;
华为依托国内市场,凭借出色的渠道运营能力和产品市场号召力,在
手表市场上的表现尤其稳健,帮助其逆势增长;排在第五位的
ImagineMarketing 则是一家新兴的印度厂商,凭借着在印度市场上的庞
大出货量,一举进入了榜单前五。
根据 IDC 数据统计,2021 年苹果可穿戴设备出货量为 亿台,
占全球市场份额的 %,其次依次为小米、三星和华为,占比分别
为 %、%和 %,印度厂商 ImagineMarketing 依托其国内市场
,成为全球第五大可穿戴设备生产厂商,2021 年市场份额占比为 %
。
从细分品类来看,未来将持续保持高速增长的品类为手表类产品
。据 CounterpointResearch 统计,2021 年,随着消费者健康意识的增强
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,可穿戴设备的需求继续增加,智能手表的出货量达 亿块,相较
于 2016 年的 亿块出货量,年复合增速达 %。
十、品牌组合与品牌族谱
品牌组合涉及企业是自营品牌还是借用他人品牌,是采用统一品
牌还是分类、分品设计,一个产品上标一个品牌还是一个产品上标两
个或两个以上的品牌等品牌策略问题。品牌组合就是为解决这些具体
问题而做的努力。如此,品牌组合成为品牌运营中的重要策略。
(一)品牌归属策略
确定产品应该有品牌以后,就涉及如何抉择品牌归属问题。对此
,企业有三种可供选择的策略,其一是企业使用属于自己的品牌,这
种品牌叫作企业品牌或生产者品牌或自有品牌。其二是他人品牌,他
人品牌又可细分为两种:企业将其产品售给中间商,由中间商使用他
自己的品牌将产品转卖出去,这种品牌叫作中间商品牌,这是第一种
;第二种是贴牌生产,即其他生产者品牌。其三是企业对部分产品使
用自己的品牌,而对另一部分产品使用中间商牌或者其他生产者品牌
。
许多市场信誉较好的中间商(包括百货公司、超级市场、服装商
店等)都争相设计并使用自己的品牌。如美国的 Sears 公司经销的商品
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的 90%0 都标有自己的品牌。伴随着 2008 年以来的经济衰退,再次加
速了中间商品牌的发展。
沃尔玛一直在中国市场积极开发和推广沃尔玛“自有品牌”,推出“
质优价更优”的自有品牌商品,覆盖了食品、家居用品、服装、鞋类等
主打品类。自有品牌商品的生产厂家都经过严格的审核和产品检测,
确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质;同时,自有品牌商品
均由生产厂家直接生产,节省了中间环节,使售价比同类商品更具竞
争力。
中间商品牌的出现与发展掀起了新一轮更宽范围的品牌战。营销
企业选择生产者品牌或中间商品牌,即品牌归属生产者还是中间商,
要全面考虑各相关因素,最关键的因素是生产者和中间商谁在这个产
品分销链上居主导地位、拥有更好的市场信誉和拓展市场的潜能。一
般来讲,在生产者或制造商的市场信誉良好、企业实力较强、产品市
场占有率较高的情况下,宜采用生产者自有品牌;相反,在生产者或
制造商资金括据、市场营销薄弱的情况下,应以中间商品牌或其他生
产者品牌为主。必须指出,若中间商在某目标市场拥有较好的品牌忠
诚度及庞大而完善的销售网络,即使生产者或制造商有自营品牌的能
力,也应考虑采用中间商品牌。这是在进占海外市场的实践中常用的
品牌策略。
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(二)品牌统分策略
品牌,无论归属于生产者,还是归属于中间商,或者是两者共同
拥有品牌使用权,都必须考虑对所有的产品如何命名问题。是大部分
或全部产品都使用一个品牌,还是各种产品分别使用不同的品牌,如
何对此进行决策事关品牌运营成败。决策此问题,通常有三种可供选
择的策略。
1、统一品牌
统一品牌即是企业所有的产品(包括不同种类的产品)都统一使
用一个品牌。例如,飞利浦公司的所有产品(包括音响、电视、灯管
、显示器等)都以“PHILIPS”为品牌,佳能公司生产的照相机、传真机
、复印机等所有产品都统一使用“Canon”品牌。企业采用统一品牌策略
,能够降低新产品宣传费用;可在企业的品牌已赢得良好市场信誉的
情况下实现顺利推出新产品的愿望;同时也有助于显示企业实力,塑
造企业形象。不过,不可忽视的是,若某一种产品因某种原因(如质
量)出现问题,就可能因其他种类产品受牵连而影响全部产品和整个
企业的信誉,即一荣俱荣,一损俱损;当然,统一品牌策略也存在着
易相互混淆、难以区分产品质量档次等令消费者不便的缺憾。
2、个别品牌与多品牌
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个别品牌是指企业对各种不同的产品分别使用不同的品牌;而多
品牌策略通常是指企业同时为一种产品设计两种或两种以上互相竞争
的品牌的做法。多品牌是个别品牌策略实施的结果,个别品牌策略是
多品牌策略的一种具体做法或表现形式。
企业运用多品牌策略能够避免统一品牌下的负面株连效应;可以
在产品分销过程中占有更大的货架空间,进而压缩或挤占了竞争者产
品的货架面积,为获得较高的市场占有率奠定了基础;而且,多种不
同的品牌代表了不同的产品特色,多品牌可吸引多种不同需求的顾客
,提高市场占有率。
还需提及的是,由于多种不同的品牌同时并存必然使企业的促销
费用升高且存在自身竞争的风险,所以,在运用多品牌策略时,要注
意各品牌市场份额的大小及变化趋势,适时撤销市场占有率过低的品
牌,以免造成自身品牌过度竞争。
3、分类品牌
分类品牌即指企业对所有产品在分类的基础上各类产品使用不同
的品牌。如企业可以对自己生产经营的产品分为器具类产品、妇女服
装类产品、主要家庭设备类产品,并分别赋予其不同的品牌名称及品
牌标志。这实际上是对前两种做法的一种折中。
分类品牌可以按产品分类,也可以按市场分类。
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(三)复合品牌策略
复合品牌就是指对同一种产品赋予两个或两个以上品牌的做法。
多牌共推一品,不仅集中了一品一牌策略的优点,而且还有增加宣传
效果等增势作用。复合品牌策略,按照复合在一起的品牌的地位或从
属程度来划分,一般可以分为主副品牌策略与品牌联合策略两种。
1、主副品牌策略
主副品牌策略是指同一产品使用一主一副两个品牌的做法。在主
副品牌策略下,用涵盖企业若干产品或全部产品的品牌做主品牌,借
其品牌之势;同时,给各个产品设计不同的副品牌(专属于特定产品
的品牌),以副品牌来突出不同产品的个性。
主副品牌策略兼容了统一品牌策略与个别品牌策略的优点。它既
可以像统一品牌策略一样实现优势共享,使企业产品均在主品牌下借
势受益;同时,又能达到像个别品牌策略一样比较清晰地界定不同副
品牌标定下产品之间的差异性特征,从而避免因个别品牌的失败而给
整个品牌带来损失的负面影响。主副品牌策略简直就是对统一品牌策
略和个别品牌策略的必要补充。
主副品牌策略一般适合于企业同时生产两种或两种以上性质不同
或质量有别的商品,同时还要求拟作为主品牌的品牌应有较高的知名
度与较好的市场声誉。产品性质相同或质量一致,那也就无必要设置
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副品牌;而品牌知名度不高或市场声誉不佳,也无势可借,进而也难
以带活副品牌。
2、品牌联合策略
品牌联合策略是指对同一产品使用不分主次的两个或两个以上品
牌的做法。品牌联合可以使两个抑或更多个品牌有效地协作、联盟,
相互借势,来提高品牌的市场影响力与接受程度。品牌联合所产生的
传播效应是“整体远远大于单体”。可以说,品牌联合的扩散效应比单
独品牌要大得多。依照联合品牌的隶属关系,品牌联合策略又可大致
分为“自有品牌联合并用”与“自有品牌与他人品牌联合并用”两种做法
。
必须说明的是,品牌联合不仅仅是品牌名称上的简单联合、表面
联合,而且更重要的是实质性的深层次的联合或合作,包括两个或两
个以上品牌的联合赞助、组合宣传、共用网络等具体的品牌联合形式
。
十一、体验营销的主要原则
1、适用适度
体验式营销要求产品和服务具备一定的体验特性,顾客为获得购
买和消费过程中的“体验感觉”,往往不惜花费较多的代价。应该看到
,中国经济和消费水平与西方发达国家尚有一定差距,大多数消费者
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虽然逐步从温饱需要向感性需求发展,但还没到可以为一个愉悦的体
验而付出太多金钱的程度。在中国操作体验营销要把实质的利益充分
考虑进去,让消费者进行愉悦体验的同时获得实质的利益,营销活动
才更容易获得成功。星巴克在中国难以大面积推广,仅在上海等经济
发达城市获得成功就可以证明这点。
2、合理合法
体验式营销能否被消费者接受,与地域差异关系密切。各个国家
和地区由于风俗习惯和文化的不同,价值观念和价值评判标准也不同
,评价的结果存在差异。因此,体验营销活动的安排,必然适应当地
市场的风土人情,既富有新意,又合乎常理。同样的道理,各个国家
和地区的法律体系,如消费者权益保护法、反不正当竞争法、广告法
、商标法、劳动法、公司法、合同法等,既存在差别,又极其复杂,
体验营销实施过程中,具体的操作环节和内容,都应该在国家政策和
法律法规允许的范围之内。
十二、制订计划和实施、控制营销活动
对目标市场、定位和营销组合的思考与决策,最后要形成营销计
划,作为营销行动的依据。
“营销计划”是一个统称,一般分为品牌营销计划,即关于单个品
牌的营销计划;产品类别营销计划,关于一类产品、产品线的营销计
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划,已经完成、认可的品牌计划应纳入其中;新产品计划,在现有产
品线增加新产品项目、进行开发和推广活动的营销计划;细分市场计
划,面向特定细分市场、顾客群的营销计划;区域市场计划,面向不
同国家、地区、城市等的营销计划;客户计划,是针对特定的主要顾
客的营销计划。这些不同层面的营销计划,相互之间需要协调、整合
。
从时间跨度看,营销计划可分长期的战略性计划和年度营销计划
。战略性计划要考虑哪些因素会成为今后驱动市场的力量,可能发生
的不同情境,企业希望在未来市场占有的地位及应采取的措施。它是
一个基本框架,由年度营销计划使之具体化。必要时,企业需要每年
对战略性计划进行审计和修订。
制订营销计划之后,企业或战略业务单位需组织力量落实,并对
营销进程进行控制,以保证达成预定的营销目标。
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第三章 运营模式
一、公司经营宗旨
自主创新,诚实守信,让世界分享中国创造的魅力。
二、公司的目标、主要职责
(一)目标
近期目标:深化企业改革,加快结构调整,优化资源配置,加强
企业管理,建立现代企业制度;精干主业,分离辅业,增强企业市场
竞争力,加快发展;提高企业经济效益,完善管理制度及运营网络。
远期目标:探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌,提升企业核心竞争力。此外,面向国际、国
内两个市场,优化资源配置,实施多元化战略,向产业集团化发展,
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
(二)主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策,在国家宏观调控和行业监管
下,以市场需求为导向,依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、互联网+微特电机行业发展规划和
市场需求,制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度
计划和重大经营决策。
3、根据国家法律、法规和互联网+微特电机行业有关政策,优化
配置经营要素,组织实施重大投资活动,对投入产出效果负责,增强
市场竞争力,促进区域内互联网+微特电机行业持续、快速、健康发展
。
4、深化企业改革,加快结构调整,转换企业经营机制,建立现代
企业制度,强化内部管理,促进企业可持续发展。
5、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设,统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产,搞好公司企业文化建设。
6、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下,公司可依
照《公司法》等有关规定,集中资产收益,用于再投入和结构调整。
三、各部门职责及权限
(一)销售部职责说明
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标,并
负责具体落实。
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2、依据公司年度销售指标,明确营销策略,制定营销计划和拓展
销售网络,并对任务进行分解,策划组织实施销售工作,确保实现预
期目标。
3、负责收集市场信息,分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等,并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收,并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户,整理和归纳客户资料,掌握客户情况,
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表,并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测,建立起牢固可靠的物资
供应网络,不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息,并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估,根据公司需求计划,编制与之相配套的采购计划,并
进行采购谈判和产品采购,保证产品供应及时,确保产品价格合理、
质量符合要求。
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9、建立发运流程,设计最佳运输路线、运输工具,选择合格的运
输商,严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理,定期分析费用
开支,查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
,不断培养、挖掘、引进销售人才,建设高素质的销售队伍。
(二)战略发展部主要职责
1、围绕公司的经营目标,拟定项目发实施方案。
2、负责市场信息的收集、整理和分析,定期编制信息分析报告,
及时报送公司领导和相关部门;并对各部门信息的及时性和有效性进
行考核。
3、负责对产品供应商质量管理、技术、供应能力和财务评估情况
进行汇总,编制供应商评估报告,拟定供应商合作方案和合作协议,
组织签订供应商合作协议。
4、负责对公司采购的产品进行询价,拟定产品采购方案,制定市
场标准价格;拟定采购合同并报总经理审批后,组织签订合同。
5、负责起草产品销售合同,按财务部和总经理提出的修改意见修
订合同,并通知销售部门执行合同。
6、协助销售部门开展销售人员技能培训;协助销售部门对未及时
收到的款项查找原因进行催款。
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7、负责客户服务标准的确定、实施规范、政策制定和修改,以及
服务资源的统一规划和配置。
8、协调处理各类投诉问题,并提出处理意见;并建立投诉处理档
案,做到每一件投诉有记录,有处理结果,每月向公司上报投诉情况
及处理结果。
9、负责公司客户档案、销售合同、公司文件资料、营销类文件资
料、价格表等的管理、归类、整理、建档和保管工作。
(三)行政部主要职责
1、负责公司运行、管理制度和流程的建立、完善和修订工作。
2、根据公司业务发展的需要,制定及优化公司的内部运行控制流
程、方法及执行标准。
3、依据公司管理需要,组织并执行内部运行控制工作,协助各部
门规范业务流程及操作规程,降低管理风险。
4、定期、不定期利用各种统计信息和其他方法(如经济活动分析
、专题调查资料等)监督计划执行情况,并对计划完成情况进行考核
。五、在选择产品供应商过程,定期不定期对商务部部门编制的供应
商评估报告和供应商合作协议进行审查,并提出审查意见。
5、负责监督检查公司运营、财务、人事等业务政策及流程的执行
情况。
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6、负责平衡内部控制的要求与实际业务发展的冲突,其他与内部
运行控制相关的工作。
四、财务会计制度
(一)财务会计制度
1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定,制定公司的
财务会计制度。
上述财务会计报告按照有关法律、行政法规及部门规章的规定进
行编制。
2、公司除法定的会计账簿外,将不另立会计账簿。公司的资产,
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时,应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的,可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的,在依照前款规定
提取法定公积金之前,应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后,经股东大会决议,还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润,按照股东持有的股
份比例分配,但本章程规定不按持股比例分配的除外。
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股东大会违反前款规定,在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的,股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
4、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转
为增加公司资本。但是,资本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时,所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后,公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利(或股份)的派发事项。
6、公司利润分配政策为:
(1)公司应重视对投资者的合理投资回报,利润分配政策应保持
连续性和稳定性,公司经营所得利润将首先满足公司经营需要。公司
每年根据经营情况和市场环境,充分考虑股东的利益,实行合理的股
利分配方案。
(2)董事会应当综合考虑所处行业特点、发展阶段、自身经营模
式、盈利水平以及是否有重大资金支出安排等因素,区分下列情形,
并按照公司章程规定的程序,提出差异化的现金分红政策:
公司发展阶段属成熟期且无重大资金支出安排的,进行利润分配
时,现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 80%;
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公司发展阶段属成熟期且有重大资金支出安排的,进行利润分配
时,现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 40%;
公司发展阶段属成长期且有重大资金支出安排的,进行利润分配
时,现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 20%;
公司发展阶段不易区分但有重大资金支出安排的,可以按照前项
规定处理。
(3)在符合现金分红的条件下,公司优先采取现金分红的股利分
配政策,即:公司当年度实现盈利,在弥补上一年度的亏损,依法提
取法定公积金、任意公积金后进行现金分红,单一以现金方式分配的
利润不少于当年度实现的可分配利润的 10%。在公司当年未实现盈利
情况下,公司不进行现金利润分配,同时需经公司董事会、股东大会
审议通过。若公司业绩增长快速,并且董事会认为公司
公司在制定现金分红具体方案时,董事会应当认真研究和论证公
司现金分红的时机、条件和最低比例、调整的条件及其决策程序要求
等事宜,独立董事应当发表明确意见。独立董事可以征集中小股东的
意见,提出分红提案,并直接提交董事会审议。股东大会对现金分红
具体方案进行审议前,公司应当通过多种渠道主动与股东特别是中小
股东进行沟通和交流,充分听取中小股东的意见和诉求,并及时答复
中小股东关心的问题。
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董事会在决策和形成利润分配预案时,要详细记录管理层建议、
参会董事的发言要点、独立董事意见、董事会投票表决情况等内容,
并形成书面记录作为公司档案妥善保存。
公司应当严格执行本章程确定的现金分红政策以及股东大会审议
批准的现金分红具体方案。确有必要对本章程确定的现金分红政策进
行调整或者变更的,应当满足本章程规定的条件,经过详细论证后,
履行相应的决策程序,并经出席股东大会的股东(包括股东代理人)
所持表决权的 2/3 以上通过。
(4)股东违规占用公司资金的,公司应当扣减该股东所分配的现
金红利,以偿还其占用的资金。
(二)内部审计
1、公司实行内部审计制度,配备专职审计人员,对公司财务收支
和经济活动进行内部审计监督。
2、公司内部审计制度和审计人员的职责,应当经董事会批准后实
施。审计负责人向董事会负责并报告工作。
(三)会计师事务所的聘任
1、公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定,董事会不得在股
东大会决定前委任会计师事务所。
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2、公司保证向聘用的会计师事务所提供真实、完整的会计凭证、
会计账簿、财务会计报告及其他会计资料,不得拒绝、隐匿、谎报。
3、会计师事务所的审计费用由股东大会决定。
4、公司解聘或者不再续聘会计师事务所时,提前 20 天事先通知
会计师事务所,公司股东大会就解聘会计师事务所进行表决时,允许
会计师事务所陈述意见。
会计师事务所提出辞聘的,应当向股东大会说明公司有无不当情
形。
