2005年6月 1
面向3G的业务支撑网
计费业务中心
2005年6月 2
总体思想
• 分阶段实施业务支撑网逐步向新一代业务支
撑网()的演进;在尚未成熟时,在商务模
式不发生根本性改变的前提下,以新业务开
发的方式由、经营分析等第一代业务支撑系
统支撑3G业务
面向3G的新一代
业务支撑网
(NGBOSS)
3G业务对
业务支撑系统的要求
2005年6月 3
第一代业务支撑网对3G业务的支撑
2005年6月 4
3G业务的计费
计费
采集
多采集点
信息及时、完整、准确
信息标准化
批价
机遇
话单格式统一、标准化
打通与网元和业务平台接口
信用度管理和控制
预付费和后付费的融合
挑战
内容计费
实时计费
时长 流量
内容 事件
融合计费
2005年6月 5
第一代业务支撑网对3G业务的支撑
– 多采集点
– 计费和结算采集点的选择
– 具备为全价值链的合作伙伴提供
业务支撑的能力
– 能够基于时长、流量、内容等多
种模型进行结算
– 与结算对象建立对帐机制
2005年6月 6
总结国外3G运营商的商业模式和国内的商业模式,依据产品的不同、合作伙伴的规模不同,可以
总结为如下的5种。
终端用户
移动传输
门户
(实现平台) 内容提供商
a内容拥有者
b合作开发伙伴
c强势品牌拥有者
服务提供商
内容提供商
1.自有业务
2.精品业务
内容拥有者
内容提供商
3汇总
4汇总
提供平台
合作
开发
服务提供商 内容提供商
5.梦网模式
管理平台
合作
开发
3G时代商业模式汇总
2005年6月 7
由于 在时代的成功,在3G时代, 和 都延续了的商业模式。
终端用户
移动传输
门户
(实现平台) 经过授权的
内容提供商
提供平台
互联网网关
未经授权的
内容提供商
客户信息和服务 市场推广和品牌 平台研发和运行 内容定价 内容创建
运营商保有客户信息,
但不为合作伙伴提供
客户服务
运营商为授权合作伙
伴提供代计费服务
负责推广下的内容
负责推广品牌下的内容
不负责推广非官方内容
和分别研发、运维
自己的实现平台和提
供平台
没有来进行平台的建
设
和会建议价格的范围,
而具体内容价格由负
责制定
由运营商为套餐定价
在官方合作伙伴的内容开发
上控制非常严格,内容基本由
指定;对于非官方合作伙伴的
内容并不过多的控制
比的控制要宽松些
月租 通讯费 内容订阅费
DoCoMo
KDDI
内容提供商
用户
9% 91%
没有,只有
商业模式一 (精品业务商业模式)
2005年6月 8
作为日本最大的运营商,在2G时代就开始依据价值链塑造商业模式,被称为“带
围墙的花园”。围墙内的业务为经过严格审核的精品业务。
市场地位 3G情况
日本最大的
移动运营商,
2004年9月,
其移动用户
数已经达到
4700万
;从2G的改
为,2004年
12月用户数
为850万
价格策略 商业模式
价格采用低
价策略,比
其2G 的产品
价格偏低
带围墙的花
园,对围墙
内的进行严
格控制,但
提供代计费
等相关服务
产品策略
提供全面的
3G产品,包
括视频短片、
电话、移动
支付等等,
每个产品有
一个品牌
• 由于其客户基础庞大, 相对于合作伙伴来说
具有很强的讨价还价能力。 利用其强势的技
术和市场队伍,能够对价值链中的其他实体
产生深远的影响
• 有意愿并且有能力参与到上游和下游终端厂
商的设计、研发、创建活动中去
• 因此,为追求更高的效率和客户满意度, 对
其紧密合作伙伴采用了强有力的严格控制策
略。
精品业务商业模式案例:
2005年6月 9
为了更好的管理越来越多的内容和合作伙伴,在韩国出现了由运营商投资建立的
,辅助运营商管理内容和。正在向转化。
终端用户
移动传输
门户
(实现平台)
内容拥有者
内容提供商
提供平台合作
开发 合作
开发
客户信息和服务 市场推广和品牌 平台研发和运行 内容定价 内容创建
拥有客户信息
将客户分析结果与
共享,支持研发新
的内容
拥有3G品牌
在品牌下的内容,由
负责推广
研发、运行维护实
现平台。
提供平台也由运行、
维护
但现在已经开始提
供实现平台、提供
平台的解决方案,
并负责建设和维护,
逐渐转为
给出价格范围,由
负责定价
由内容提供商负责创建内容,
或者由收集内容拥有者的内
容,进行加工
给出内容范围和规范
收入分成:
向进行投资
彩铃等与结算10:90
产品与结算30:70
或者与签订合同,规定
