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企业如何应对公关危机
——企业危机之路
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概要
从三鹿案例出发，分析企业如何正确应对公关危机。
主要内容包括：
1、危机公关机制
2、三鹿案例分析
3、其他典型案例
4、易车实例讨论
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公关危机定义
月有阴晴圆缺，人有旦夕福祸。企业的发展并不是一帆风顺的，各种或大或小的危机无时不在侵袭着企业的正常发展。
公共关系危机是组织内外的某种非常性因素引发的公共关系非常事态和失常事态，也是一种特殊的公共关系状态。
危机的发生往往是难以预见的；危机对于组织自身利益、形象和生存的影响是很大的，甚至是致命的。
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公关危机发生的原因
一般导致危机的因素有三种类型，大致是利益驱动型、自然灾害型和对手陷害型三类。
内部环境的原因
组织自身素质低下、管理缺乏规范、经营决策失误、法制观念淡薄、公关行为失策、产品质量缺陷等。
外部环境的原因
自然环境突变、企业恶性竞争、政策体制不利、科技负影响、社会公众误解、公众自我保护和全新传媒的出现等。
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公关危机的发展过程
危机发展过程一般可分为四个阶段： 前兆期—加剧期—处理期—消除期
前兆期：是危机处理的最佳时期。在这个阶 段，处理危机的成本少并且可以将危机造成的伤害降到最低。
加剧期：危机事件本身产生放大效应。
处理期：按照危机处理的程序，及时妥善处理危机。
消除期 ：消除影响，矫正形象。总结危机事件，建立健全防范机制。
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什么是危机公关？
危机公关是指从公共关系角度对危机的预防、控制和处理。
对于企业而言，危机公关实际上就是企业在处理危机时所采取的一切手段和策略，以恢复公众信任，重塑企业形象。
危机公关是个系统工程，它需要调动企业各个方面的力量以及企业日常公关工作逐步积累的社会关系网络，为危机的尽快消除奠定基础。
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危机意识
危机意识是一种对环境时刻保持警觉并随时做出反应的意识，也就是随时会辨别和捕捉危机前兆的意识。
危机意识的本质就是公众利益至上的意识。只有通过赢得社会公众的理解和支持才能化解“突发的事故或事件”造成的危机。
树立危机意识
组织管理层首先要树立危机意识。
构建全员危机意识。
及时解决危机的意识。
危机意识可以通过培训和演练不断强。
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危机管理与危机预警
如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会马上跳出来。但如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死。这就是危机管理中的青蛙原理。
危机管理是分析危机产生的原因和过程，研究应付危机的规则和反危机的手段和策略。当危机已经发生，启动危机处理程序去应对危机，采取系列自救行动，与公众协调沟通，修正组织形象，改善组织的公关关系状态。
危机预警需要建立一支来自组织各个岗位的训练有素的公关队伍。随时监控与组织生存发展密切相关的信息，及时的敏锐的发现危机信息并加以分析，将危机消灭在萌芽状态。
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危机处理程序
第一时间原则，也称为“24小时”原则。
第一时间分析危机类型，启动相应危机预案。
第一时间调查事件真相。
第一时间按照最坏原则切断危机的扩散通道，采取积极的补救措施，尽量消除危机已经造成的不良影响。
第一时间安抚被危机波及的直接受害者和潜在受害者，大事化小，小事化了。
第一时间主动和媒体进行信息交流沟通，将掌握的资讯和组织采取的措施随时告知公众。
建立高效通畅的危机沟通管道
危机沟通有五大对象：受害者、媒体、内部员工、上级部门和关联组织。
一个声音说话，控制传播渠道和内容。
对危机影响的弱势群体和受害者主动承担责任。
引导舆论。
持续紧密的危机善后工作。
危机总结。
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三鹿案例分析