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第四章 项目选址方案
东莞市位于广东省中南部,珠江口东岸,东江下游的珠江三角洲
。因地处广州之东,盛产莞草而得名。介于东经 113°31′~114°15′,北
纬 22°39′~23°09′。东西最大横距 千米,最东是清溪镇的银瓶嘴
山,与惠州市惠阳区接壤;最西是沙田镇西大坦西北的狮子洋中心航
线,与广州市番禺区、南沙区隔海交界;南北最大纵距 千米,最
北是中堂镇大坦村,与广州市黄埔区和增城区、惠州市博罗县隔江为
邻;最南是凤岗镇雁田水库,与深圳市宝安区相连。2019 年,全市陆
地面积 平方千米,海域面积 平方千米。毗邻港澳,处于
广州市至深圳市经济走廊中间。西北距广州市中心区 59 千米,东南距
深圳市中心区 99 千米,距香港中心区 140 千米。
“十四五”时期我市经济社会发展的主要目标是:城市综合实力明
显提升,打造富有活力和国际竞争力的高品质现代化都市;创新驱动
发展动力明显提升,打造具有全球影响力的湾区创新高地;产业链供
应链现代化水平明显提升,打造以科技创新为引领的全国先进制造之
都;构建新发展格局支撑作用明显提升,打造链接国内国际双循环的
现代化枢纽城市;城市治理效能明显提升,打造城市治理体系和治理
能力现代化范例;公共服务保障水平明显提升,打造民生幸福美好城
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市。展望二①三五年,我市将基本实现社会主义现代化,经济实力、
科技实力和综合竞争力大幅跃升,经济总量和城乡居民人均收入迈上
新的大台阶,实现产业基础高级化和产业链现代化,创新能力和城市
品质显著提升,治理体系和治理能力现代化基本实现,人民生活更加
美好,人的全面发展、全体人民共同富裕率先取得更为明显的实质性
进展。
“十四五”时期是我国“两个一百年”奋斗目标的历史交汇期,是开启
全面建设社会主义现代化国家新征程的重要机遇期。准确把握新发展
阶段,深入贯彻新发展理念,加快构建新发展格局,围绕在全省实现
总定位总目标中承担更大责任、走在全省前列的使命任务,全力推动“
湾区都市、品质东莞”建设再上新台阶。
“十三五”东莞把握“双区”驱动机遇取得了重大进展。一批重大平台
加快建设。松山湖科学城纳入大湾区综合性国家科学中心先行启动区
,与中科院开展合作共建,东莞参与大湾区国际科技创新中心建设迈
出了重要步伐。滨海湾新区纳入大湾区发展规划纲要特色合作平台,
获批省级高新技术开发区,掀起了加速开发建设的热潮。水乡功能区
核心单元开发建设全面启动,银瓶创新区加快建设,虎门港综保区正
式封关运作,南部各镇率先对接和融入深圳先行示范区建设。一批重
大改革深入推进。成功获批建设省制造业供给侧结构性改革创新实验
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区。国家开放型经济新体制综合试点、功能区统筹优化市直管镇体制
等改革取得明显成效,深化商改、稳住外贸基本盘、公立医院综合改
革等工作获督查激励。市民服务中心成为全省进驻部门最全、进驻事
项最多、综合窗口集成最高的办事大厅之一,社会投资项目审批提速
50%以上,一手房办证最快 1 小时内办结,开办企业便利度位居全省
地级市第一。一批历史遗留问题得到有效解决。出台农房建设管理办
法,从源头刹住控住违建抢建势头,提升农房品质风貌。专门出台加
强镇级资产监督管理办法,启动镇属企业改革工作,推动集体资产保
值增值。专项推动符合条件的产业类和公共配套类违建补办不动产权
手续,盘活大量存量资产。创新统筹开发模式和利益平衡机制,加快
松山湖东部工业园建设步伐。铁腕整治“两违”问题,累计治理违建面
积超过 7000 万平方米。坚持问题导向,强力督查督办硬指标硬任务,
全面推广明察暗访、“行走东莞”等工作机制,创造性解决问题的能力
得到有效提升。
一、着力构建具有较强国际竞争力的现代产业体系
加快构建面向未来的多极支撑产业体系。出台市政府一号文,强
化对新动能发展的统筹推动。设立战略性新兴产业基金,划定约 70 平
方公里产业基地,出台 1+N 扶持政策,实行“七个一”项目包落地机制
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,推动形成松山湖生物技术、东部智能制造、东莞新材料、东莞数字
经济、东莞水乡新能源、临深新一代电子信息、银瓶高端装备等七大
战略性新兴产业竞相发展的生动局面。以碳达峰、碳中和牵引产业绿
色低碳循环发展,制定实施碳达峰行动方案,积极引进绿色投资,大
力发展低碳产业。以消费升级为契机,推动纺织服装、食品粮油、家
具制造等传统优势产业进一步做优做强,提升自主研发和创意设计能
力,对此类企业推广品牌新增支出给予 10%的补助、营业收入新增量
给予不超过 1%的奖励。大力推进企业升规工作,建立“小升规”企业成
长服务跟踪机制,对符合条件的分别给予最高 10 万元升规奖励,以及
最高 10 万元稳规奖励。实施龙头企业领航计划,推进高质量产业招商
三年行动,重大发展平台重点招引 50-100 亿元以上产业项目,各镇街
重点招引 30-50 亿元以上产业项目,三年内实现园区、镇街龙头企业
全覆盖。纳入市镇联合招商基地的 300 亩以上连片产业用地,原则上
不分宗出让,重点招引龙头企业。鼓励镇街统筹开发、高效利用农村
集体土地、物业、资金,让农民更多分享产业增值收益。
大力推动产业链供应链现代化、价值链高端化。实施重点支柱产
业“强心优链”创新工程,编制产业链供应链全景图谱,引进一批补链
强链拓链优质项目。建立产业链供应链供需信息发布与合作对接平台
,引导有条件的配套企业进入龙头企业供应链。做强做优智能移动终
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端产业,加大对龙头企业的资源倾斜,破解“卡脖子”问题,带动上下
游企业协同发展。做大做精先进装备制造业,瞄准智能机器人、智能
制造装备等领域,培育一批具有国际竞争力的制造业企业。开展建筑
业企业培优扶强行动,支持本市企业以联合体方式参与大型基础设施
建设。稳定厂房租赁市场。整合镇街产业园,3 年内统筹提供 100 万平
方米高品质低成本空间。
积极打造数字经济集聚区。支持头部企业牵头开展产业链数字化
协同创新试点,向上下游企业输出数字化解决方案和管理经验。加快
推广“5G+工业互联网”发展,优先在电子信息、机器人与智能装备等行
业遴选打造 1-2 个标杆示范项目。支持三大手机打造生态伙伴开放合
作平台,集聚发展嵌入式软件、新型工业软件、平台化软件等软件产
业。加快数字产业集聚试点园区建设,选取 10-15 家软件和信息技术
服务企业纳入市“倍增计划”。推进电竞、直播、短视频等数字创意产
业发展。加快建设数字社会,拓展新基建应用场景,推进生活数字化
、公共服务数字化。
加力发展现代服务业。培育壮大金融业,围绕服务产业、服务城
市、服务百姓民生,大力发展产业金融、普惠金融、科技金融、绿色
金融、外贸金融、供应链金融,争创省级制造业金融创新示范区。抓
住注册制改革等机遇,加快资本市场“东莞板块”扩容,推动地方法人
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金融机构上市发展,加大跨境金融合作。大力发展会展经济,推进 6
平方公里东莞国际会展新城建设。做好国家物流枢纽申报,推动东莞
港打造生产服务型国家物流枢纽。出台工业设计行动计划,办好“东莞
杯”设计大赛。深挖电子商务、人力资源、文旅、环保、养老等行业新
动能,出台专项产业政策,三年内在每个行业各引进培育 2-3 个具有
较强竞争力的龙头企业。
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第五章 公司治理方案
一、内部控制的重要性
内部控制作为现代组织管理框架的重要组成部分,是一个组织持
续发展的机制和重要保证。现代组织理论和管理实践表明,组织的一
切管理工作,都要从建立与健全内部控制制度开始;组织的一切活动
,都无法游离于内部控制之外。“得控则强,失控则弱,无控则乱”,
内部控制的重要性主要体现在以下 4 个方面。
(一)内部控制是实现企业发展战略的基础
企业的发展不能是为现在而发展,而应该是为未来而发展,必须
要有一个长期的目标。企业的发展战略是企业对全局的一种总体设想
,是从宏观的角度对企业的未来的一种较为理想的设定。它所提出的
是企业整体发展的总任务和总要求,它所规定的是整体发展的根本方
向。因此,人们所提出的企业发展战略总是高度概括的,而且着眼于
未来和长远。一般认为,要实现企业长远的发展战略就要有健全有效
的内部控制作为支撑。实践证明,在我国经济快速发展的背景下,只
有建立和实施科学的内控体系,才能提升风险防范能力,实现企业可
持续发展战略。在西方,内部控制提出得较早,相关的法律法规也对
此有了明确的要求。而在我国,具有强制性要求的内部控制基本规范
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形成较晚,许多企业并没有自发地认识到建设与执行内部控制的重要
性,因此,在与国外企业交往的过程中,常常由于这方面的欠缺而遭
到不公正的待遇。企业应该意识到,内部控制及其评价制度不只是为
了满足外部强制要求,而应该最终成为一种自发的行动。建设和完善
内部控制体系是我国企业融入国际社会和健康、可持续发展的必由之
路。
(二)内部控制是提高企业经营管理效率的保证
内部控制产生于组织管理的需要,存在于组织经营管理活动之中
,是组织内部管理的重要组成部分,这就决定了内部控制的主体是组
织的管理部门和具体执行各项控制措施的人员,企业内部控制划分为
内部管理控制与内部会计控制两大类。内部管理控制制度是指那些对
会计业务、记录和报表的可靠性没有直接影响的内部控制。内部会计
控制是指那些对会计业务、记录和报表的可靠性有直接影响的内部控
制,通过这种控制的建立,能维护财产物资的安全、完整,保证会计
信息的真实、可靠,保证经营管理活动的经济性、效率性和效果性,
保证各项法律和规范的遵守。内部控制贯穿于企业经营管理活动的各
个方面,只要企业存在经济活动和经营管理,就需要建立、健全企业
的内部控制并加强内部控制。
(三)内部控制是提高企业信息质量的保证
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众所周知,在信息化时代,信息足以决定一个企业的兴衰存亡。
首先,高质量的报告信息将为管理当局提供准确而完整的信息,用以
支持管理当局的决策和对主体活动及业绩的监控。同时,高质量的对
外报告和披露有助于企业的外部投资者、债权人等利益相关者以及监
管当局做出正确的决策。有效的内部控制系统通过职务分离、岗位轮
换、内部审计等控制方法及手段对企业信息的记录和报告过程进行全
面持续的监控,及时发现和纠正各种错误与舞弊,保证企业信息能够
真实完整地反映企业经营活动的实际情况。反思我国近年来的一系列
财务舞弊案件,如红光实业、银广夏、蓝田股份等,其组织的内部控
制失效负有不可推卸的责任。国内外证券市场的财务丑闻,使得广大
投资者蒙上厚重的心理阴影,要求规范上市公司财务报告的呼声越来
越高。有效的内部控制,对于重塑投资者的信心,维护资本市场的公
平和透明,进而保护投资者利益与国家经济安全意义重大。
(四)内部控制是加强企业制度管理的根本
现代企业制度是指以市场经济为基础,以完善的企业法人制度为
主体,以有限责任制度为核心,以公司企业为主要形式,以产权明晰
、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。企业是一
系列“契约的联结”,由于委托人不能直接观测到代理人选择了什么行
动,委托人和代理人之间存在信息不对称,具有机会主义倾向的管理
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当局会利用自己的信息优势,发生偷懒、不当消费等行为,以牺牲委
托人的利益为代价,使自己的利益最大化。因此,企业所有者需要监
督代理人,防止代理关系下的信息不对称,降低代理成本,实现公司
治理目标,从而有助于最大限度地满足企业所有者的权益。同时,通
过不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、资产安全控
制、绩效考评控制等手段形成各司其职、各负其责、相互制约的工作
机制,逐渐推动企业管理水平与会计信息质量的提升,提升经营的效
率和效果。
二、股东大会的召集及议事程序
(一)股东大会会议的召集
股东大会会议由董事会召集,董事长主持;董事长不能履行职务
或者不履行职务的,由副董事长主持;副董事长不能履行职务或者不
履行职务的,由半数以上董事共同推举一名董事主持。
董事会不能履行或者不履行召集股东大会会议职责的,监事会应
当及时召集和主持;监事会不召集和主持的,连续 90 日以上单独或者
合计持有公司 10%以上股份的股东可以自行召集和主持。
(二)股东大会的议事程序
1、会议召开前必须通知各股东
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许多国家的公司法都明确规定股东大会召开前,必须通知股东会
议的议程与应审议的事项。如果股东大会就通知中未列明的事项形成
决议,股东可以提请法院撤销此决议。
召开股东大会会议,应当将会议召开的时间、地点和审议的事项
于会议召开 20 日前通知各股东;临时股东大会应当于会议召开 15 日
前通知各股东;发行无记名股票的,应当于会议召开 30 日前公告会议
召开的时间、地点和审议事项。
2、与会的股东必须达到法定人数
参加股东大会的股东必须达到法定人数才能视为合法,通过的决
议才能有效。股东大会决议一般采用多数通过的议事原则,但针对不
同的决议事项,法律规定了不同的多数标准。
三、董事及其职责
(一)董事的概念
董事是指由公司股东大会选举产生的具有实际权力和权威的管理
公司事务的人员,是公司内部治理的主要力量,对内管理公司事务,
对外代表公司进行经济活动。
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占据董事职位的人可以是自然人,也可以是法人。对于这个问题
不同的国家(地区)给予了不同的规定。例如,美国、德国、奥地利
、瑞士等国家规定,董事须是自然人,法人不能担任董事,而英国、
比利时、荷兰以及我国香港、台湾地区规定,法人可以担任董事,但
须指定一名有行为能力的人做其常任代表。董事是董事会成员,是公
司重大决策的制定与参与者。董事是公司财产的受托人,但董事不以
自己的名义,而是以公司的名义持有受托财产,而且是以冒商业风险
、以盈利为基本原则托管公司财产。
股份有限公司的董事由股东大会选举产生,可以由股东或非股东
担任。董事的任期,一般都是在公司内部细则中给予规定,有定期和
不定期两种。定期把董事的任期限制在一定的时间内,但每届任期不
得超过 3 年;不定期是指从任期那天算起,满 3 年改选,但可连选连
任。董事被解聘的原因有:任期届满而未能连任;违反股东大会决议
;股份转让;本人辞职;其他,如董事会解散、董事死亡、公司破产
、董事丧失行为能力等。
董事可分为内部董事、外部董事与执行董事、非执行董事。其中
,(1)内部董事是指那些同时也是公司职员的董事。(2)外部董事
是指那些不属于公司职员的董事。(3)执行董事是指同时兼任公司高
级管理人员的董事,他们既参与董事会的决策,同时也在其管理岗位
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上执行董事会的决策。显然,执行董事都是内部董事。总经理是必然
的内部董事,因为他是具体经管公司日常业务的关键人物。内部董事
中还可以有几位常务副总经理,这些公司经理人员参加董事会有助于
外部董事直接接触经理人员,深入评价管理工作的成效。内部董事在
董事会中所占的比例不一。日本大部分企业的董事会都是由内部董事
组成的。(4)非执行董事是指公司从外部聘请的在战略管理、金融、
投资、财务、法律、公共关系等方面具有专长的知名人士。他们通常
是某一方面的专家、学者或其他公司的总裁、董事长,只参与董事会
决策而不参与高层管理和决策的执行。非执行董事明显包括了外部董
事。除此之外,那些兼任公司中低层管理人员或一般职员的董事,也
视作非执行董事。
在实践中,由于中低层管理人员或一般职员担任董事的情况比较
少见,因此,一般而言,内部董事与执行董事、外部董事与非执行董
事含义几乎一致。
(二)董事的人数、任期与资格
1、董事的人数
《公司法》第四十五条规定:有限责任公司设董事会,其成员为 3
~13 人;同时在第五十一条中指出:股东人数较少或者规模较小的有
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限责任公司,可以设一名执行董事,不设董事会。执行董事可以兼任
公司经理。
两个以上的国有企业或者两个以上的其他国有投资主体投资设立
的有限责任公司,其董事会成员中应当有公司职工代表;其他有限责
任公司董事会成员中可以有公司职工代表。董事会中的职工代表由公
司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。
《公司法》第一百零九条规定:股份有限公司的董事会成员为 5~
19 人。董事会成员中可以有公司职工代表。董事会中的职工代表由公
司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。
2、董事的任期
董事任期由公司章程规定,但每届任期不得超过 3 年。董事任期
届满,连选可以连任。董事任期届满未及时改选,或者董事在任期内
辞职导致董事会成员低于法定人数的,在改选出的董事就任前,原董
事仍应当依照法律、行政法规和公司章程的规定,履行董事职务。
3、董事的任职资格
(1)积极资格
积极资格就是按照法律、行政、法规及其他有关规定,应具备的
任职资格情形。作为公司的董事,其可以是股东,也可以不是股东;
可以是自然人,也可以是法人;除董事长外,董事可以具有本国国籍
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,也可以没有本国国籍;除董事长外,董事可以在国内有住所,也可
以在国内没有住所。
(2)消极资格
消极资格就是不能担任的情形。不得担任公司董事的情形有:无
民事行为能力或者限制民事行为能力;因犯有贪污、贿赂、侵占财产
、挪用财产罪或者破坏社会经济秩序罪,被判处刑罚,执行期满未逾
5 年,或因犯罪被剥夺政治权利,执行期满未逾 5 年;担任因经营不善
破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理,并对该公司、企业,
的破产负有个人责任的,自该公司、企业破产清算完结之日起未逾三
年;担任因违法被吊销营业执照的公司、企业的法定代表人,并负有
个人责任的,自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾 3 年;个人
所负数额较大的债务到期未清偿;国家公务员、军人、公证人、律师
等不得兼任公司的董事;监事不能兼任同一公司的董事。
(三)董事的选任
自 2014 年 3 月 1 日起施行的《中华人民共和国公司法》第一百零
五条规定:股东大会选举董事、监事,可以依照公司章程的规定或者
股东大会的决议,实行累积投票制。所谓累积投票制,是指股东大会
选举董事或者监事时,每一股份拥有与应选董事或者监事人数相同的
表决权,股东拥有的表决权可以集中使用。
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(四)董事的权限
董事的权限主要包括业务执行权、董事会参与权、公司代表权和
董事的权利等。
业务执行权是指董事对董事会决定议事的重大问题具体执行、对
日常事务的议事决定并具体实施自己所决定的议事的具体执行权。董
事可以出席董事会并对决议事项投票表示赞成或反对的权限。董事一
般没有代表公司的权限,但除代表公司向政府主管机关申请进行设立
、修改章程、发行新股、发行公司债、变更、合并、解散等各项登记
的权限,申请募集公司债、发行新股审核的代表权,在公司证券(股
票、公司债券)上签名盖章等特殊情况。董事的权利主要包括向公司
请求预付处理委任事务的必要费用的权利;向公司请求偿还因处理委
任事务所支出的费用及自支出时起的利息的权利;向公司请求代其清
偿因处理委任事务所负担的必要债务,未至清偿期的,请求公司提供
担保的权利;向公司请求赔偿其处理委任事务时,因非可归责于自己
的事由所导致的损害的权利。
四、内部监督比较
内部控制制度的有效实施,依赖于有效的内部监督系统。内部监
督作为内部控制的基本要素之一,对于内部控制的有效运行,以及内
部控制的不断完善起着重要的作用。内部监督是对企业内部控制整体
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运行情况的跟踪、监测和调节。内部监督是在尽可能不影响企业正常
经营管理活动的情况下,对内部控制实施情况进行评价,及时纠正企
业发生的错误和舞弊,将内部控制制度的缺陷和改进意见反馈给管理
者,对发现的内部控制缺陷及时予以弥补。
COSO 的《企业内部控制整体框架》和《企业风险管理框架》中都
规定监督为其构成要素。COSO 报告与我国《企业内部控制基本规范
》在内部监督的定义、内容与组织机构方面进行了比较。我国《企业
内部控制基本规范》指出内部监督是企业对内部控制建立与实施情况
进行监督检查,评价内部控制的有效性,发现内部控制缺陷,应当及
时加以改进,内部监督的主要内容包括日常监督和专项监督、缺陷报
告、档案记录与验证,内部监督的主要进行机构为内部审计机构(或
经授权的其他监督机构)。
五、组织架构
在我国内部控制框架中,组织架构、发展战略、人力资源、社会
责任和企业文化均属于企业层面的控制(环境控制或基础控制),其
风险及应对有别于业务层面的控制(应用控制)。
(一)组织架构的内涵及风险应对
1、组织架构影响因素分析
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2010 年,五部委联合发布了《企业内部控制配套指引》。18 个《
企业内部控制应用指引》(简称应用指引)中有 5 个属于企业层面的
内部环境类指引,包括组织架构、发展战略、人力资源、社会责任和
企业文化。应用指引中内部环境类指引与基本规范中内部环境构成因
素一一对应,同时,丰富了基本规范的内涵并提升了我国内部环境构
成因素体系的层次。
组织架构指引认为组织架构是一项制度安排,明确了股东(大)
会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限
、人员编制、工作程序和相关要求,主要包括治理结构和内部机构设
置。机构设置与权责分配互为因果,内部审计本身就属于组织的内部
机构,因此,组织架构应包括治理结构、机构设置、权责分配和内部
审计四个因素。在治理结构上,将股东大会纳入内部环境范畴(如发
展战略方案需经股东会批准实施)。内部环境类指引紧扣发展战略做
文章,企业要实施发展战略,必须要有科学的组织架构,履行一定的
社会责任,配置合理的人力资源,形成积极向上的企业文化。从发展
战略角度看,企业的根本目的不是利润最大,也不仅仅是企业价值最