一年由完成的收入,
超过给予奖励
商业模式二及三 (、商业模式)
2005年6月 10
市场地位 3G情况
韩国最大的
移动运营商,
2004年10月
市场占有率
52%,用户
数已达1860
万
韩国最大的
3G运营商,
2004年年
底用户数已
达362万,
品牌为
价格策略 商业模式
定价稍高于
竞争对手、
高消费高优
惠、有限范
围折扣
利用市场的
强势地位,
在价值链中
进行前向整
合
产品策略
细分客户群,
提供多样化
的产品和服
务
• 利用其在韩国移动通信市场的主导地
位,强势控制价值链,进行前向整合,
向上游产业进行投资
• 投资建立公司作为,负责管理并向提
供内容
没有选用技术性的专门术语,或从企业角度出发的单向品牌名称,而是选
用了亲切、有亲和力、像某个朋友名字一样的“”,因此更加贴近顾客。
、商业模式案例:
2005年6月 11
随着、业务在韩国的普及,韩国运营商已经不满足于由提供和音乐的模式,而是
逐渐由其自身来经营此类业务。
终端用户
移动传输
门户
(实现平台)
提供平台
合作
开发
内容拥有者
客户信息和服务 市场推广和品牌 平台研发和运行 内容定价 内容创建
拥有客户信息
负责提供客户服务
拥有3G品牌,是提供话
音、、、可视电话、
多媒体短信、电视等
多媒体服务的品牌
在品牌下的内容,由负
责推广
研发、运行维护实现
平台。
提供平台也由运行、
维护
可以将平台的研发、
运维工作外包
提供技术支持
定价 负责创建内容,如重新开发适
合手机播放的影片介绍
与合作伙伴签订排他性合作协
议
向媒体产业投资
收入分成:
自有业务
向内容拥有者购买版权
即可
或者采用的收入分成比
例,如50:50
允许内容供应商继续供
应此类业务,但收入
分成比例为30:70
内容拥有者
商业模式四 (自有业务-前向整合商业模式)
2005年6月 12
与其他面对大量客户的企业,如银行、证券,合作开发基于移动网络的手机结算
解决方案。
终端用户
移动传输
门户
(实现平台)
提供平台
合作
开发
合作伙伴信息
客户信息和服务 市场推广和品牌 平台研发和运行 内容定价 内容创建
和合作伙伴分别拥有
客户信息
和合作伙伴分别负责
提供客户服务
和合作伙伴共同创建新
的业务品牌,如、
主要负责宣传,合作伙
伴辅助宣传
与合作伙伴共同实现
平台的研发实现平台
和提供平台
平台主要由维护,合
作伙伴辅助
与合作伙伴共同定价 合作伙伴负责提供客户的信息,
如信用卡账户信息
与合作伙伴签订排他性合作协
议
收入分成:
运营商收取通信费
合作伙伴收取手续费
信息费,双方50:50结
算
合作伙伴信息
合作
开发
商业模式五 (自有业务-合作开发商业模式)
2005年6月 13
强势品牌合作商业模式中内容拥有者与运营商联合推广品牌,充分利用双方的品
牌合作优势。
终端用户
移动传输
门户
(实现平台)
提供平台
强势品牌拥有者
客户信息和服务 市场推广和品牌 平台研发和运行 内容定价 内容创建
拥有客户信息
负责提供自行推广
的业务的客户服务
由其他合作伙伴提
供其自身产品的客
户服务
品牌共赢
合作双方在自己的宣
传渠道中宣传对方的
品牌
在 !的品牌下,有合
作伙伴的品牌。如,
( )
研发、维护其 !的
门户
提供平台由其合作
伙伴运营维护
自有业务的提供平
台由运维
对于强势品牌合作
的内容,由定价
其他内容,给出范
围建议,由合作伙
伴定价
品牌拥有者负责提供内容素
材(如音乐娱乐的铃声、的
‘辛普森一家’)
制作内容或者外包制作内容
与合作伙伴签订排他性合作
协议,如与意大利足球联赛
签订无线图片发布的独家版
权
收入分成:
按内容计费,与内容供
应商按内容价格的
60:40进行收入分成
与强势品牌的合作方式
依据谈判和签订的合
同执行,没有固定的
标准强势品牌拥有者
内容提供
商业模式六(自有业务-强势品牌合作商业模式)
2005年6月 14
实时、现场
市场地位 3G情况
集团是世界
知名移动运
营商,2004
年年底全球
用户数已达
亿
第一家将3G技
术商业化的欧
洲运营商,品
牌为 ! 已在世
界13个国家推
出了3G业务
价格策略 商业模式
除提供多种
可供选择的
个人业务套
餐、商务套
餐之外,还
有额外的价
格优惠方案
部分复制商业
模式,与价值
链中的内容供
应商采取“品
牌双赢”的合
作态度
产品策略
在澳大利亚
等区域提供
产品组合,