三鹿集团，2007年实现销售收入亿元，奶粉销量连续11年位居全国第一。在河北、江苏等八省市设有30多家工厂。
三鹿毒奶粉事件的发生，倒掉了一个中国知名的奶粉品牌，掀起乳品行业的大地震，使奶业整体面临信任危机。
三鹿毒奶粉曝光回放
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三鹿案例分析
三鹿公司的经营管理显然存在问题，而在三鹿毒奶粉事件发生的前后，三鹿传媒部也缺乏正确有效的协调应对能力，不仅缺失社会责任感，而且在企业传媒关系上堪称“弱智”。
在9月三鹿毒奶粉事件被广泛曝光之前，中国多个不同的地方，喝三鹿奶粉的婴儿已出现了多起肾结石病例，而且湖北、甘肃等地有媒体早就有过多次报道，只是没有具体点出“三鹿”的名字。对于三鹿传媒部来说，应该很早在6月就关注和收集到有关负面报道或消费者的投诉信息，敏感地察觉到这不仅会对三鹿品牌带来巨大的负面影响，甚至影响到三鹿品牌的生存。但三鹿传媒部反应迟钝，而没能意识到一场严重的企业危机即将到来。
三鹿传媒部应及时进行汇总分析，并提交分析报告和策略建议，把关系民生的重要信息反馈到三鹿最高层，启动危机公关并及时给高层正确的建议。据传，三鹿传媒部和三鹿的公关公司曾建议跟百度接触，希望签定300万广告投放协议让百度协助其屏蔽近期三鹿负面信息。以广告投放让媒体“封口”，应该说会取得短期的“掩耳盗铃”式效果，但“堵而不疏”并非治本的公关解决之道。
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三鹿案例分析
上海《东方早报》记者简光洲在慎重调查并采访三鹿后，率先在报道中点名“三鹿”，他的题为《甘肃十四名婴儿疑喝三鹿奶粉致肾病》的报道于9月11日刊出后，引发前所未有的质量问责风暴，三鹿也由此深陷媒体舆论带来的毁灭性危机。
记者简光洲在采访三鹿高层和传媒部的过程中，三鹿传媒部工作人员重视程度不够，只是按常规方式应对媒体采访，并自我粉饰、推卸企业责任。三鹿传媒部杨小姐接到记者采访电话，就随便与记者对答，还信口说“三鹿已委托甘肃权威质检部门进行了质量检测，结果证明奶粉质量是完全合格的。”当记者问是甘肃的什么权威质检部门？是在何时做的检测？这位杨小姐只会重复三鹿是有多年历史的负责任的知名企业。给记者留下的印象是，这位杨小姐要不是在糊弄记者，就是对整个三鹿问题奶粉发展到哪一步根本不知情。
事关三鹿奶粉质量和婴儿生命健康的重要媒体采访，更应该由三鹿高层来回答记者提问，并应该更慎重地处理和记者之间的关系。
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三鹿案例分析
在重大危机到来之即，三鹿传媒部依然保持散漫的工作风格，比如中午两点半后才上班，不给记者留手机号码以便跟进采访。记者简光洲留了手机号码，而三鹿传媒部事后也没有密切跟进该记者将如何进行报道，记者手机号码不告知跟进同事。
简光洲点名“三鹿”的报道被广泛转载后，三鹿传媒部才意识到问题的严重性，并追问记者要求撤稿，口气强硬蛮横。而可笑的是，和记者取得联系的不是三鹿传媒部之前接受采访的杨小姐，而换成了另一位刘小姐，不仅不了解三鹿问题奶粉的调查进程，而且居然说不认识同一部门的杨小姐。
三鹿传媒部本应先内部详细商议对策，拿出妥善周详的危机应对方案，派之前和记者简光洲打过交道的杨小姐或更资深的公关负责人来联系记者，以妥善应对媒体，理智处理公关危机。如果三鹿传媒部有更丰富的经验和灵活的技巧，可能会做得更好，也许会推迟三鹿毒奶粉事件的爆发，或许能一定程度上挽救三鹿品牌。
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三鹿案例分析
三鹿因毒奶粉事件而垮牌，根本还在于三鹿集团的整体管理不到位，高层领导缺乏危机公关意识，缺失社会责任感，不能正确有效地应对危机和承担责任。一个真正有价值的企业，始终要谨记社会责任，时刻要有危机意识。
“三鹿可能无辜，但绝不可恕，特别
是做出‘知情不报’决策的领导。三
鹿问题奶粉事件是毁灭，也是新生，
是破坏，也是建设。我们在这个事件
中感到了痛心，也看到了希望。” ——上海《东方早报》记者简光洲
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三鹿事件启示
一个真正有价值的企业，始终要谨记社会责任，时刻要有危机意识。
企业要建立危机管理机制，提早发现危机的可能性，及时采取有效应对措施。
建立常态下“媒体通路”，维系与媒体良好关系，洞悉媒体的需要，以获得长期共赢。
危机发生时，公关传媒部要快速反应，执行正确有效的公关危机策略。要紧急团结媒体，安抚核心媒体不要跟进报道，第一时间有效控制网络媒体的传播。
危机事件发生后，企业要勇于承担责任，以负责任的态度处理危机。内部要统一口径，指定高层新闻发言人，保证公司信息传播的统一和畅通。