大,而是更广义的社会责任最大。企业应履行社会责任,实现战略目
标。
2、组织架构的主要风险
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组织架构的风险主要来自两方面。
(1)治理结构形同虚设,缺乏科学决策、良性运行机制和执行力
,可能发生经营失败
(2)内部机构设计不科学,权责分配不合理,可能导致机构重叠
、职能交叉或缺失,运行效率低下。
3、组织架构风险的主要应对措施
针对以上风险采取的主要应对措施有以下几个。
(1)企业应当根据国家有关法律法规的规定,明确董事会、监事
会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序,确保决策
、执行和监督相互分离,形成制衡机制。同时企业在重大决策、重大
事项、重要人事任免及大额资金支付业务等(即通常所说的“三重一大
”)方面,应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度
,任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
(2)企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则,综合
考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素,合理设置内
部职能机构,明确各机构的职责权限,避免职能交叉、缺失或权责过
于集中,形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制
。
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(3)企业应当根据组织架构的设计规范,对现有治理结构和内部
机构设置进行全面梳理,确保本企业治理结构、内部机构设置和运行
机制等符合现代企业制度要求。
(4)拥有子公司的企业,应当建立科学的投资管控制度,通过合
法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益,重点关注子公司
特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投
融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内
部控制体系建设等重要事项。对子公司控制一直是企业集团层面关注
的一个重要问题,组织架构应用指引在综合调研的基础上提出此项要
求,对实务操作具有重要指导作用。
(二)治理结构
公司制企业中股东大会(权力机构)、董事会(决策机构)、监
事会(监督机构)、总经理层(日常管理机构)这四个法定刚性机构
为内部控制机构的建立、职责分工与制约提供了基本的组织框架,但
并不能满足内部控制对企业组织结构的要求,内部控制机制的运作还
必须在这一组织框架下设立满足企业生产经营所需要的职能机构。
《企业内部控制基本规范》第十四条规定:企业应当根据国家有
关法律法规和企业章程,建立规范的公司治理结构和议事规则,明确
决策、执行、监督等方面的职责权限,形成科学有效的职责分工和制
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衡机制。因此,企业应当根据国家有关法律法规,结合企业自身股权
关系和股权结构,明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条
件、议事规则和工作程序;确保决策、执行和监督相互分离、有机协
调;确保董事会、监事会和经理层能够按照法律、法规和企业章程的
规定行使职权。企业应当在企业章程中规定股东大会对董事会的授权
原则,授权内容应当明确具体。
(三)机构设置及责权分配
任何企业要达成其整体目标,必须构建一定的组织机构。企业的
组织机构提供了计划、执行、控制和监督活动的框架,确立了适当的
沟通和协调渠道,保证了组织中成员具有与其所履行职责相适应的知
识、经验和能力。对于企业而言,要根据公司的具体发展战略确定组
织结构。《企业内部控制基本规范》第十四条要求企业应当结合业务
特点和内部控制要求设置内部机构,明确职责权限,将权力与责任落
实到各责任单位。
组织机构是通过提供完整的架构作用于组织实现其目标的能力;
是规定组织内部责任与授权的线型结构;是确认责任分配和授权的关
键领域;功能是确认报告路径:机构设置必须覆盖计划、执行、控制
、监督等组织活动的全部,其中,控制与监督的区别是,控制是保证
正确执行计划的组织安排,而监督是控制有效的组织安排;组织结构
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设计的哲学意义是“是什么”“做什么”“如何做”;机构设置要保证合理的
流水线模式,部门设置少一个不够用、多一个又冗余,部门功能必须
是线型的、支持的,而非拦截的。关键回答三个问题:所有的事是否
都有人做?行为者是否充分授权行事?所有行为是否有人承担责任?
组织结构设计不确定:对权力定义不清或定义错误,导致权力的
涣散。权力与责任不对称,权力结构不稳定,权力成为公开招标物导
致权力者互相冲突和耍政治手腕。
企业应当结合业务特点和内部控制要求设置内部机构,明确职责
权限,将权力与责任落实到各责任单位。企业应当通过编制内部管理
手册,使全体员工了解内部机构设置、岗位职责、业务流程等情况,
明确权责分配,正确行使职权。按照基本规范的要求,机构设置及内
控职责分工如下:
(1)监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。
(2)监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。
(3)经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。企业应当成
立专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实
施及日常工作。
(4)审计委员会负责审查企业内部控制,监督内部控制的有效实
施和内部控制自我评价情况,协调内部控制审计及其他相关事宜等。
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审计委员会负责人应当具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜
任能力。
(四)内部审计
内部审计是公司内部的一种独立客观的监督、评价和咨询活动,
通过对经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性进行审查、评
价和提出建议,促进改善公司运行的效率效果、实现公司发展目标。
企业应当加强内部审计工作,保证内部审计机构设置、人员配备
和工作的独立性。内部审计机构应当结合内部审计监督,对内部控制
的有效性进行监督检查。内部审计机构对监督检查中发现的内部控制
缺陷,应当按照企业内部审计工作程序进行报告;对监督检查中发现
的内部控制重大缺陷,有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报
告。
六、内部控制的种类
内部控制按控制内容可分为一般控制和应用控制,按控制地位可
分为主导性控制和补偿性控制,按控制功能可分为预防性控制和发现
性控制,按控制时序可分为原因控制、过程控制和结果控制。
(一)按控制内容分为一般控制和应用控制
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1、一般控制
般控制是指对企业经营活动赖以进行的内部环境所实施的总体控
制,也称基础控制或环境控制。它包括组织控制、人员控制、业务记
录以及内部审计等内容。这类控制的特征,是并不直接地作用于企业
的生产经营活动,而是通过应用控制对全部业务活动产生影响。
(1)合法性控制,即用各种方法检查所记录的经济业务,以保证
其能够如实反映经济事项。在会计基础控制方面,它主要通过由熟悉
会计制度的人员审查会计文件,以确定所记录的业务是否真正发生,
检查其处理过程是否与规定的程序相一致,查明业务处理是否经过授
权与批准,有无越权行事等行为,以及是否进行了严格的监督和审核
。
(2)正确性控制,即为了确保单位每笔经济业务的发生都能够
及时用正确的金额与账户记载的一种控制。它通过建立发生额计
算、余额计算、账户分类检查、双重核对、事先控制与分工牵制等方
法来保证会计记录的正确性。
(3)完整性控制,即保证发生的一切合法的经济业务均记入控制
文件的一种控制。它主要通过凭证的连续编号、总额控制、登记账簿
、档案管理并运用备忘录等手段来保证记录的完整性。现在,实行会
计电算化的单位已由计算机解决部分完整性的控制工作。
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(4)一致性控制,即保证记录一致性的控制。它主要通过实地盘
存、对内对外账实核对、差异分析、调账等方法来保证会计记录的一
致性。
2、应用控制
应用控制是指直接作用于企业生产经营业务活动的具体控制,也
称业务控制,如业务处理程序中的批准与授权、审核与复核以及为保
证资产安全而采用的限制接近等控制。这类控制的特征,在于它们构
成了生产经营业务处理程序的一部分,并都能够防止和纠正一种或几
种错弊。
(二)按控制地位分为主导性控制和补偿性控制
1、主导性控制
主导性控制是指为实现某项控制目标而首先实施的控制。如凭证
连续编号可以保证所有业务活动都得到记录和反映,因此,凭证连续
号对于保证业务记录的完整性就是主导性控制;为实现组织的战略目
标,管理层要根据组织规划指导各项生产及经营管理工作,并组织专
门机构和人员进行定期或不定期的检查,对于发现的偏差进行分析,
找出问题的成因、采取措施、予以纠正。这里,管理层的组织专门机
构和人员开展的定期或不定期检查活动对于发现偏差就是主导性控制
。预防性控制和发现性控制则是为了预防、检查和纠正不利的结果,
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在正常情况下,主导性控制能够防止错误和舞弊的发生,但如果主导
性控制存在缺陷,不能正常运行时,就必须由其他的控制措施进行补
充。
2、补偿性控制
补偿性控制就是针对某些环节的不足或缺陷而采取的控制措施能
够全部或部分弥补主导性控制的缺陷,主要是为了把风险暴露限制在
一定的范围内。如果凭证没有连续编号,有些业务活动就可能得不到
记录。这时,实施凭证、账证、账账之间的严格核对,就可以基本上
保证业务记录的完整性,避免遗漏重大的业务事项。因此,“核对”相
对于凭证“连续编号”来说,就是保证业务记录完整性的一项补偿性控
制。由独立于银行存款收支业务的人员进行银行存款的核对和调整,
是对收支业务中存在的薄弱环节的一种补偿性控制。一项控制和其他
控制之间存在一定联系,当该项控制存在控制缺陷的时候如果其他控
制执行有效,可以有效地降低该缺陷导致财务报告错报的影响程度,
而且所影响金额也可以明确,那么其他控制就是该控制的补偿性控制
。
从上述分析可见,主导性控制与预防性控制存在密切的联系,都
是在实现有利结果的同时,避免不利结果的发生。但是,两者也有一
定的差别。
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(三)按控制功能分为预防性控制和发现性控制
1、预防性控制
预防性控制是指为防止错误和非法行为的发生,或尽量减少其发
生机会所进行的一种控制。它主要解决“如何能够在一开始就防止错弊
的发生”这个问题。
预防性控制是由不同人员或职能部门在履行各自职责的过程中实
施的,属于操作性的控制。预防性控制措施主要包括职务分离、监督
性检查、双重检查、编辑校验、合理性校验、完整性校验以及正确性
校验等。
2、发现性控制
发现性控制是指为及时查明已发生的错误和非法行为或增强企业
发现错弊机会的能力所进行的各项控制。它主要是解决“如果错弊仍然
发生,如何查明”的问题。如果缺乏发现性控制,当预防性控制实施存
在困难时,有关人员就会为所欲为,使控制失败:更为严重的是由于
组织难以及时发现存在的问题及影响,从而不能及时采取措施加以解
决,从而加大损失影响范围及程度。
一般认为,预防性控制优于发现性控制,因为预防性控制能够在
事前防止损失的发生,降低风险。但是,真正全面地采取预防性控制
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是相当困难的,实际工作中风险很难百分之百地预防,所以必须将两
者结合起来控制。
(四)按控制时序分为原因控制、过程控制和结果控制
1、原因控制
原因控制也称事先控制,是指企业单位为防止人力、物力、财力
等资源在质和量上发生偏差,而在行为发生之前所实施的内部控制。
2、过程控制
过程控制也称事中控制,是指企业单位在生产经营活动过程中针
对正在发生的行为所进行的控制。
3、结果控制
结果控制也称事后控制,是指企业单位针对生产经营活动的最终
结果而采取的各项控制措施。
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第六章 人力资源分析
一、现代企业组织结构的类型
企业的组织结构承担着企业的决策支持、决策实施及业务控制等
任务。在企业发展的历史上,企业的组织结构出现过直线制、职能制
、直线职能制、事业部制、模拟分权管理、矩阵制等多种形式。
(一)直线制
直线制又称军队式结构,是一种最简单的集权式组织结构形式。
其领导关系按垂直系统建立,不设立专门的职能机构,自上而下形成
垂直领导与被领导关系。
直线制结构的优点:结构简单,指挥系统清晰、统一;责权关系
明确;横向联系少,内部协调容易;信息沟通迅速,解决问题及时,
管理效率高。直线制结构的缺点:组织结构缺乏弹性;组织内部缺乏
横向交流;缺乏专业化分工,不利于管理水平的提高;经营管理事务
仅依赖于少数几个人,要求企业领导入必须是经营管理全才,但这是
很难做到的,尤其是在企业规模扩大时,管理工作会超过个人能力所
能承受的限度;不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
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因此,直线制结构的适用范围是有限的,它只适用于那些规模较
小或业务活动简单、稳定的企业。
(二)职能制
职能制又称多线制,是按照专业分工设置相应的职能管理部门,
实行专业分工管理的组织结构形式。即在厂长(总经理)下面设置职
能部门,各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示,
直接指挥下属单位,下属既服从直线领导的指挥,又服从上级各职能
部门的指挥。
职能制结构的优点:提高了企业管理的专业化程度和专业化水平
;由于每个职能部门只负责某一方面工作,可充分发挥专家的作用,
对下级的工作提供详细的业务指导;由于吸收了专家参与管理,减轻
了直线领导的工作负担,使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战
略问题;有利于提高各职能专家自身的业务水平;有利于各职能管理
者的选拔、培训和考核的实施。
职能制结构的缺点:多头领导,政出多门,不利于集中领导和统
一指挥,造成管理混乱,令下属无所适从;直线人员和职能部门责权
不清,彼此之间易产生意见分歧,互相争名夺利,争功透过,难以协
调,最终必然导致功过不明、赏罚不公,责、权、利不能很好地统一
起来;机构复杂,管理费用增加,加重企业负担;由于过分强调按职
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能进行专业分工,使各职能人员的知识面和经验较狭窄,不利于培养
全面型的管理人才;决策慢,不够灵活,难以适应环境的变化。
因此职能制结构只适用于计划经济体制下的企业,必须经过改造
才能应用于市场经济下的企业。
(三)直线职能制
直线职能制是一种以直线制结构为基础,在厂长(总经理)领导
下设置相应的职能部门,实行厂长(总经理)统一指挥与职能部门参
谋、指导相结合的组织结构形式。
直线职能制的主要特点:厂长(总经理)对业务和职能部门均实
行垂直式领导,各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和
命令的权力,并对此承担全部责任;职能管理部门是厂长(总经理)
的参谋和助手,没有直接指挥权,其职能是向上级提供信息和建议,
并对业务部门提供指挥和监督,它与业务部门的关系只是一种指导关
系,而非领导关系。
直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式,它在保留
直线制统一指挥优点的基础上,引入管理工作专业化的做法,既保证
统一指挥,又发挥职能管理部门的参谋指导作用,弥补领导人员在专
业管理知识和能力方面的不足,协助领导人员决策。
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直线职能制是一种有助于提高管理效率的组织结构形式,在现代
企业中适用范围比较广泛。但是,随着企业规模的进一步扩大和职能
部门过多,各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难;各业
务和职能部门都必须向厂长(总经理)请示、汇报,使其无法将精力
集中于企业管理的重大问题。当设立管理委员会、制定完善的协调制
度等改良措施都无法解决这些问题时,企业组织结构就面临着改革问
题。
(四)事业部制
事业部制也称分权制结构,是一种在直线职能制基础上演变而来
的现代企业组织结构形式。它遵循“集中决策、分散经营”的总原则,
实行集中决策指导下的分散经营,按产品、地区和顾客等标志将企业
划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部。各事业部在经营
管理方面拥有较大的自主权,实行独立核算、自负盈亏,并可根据经
营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、
政策,掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权
,并通过利润指标对事业部实施控制。事业部制结构主要具有四个方
面的优势。
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1、权力下放,有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力于
外部环境的研究和制定长远的、全局性的发展战略规划,使其成为强
有力的决策中心。
2、各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定,能自主处理各种日
常工作,有助于增强事业部管理者的责任感,发挥他们搞好经营管理
活动的主动性和创造性,提高企业的适应能力。
3、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动,实现高度专业
化,整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部,形成大型联合企
业。
4、各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩
。
事业部制结构的主要不足:容易造成组织机构重叠、管理人员膨
胀现象;各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视企业整体利益。
因此,事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多元化
、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。
,
二、绩效指标体系的设计要求
在指标体系的设计过程中,需要按照考评规律的原则,遵守指标
设计的总体要求,以反映考评活动的科学性。
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(一)框架性要求
绩效考评项目和指标若是单一的,则无法有效反映指标之间的有
机联系,因此,有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的
重要指标构建组织评价指标体系。根据绩效管理的内涵和结构,可以
从工作业绩、工作态度以及工作能力等几个方面设计绩效考评指标体
系总体框架,然后在每个内容中选择有代表性的指标组成指标体系。
(二)关键性要求
企业的绩效指标是在对企业战略目标进行分解的基础上产生的,
但由于战略分解产生的是全面的体系,因此可能会分解出很多的绩效
指标,由此构成的指标体系也会因涵盖了过于广泛的范围而十分庞大
。这样,管理者就不能对这些企业战略的实施具有决定意义,就会使
企业的战略实施产生偏差。因此,必须通过对企业战略、流程和价值
链分析,确定关键性的绩效指标。
(三)完整性要求
在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的
各个方面,从多个角度对考评对象的绩效进行考评,全面衡量员工绩
效,如果绩效指标过于单一,则有可能产生类似“晕轮效应”的绩效考
评偏差,影响考评结果的准确性。
(四)合理性要求
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合理性要求主要包括两个方面:一是指绩效指标要能够准确反映
考评对象的绩效,如战略决策能力适用于对高管人员的考评,但却不
能放入一般员工的考评体系;二是指绩效指标要能够科学引导员工的
行为,如果指标设计不合理,就会导致员工行为出现偏差。
(五)可操作性要求
绩效指标必须是可操作的,如果指标设计完成后,无法收集到准
确的数据,或收集到的数据不能客观真实地反映组织管理的现状,就
难以进行有效绩效评价与分析。因此,指标应该有稳定而科学的数据
来源,确保能够被有效评估。此外,在能够确保指标数据真实性的基
础上,尽可能地了解每个指标的含义和准确程度,如有的指标有多种
口径,就需要选择比较接近实际的含义。,
三、员工福利计划
员工福利计划一般是指企业为员工提供的福利项目的综合计划。
从现代人力资源管理的角度来看,员工福利计划是指企业为员工提供
的非工资收入福利的一揽子计划,计划的项目内容可由各企业根据其
自身实际情况加以选择和实施。
对于企业来说,一个完善的员工福利计划,不仅可以作为企业吸
引并留住人才的重要手段,同时还能获得专业的人力资源风险管理和
经济的企业财务安排。对于员工来说,则可以得到周到全面的保障和
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长远的财务规划、投资和管理,免除后顾之忧,全心投入工作,享受
生活。
(一)员工福利计划的基本问题
1、法律问题:有哪些法律要求?如何准确和有利地理解法律?如
何落实法律?