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蒙牛的应对之策
9月11日，三鹿毒奶粉事件曝光。牛根生立刻意识到，由于蒙牛是在全国各地收奶，卖给三鹿的“毒奶”同样有可能混入蒙牛的奶源。
9月16日，新闻联播曝光22家企业的奶粉中查出三聚氰胺，蒙牛赫然在列。
几分钟后，蒙牛集团总经理杨文俊及伊利集团执行总裁张剑秋驱车赶往呼和浩特市政府。在长达3小时的会议中，市政府向两家企业传达了基本精神和指示，要求企业积极承担责任。
晚上12点，牛根生组织紧急召开蒙牛高层会议，首要内容是研究如何对消费者赔偿和退换货，其次是如何稳定内部军心，并给广大消费者一个说法。牛根生把“此事对蒙牛的伤害”提升至“生死”高度——“宁可轰轰烈烈地死掉，也不能猥猥琐琐地活着。”
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蒙牛的应对之策
9月17日下午，在全集团3万员工及各地经销商的信息通报会上，牛根生作了《在责任面前，我们惟一的选择就是负起完全的责任》演讲。“责任在谁？我们每个人都逃脱不了干系。有两条路摆在我们面前，一条是死路，一条是活路。如果奶粉事情处理得不好，我立即辞职。”
9月17日晚上22点52分，牛根生在集团大会上的这篇演讲稿出现在自己的博客中。牛根生第一时间向消费者、社会公众和合作伙伴承诺,最大化处理好问题奶粉事件，愿意率先站出来展现负责任的形象。
蒙牛在事件发生后第一个向消费者道歉,承诺对五年内查出的疾患的消费者负责到底。蒙牛规定，只要消费者提出，必须无条件退换。
蒙牛规定，此后只要是好奶，必须接收。一周间，蒙牛倒奶足有2万多吨，直接、间接为奶农承担的损失接近1亿元。
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蒙牛的应对之策
针对此次事件爆发的根结所在,蒙牛从源头展开系列措施,通过自建牧场、托管奶站确保奶源安全,通过高科技手段将牛奶生产和运输的每一个环节都置于监管网络之下。
蒙牛斥资8000万元人民币增添能有效检测三聚氰胺的设备,增加对三聚氰胺的检测,并实施“三重”检测措施。
《乳品质量安全监督管理条例》出台后，蒙牛决定将对全国各地奶站实行委托管理，全面确保原奶安全。
10月8日，蒙牛、伊利、光明三大乳制品企业的老总共同做客央视《对话》节目，首度联合公开回应前不久的奶粉事件，节目现场，蒙牛集团副总裁赵远花甚至当场落泪致歉。
10月15日，由国务院新闻办组织的赴内蒙古采访团的中外记者，深入伊利和蒙牛总部进行实地考察参观。
10月16日下午，来自全球多个国家的近百名记者零距离感触蒙牛，亲眼所见和亲耳所闻，记者们不仅加深了对中国乳业的了解，而以蒙牛为代表的中国乳业先进的生产工艺以及完善的管理和监控措施更是让他们相信，中国乳业会尽快走出这次危机，并重新赢得中外消费者的信任。
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危机公关典型案例
35次紧急电话
美国记者基泰丝到日本渡假，在日本著名的奥达克余百货商场买了一台电唱机作为礼物准备送给住在东京的婆婆，基泰丝回到宾馆后打开包装却发现电唱机缺少部件无法使用，这位记者非常生气，当晚写了篇题目为《笑脸背后的真面目》的稿件准备第二天送报社。
然而第二天一早，基泰丝忽然接到奥达克余百货商场的道歉电话，不一会，商场经理及营业员出现在她的房间门口，他们送来了一台电唱机，并赠送了一张经典唱片，商场经理还拿出一份备忘录，上面记录当天发现货发错了之后，营业员通知商场负责人，商场通过广播系统和保安寻找购买者没有结果后，立即在收银系统和客服系统中查找客户相关信息，终于发现记者留下的一张快递单，上面有记者在美国的父母的电话，商场通过和记者的父母联系，得知其在日本的婆婆的电话，并最终找到记者在东京宾馆的电话，于是出现了刚才的那一幕。这期间所打出的紧急电话共35次！
深受感动的基泰丝用《35次紧急电话》代替了《笑脸背后的真面目》，对奥达克余大加赞扬。
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危机公关典型案例
创维的“虎山行”
2004年11月30日，香港廉政公署在代号为“虎山行”的行动中，拘捕了“涉嫌盗取公司资金”的创维董事局主席黄宏生。当日,创维数码在香港被停牌，创维董事局副主席张学斌及公司多名高管当晚即召开紧急会议，商议对策，并在深圳创维大厦紧急约见媒体。
12月1日，国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头发出声明力挺创维。12月2日，北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。
12月3日，深圳7家银行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。而在公司内部，全体员工更是齐心协力共渡危机。
12月5日，创维高管在京召开新闻通报会。创维自始至终都在强调两件事：一是创维方面会积极配合香港廉政公署的调查；二是整个集团的各项事务一切运转正常，不会因此受到不良影响。
12月中旬，深圳市副市长到创维表态：创维本部发展非常稳定，市政府全力支持。
2005年1月1日，创维聘请的有政府背景的CEO王殿甫，在京城开演“促销”秀。
8月26日，创维数码()在香港发布年报，显示上一个财务年度营业额再创历史性新高。
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危机公关典型案例
金正的“资金门”
2004年7月9日，金正董事长万平被山西检察院以“涉嫌挪用资金罪”批准逮捕。
“出事”后，金正方面手足失措，不仅没有进行得力的危机公关，反而因股东的权利之争致使风波愈演愈烈。
恐慌笼罩了金正集团内部及外部合作单位，经销商终止打款与销售，供应商停止供应原材料，国外客户纷纷提出赔偿损失，银行停止货款甚至上门逼债。
结果在半个月内金正资金链断裂，厂房被关闭、资产被查封，员工被遣散，一步步走向了深渊。
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案例分析
针对突如其来的企业危机，创维、金正各有所想，各有所为，围绕危机事件的发生、发展及趋向，采取了完全不同的公关策略，所得结果让人回味和深思。
创维策划和进行的系列公关活动，及时而主动，深入而具体，取得了较好效果。
快速反应而不回避。
表明立场，引导视听。
广泛沟通，获取支持。
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案例分析
黄宏生被拘捕的消息一经媒体报导，创维高层便向媒体证实在香港廉政公署“虎山行”行动中被拘捕的确是黄宏生，这种不遮不掩的公关方式，远远好于那种犹抱琵琶半遮面的做法，避免了更多的怀疑猜测和不良影响的广泛传播，这种不回避而坦诚的态度，赢得了媒体和民众的认可和同情，从而为以后的持续公关埋下“伏笔”。
为博取政府、民众的信任和口碑，代表企业高层的创维董事局副主席张学斌在记者招待会上表决心、亮立场，以使民众消除对创维的“不良印象”，提出全面、正确而友好地看待创维，且口径统一，安排有序，避免了多头言论、言辞不一的不利局面。
在创维进行的此次危机公关活动中，充分而广泛的沟通起到了巨大的舆论导向作用。从国美、苏宁、永乐、大中四大商业巨头的信誓旦旦，到北松、彩虹、三星等原材料供应商的“一致表示”，以致7家银行“不约而同”的出场“表白”，都彰显了创维公关人员的外部沟通能力，使创维在危机的旋涡中展现出“让人期盼”的生机。
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案例启迪
心底无私天地宽，身正不怕影子歪。堂堂正正做人，踏踏实实做事。无为胜有为，“苍蝇不叮无缝的蛋”，此为预防和消除企业危机事件之根本。
“群众的眼睛是雪亮的”，任何时候都不要企图愚弄视听。采取“躲藏”和回避的态度，到头来只能是搬起石头砸自己的脚。任何危机事件的发生，都有它的起因和解决办法，任何遮掩和躲避的方式，都是自欺欺人，并对危机的处理有百害而无一利。
大胆剖析自己，敢于承认错误。“人非圣贤，孰能无过”，在对待企业发生的危机事件上。要真诚面对，积极回应，以此来获取民众与舆论的同情和支持。
“树大招风”，加强“内功”修炼。越是知名度高的企业，越是容易“惹祸上身”，出现危机，因此，品牌企业要“一日三省吾身”，“洁身自爱”，珍惜“声誉”，善待民众，防患于未然。
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危机公关管理机制
机制一：建立常态下“媒体通路”
媒体无大小,新闻无小事。无论是什么层次、级别的媒体,只要是作为新闻事件登出来,企业就应该给予足够的重视。
维系与媒体良好关系，洞悉媒体的需要，以获得长期共赢，是企业公关的第一要务。要注意日常媒体关系的沟通维护，与重要媒体保持良好的合作关系，与媒体朋友建立友谊，寻求真正的与媒体的合作共赢之路。
可定期与相应媒体人员电话沟通，为他们提供所需新闻线索和合适选题，节假日寄贺卡、发短信或送上些小礼品联络感情，可找机会采用聚会、旅游、活动、参观等形式强化感情联络。
危机发生时要紧急团结媒体，安抚核心媒体不要跟进报道（如果核心媒体不报道，二三流媒体很快就会偃旗息鼓）。第一时间有效控制网络媒体的传播，要特别关注互联网的传播，负面报道一旦被网络转载，就要即时与网站主编或编辑取得联系，想尽办法撤下报道或更换标题。