2、资格确立:谁可以得到福利?
3、福利结构问题:法定福利和企业自主福利应该保持什么样的结
构包括哪些福利项目?
4、水平问题:应该支付多高的福利水平?
5、财务问题:如何为员工福利筹集资金?如何使员工福利支出有
更高的回报?
6、费用分担问题:如何在政府、雇主和员工之间分担费用?
7、福利管理问题:员工的个人福利是统一管理还是自由弹性管理
?企业团体福利是自主管理还是外包管理?
以上基本问题都关系到“福利设计怎样提高员工的效率”这个最根
本的问题。
(二)良好的员工福利计划的基本特征
企业福利在员工薪酬体系中的地位越来越重要,良好的福利制度
不仅可以满足企业员工的多方面需要,提高满意度和工作效率,而且
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有助于提高企业的核心竞争力,吸引和保留住核心员工。所以,福利
制度设计的好坏成为影响企业综合竞争力的重要因素之一。一套好的
福利制度应该满足 UFA,标准,具体内容如下。
1、容易理解的(Understandable)。即要求各个福利项目的设计和
表述能够很容易地被每个员工所理解,在选择和享受所设计的福利项
目时,不会产生歧义,这样才能起到激励作用。如果员工在享受福利
的同时没有认识到企业为其作出的努力,就起不到相应的效果
2、弹性的(Flexible)。福利方案要设计灵活,能够尽量满足各类
员工的不同需求。同时,还要具有根据公司的经营和财务状况进行自
我调节的能力。弹性福利来源于不同人对同一种福利的偏好不同,最
终能导致福利的总效率不同。
3、恰当的(Appropriate)。福利水平对外要具有竞争性,不落后
于同行业或同类型的其他企业;对内要符合本企业的战略、规模和经
济实力,不要使福利成为企业的财务负担。特别是对于转型期间的企
业来说,管理者要意识到福利制度和人才竞争的联系,深刻体会到福
利在吸纳、激励和留住员工方面的作用。
4、可支付的(Affordable)。即根据企业的经营状况和财务能力
,福利制度所规定的各个项目要在企业可支付的范围之内。一是福利
应支付得起,即企业要在承担得起的情况下为员工提供福利;二是福
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利资金的运作有持续性和增长力,福利支付通过某种渠道运作,最终
使其产生更多的收益。
5、可管理的(Administrable)。即要求企业设计的福利项目是切
合实际可以实施的,而不仅仅是只反映在书面上的“幻想”。这就包括
了两个问题:一是认识问题,很多人认为福利是随便发放的,但福利
对于企业和员工来说是非常有用的,而且必须是有用的;二是福利的
成本收益核算问题。,
四、企业员工培训与开发项目设计的原则
培训项目设计的原则可以概括为“满足需求、重点突出、立足当前.
讲求实用、考虑长远、提高素质”,当然还要考虑激励性、职业发展性
等。
(一)因材施教原则
在企业中,从普通员工到最高决策者,所从事的工作不同,创造
的绩效不同,能力和应当达到的工作标准也不相同。所以,设计员工
培训项目时应充分考虑他们各自的特点,因材施教。也就是说,要针
对员工的不同文化水平、不同职务、不同要求以及其他差异区别对待
。
(二)激励性原则
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培训的对象是组织的员工,这要求把培训也看作是某种激励的手
段。些企业在招聘员工的广告中明确告知员工将享受到培训待遇,以
此来增加本企业的魅力。通常,员工对那些重视培训的企业情有独钟
。员工在接受培训的同时,将感受到组织对他们的重视,这样有利于
提高自我价值的认识,也有利于增加职业发展的机会。
(三)实践性原则
在实施培训项目的过程中,应千方百计创造实践的条件。培训的
最终目的就是要把工作干得更好。因此,不能仅仅依靠简单的课堂教
学,更要为接受培训的员工提供实践或操作的机会,使他们通过实践
真正掌握要领,在无压力的情况下达到操作的技能标准,较快提高工
作能力,从而促进培训项目成果在实践工作中的转化。
(四)反馈及强化性原则
在培训项目实施的过程中,要注意对培训效果的反馈和强化。反
馈的作用在于巩固学习技能、及时纠正错误和偏差,反馈的信息越及
时、准确,培训的效果就越好。强化是结合反馈对接受培训人员的奖
励或惩罚。这种强化不仅应在培训结束后马上进行,如奖励接受培训
效果好并取得优异成绩的人员,还应在培训之后的上岗工作中对培训
的效果给予强化,如奖励那些由于培训带来工作能力的提高并取得明
显绩效的员工
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(五)目标性原则
为受训者设置明确且具有一定难度的培训目标,可以提高培训效
果。培训项目目标设置得太难或太容易都会失去培训的价值。所以,
目标设置要合理、适度,同时要与每个人的具体工作相联系,使接受
培训的人员感受到培训的目标来自工作又高于工作,是自我提高和发
展的高层延续。
(六)延续性原则
培训的效果一定要延续到以后的工作中去,这一原则尤其要强调
。企业对于那些已经接受培训的员工如何使用,以及如何发挥他们已
经掌握的找能,其中最有效的办法是给他们更多的工作机会、更理想
的工作条件。而双其中确有工作能力、真正优秀的员工应委以重任,
直至为他们提供晋升的机会。
(七)职业发展性原则
职业发展性原则也是培训在员工身上所体现出来的延续性原则。
员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个入职业的
发展。作为一项培训的基本原则,它同时也是调动员工参加培训积极
性的有效法宝。,
五、组织结构设计后的实施原则
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为了使组织结构形成一个系统整体,有效、顺利、合理地发挥作
用,需要掌握组织结构设计后的实施原则,
(一)管理系统一元化原则
一个管理人员所能指挥、监督的人数是有限的。管辖人数的多少
应根据下级的分散程度、完成工作所需要的时间、工作内容、下级的
能力、上级的能力、标准化程度等条件来确定。一般来说,从事日常
工作,可管辖 15-30 人;从事内容多变、经常需要作出决定的工作,
可管辖 3-7 人。
(二)明确责任和权限的原则
1、责任和权限的定义。所谓责任,是指必须完成与职务相称的工
作义务。所谓权限,是指完成职责时可以在一定限度内(有时未经上
级允许)自由行使的权力。责任就是完成工作的质量和数量的程度;
权限就是完成工作职责时,应采用什么方法、利用什么手段、通过什
么途径去实现目标。责任与权限是相互联系、相互制约的,不应授予
不带责任的权限,也不应行使没有权限的责任。为了履行职务,必须
明确每个人应负的责任,同时也必须授予其应有的权限。
2、明确责任和权限。管理人员(上级)应尽可能把责任委托给下
级并授予所需的权限,这种组织就有灵活性,有利于下属主观能动性
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的发挥。当然上级也要注意,即使已把责任和权限委任给下级,也应
当负起监督、指导、检查的责任,不能一推了之。
(三)先定岗再定员的原则
定编、定岗、定员是企业人力资源管理中最重要的一项基础工作
。定编是指企业组织结构模式的选择以及各层级职能和业务部门的设
置;定岗是指在对部门职能进行合理分工的基础上,将工作具体细化
为若干模块,从而栏成本部门工作的基本单元-工作岗位的过程;定员
是指在一定生产技术组织条件下,为保证生产经营活动的正常进行,
按一定素质要求,为工作岗位配备各类人员所预先规定的限额。一般
来说,企业首先应当确定组织机构,然后确定工作岗位,再配备人员
。岗位依工作而存在,人员依岗位而配备,
(四)合理分配职责的原则
各级主管在分配工作、划分职责范围时,必须避免重复、遗漏、
含糊不清等情况的出现。同时还应做到:将相同性质的工作归纳起来
进行分析;分配工作要具体、明确;每一项工作不要分得过细,而应
由许多下级一起承担;量材使用,任人唯贤;经常检查,拾遗补阙,
以防止出现工作上的缺失。
,
六、绩效薪酬体系设计
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绩效薪酬属于高激励薪酬,薪酬数额会随着既定绩效目标的完成
而变化。员工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、利润额以
及对企业的其他贡献。绩效薪酬体系将员工个人或者团体的业绩与薪
酬相连,根据绩效水平确定薪酬,使薪酬的支付更具有客观性和公平
性,同时有利于企业提高生产率、改善产品质量、增强员工的积极主
动性等。
绩效薪酬在现实运作中也有不少缺点:
①对员工行为和成果难以进行准确的衡量,在绩效考核体系指标设
置不合理的情况下,容易使绩效薪酬流于形式,可能导致更大的不公
平;
①绩效薪酬设计不合理,绩效薪酬会演变为一种固定薪酬,人有份
;
①绩效薪酬制度多以个人绩效为基础,这种以个人为中心来获得奖
励薪酬的制度不利于团队合作,而与团队绩效挂钩的薪酬制度也只适
用于人数较少、强调合作的组织。
绩效薪酬连接了人力资源管理中两个非常敏感且至关重要的部分-
薪酬管理和绩效管理。绩效管理中的绩效评估体系和绩效评估结果对
绩效薪酬具有决定作用。绩效薪酬体系的核心内容在于绩效评估。绩
效评估是一个系统的工作过程,包括评估内容、评估标准、模式选择
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、结果运用等。岗位分析和职位评价、绩效管理、薪酬管理都是人力
资源管理系统的重要组成部分,彼此联系,相互支撑。绩效薪酬体系
的设计程序如同岗位薪酬体系的设计过程,只不过它是以工作绩效为
分析、评价对象,根据绩效的完成程度决定薪酬的高低。在绩效薪酬
设计前,要充分考察企业的性质和特征、发展阶段、企业文化和员工
需求等要素,以使绩效薪酬能与企业战略、内外环境保持一致性。,
七、企业员工培训项目的开发与管理
(一)员工培训项目材料的开发
在明确培训目标之后,下一阶段的主要任务就是开发、购买或修
改培训材料,准备学员教材和培训师教学资料等。培训材料能够帮助
学习者达成培训目标,满足培训需求。培训项目材料具体包括课程描
述、课程的具体计划、学员用书、培训师教学资料、小组活动设计与
说明等。
1、培训项目课程描述。课程描述主要是提供培训项目的基本信息
,具体包括课程名称、目标学员的基本要求、培训的主要目的、本课
程的主要目标、培训时间、场地安排及培训师姓名等,示例培训项目
课程计划。详细的课程计划主要是设计培训的内容与活动,安排培训
活动的先后顺序,以帮助培训师顺利完成课程的培训,达到培训目标
。
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课程设计的指导思想是要贯彻和体现培训项目目标,使项目目标
通过一系列的课程内容能够转化为受训者的行为表现和绩效提高。因
此,课程设计的第一步是要仔细研究培训的项目目标。通常情况下,
为了实现某一具体的培训项目目标,需要安排几个单元的培训课程。
也就是说,要根据培训项目目标,确定培训课程要分为几个单元开展
,并确定每一单元的授课主题。
(二)员工培训活动的设计与选择
通常,人们能够集中精力在一件事情上的时间不会超过 12 分钟,
这意味着在员工培训过程中每 12 分钟就要换一种培训方式,在培训活
动的设计中,可以大量采用小组活动的方式,通过学员的讨论与交流
,鼓励学员表达自己的思想和情感,强化学员对概念的理解,鼓励人
际交往和决策的制定。小组活动的形式包括案例分析、商业游戏、角
色扮演、行为示范、拓展训练等。要求学员以小组为单位分析并讨论
问题,最终找到解决问题的方案。
(三)内部培训师队伍的建设和培养
内部培训师。企业内部培训师应该成为培训师资队伍的主体。内
部培训师的选拔是企业培训活动的关键环节,培训师的水平高低不仅
直接影响到具体培训活动的实施效果,而且可能会影响到企业领导对
人力资源部门和企业员工培训工作的基本看法。内部培训师能够以企
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业欢迎的语言和成熟的本企业案例故事诠释培训内容,能够总结、提
炼并升华自身和周围事物有益的经验和成果,能够有效传,播和扩散
企业真正的知识与技能,从而有效实现经验和成果的共享
企业人力资源部门应制定切实可行的内部培训师选拔与培养制度
,其中需要明确内部培训师的选拔对象、选拔流程、选拔标准、上岗
认证、任职资格管理、激励和约束机制等具体工作,而且每一项内容
都应具体、可操作。企业应本着公平、公正、公开的原则选拔内部培
训师。各级管理者应肩负起发现、推荐、培养内部培训师的职责;各
类业务骨干是企业内部培训师资的重点培养对象与内部培训师资后备
队伍的主要来源。
经过严格有效的筛选之后,企业可以确定内部培训师的候选人,
初步组建企业内部培训师队伍,并对这些培训师进行专门的培训,如
有关课程设计、授课方法、课堂组织等技巧性的内容。企业可以将重
点培养的内部培训师当作企业聘请来的外部培训师的助手,助手(内
部培训师)不仅要为外部培训师准备企业内部的案例、素材,更主要
的任务是要认真学习外部培训师的授课方法,以提高自己的授课水平
。定期组织内部培训师进行模拟授课,共同研讨企业内部培训教材的
开发、案例制作、授课技巧的问题,组成“内部培训师俱乐部”以期共
同提高。
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1、定期组织相应的活动,促进彼此之间的了解与交流外部培训师
。外部培训师的选拔也应该和内部培训师一样,遵循相应的选拔程序
,要接受申请、试讲、资格认证、评价、聘用、晋级等流程的管理。
同时,为了促进外部培训师授课成果的转化,企业可以实行“外部培训
师助手”的制度,即为每一个正式聘用的外部培训师配备专门的内部助
手,助手的主要职责是通过向外部培训师提供本企业的案例和实际素
材丰富外部培训师的授课内容,强化其授课的针对性、适用性,就外
部培训师的授课内容和授课方式提出建议,主动收集受训者的反映和
评价,并及时反馈给外部培训师,从而促进外部培训师授课成果的有
效转化。另外,这种方式还可以提升自己的专业知识和授课水平,有
利于企业内部培训师队伍的成长。
(四)统筹协调培训部门管理功能
培训管理部门统筹协调培训活动的有效开展是其责无旁贷的职责
,培训管理部门应该从三个方面着手。
1、制定系统内开展培训的指导性意见。培训管理部门是组织系统
内培训的统一领导机构,对系统的培训活动负有全面指导和监督的职
责,负责统筹各组织机构和各类人员的教育培训,从培训内容、实施
方式、考核评价和组织保障等方面提出培训目标和具体计划,为培训
工作的开展提供指导性意见。
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2、制订年度培训计划。年度培训计划既要有培训计划系统内主体
班次的安排,还要有专题讲座、组织调训、业务研讨等安排。年度培
训计划要尽早发布,便于各部门协调安排参训人员和安排本部门的培
训计划。
3、了解和掌握各部门的培训情况。培训主管部门要定期收集各部
门的培训计划,了解各培训项目的培训内容、时间和场地安排情况,
为协调企业整体性的培训安排打好基础
(五)实现企业培训资源共享
实现资源共享是企业内部开展培训的优势所在。一是企业的组织
机构设置为资源共享提供了组织基础。虽然各组织机构的性质和运行
机制不同,但相同组织机构间存在许多可以相互借鉴和交流的地方。
各组织机构一般都赞同并支持培训资源的共享。二是将各组织机构的
优势培训资源向系统内推介,不但有利于企业组织系统内部之间的交
流学习,而且可以降低培训支出和提高培训效率。
1、培训资源主要包括内、外两部分。从企业当前对培训资源的使
用情况来看,培训资源又可以分为即期资源与远期资源。对培训资源
的有效管理可以确保企业更合理地进行费用的投入与人力资源的开发
。适当开发内部培训资源可以降低课程采购费用,也可以激发员工相
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互学习、适时总结经验。企业培训部门应该在综合考虑员工能力素质
要求与企业目标等方面的基础上,综合考虑内、外部资源的搭配。
2、内部培训资源。
(1)标准化培训产品。各种类型的公开培训教材,具有标准化、
资源丰富、费用低廉等优点。使用公开培训教材也为培训的开展提供
了便利条件,企业可以因时、因势使用这些教材统一组织培训,也可
以为员工自我学习创造条件。
(2)培养企业内部培训师。企业内部培训师岗位的设立,不仅可
以节省部分培训支出,也可以作为企业培养后备人才以维系业务发展
的重要手段。内部培训师通常在企业中工作多年,具有丰富的工作经
验和优秀的业绩,可以将自己的工作心得与实际问题结合起来,有针
对性开展培训工作。
(3)经理人作为培训资源。经理人主要是通过对下属的工作进行
指导(教练技术)、会议和专题讲座三种形式发挥作用。利用经理人
作为培训资源的优势在于:首先,这样的培训更能针对企业的特点进
行;其次,经理人的参与会帮助一般员工从管理和经营的角度看待问
题,扩展考虑问题的视野;再次,由于员工的广泛参与,便于加强部
门之间的相互了解和沟通;最后,经理人也会通过这样的机会树立个
人威信。
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(4)成立员工互助学习小组。员工互助学习小组旨在通过相互交
流提升小组成员整体技能水平。它可以随时随地根据需要进行,调动
参与者的积极性。小组成员可以从更宽阔的视野去分析问题、了解企
业整体运作,也可以为岗位轮换等培训手段的实施做准备。成功的员
工互助学习小组也为企业集中精力去转变培训职能奠定了基础。
3、外部培训资源。
(1)专业培训公司。专业培训公司主要承担大型公开课和企业内
训课程的设计、开发、实施工作,具有丰富的培训组织经验和培训师
资源,所开设的培训课程可以根据企业需要细分为知识传播、热点问
题讨论与实战经验传授等内容。
(2)咨询公司。以自有资源为主向企业提供服务是咨询公司有别
于一些专业培训公司的首要特点。经验丰富的咨询公司对自己服务过
的客户及其行业有深刻的认识和了解,在这种情况下开展的培训业务
是为企业量身打造的,也能保证培训的质量。
(3)各级院校。企业可以通过多种形式与各级院校合作,包括与
院校开设联合课程,为企业定向培养员工,派出员工到院校脱产学习
,对院校的教学计划提出修改意见,由院校提供长期的以知识传播型
为主的培训,由院校与企业共同开展案例编撰、企业文化研究等专项
课题。
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(六)建构配套的培训制度与文化
为确保企业培训项目设计的有效落实,企业应使培训制度与培训
资源相配套,以尽量避免可能出现的问题,或偏离培训设计的初衷,
使组织培训发挥最大的作用。对此,一要建立配套制度,规范企业人
员培训流程;二要建立企业培训档案,根据培训档案组织针对性培训
,避免重复培训和无效培训;三要建立培训奖惩制度和激励保障体系
,把培训结果与奖惩挂钩;四要建立培训时间保证制度,保证企业培
训活动能够系统化、规范化开展和推进;五要营造良好的培训文化,
建立促进学习与成长的学习型组织。,
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第七章 SWOT 分析
一、优势分析(S)
(一)公司具有技术研发优势,创新能力突出
公司在研发方面投入较高,持续进行研究开发与技术成果转化,
形成企业核心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的
技术与质量优势。此外,公司目前主要生产线为使用自有技术开发而
成。
(二)公司拥有技术研发、产品应用与市场开拓并进的核心团队
公司的核心团队由多名具备行业多年研发、经营管理与市场经验
的资深人士组成,与公司利益捆绑一致。公司稳定的核心团队促使公
司形成了高效务实、团结协作的企业文化和稳定的干部队伍,为公司
保持持续技术创新和不断扩张提供了必要的人力资源保障。
(三)公司具有优质的行业头部客户群体
公司凭借出色的技术创新、产品质量和服务,树立了良好的品牌
形象,获得了较高的客户认可度。公司通过与优质客户保持稳定的合
作关系,对于行业的核心需求、产品变化趋势、最新技术要求的理解
更为深刻,有利于研发生产更符合市场需求产品,提高公司的核心竞
争力。
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(四)公司在行业中占据较为有利的竞争地位
公司经过多年深耕,已在技术、品牌、运营效率等多方面形成竞
争优势;同时随着行业的深度整合,行业集中度提升,下游客户为保
障其自身原材料供应的安全与稳定,在现有竞争格局下对于公司产品
的需求亦不断提升。公司较为有利的竞争地位是长期可持续发展的有
力支撑。
二、劣势分析(W)
(一)资本实力不足
公司发展主要依赖于自有资金和银行贷款,公司产能建设、研发
投入及日常营运资金需求较大,目前的信贷模式难以满足公司的资金
需求,制约公司发展。尤其面对国外主要竞争对手的资本实力,以及
智能制造产业升级需求,公司需要拓宽融资渠道,进一步提高技术水
平、优化产品结构,增强自身的竞争力。
(二)产能瓶颈制约
公司产品核心技术国内领先,产品质量获得客户高度认可,但未
来随着业务规模扩大、产品质量和性能不断提升,订单逐年增加,公
司现有产能已不能满足日益增长的市场需求。面对未来逐年上升的产
品需求量,产能成为制约公司快速发展的重要因素,可能会削弱公司
未来在国内外市场的核心竞争力。
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三、机会分析(O)
(一)符合我国相关产业政策和发展规划
近年来,我国为推进产业结构转型升级,先后出台了多项发展规
划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工
艺、新产品的研发,促进行业加快结构调整和转型升级,有利于本行
业健康快速发展。
(二)项目产品市场前景广阔
广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增
长。
(三)公司具备成熟的生产技术及管理经验
公司经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整
的产品生产线,配备了行业先进的染整设备,形成了门类齐全、品种
丰富的工艺,可为客户提供一体化染整综合服务。
公司通过自主培养和外部引进等方式,建立了一支团结进取的核
心管理团队,形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业
的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时
根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整,为公司稳健、
快速发展提供了有力保障。
(四)建设条件良好
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本项目主要基于公司现有研发条件与基础,根据公司发展战略的
要求,通过对研发测试环境的提升改造,形成集科研、开发、检测试
验、新产品测试于一体的研发中心,项目各项建设条件已落实,工程
技术方案切实可行,本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能
力,具备实施的可行性。
四、威胁分析(T)
(一)市场竞争风险
本行业下游客户对产品的质量与稳定性要求较高,因此对于行业
新进入者存在一定技术、品牌和质量控制及销售渠道壁垒。更多本土
竞争对手的加入,以及技术的不断成熟,产品可能出现一定程度的同
质化,从而导致市场价格下降、行业利润缩减。国外竞争对手具有较
强的资金及技术实力、较高的品牌知名度和市场影响力,与之相比,
公司虽然具有良好的产品性能和本地支持优势,但在整体实力方面还
有一定差距。公司如不能加大技术创新和管理创新,持续优化产品结
构,巩固发展自己的市场地位,将面临越来越激烈的市场竞争风险。
(二)新产品开发风险
多年来,公司始终坚持以新产品研发为发展导向,注重在产品开
发、技术升级的基础上对市场需求进行充分的论证,使得公司新产品
投放市场取得了较好的效果。但如果公司在技术研发过程中不能及时
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准确把握技术、产品和市场的发展趋势,导致研发的新产品不能获得
市场认可,公司已有的竞争优势将可能被削弱,从而对公司产品的市
场份额、经济效益及发展前景造成不利影响。
(三)核心人员及核心技术流失的风险
公司已建立起较为完善的研发体系,并拥有技术过硬、敢于创新
的研发团队。公司的核心技术来源于研发团队的整体努力,不依赖于
个别核心技术人员,但核心技术人员对公司的产品研发、工艺改进起
到了关键作用。如果公司出现核心技术人员流失或核心技术失密,将
会对公司的研发和生产经营造成不利影响。
(四)原材料价格波动风险
原材料占主营业务成本的比重较高,因此原材料价格变化对公司
经营业绩影响较大。公司采用“以销定产、保持合理库存”的生产模式
,主要根据前期销售记录、销售预测及库存情况安排采购和生产,并
在采购时充分考虑当时原材料价格因素。但若原材料价格发生剧烈波
动,将引起公司产品成本的大幅变化,则可能对公司经营产生不利影
响。
(五)产品价格波动风险
公司所面临的是来自国际和国内其他生产厂商的竞争。除了原材
料的价格波动影响以外,行业整体的供需情况和竞争对手的销售策略
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都有可能对公司产品的销售价格造成影响。假如市场竞争加剧,或者
行业主要竞争对手调整经营策略,公司产品销售价格可能面临短期波
动的风险。
(六)毛利率下滑风险
公司各类产品的销售单价、单位成本及销售结构存在波动。未来
如果行业激烈竞争程度加剧,或是下游厂商行业利润率下降而降低其
的采购成本,则公司存在主要产品价格下降进而导致公司综合毛利率
下滑的风险。
(七)税收优惠政策变动风险
如未来公司无法通过高新技术企业重新认定及复审或国家对高新
技术企业所得税政策进行调整,将面临所得税优惠变化风险,可能对
公司盈利水平产生不利影响。
(八)产能扩大后的销售风险
如果项目建成投产后市场环境发生了较大不利变化或市场开拓不
能如期推进,公司届时将面临产能扩大导致的产品销售风险。
(九)公司成长性风险
行业虽然具有较好的发展前景,但发行人的成长受到多方面因素
的影响,包括宏观经济、行业发展前景、竞争状态、行业地位、业务
模式、技术水平、自主创新能力、销售水平等因素。如果这些因素出
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现不利于发行人的变化,将会影响到发行人的盈利能力,从而无法顺
利实现预期的成长性。因此,发行人在未来发展过程中面临成长性风
险。
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第八章 经营战略分析
一、企业融资战略的类型
企业融资战略依据不同的划分标准可有不同的分类,具体包括:
(一)按融资方式不同划分
1.资本积聚战略
指企业将自身的留成利润转化为资本,用于扩大再生产的战略,
因此,也叫企业自我积累的融资渠道战略。
资本积聚战略的特点是:
(1)不需要付出融资的成本,即不存在支付借款利息,因而风险
最小。
(2)筹措到足够投资的资本数额所需时间的长短取决于企业留利
水平,若企业留利不丰厚,甚至无留利,那么转化为资本的数额就小
,甚至为零。由此,单纯依靠企业的积累来进行融资和投资,可能会
由于较长的融资时间而丧失市场机会。
2.负债经营战略
指企业向商业银行等金融企业或向信托投资公司等非金融性企业
借款,或通过有关银行向社会发行企业债券,以筹集所需资金用于生
产经营活动的一种战略。
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负债经营战略的主要特点是:
(1)筹集资金的速度快,能在较短时间内集中大量的资金,以满
足企业扩大生产经营规模的需要。
(2)能够迅速抓住市场机会,赢得企业的发展。
(3)需支付较高的贷款利息或债券利息,因而有较大的财务风险
。
负债经营战略也叫借贷经营战略,是可供产品有可观的市场前景
的企业所选择的战略。
3.合资或合作经营战略
合资或合作经营战略既是企业的一种经营战略,也是可供选择的
融资战略,即通过合资经营、合作经营,可以从合资伙伴、合作伙伴
那里取得扩大生产所需资本,或取得相当于资本的设备、技术、专利
等,解决了企业独资时由于资本不足,不能扩大生产经营规模的困难
。
合资或合作经营战略融资方式的一个重要特点就是不用支付融资
成本。由于合资双方或合作双方共同投资,共同经营,因而共同承担
经营风险。
由于合资或合作对双方都有利,应积极选择合资经营或合作经营
的融资方式战略。
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4.股份经营战略
股份经营战略既是一种经营方式战略,也是一种融资方式战略,
即通过有限责任公司的股份经营,能够筹集数量较多的法人股份资本
和企业内部职工股的部分资本;通过股份有限公司,不仅能取得较多
的法人股份资本、企业内部职工股的部分资本,而且股票上市后能从
社会上集中大量的个人股份资本。
股份经营战略这种融资方式战略的特点是
(1)资本集中的速度很快。
(2)资本集中的数额巨大。因而能够迅速扩大生产经营规模,抓
住难得的市场机遇求得企业的迅猛发展。
股份经营的融资战略也叫资本集中战略,是可供企业选择的比较
理想的融资方式。
5.“三来一补”战略
“三来一补”战略是指“来料加工、来样加工、来件组装、补偿贸易”
战略。这既是一种经营方式战略,也是一种融资方式战略。
“来料加工”,即客商自备原材料,企业按照客商要求的产品进行
加工,收取加工费。这种方式可以克服本企业流动资金不足的困难,
利用客商流动资金,充分利用生产能力,保证企业能正常生产。
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“来样加工”,客商提供产品样品,企业按客商要求进行加工生产
;客商提供资金,加工企业备料进行加工,也是利用客商流动资金的
一种方式。
“来件组装”,由客商提供已装好的部件和部分散的零件,由企业
加工装配;或客商提供全分解的零件、部件,由企业先组装部件,再
组装为成品,这种方式也是利用客商流动资金的一种方式。
“补偿贸易”,在来料加工、来样来件组装中,企业缺少某些关键
设备,为保证加工和组装产品的质量,客商以贷款方式向加工企业提
供机器设备、技术、专利、物资等,待加工项目完成后,由加工企业
生产的产品或双方商定的其他产品偿还贷款。由于加工企业偿还贷款
和付息,是采取以实物补偿的办法,因此称为“补偿贸易”。这种方式
实质上是通过贷款利用客商固定资金的一种融资方式。
“三来一补”这种融资方式战略,既可在国内企业之间运用,也可
在与外商企业进行贸易往来中运用。这是企业在发展的起步阶段或资
金严重不足、处境困难时,常采用的—种融资战略。在我国沿海开放
地区,中小型企业在引进外资时,“三来一补”是用得较多的一种融资
战略,现已推广到我国中西部很多中小型企业,它们也在积极利用这
种融资方式战略。
(二)按融资渠道不同划分
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1. 内源型融资渠道战略
内源型融资渠道战略是指依靠企业内部融资解决生产经营活动所
需资金的渠道战略,主要是指利用企业内部的留成利润(主要表现为
盈余公积金和未分配利润)、应付税款(尚未到期的应交税款)、折
旧准备基金、企业内部集资、盘活企业内部存量资产。
2. 外源型融资渠道战略
外源型融资渠道战略是指企业依靠外部渠道筹集资金的战略。这
一战略还可具体分为两种不同的融资战略方案:
(1)间接融资战略,是指通过商业银行、专业银行、信托公司等
金融机构或非金融机构借款来满足对资金需求的战略方案。
(2)直接融资战略,是指不经过任何金融中介机构,由资金短缺
的单位直接与资金富余的单位协商进行借贷,或通过有价证券及合资
等方式进行资金融通的渠道战略,如企业债券、股票、合资经营、企
业内部融资等。
(三)按照融资各方当事人所拥有的权益划分
1. 股权融资战略
股权融资战略是指企业通过转让一定比例的股份以吸引新的股东
加入,以此获得资金的战略安排。通过股权融资所获的资金,企业无
须还本付息,因此,不存在定期偿付的财务压力。投资人作为新股东
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加入公司,可以与老股东同样分享企业的价值增长。常见的股权融资
方式包括吸收直接投资、发行股票、私募股权基金等。
2. 债权融资战略
债权融资是企业通过“向人借钱”获得资金。债权融资就是对这种“
借贷”关系的战略安排。债权融资所获资金是有一定成本的,企业必须
支付利息,债务到期时还须偿还本金。因此,债权融资获得的是资金
的使用权而不是所有权。企业常见的债权融资方式包括银行贷款、政
府贷款、企业债券等。
二、企业经营战略环境的概念与重要性
(一)概念
经营战略环境是指影响企业全局的客观条件。任何企业都是在一
定环境中从事活动的,任何经营活动也都要在一定的环境中进行,这
个环境就是经营战略环境。企业经营战略环境就是指影响企业经营活
动的各种力量和条件因素的集合。
企业经营战略环境分析是经营战略管理过程的第一个环节,也是
制定经营战略的开端与基础,其目的是使企业的发展目标与环境变化
和企业能力实现动态平衡。企业经营战略环境分析就是指通过对企业
自身所处的内外环境进行充分认识和评价,以便发现机会和威胁,确
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定企业自身的优势和劣势,从而为制定与实施企业经营战略提供指导
的一系列活动。
(二)重要性
正确认识和分析企业经营战略环境是正确制定经营战略的先决条
件。企业经营战略环境的特点制约和影响着企业经营活动的方向、内
容及方式。企业经营战略环境的变化要求企业经营战略随之改变,以
便更好地利用机会,趋利避害,开展各项经营活动。企业只有不断地
与环境进行能量和信息交换,把投入转变为产出,才能生存发展,从
而实现企业的战略目标。
三、市场定位战略
企业确定目标市场之后,还要进行市场定位。市场定位是目标市
场营销中的关键环节,也是制定营销战略的重要依据。
(一)市场定位的概念
市场定位是指在目标市场上针对竞争对手产品在该市场的地位和
顾客对该产品的态度,有目的地树立本企业产品的形象,确立其在目
标市场上的位置。理解这一概念,应注意以下要点:
1. 市场定位的对象
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市场定位是消费者对企业、产品与服务的主观认识,因此,市场
定位应该从消费者方面而不是从企业方面来定义,其目的在于引导潜
在消费者认同企业提供产品的独特性与价值性。
2. 市场定位与产品差异化的关系
市场定位是企业通过为自己的产品创立鲜明的个性,塑造出独特
的市场形象来实现的。一项产品是多个因素的综合反映,包括性能、
构造、成分、包装、形状、质量等,市场定位就是要强化或放大某些
产品因素,从而形成与众不同的独特形象。产品差异化乃是实现市场
定位的手段,但并不是市场定位的全部内容。市场定位不仅强调产品
差异,而且要通过产品差异建立独特的市场形象,赢得消费者的认同
。
3. 市场定位是一个相对概念
市场定位的主旨在于使企业的产品区别于竞争对手,因此企业在
进行市场定位的过程中,不仅要分析目标消费者的消费心理,还要将
自身产品与竞争对手的产品进行比较,从而明确自身的特点。
4. 市场定位的本质
市场定位的本质是向消费者传递一个清晰的形象,从而给消费者
提供一个购买企业产品的明确理由。同时,由于不同消费者在购买及
使用同类产品与服务时,常常会侧重产品的不同方面,一个特殊产品
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在一个消费者心目中的定位可能与其在另一个消费者心目中的定位并
不一样,所以,了解企业及其产品在所有相关细分市场中的消费者心
目中的定位十分重要。
(二)市场定位战略的类型
市场定位作为一种竞争战略,显示了一种产品或一家企业同类似
的产品或企业之间的竞争关系。定位战略不同,竞争态势也不同。根
据本企业产品的竞争能力状况,有以下四种市场定位战略可供选择:
1. 避强定位战略
避强定位战略指企业要避开强大对手的锋芒,选择那些不被强大
对手注意的目标市场,投放本企业的产品,宣传和树立本企业产品的
形象,站稳脚跟,扩大影响。当企业对竞争者的市场位置、消费者的
实际需求和自己经营的商品属性进行评价分析后,如果发现企业所面
临的目标市场存在一定的市场缝隙和空间,而且自身所经营的商品又