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危机公关管理机制
机制二：建立危机预警机制
配备专职人员，收集、分析、研究各类信息资料，跟踪了解包括顾客、竞争对手、投资人、政府与监管部门、媒体与舆论等各个层面对企业的报道和意见，并对容易引发企业危机的信息进行判断。研究境内外媒体和舆论对本企业的“兴奋点”，以便在危机发生尚处于信息传播时，及时准确地做出预测和判断，为控制危机争取主动，建立危机预警应对方案，以避免危机出现时因混乱而贻误处理时机。
建立预警机制的目的是事先防止危机的发生，不要寄希望于长期建立的记者关系能够消除一切危机。一方面，不要随意把公司重要机密信息透露给任何哪怕关系最铁的记者。另一方面，争取提前从不同媒体的核心记者获知有可能发生的危机信息。
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危机公关管理机制
机制三：快速反应，成立危机公关小组
在危机发生时果断行动，不能犹豫不决，要迅速控制局面，争取主动。公关监测部门应迅速将危机简报提交给企业决策层，同时初步调查危机缘由、预测危害程度和影响范围。
公司第一时间成立危机公关小组，由公司高层和公关、法律、市场、企业管理等相关人员参加，并做出有效的危机信息控制决策。如果通过外部委任的专门公关机构来处理危机公关时，要注意及时与公关机构取得联系，商量对策。
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危机公关管理机制
机制四：建立新闻发言人制度
发生危机时，内部要统一口径，指定新闻发言人，撰写新闻稿，保证公司信息传播的统一和畅通。只有公司发言人才能对媒体发表言论，但是所有的管理人员应该向雇员及其他风险承担者(如政府管理者和客户)传达同样的信息。
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危机公关管理机制
机制五：积极面对媒体和公众
危机发生时，企业要有勇气面对危机，以负责任的态度处理危机。必要时立即召开新闻发布会，向媒体和公众表明企业的态度，介绍企业所采取的紧急措施。
在传播方面，企业应以开放的态度，向媒体提供他们所关心的问题的相关信息，通过扩大正面信息量来防止产生歧义，防止谣言和不确定的消息四处扩散。努力控制局面，及时发布事件调查结果和进一步处理措施，以缓解公众紧张的情绪，把危机影响降低到最低程度。
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危机公关管理机制
机制六：企业勇于承担责任
危机事件发生后，企业如果诚意承担责任，让公众感到企业正认真处理危机和矫正影响，公众也会谅解企业。利用企业最高领导人、行业协会、政府等所具有的权威性来消除负面影响。此外，还要从正面阐述真相，并在必要时对公众做出必要的承诺。
如果危机来自媒体不实的负面报道，要妥善慎重处理。可要求媒体第一时间撤换负面报道文章，并刊登道歉声明，或做事后补偿报道，说明真实情况。如果不实的负面报道，对公司品牌形象和公司业务造成严重影响，可保留起诉维权的权利，建议慎重处理。
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危机公关管理机制
机制七：高层外交是危机公关的捷径
企业CEO在公众面前的形象及其领导地位是无法取代的。危机发生时，CEO应该团结并鼓舞公司雇员的士气，向公司利益相关方表示关切，平息恐慌情绪，确保利益相关各方对危机保持正确的认识。
由CEO担任新闻发言人是最具有公信力的，CEO可向媒体和公众表明企业的态度，介绍企业所采取的紧急措施，转移公众焦点，趁势宣传企业的优势，减弱负面影响。
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危机公关管理机制
机制八：借助专业公关公司控制危机影响
由于自身资源的限制，以及处理相关问题的能力所限，必要时可借助专业的公关公司来共同处理危机。公关公司可凭借其丰富的操作经验以及媒体资源，有效将危机的影响控制住。
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危机公关管理机制
机制九：危机评估和教训总结
危机公关能力也是一个企业核心竞争力的体现，对危机发生和处置事件的评估总结，是检查和修补企业管理与运营体系的最好时机。从根本上说，要避免危机发生，还得建立和完善各种体制。每一次危机的本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育以便收获这个潜在的成功机会，就是危机公关的精髓。
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谢谢！