难以正面抗衡,这时企业应该把自己的位置定在目标市场的空当位置
。
采用避强定位战略,必须具备以下条件:
(1)本企业有满足这个市场所需要的货源;
(2)该市场有足够数量的潜在购买者;
(3)企业具有进入该市场的特殊条件和技能;
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(4)企业经营必须赢利。
2.迎头定位战略
迎头定位战略也称为直接对抗定位战略或针锋相对定位战略,指
企业采取与细分市场上最强大的竞争对手同样的定位。也就是企业把
产品或服务定位在与竞争者相似或相同的位置上,同竞争者争夺同一
细分市场。一般来说,当企业能够提供比竞争对手更令顾客满意的产
品或服务、比竞争对手更具有竞争实力时,可以实行这种定位战略。
如百事可乐与可口可乐的竞争,肯德基与麦当劳的竞争,就是迎头定
位战略的例子。由于竞争对手实力很强,且在消费者心目中处于强势
地位,因此,实施迎头定位战略有一定的市场风险,这不仅需要企业
拥有足够的资源和能力,而且需要企业在知己知彼的基础上,清醒估
计自己的实力,实施差异化竞争。
实施迎头定位战略主要有两种情况:
(1)本企业实力可以同强大竞争对手较量,敢于在同一目标市场
上竞争;
(2)目标市场的需求量很大,即使实力雄厚的对手也无法满足其
需要,因此,无暇顾及其他对手。
3.创新定位战略
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创新定位战略也称为另辟蹊径式定位战略,这种定位战略是指企
业意识到很难与同行业竞争对手相抗衡从而获得绝对优势定位,也没
有填补市场空白的机会或能力时,可根据自己的条件,通过营销创新
,在目标市场上树立起一种明显区别于各竞争对手的新产品或新服务
。突出宣传自己与众不同的特色,在某些有价值的产品属性上取得领
先地位。
采用创新定位战略,公司应明确创新定位所需的产品在技术上、
经济上是否可行,有无足够的市场容量,能否为公司带来合理而持续
的盈利。
4.重新定位战略
重新定位战略是指企业通过努力发现最初选择的定位战略不科学
、不合理、营销效果不明显,继续实施下去很难成功获得强势市场定
位时,及时采取的更换品牌、更换包装改变广告诉求战略等一系列重
新定位方法的总称。企业重新定位的目的在于使企业获得新的、更大
的市场活力。
当企业的目标市场发生下列变化时,就需要考虑重新调整定位的
方向:
(1)当竞争者的销售额上升,使企业的市场占有率下降,企业出
现困境时;
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(2)企业经营的商品意外地扩大了销售范围,在新的市场上可以
获得更大的市场占有率和较高的商品销售额时;
(3)新的消费趋势和消费者群的形成,使本企业销售的商品失去
吸引力时;
(4)本企业的经营战略和策略做出重大调整时等。
总之,当企业和市场情况发生变化时,都需要对目标市场定位的
方向进行调整,使企业的市场定位战略符合发挥企业优势的原则,从
而取得良好的营销利润。
四、资本运营战略的类型
(一)资本重组战略的类型
企业资本经过投资、运营之后,随着市场的变化和生产经营活动
调整的要求,相应地要进行资本的重组。根据资本重组的内容不同,
有以下三种战略可供选择:
1. 企业重组战略
企业重组战略包括两个方面:一是企业自身裂变重组。随着企业
自身的发展壮大,发生裂变、分立而进行重组。如由原来建立时是单
厂制企业,以后逐步发展为总厂制企业,各车间发展为多个分厂,再
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进一步发展为集团化公司,各分厂转变为分公司或子公司等。企业这
种自身裂变重组相应地需要进行资本经营。二是企业之间的组合,主
要是优势企业通过收购、兼并、合并或联合等形式进行重组,转变成
为实力更强的集团公司,在更大规模或更大范围内进行资本经营。
2. 资产重组战略
资产重组从不同的角度解释有不同的含义。从会计学的角度看,
资产重组是指企业与其他主体在资产、负债或所有者权益诸项目之间
的调整,从而达到资源有效配置的交易行为。
资产重组战略亦称资本结构优化战略,其基本含义就是随着企业
发展需要而对各种形态资产之间的数量比例关系进行调整和优化。如
:当企业发展到一定阶段,会出现固定资产与流动资产的比例失调,
这是由于企业多次进行技术改造,增加了固定资产的比例,生产能力
得到提高,但自有流动资金增加较少,用于购买原材料等的流动资金
会严重不足,使生产能力不能充分利用。因此,必须对固定资产与流
动资产的结构进行调整和重组,把自有流动资产所占比重提高到合理
的水平。再如,在流动资产中,有些企业也会出现储备资金、在制品
资金占比过大,成品资金比例过小,反映了库存物资和在制品可能积
压过多的问题;或是有些企业的成品资金占比过大,反映了商品积压
可能过多的问题。这两种现象都从不同角度反映出企业流通资本周转
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较慢,不同形态的资本相互之间的比例失调,需要通过改善管理,加
强销售,加速资金的周转,使各种流动资金之间保持协调。
3. 产权重组战略
产权重组,顾名思义是指对企业产权的重新组合,其目的是要确
定合理的资本结构,合理利用不同性质的资本来源,促使企业价值和
所有者价值最大化。
产权重组战略即改变产权关系,调整产权结构的战略。当企业经
营规模不断扩大或经营业务发生变化,而资本却严重不足时,可通过
改变企业单一产权主体的状况,吸纳众多的投资者,形成多元化的产
权结构,以解决制约企业发展的资本不足问题。例如,企业调整经营
中心,把精力转向高新技术产业,对于原先从事的传统产业,可以撤
出,将其产权拍卖、转让;或对一些具有发展潜力的产业和产品,企
业通过参股或控股获得从事这些产业、产品企业的产权。
实施产权重组战略,有助于盘活企业的存量资产,引导处于长线
的、闲置的和无效益的资产流向急需的产业或产品上。具体来讲,可
以使企业迅速扩大现有产品的生产经营规模,也可以使企业逐步缩小
和撤出某些经营领域,还可以使企业较快进入有发展前景的新的经营
领域。
(二)企业资本形态战略的类型
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资本形态可以从不同的角度和不同层次进行划分,从而形成不同
的资本形态战略。例如,按三次产业来划分,则有第一产业资本经营
战略、第二产业资本经营战略、第三产业资本经营战略。这里我们主
要从资本的物质形态与非物质形态的角度将资本形态划分为两种类型
。
1. 有形资本经营战略
有形资本是指企业中一切可用具体形象描述、度量并转换的资本
,它从形态和功能上分为货币资本和实物资本。企业有形资本可以具
体表现为:机器设备、厂房设施、原材料、房地产等。
在企业实践中,由于经营管理不善,企业的有形资本不能发挥其
资本增值的功能,企业资本所有者或资本经营者可利用其物质形态的
资本从事资本经营的活动;这样的经营战略就是有形资本经营战略。
例如,企业可以把有形资本一个个单独作为商品投放生产要素市场,
卖出后可以转化为货币资本;也可以整体作为产权,当作商品在产权
市场卖出后转化为货币资本;还可以部分地或整体地当作投资,与别
的资本所有者或资本经营者进行合资经营或合作经营,或者折成股份
,进行股份制经营。通过以上有形资本的经营,盘活企业的存量资产
,将“死钱”变成“活钱”,即“活化的资本”。
2. 无形资本经营战略
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无形资本就是指资本要素中表现为专利、技术、诀窍、商标、品
牌、企业文化、管理能力等知识产权形态的非物质化的生产要素。这
些要素是企业不断投入货币资本,经过长期的积累所形成的、具有巨
大价值的、属于知识产权形态的资本。
利用无形资产作为生产要素投入或作为投资进行经营,并对企业
所拥有的各种无形资本进行运筹和策划,叫无形资本经营战略。无形
资本经营战略还可具体分为专利战略、商标战略或品牌战略、企业文
化战略、管理战略、技术战略等。无形资本经营战略运用得当,可以
创造出比实施有形资本经营战略高得多的价值。
无形资本经营战略是企业重要的经营战略,这是因为在现代信息
社会和知识经济条件下,产业不断向技术密集和智力密集型转化,以
无形资产形态存在的知识资本,如专利技术、专业知识、经验技能、
产品设计、管理方法、规章制度等,在生产生活中的作用越来越突出
,它已取代有形资产的支配地位,成为经济和社会发展的决定性因素
,影响甚至支配着有形资产的消长与流向。大量的事实证明,有形资
产与无形资产的比例,“标志着企业的竞争力与先进性。无形资产所占
比重越大,表明企业越先进、越有竞争力。一般高新技术企业,无形
资产比重都超过有形资产”。有关专家也强调:要保证不断增多的存量
资本在应用中具有不断上升的资本生产率,就必须具备较好的技术知
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识和较强的技能,“发展软件”(技能、技术知识和组织知识)能确保“
发展硬件”(资本、劳力)变得更有效率。
五、企业品牌战略的管理方法
企业品牌战略的管理可以依据企业发展的不同阶段采用不同方法
。(一)企业创业期
创业期建立品牌的一个基本要求是企业自身实力较强,有发展前
途,竞争产品之间的差异性非常小,产品的可替代性很高。理性的利
益驱动不足以改变顾客的购买行为。企业若选择建立自己的品牌,在
创业之初就要树立极强的品牌意识,对品牌进行全面的规划,在企业
的经营、管理、销售、服务、维护等多方面都以创立品牌为目标,不
仅仅是依赖传统的战术性的方法,如标志设计和传播、媒体广告、促
销等,更要侧重于品牌的长远发展,确定品牌的核心价值。
(二)企业成长期
当企业进入成长期时,提高品牌的认知度、强化顾客对品牌核心
价值和品牌个性的理解是企业营销努力的重点。品牌认知度不等同于
品牌知名度。品牌知名度只是反映了顾客对品牌的知晓程度,但并不
代表顾客对品牌的理解。顾客通过看、听,并通过对产品感觉和思维
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来认识品牌。建立品牌认知,不仅仅是让顾客熟悉其品牌名称、品牌
术语、标记、符号或设计,更进一步的是要使顾客理解品牌的特性。
(三)企业成熟期
品牌忠诚度是顾客对品牌感情的量度,反映出一个顾客转向另一
个品牌的可能程度,是企业重要的竞争优势。它为品牌产品提供了稳
定的不易转移的顾客,从而保证了该品牌的基本市场占有率。因此,
培育品牌忠诚度对企业来说至关重要。“最好的广告就是满意的顾客”
,品牌忠诚是品牌价值中的最重要部分,品牌价值最终体现在品牌忠
诚上,这是企业实施品牌战略的根本目标。然而,消费者的品牌忠诚
绝不是无条件的,它根源于企业对该品牌严格的技术要求,为此,企
业必须在品质保证上做出卓有成效的努力。
六、营销组合战略的类型
(一)产品开道战略
产品开道战略,就是以产品要素为主,其他要素相配合的营销组
合战略。在一般情况下,关键的因素是产品、产品子系统各要素的优
化组合,特别是品种和质量的优化组合。
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在一般情况下,企业应从产品本身下功夫,以高品质、多品种或
新产品作为强大的后盾,辅之以其他手段,就能够打开市场,站稳脚
跟,赢得顾客,求得发展。
(二)价格引路战略
价格引路战略,就是以价格要素为主,其他要素相配合的营销组
合战略。在产品质量过硬、品种适销对路、与对手不相上下的条件下
,如何运用价格手段打通市场、扩大销路,就成为十分重要的战略问
题。尤其是在与众多对手相比,彼此的产品质量都好、品种也多、差
别较小的情况下,谁在价格手段上运用得好,技高一筹,谁就在市场
竞争中处于主动地位。
价格引路,一般采取低价或降价对策,即优质低价、薄利多销的
战略。实行低价或降价,使顾客得到实惠,才能吸引他们购买本企业
产品。降价,降到什么水平,或低到什么程度,既要考虑到对顾客的
吸引力,也要考虑到不使企业因降价而损失太大。总的原则是因降价
而增加的销售收入、带来的销售利润应大于降价所造成的损失。降价
可视竞争激烈的情况而定,降一个等级或降两个等级,即优质中价或
优质低价。价格引路的另一个思路就是提价,实行优质优价的战略。
提价的前提必须是本企业的产品质量比对手高一个等级,或产品品种
比对手新颖,因而质优价高,否则就叫乱涨价,不会被顾客所接受。
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实行优质优价、新品优价的营销战略,其市场范围有限,一般适用于
高收入的居民层,或生产技术需要升级换代的用户。
(三)渠道开通战略
渠道开通战略,就是以营销渠道为主,其他要素为辅的营销组合
战略。一些企业,特别是那些后起之秀的企业,产品优质、品种新颖
、价格合理,就是营销渠道不畅。这是因为完全依靠企业自销,又受
人力、物力和财力的限制。因此,必须研究打通渠道的对策。
实施渠道开通战略的思路是多方面的。
一是实施打通主渠道的战略。主渠道包括庞大的流通网络、销售
网点、营销队伍。打通主渠道战略就是通过大些的商业、物流、外贸
等流通企业及其所属网络,打开国内外市场。
二是实施打通辅渠道的战略,即通过众多的流通环节,如各类销
售网点,进入各地市场。
三是实施打通进入发达地区市场的渠道战略。例如,一些企业瞄
准上海市场,千方百计打通进入上海市场的渠道。因为只要有能力进
入上海市场,站稳脚跟,就等于打通了全国市场的渠道。这是因为上
海对全国的辐射能力很强,全国各地到上海购买商品的数量很大,通
过上海进入内地市场的商品数量很可观。
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四是实施打通进入发展中国家或地区市场的渠道战略。发展中国
家或地区,市场有待开发,竞争不太激烈,谁捷足先登,谁就处于主
动地位。当然,以渠道要素为主,也要辅之以其他要素的紧密配合,
同时要保证产品质量过硬,并配合相应的广告促销。如果没有这些要
素的配合,渠道不易打通,即使打通了也站不稳脚跟。
(四)促销开路战略
促销开路战略,是指以促销要素为主,其他要素相配合的营销组
合战略。促销要素运用得好,加上其他要素的配合,同样是关系企业
产品销售的重大战略之一,必须十分重视。
促销手段很多,因而实施这一战略的思路也很多:
一是实施广告促销战略,利用广告的功能为企业产品开道。
二是实施人员推销战略,企业组建营销队伍,派出专业推销人员
到市场上、到用户那里推销。
三是实施公关促销战略,通过建立企业与社会各方面良好的公共
关系,为企业营造良好的市场营销环境,为企业生存发展创造良好的
外部条件。
四是实施营业推广战略,努力参加各种展销会、博览会、交易会
,展示本企业产品,使公众了解本企业及其产品并达到促销目的。
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七、战略目标制定和选择的基本要求
(一)战略目标必须有科学的依据
企业的战略目标关系到企业未来的生存和发展,其能否实现决定
着企业的兴衰存亡。因此,目标的制定和选择必须确保其严肃性和科
学性,不能带有主观的臆想,更不能脱离客观实际,必须在全面、认
真地分析企业内部条件和外部环境的基础上,按照经济发展的客观规
律和实际可能,制定出企业未来发展的大纲。这就要求制定和选择目
标的过程是一个上下结合、集思广益的过程,不能仅靠少数企业领导
人。同时,制定和选择出的目标应经过企业内外专家的充分讨论和科
学论证,使其能真正指导企业沿着正确的方向前进。
(二)目标必须明确和具体,并规定完成期限
企业制定的战略目标不能太笼统,更不能模糊不清,应尽可能地
具体化和定量化,使决策者和执行者能够有一个一致的理解。比如,“
努力增加销售额”,就是一个模糊不清的目标;如果改为“在现有销售
收入的基础上,今后五年内销售额每年递增 10%”,则是一个明确而又
具体的目标。对一些不宜定量或不能定量的指标,也应使其能够进行
衡量。比如“努力提高企业的竞争能力”,不如改成“使企业在行业中的
竞争地位从目前的排位第五提高到排位第三”,这个目标虽然没有定量
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,但它是可以衡量的,是针对市场占有率处于第三、第四位的企业进
行追赶的,这有利于贯彻执行。
(三)目标必须具有挑战性,并切实可行
美国著名的企业管理专家彼得•德鲁克指出:企业的目标应该定得
高一些,使其具有挑战性和刺激性,这样才能激发人类本性中所存在
的竞争性本能。
战略目标应体现企业奋发向上、不断进取的精神,应略高于企业
和个人的能力,使其具有超前性和感召力,激励全体职工为更加美好
的明天而努力工作。同时,又要防止高不可攀。挑战性与可行性相结
合的办法是以企业的现实为基础,把目标的实现限定在主、客观条件
所允许的范围内,使人们经过努力能够实现
(四)目标应突出重点
企业在新的战略期内要解决的问题往往有很多,但战略目标不宜
太多,不能包罗万象,不能主次不分,应把决定企业兴衰存亡的关键
性问题列入战略目标,以便明确主攻方向,并应分清主次、突出重点
,指出哪些目标是关键性的、必须实现的,哪些目标是经过努力争取
达到的。不同的企业可以根据本企业的特点,选择不同的重点目标。
(五)目标应形成一个完整的体系
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战略目标是企业的整体目标。为保证其实现,应该根据总体目标
的要求,制定出一系列相应的分目标。这些分目标之间,以及分目标
与总目标之间,应具有内在的相关性,并形成一个完整的、相互配套
的目标体系。
这个完整的目标体系的结构如下:(1)从层次上看,战略目标应
分成企业的总体目标、经营单位目标和职能部门目标等;(2)从时间
上看,应分成长期目标(5~10 年)、中期目标(2~5 年)、短期目
标(1 年和 1 年以下);(3)从性质上看,应该将定量目标和定性目
标相结合;(4)从内容上看,应列出哪些是企业的必保目标,即下限
目标、最低必须实现的目标,哪些是经过努力争取实现的期望目标,
即上限目标。
由此可见,企业的战略目标应以总体目标为核心,形成上下统一
、时间衔接、内容配套、重点突出、定量与定性相结合的完整的目标
体系。
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第九章 项目投资分析
一、建设投资估算
本期项目建设投资 万元,包括:工程费用、工程建设其他
费用和预备费三个部分。
(一)工程费用
工程费用包括建筑工程费(含改造、装修等)、设备购置费、安
装工程费等;工程建设其他费用包括:管理费、准备费、其他前期工
作费用,合计 万元。
1、建筑工程费估算
根据估算,本期项目建筑工程费为 万元。
2、设备购置费估算
设备购置费的估算是根据国内外制造厂家(商)报价和类似工程
设备价格,并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为
万元。
3、安装工程费估算
本期项目安装工程费为 万元。
(二)工程建设其他费用
本期项目工程建设其他费用为 万元。
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(三)预备费
本期项目预备费为 万元。
建设投资估算表
单位:万元
序号 项目 建筑工程 设备购置 安装工程 其他费用 合计
1 工程费用
建筑工程费
设备购置费
安装工程费
2 其他费用
土地出让金
3 预备费
基本预备费
涨价预备费
4 投资合计
二、建设期利息
按照建设规划,本期项目建设期为 24 个月,其中申请银行贷款
万元,贷款利率按 %进行测算,建设期利息 万元。
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建设期利息估算表
单位:万元
序号 项目 合计 第 1 年 第 2 年
1 借款
建设期利息
期初借款余额
当期借款
当期应计利息
期末借款余额
其他融资费用
小计
2 债券
建设期利息
期初债务余额
当期债务金额
当期应计利息
期末债务余额
其他融资费用
小计
3 合计
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三、流动资金
流动资金是指项目建成投产后,为进行正常运营所需的周转资金
。该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天
数,采用分项详细测算法进行测算。
根据测算,本期项目流动资金为 万元。
流动资金估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 流动资产
应收账款
存货
现金
预付账款
2 流动负债
应付账款
预收账款
3 流动资金
4 流动资金增加
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5 铺底流动资金
四、项目总投资
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算,项目总投资 万元,其中:建设投资 万元
,占项目总投资的 %;建设期利息 万元,占项目总投资的
%;流动资金 万元,占项目总投资的 %。
总投资及构成一览表
单位:万元
序号 项目 指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
工程费用 %
建筑工程费 %
设备购置费 %
安装工程费 %
工程建设其他费用 %
预备费 %
基本预备费 %
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涨价预备费 %
建设期利息 %
流动资金 %
五、资金筹措与投资计划
本期项目总投资 万元,其中申请银行长期贷款 万
元,其余部分由企业自筹。
项目投资计划与资金筹措一览表
单位:万元
序号 项目 数据指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
建设期利息 %
流动资金 %
2 资金筹措 %
项目资本金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息 %
用于流动资金 %
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债务资金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息
用于流动资金
其他资金
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第十章 财务管理
一、计划与预算
(一)财务预测
财务预测是根据企业财务活动的历史资料,考虑现实的要求和条
件,对企业未来的财务活动做出较为具体的预计和测算的过程。财务
预测可以测算各项生产经营方案的经济效益,为决策提供可靠的依据
;可以预测财务收支的发展变化情况,以确定经营目标;可以测算各
项定额和标准,为编制计划、分解计划指标服务。
财务预测的方法主要有定性预测和定量预测两类。定性预测法,
主要是利用直观材料,依靠个人的主观判断和综合分析能力,对事物
未来的状况和趋势做出预测的一种方法;定量预测法,主要是根据变
量之间存在的数量关系建立数学模型来进行预测的方法。
(二)财务计划
财务计划是根据企业整体战略目标和规划,结合财务预测的结果
,对财务活动进行规划,并以指标形式落实到每一计划期间的过程。
财务计划主要通过指标和表格,以货币形式反映在一定的计划期内企
业生产经营活动所需要的资金及其来源、财务收入和支出、财务成果
及其分配的情况。
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确定财务计划指标的方法一般有平衡法、因素法、比例法和定额
法等。
(三)财务预算
财务预算是根据财务战略、财务计划和各种预测信息,确定预算
期内各种预算指标的过程。它是财务战略的具体化,是财务计划的分
解和落实。
财务预算的方法通常包括固定预算与弹性预算、增量预算与零基
预算、定期预算和滚动预算等。
二、决策与控制
(一)财务决策
财务决策是指按照财务战略目标的总体要求,利用专门的方法对
各种备选方案进行比较和分析,从中选出最佳方案的过程。财务决策
是财务管理的核心,决策的成功与否直接关系到企业的兴衰成败。
财务决策的方法主要有两类:一类是经验判断法,是根据决策者
的经验来判断选择,常用的方法有淘汰法、排队法、归类法等;另一
类是定量分析方法,常用的方法有优选对比法、数学微分法、线性规
划法、概率决策法等。
(二)财务控制
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财务控制是指利用有关信息和特定手段,对企业的财务活动施加
影响或调节,以便实现计划所规定的财务目标的过程。
财务控制的方法通常有前馈控制、过程控制、反馈控制几种。
三、分析与考核
(一)财务分析
财务分析是指根据企业财务报表等信息资料,采用专门方法,系
统分析和评价企业财务状况、经营成果以及未来趋势的过程。
财务分析的方法通常有比较分析、比率分析、综合分析等。
(二)财务考核
财务考核是指将报告期实际完成数与规定的考核指标进行对比,
确定有关责在单位和个人完成任务的过程。财务考核与奖惩紧密联系
,是贯彻责任制原则的要求,也是构建激励与约束机制的关键环节。
财务考核的形式多种多样,可以用绝对指标、相对指标、完成百
分比考核,也可采用多种财务指标进行综合评价考核。
四、短期融资券
短期融资券又称商业票据、短期债券,是由大型工商企业或金融
企业所发行的短期无担保本票,是一种新型的短期融资方式。
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(一)短期融资券的种类
1.按照发行方式的不同
按发行方式不同,可将短期融资券分为经纪人代销的融资券和直
接销售的融资券。
经纪人代销的融资券又称间接销售融资券,它是指由发行公司卖
给经纪人,然后再由经纪人卖给投资者的融资券。
直接销售融资券是指发行人直接销售给最终投资者的融资券。直
接发行融资券的公司通常为经营金融业务的公司或自己有附属经营金
融机构的公司,它们有自己的分支网点,有专门的金融人才,因此,
有力量自己组织推销工作,从而节省了间接发行时付给证券公司的手
续费。
2.按照发行人不同
按发行人的不同,可将短期融资券分为金融企业的融资券和非金
融企业的融资券。
金融企业的融资券是指由各大公司所属的财务公司、各种投资信
托公司、银行控股公司等发行的融资券。这类融资券一般采用直接发
行方式。
非金融企业的融资券是指那些没有设立财务公司的工商企业所发
行的融资券。这类融资券一般采用间接融资方式。
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3.按照融资券的发行和流通范围不同
按融资券的发行和流通范围,可将短期融资券分为国内融资券和
国际融资券。
国内融资券是指一国发行者在其国内金融市场上发行的融资券。
发行这种融资券一般只要遵循本国法规和金融市场惯例即可。
国际融资券是指一国发行者在其本国以外的金融市场上发行的融
资券。发行这种融资券,必须遵循有关国家的法律和国际金融市场上
的惯例。
(二)短期融资券的发行程序
(1)公司做出决策,采用短期融资券方式筹集资金。
(2)办理短期融资券的信用评级。
(3)向有关审批机关提出发行融资券的申请。
(4)审批机关对企业的申请进行审查和批准。
(5)正式发行融资券,取得资金。
(三)短期融资券的优缺点
1.短期融资券筹资的优点
(1)筹资成本比较低。在西方,短期融资券的利率加上发行成本
,通常要低于银行的同期贷款利率。这是因为利用短期融资券筹集资
金时,筹资者与投资者直接往来,绕开了银行,从而节省了一笔原应
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支付给银行的筹资费用。但目前我国短期融资券的利率一般比银行借
款利率高。这主要是因为我国短期融资券市场刚刚建立,还不十分成
熟。随着短期融资券市场的不断发展和完善,短期融资券的利率会逐
渐接近银行贷款利率,直至略低于银行贷款利率。
(2)筹资数额比较大。银行一般不会向企业贷放巨额的短期借款
,而发行短期融资券可以筹集更多的资金。对于需要巨额资金的企业
,短期融资券这一方式更为适用。
(3)能提高企业的信誉。由于能在货币市场上发行短期融资券的
公司都是著名的大公司,因而,一个公司如果能在货币市场上发行自
己的短期融资券,说明该公司的信誉很好。
2.短期融资券筹资的缺点
(1)风险比较大。短期融资券到期必须归还,一般不会有延期的
可能。到期不归还,会产生严重后果。
(2)弹性比较小。只有当企业的资金需求达到一定数量时才能使
用短期融资券,如果数量较小,则会加大单位资金的筹资成本。另外
,短期融资券一般不能提前偿还,即使公司资金比较宽裕,也只能在
到期才能还款。
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(3)发行条件比较严格。并不是任何公司都能发行短期融资券进
行筹资,必须是实力强、信誉好、效益高的企业才能使用,而一些小
企业或信誉不太好的企业则不能利用短期融资券来进行筹资。
五、财务管理原则
财务管理的原则是企业财务管理工作必须遵循的准则。它是从企
业理财实践中抽象出来的并在实践中证明是正确的行为规范,它反映
着理财活动的内在要求。企业财务管理的原则一般包括如下内容。
(一)货币时间价值原则
货币时间价值是客观存在的经济范畴,它是指货币经历一段时间
的投资和再投资所增加的价值。从经济学的角度看,即使在没有风险
和通货膨胀的情况下,一定数量的货币资金在不同时点上也具有不同
的价值。因此在数量上货币的时间价值相当于没有风险和通货膨胀条
件下的社会平均资本利润率。今天的一元钱要大于将来的一元钱。货
币时间价值原则在财务管理实践中得到广泛的运用。长期投资决策中
的净现值法、现值指数法和内含报酬率法,都要运用到货币时间价值
原则;筹资决策中比较各种筹资方案的资本成本、分配决策中利润分
配方案的制定和股利政策的选择,营业周期管理中应付账款付款期的
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管理、存货周转期的管理、应收账款周转期的管理等,都充分体现了
货币时间价值原则在财务管理中的具体运用。
(二)资金合理配置原则
拥有一定数量的资金,是企业进行生产经营活动的必要条件,但
任何企业的资金总是有限的。资金合理配置是指企业在组织和使用资
金的过程中,应当使各种资金保持合理的结构和比例关系,保证企业
生产经营活动的正常进行,使资金得到充分有效的运用,并从整体上
(不一定是每一个局部)取得最大的经济效益。
在企业的财务管理活动中,资金的配置从筹资的角度看表现为资
本结构,具体表现为负债资金和所有者权益资金的构成比例,长期负
债和流动负债的构成比例,以及内部各具体项目的构成比例。企业不
但要从数量上筹集保证其正常生产经营所需的资金,而且必须使这些
资金保持合理的结构比例关系。从投资或资金的使用角度看,企业的
资金表现为各种形态的资产,各形态资产之间应当保持合理的结构比
例关系,包括对内投资和对外投资的构成比例。对内投资中:流动资
产投资和固定资产投资的构成比例、有形资产和无形资产的构成比例
、货币资产和非货币资产的构成比例等;对外投资中:债权投资和股
权投资的构成比例、长期投资和短期投资的构成比例等;各种资产内
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部的结构比例。上述这些资金构成比例的确定,都应遵循资金合理配
置原则。
(三)成本—效益原则
成本—效益原则就是要对企业生产经营活动中的所费与所得进行
分析比较,将花费的成本与所取得的效益进行对比,使效益大于成本
;产生“净增效益”。成本—效益原则贯穿于企业的全部财务活动中。
企业在筹资决策中;应将所发生的资本成本与所取得的投资利润率进
行比较;在投资决策中,应将与投资项目相关的现金流出与现金流入
进行比较;在生产经营活动中,应将所发生的生产经营成本与其所取
得的经营收入进行比较;在不同备选方案之间进行选择时,应将所放
弃的备选方案预期产生的潜在收益视为所采纳方案的机会成本与所取
得的收益进行比较。在具体运用成本—效益原则时,应避免“沉没成本
”对我们决策的干扰,“沉没成本”是指已经发生、不会被以后的决策改
变的成本。因此,我们在做各种财务决策时,应将其排除在外。
(四)风险一报酬均衡原则
在市场经济的激烈竞争中不可避免地要遇到风险。企业要想获得
收益,就不能回避风险。风险一报酬均衡原则是指决策者在进行财务
决策时,必须对风险和报酬做出科学的权衡,使所冒的风险与所取得
的报酬相匹配,达到趋利避害的目的。在筹资决策中,负债资本成本
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低,财务风险大,权益资本成本高,财务风险小。企业在确定资本结
构时,应在资本成本与财务风险之间进行权衡。在何投资项目都有一
定的风险,在进行投资决策时必须认真分析影响投资决策的各种可能
因素,科学地进行投资项目的可行性分析,在考虑投资报酬的同时考
虑投资的风险。在具体进行风险与报酬的权衡时,由于不同的财务决
策者对风险的态度不同,有的人偏好高风险、高报酬,有的人偏好低
风险、低报酬,但每一个人都会要求风险和报酬相对等,不会去冒没
有价值的无谓风险。
(五)收支积极平衡原则
财务管理实际上是对企业资金的管理,量入为出、收支平衡是对
企业财务管理的基本要求。资金不足,会影响企业的正常生产经营,
坐失良机,严重时,会影响企业的生存;资金多余,会造成闲置和浪
费,给企业带来不必要的损失。收支积极平衡原则要求企业一方面要
积极组织收入,确保生产经营和对内、对外投资对资金的正常合理需
要;另一方面,要节约成本费用,压缩不合理开支,避免盲目决策。
保持企业一定时期资金总供给和总需求动态平衡和每一时点资金供需
的静态平衡。要做到企业资金收支平衡,在企业内部,要增收节支,
缩短生产经营周期,生产适销对路的优质产品,扩大销售收入,合理
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调度资金,提高资金利用率;在企业外部,要保持同资本市场的密切
联系,加强企业的筹资能力。
(六)利益关系协调原则
企业是由各种利益集团组成的经济联合体。这些经济利益集团主
要包括企业的所有者、经营者、债权人、债务人、国家税务机关、消
费者、企业内部各部门和职工等。利益关系协调原则要求企业协调、
处理好与各利益集团的关系,切实维护各方的合法权益;将按劳分配
、按资分配、按知识和技能分配、按绩分配等多种分配要素有机结合
起来。只有这样,企业才能营造一个内外和谐、协调的发展环境,充
分调动各有关利益集团的积极性,最终实现企业价值最大化的财务管
理目标。
六、资本结构
资本结构及其管理是企业筹资管理的核心问题。企业应综合考虑
有关影响因素,运用适当的方法确定最佳资本结构,提升企业价值。
如果企业现有资本结构不合理,应通过筹资活动优化调整资本结构,
使其趋于科学合理。
(一)资本结构的含义
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资本结构是指企业资本总额中各种资本的构成及其比例关系。筹
资管理中,资本结构有广义和狭义之分。广义的资本结构包括全部债
务与股东权益的构成比率;狭义的资本结构则指长期负债与股东权益
资本构成比率。狭义资本结构下,短期债务作为营运资金来管理。本
书所指的资本结构通常仅是狭义的资本结构,也就是债务资本在企业
全部资本中所占的比重。
不同的资本结构会给企业带来不同的后果。企业利用债务资本进
行举债经营具有双重作用,既可以发挥财务杠杆效应,也可能带来财
务风险。因此企业必须权衡财务风险和资本成本的关系,确定最佳的
资本结构。评价企业资本结构最佳状态的标准应该是能够提高股权收
益或降低资本成本,最终目的是提升企业价值。股权收益,表现为净
资产报酬率或普通股每股收益;资本成本,表现为企业的平均资本成
本率。根据资本结构理论,当公司平均资本成本最低时,公司价值最
大。所谓最佳资本结构,是指在一定条件下使企业平均资本成本率最
低、企业价值最大的资本结构。资本结构优化的目标,是降低平均资
本成本率或提高普通股每股收益。
从理论上讲,最佳资本结构是存在的,但由于企业内部条件和外
部环境的经常性变化,动态地保持最佳资本结构十分困难。因此在实
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践中,目标资本结构通常是企业结合自身实际进行适度负债经营所确
立的资本结构。
(二)影响资本结构的因素
资本结构是一个产权结构问题,是社会资本在企业经济组织形式
中的资源配置结果。资本结构的变化,将直接影响社会资本所有者的
利益。
1.企业经营状况的稳定性和成长率
企业产销业务量的稳定程度对资本结构有重要影响:如果产销业
务量稳定,企业可较多地负担固定的财务费用;如果产销业务量和盈
余有周期性,则要负担固定的财务费用将承担较大的财务风险。经营
发展能力表现为未来产销业务量的增长率,如果产销业务量能够以较
高的水平增长,企业可以采用高负债的资本结构,以提升权益资本的
报酬。
2.企业的财务状况和信用等级
企业财务状况良好,信用等级高,债权人愿意向企业提供信用,
企业容易获得债务资本。相反,如果企业财务情况欠佳,信用等级不
高,债权人投资风险大,这样会降低企业获 得信用的能力,加大债务
资本筹资的资本成本。
3.企业资产结构
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资产结构是企业筹集资本后进行资源配置和使用后的资金占用结
构,包括长短期资产构成和比例,以及长短期资产内部的构成和比例
。资产结构对企业资本结构的影响主要包括:拥有大量固定资产的企
业主要通过长期负债和发行股票筹集资金;拥有较多流动资产的企业
更多地依赖流动负债筹集资金;资产适用于抵押贷款的企业负债较多
;以技术研发为主的企业则负债较少。
4.企业投资人和管理当局的态度
从企业所有者的角度看,如果企业股权分散,企业可能更多地采
用权益资本筹资以分散企业风险。如果企业为少数股东控制,股东通
常重视企业控股权问题,为防止控股权稀释,企业一般尽量避免普通
股筹资,而是采用优先股或债务资本筹资。从企业管理当局的角度看
,高负债资本结构的财务风险高,一旦经营失败或出现财务危机,管
理当局将面临市场接管的威胁或者被董事会解聘。因此,稳健的管理
当局偏好于选择低负债比例的资本结构。
5.行业特征和企业发展周期
不同行业资本结构差异很大。产品市场稳定的成熟产业经营风险
低,因此可提高债务资本比重,发挥财务杠杆作用。高新技术企业的
产品、技术、市场尚不成熟,经营风险高,因此可降低债务资本比重
,控制财务杠杆风险。在同一企业不同发展阶段,资本结构安排不同
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。企业初创阶段,经营风险高,在资本结构安排上应控制负债比例;
企业发展成熟阶段,产品产销业务量稳定和持续增长,经营风险低,
可适度增加债务资本比重,发挥财务杠杆效应;企业收缩阶段,产品
市场占有率下降,经营风险逐步加大,应逐步降低债务资本比重,保
证经营现金流量能够偿付到期债务,保持企业持续经营能力,减少破
产风险。
6.经济环境的税务政策和货币政策
资本结构决策必然要研究理财环境因素,特别是宏观经济状况。
政府调控经济的手段包括财政税收政策和货币金融政策,当所得税税
率较高时,债务资本的抵税作用大,企业可以充分利用这种作用来提
高企业价值。货币金融政策影响资本供给,从而影响利率水平的变动
,当国家执行紧缩的货币政策时,市场利率较高,企业债务资本成本
增大。
(三)资本结构优化
资本结构优化,要求企业权衡负债的低资本成本和高财务风险的
关系,确定合理的资本结构。资本结构优化的目标,是降低平均资本
成本率或提高普通股每股收益。
1.每股收益分析法
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可以用每股收益的变化来判断资本结构是否合理,即能够提高普
通股每股收益的资本结构,就是合理的资本结构。在资本结构管理中
,利用债务资本的目的之一,就在于债务资本能够提供财务杠杆效应
,利用负债筹资的财务杠杆作用来增加股东财富。
每股收益受到经营利润水平、债务资本成本水平等因素的影响,
分析每股收益与资本结构的关系,可以找到每股收益无差别点。所谓
每股收益无差别点,是指不同筹资方式下每股收益都相等时的息税前
利润和业务量水平。根据每股收益无差别点,可以分析判断在什么样
的息税前利润水平或产销业务量水平前提下,适于采用何种筹资组合
方式,进而确定企业的资本结构安排。
在每股收益无差别点上,无论是采用债务还是股权筹资方案,每
股收益都是相等的。当预期息税前利润或业务量水平大于每股收益无
差别点时,应当选择财务杠杆效应较大的筹资方案,反之亦然。在每
股收益无差别点时,不同筹资方案的每股收益是相等的。
当企业需要的资本额较大时;可能会采用多种筹资方式组合融资
。这时,需要详细比较分析各种组合筹资方式下的资本成本及其对每
股收益的影响,选择每股收益最高的筹资方式。
2.平均资本成本比较法
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平均资本成本比较法,是通过计算和比较各种可能的筹资组合方
案的平均资本成本,选择平均资本成本率最低的方案,即能够降低平
均资本成本的资本结构,就是合理的资本结构。这种方法侧重于从资
本投入的角度对筹资方案和资本结构进行优化分析。
3.公司价值分析法
以上两种方法都是从账面价值的角度进行资本结构优化分析,没
有考虑市场反应,也没有考虑风险因素。公司价值分析法,是在考虑
市场风险的基础上,以公司市场价值为标准,进行资本结构优化,即
能够提升公司价值的资本结构,就是合理的资本结构。这种方法主要
用于对现有资本结构进行调整,适用于资本规模较大的上市公司资本
结构优化分析,同时,在公司价值最大的资本结构下,公司的平均资
本成本率也是最低的。
可以看出,在没有债务资本的情况下,公司的总价值等于股票的
账面价值。当公司增加一部分债务时,财务杠杆开始发挥作用,股票
市场价值大于其账面价值,公司总价值上升,平均资本成本率下降。
七、营运资金的管理原则
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企业的营运资金在全部资金中占有相当大的比重,而且周转期短
,形态易变,所以是企业财务管理工作的一项重要内容,企业进行营
运资金管理,必须遵循以下原则。
(一)认真分析生产经营状况,合理确定营运资产的需要数量
企业营运资金的需要数量与企业生产经营活动有直接关系,当企
业产销两旺时,流动资产会不断增加,流动负债也会相应增加;而当
企业产销里不断减少时,流动资产和流动负债也会相应减少,因此,
企业财务人员应认真分析生产经营状况,采用一定的方法预测营运资
金的需要数量,以便合理使用营运资金。
(二)在保证生产经营需要的前提下,节约使用资金
在营运资金管理中,必须正确处理保证生产经营需要和节约合理
使用资金二者之间的关系,要在保证生产经营需要的前提下,遵守勤
俭节约的原则,挖掘资金潜力,精打细算地使用资金。
(三)合理安排流动资产与流动负债的比例关系,保证企业有足
够的短期偿债能力
流动资产、流动负债以及二者之间的关系能较好地反映企业的短
期偿债能力。流动负债是在短期内需要偿还的债务,而流动资产则是
在短期内可以转化为现金的资产。因此,如果一个企业的流动资产比
较多,流动负债比较少,说明企业的短期偿债能力较强,反之,则说
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明短期偿债能力较弱,但如果企业的流动资产大多,流动负债太少,
也并不是正常现象,这可能是因流动资产闲置,流动负债利用不足所
致,因此,在营运资金管理中,要合理安排流动资产和流动负债的比
例关系,以便既节约使用资金,又保证企业有足够的偿债能力。
八、财务可行性评价指标的类型
财务可行性评价指标,是指用于衡量投资项目财务效益大小和评
价投入产出关系是否合理,以及评价其是否具有财务可行性所依据的
一系列量化指标的统称。由于这些指标不仅可以用于评价投资方案的
财务可行性,而且还可以与不同的决策方法相结合,作为多方案比较
与选择决策的量化标准与尺度,因此在实践中又称为财务投资决策评
价指标,简称评价指标。
财务可行性评价指标很多,本书主要介绍静态投资回收期、总投
资收益率、净现值、净现值率和内部收益率五个指标。
上述评价指标可以按以下标准进行分类:
(1)按照是否考虑资金时间价值分类,可分为静态评价指标和动
态评价指标。前者是指在计算过程中不考虑资金时间价值因素的指标
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,简称为静态指标,包括:总投资收益率和静态投资回收期;后者是
指在计算过程中充分考虑和利用资金时间价值因素的指标。
(2)按指标性质不同,可分为在一定范围内越大越好的正指标和
越小越好的反指标两大类。上述指标中只有静态投资回收期属于反指
标。
(3)按指标在决策中的重要性分类,可分为主要指标、次要指标
和辅助指标。净现值、内部收益率等为主要指标;静态投资回收期为
次要指标;总投资收益率为辅助指标。
从总体看,计算财务可行性评价指标需要考虑的因素包括:财务
可行性要素、项目计算期的构成、时间价值和投资的风险。其中,前
两项因素是计算任何财务可行性评价指标都需要考虑的因素,可以通
过测算投资项目各年的净现金流量来集中反映;时间价值则是计算动
态指标应当考虑的因素,投资风险既可以通过调整项目净现金流量来
反映,也可以通过修改折现率指标来反映。因此本节先介绍测算投资
项目各年净现金流量的技巧,然后结合动态评价指标的计算讨论如何
确定折现率。
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第十一章 项目经济效益评价
一、经济评价财务测算
(一)营业收入估算
项目正常经营年份预计每年可实现营业收入 万元。
营业收入、税金及附加和增值税估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 增值税
销项税
进项税
3 税金及附加
城建税
教育费附加
地方教育附加
根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实
施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定,项目正常经营年份
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应缴纳增值税计算如下:正常经营年份应缴增值税=销项税额-进项税
额= 万元。
(三)综合总成本费用估算
项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资
及福利费、修理费、其他费用(其他制造费用、其他管理费用、其他
营业费用)、折旧费、摊销费和利息支出等。
项目年综合总成本费用的估算是以综合总成本费用为基点进行,
根据谨慎财务测算,当项目达到正常经营年份时,按正常经营年份经
营能力计算,项目综合总成本费用 万元,其中:可变成本
万元,固定成本 万元。正常经营年份项目经营成本
万元。具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示。
综合总成本费用估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 原材料、燃料费
2 工资及福利费
3 修理费
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4 其他费用
其他制造费用
其他管理费用
其他营业费用
5 经营成本
6 折旧费
7 摊销费
8 利息支出
9 总成本费用
其中:固定成本
可变成本
固定资产折旧费估算表
单位:万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 房屋建筑物 20
原值
当期折旧费
净值
2 机器设备 15
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原值
当期折旧费
净值
3 合计
原值
当期折旧费
净值
无形资产和其他资产摊销估算表
单位:万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 无形资产 50
原值
当期摊销费
净值
(四)税金及附加
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项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教
育附加。根据谨慎财务测算,项目正常经营年份应纳税金及附加
万元。
(五)利润总额及企业所得税
根据国家有关税收政策规定,项目正常经营年份利润总额(PFO)
:利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=(万元)
。
企业所得税税率按 %计征,根据规定项目应缴纳企业所得税
,正常经营年份应纳企业所得税:企业所得税=应纳税所得额×税率
=×%=(万元)。
(六)利润及利润分配
该项目正常经营年份可实现利润总额 万元,缴纳企业所得
税 万元,其正常经营年份净利润:净利润=正常经营年份利润
总额-企业所得税==(万元)。
利润及利润分配表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
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1 营业收入
2 税金及附加
3 总成本费用
4 利润总额
5 应纳所得税额
6 所得税
7 净利润
8 期初未分配利润
9 可供分配的利润
10 法定盈余公积金
11 可供分配的利润
12 未分配利润
13 息税前利润
二、项目盈利能力分析
(一)财务内部收益率(所得税后)
项目财务内部收益率(FIRR),系指项目在整个计算期内各年净
现金流量现值累计为零时的折现率,项目财务内部收益率为:
财务内部收益率(FIRR)=%。
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项目投资财务内部收益率 %,高于行业基准内部收益率,表
明项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平,
投资使用效率较高。
(二)财务净现值(所得税后)
所得税后财务净现值(FNPV)系指项目按设定的折现率(采用基
准收益率 ic=%),计算项目经营期内各年现金流量的现值之和:
财务净现值(FNPV)=(万元)。
以上计算结果表明,财务净现值 万元(大于 0),说明项
目具有较强的盈利能力,在财务上是可以接受的。
(三)投资回收期(所得税后)
投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间,是
财务上投资回收能力的主要静态指标;全部投资回收期(Pt)=(累计
现金流量开始出现正值年份数)-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当
年净现金流量},项目投资回收期:
投资回收期(Pt)= 年。
项目全部投资回收期 年,要小于行业基准投资回收期,说明
项目投资回收能力高于同行业的平均水平,这表明项目的投资能够及
时回收,盈利能力较强,故投资风险性相对较小。
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项目投资现金流量表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 现金流入
营业收入
2 现金流出
建设投资
流动资金
经营成本
税金及附加
3
所得税前净现金
流量
4
累计所得税前净
现金流量
5 调整所得税
6
所得税后净现金
流量
7
累计所得税后净
现金流量
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计算指标
1、项目投资财务内部收益率(所得税前):%;
2、项目投资财务内部收益率(所得税后):%;
3、项目投资财务净现值(所得税前,ic=11%): 万元;
4、项目投资财务净现值(所得税后,ic=11%): 万元;
5、项目投资回收期(所得税前): 年;
6、项目投资回收期(所得税后): 年。
三、偿债能力分析
(一)债务资金偿还计划
项目按照“按月还息,到期还本”的模式偿还建设投资借款计算,
还款期为 10 年。借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润。
(二)利息备付率测算
按照《建设项目经济评价方法与参数(第三版)》的规定,利息
备付率系指在借款偿还期内的息税前利润(EBIT)与应付利息(PI)
的比值,它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的
保障程度,项目正常经营年份利息备付率(ICR)为 。
项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值
,说明项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高。
(三)偿债备付率测算
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按照《建设项目经济评价方法与参数(第三版)》的规定,偿债
备付率系指在借款偿还期内,可用于还本付息的资金(EBITDA-TAX
)与应还本付息金额(PD)的比值,它表示可用于还本付息的资金偿
还借款本金和利息的保障程度,项目正常经营年份偿债备付率(DSCR
)为 。
根据约定的还款方式对项目的计算表明,在项目实施后各年的偿
债率均高于偿债备付率的最低可接受值,说明项目建成后可用于还本
付息的资金保障程度较高。
借款还本付息计划表
单位:万元
序 号 项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 借款
期初借款余额
当期还本付息
还本
付息
期末借款余额
2 利息备付率
3 偿债备付率
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第十二章 总结分析
微特电机兴起并发展于德国、瑞士、日本等国,之后随着改革开
放,我国微特电机行业蓬勃发展。目前,德国、日本等发达国家仍然
是微特电机先进技术的代表,中国凭借着相对丰富的劳动力资源和较
低的原材料成本,已成为世界微特电机的主要生产大国和出口国。目
前我国已经可以实现 25 个大类、60 个系列、超 5,000 个规格的微特电
机大批量和规模化生产,占据全球超过 70%的产量。但是我国微特电
机行业集中度较低,竞争日益激烈。行业内企业必须通过不断加大研
发资金投入和持续改造生产工艺,才能以成本优势及品质优势抢占市
场,从而在激烈的竞争当中立于不败之地。未来随着行业持续发展和
结构调整,行业整体集中度将有所提升,竞争将日趋激烈。规模较小
、综合竞争力较弱的企业将面临着淘汰的风险。