用户可以自
己“裁剪“
合适的产品/
服务组合
• 十分重视品牌建设。会选择世界
知名企业合作,形成品牌双赢。
• 铃声来自和音乐娱乐
• 新闻来自
• 旅游信息来自
• 餐饮娱乐等英国本地信息则由
提供
• ! 还与迪斯尼签订了合作协议,
并拿下了意大利足球赛无线方式
转发图片的独家版权。
强势品牌合作商业模式案例:
2005年6月 15
1前向整合 1强势品牌 1合作开发 2-精品业务 34 5-梦网模式
合作伙
伴/产品
特点
产品种类少
合作伙伴数量少,
属于上游行业
合作伙伴不直接利
用产品获利或者提
供客户服务
一般有使用权的限
制
属于已有的产品
类型
合作伙伴属于其
他行业
在其他行业中的
知名度和美誉度
很高
合作伙伴往往提
供素材
运营商自行开发
产品
产品种类少
合作伙伴数量少,
属于平行行业
合作伙伴需要通
过该产品提供客
服或者获利
产品/平台的研发
需要较强的技术
支持
属于比较成熟
的产品或正在
成熟的产品
提供产品的合
作伙伴比较多,
产品同质
合作伙伴与运
营商关系紧密,
不会与其他运
营商合作
属于比较成熟的产
品
提供产品的合作伙
伴比较多,产品同
质
对合作伙伴和产品
管理牵扯精力
与运营商关系密切
属于比较成熟
的产品
合作伙伴规模
较大
与运营商的关
系不很紧密
合作伙伴有能
力同时经营多
种产品的能力
对运营
商的价
值
3G时代,是潜在
的赢利产品
重点发展
运营商主导产品创
建
由于强势品牌合
作,提升运营商
的知名度
互相宣传对方品
牌
吸引客户使用或
转网
产品与其他行业
的业务结合,潜
在营利
重点发展
共同进行产品创
建
能够形成同类
产品中创收最
多的产品
宣传运营商的
形象
已经形成了稳定的
收入
与其他运营商的产
品基本相同,不会
成为吸引客户的主
要因素
作为运营商收
入的补缺
不会对运营商
产生战略性的
影响
商业模式汇总比较
2005年6月 16
移动梦网 其他运营商
总体 较为宽松的环境
单一的模式
较为封闭的模式
多种模式
内容 中国移动不进行过多的干涉,
在创建的基础上给予指导和
监控,并给予建议价格范围
内容上管理严格,由运营
商对内容创建进行指导和
监控
提供技术支持,并在某些
情况下投资
平台 中国移动自主研发一些接入
平台,但多数接入平台和提
供平台都由合作伙伴研发和
维护
平台上自行研发或者外包
品牌和营销 主打移动梦网的品牌,各个
有自己的品牌,可以在自身
的宣传渠道宣传自己的业务
品牌上以运营商为主,由
运营商进行市场宣传和推
广
客户信息和
客服
中国移动掌握客户信息,分
别提供客户服务
运营商掌握客户信息,基
本由运营商进行客户服务
收入分成 1585模式,支持合作伙伴的
长远发展
总体上支持合作伙伴长远
发展,特定模式会有一些
限制
移动梦网商业模式与其他运营商商业模
式的差异分析
2005年6月 17
梦网模式提供了一种比较宽松的合作
环境
数量众多,难于管理
总体
内容
平台
品牌
客户信息和服务
收入分成
梦网现状
适度收紧,增强对于合作伙伴的控制力
度
进行合作伙伴评估,适度控制合作伙伴
数量
中国移动不进行过多的干涉,在创建
的基础上给予指导和监控,并给予建
议价格范围
进行客户分析,在内容创建上给予合作
伙伴更多指导
加强价格控制力度
依据产品特点,增加精品业务、自有业
务的数量
研发、运维提供平台,甚至包括一些
接入平台
中国移动负责、或者外包运维核心接入
平台,减少提供平台的数量
主打移动梦网的品牌,各个可以在自
身的宣传渠道宣传自己的业务
有可能需要创建有力的3G业务品牌,提
升客户体验的一致性
中国移动掌握客户信息,分别提供客
户服务
逐步统一客户服务,进行有效的客户分
析,将分析结果与合作伙伴共享
收入分成:基本固定,15:85模式 建立不同的商业模式,不同的收入分成
比例,将收入分成比例作为调控价值链
的工具
未来趋势
梦网模式在3G时代可能做的调整
2005年6月 18
中国移动业务支撑系统的
优势和劣势
优于国内其他运营商的是:
集中程度
信息统一
综合账单
新业务开发速度
跨省流程
技术资源
工程管理经验
与世界一级运营商存在差
距的是:
体系架构规划
业务前瞻性
建设管理模式
投资模式与合作模式
中国移动2001年启动了省级集中化改造工程,之后又陆续进行了一级、
经营分析系统等业务支撑系统的建设,业务支撑网在规划、建设和运
营三大方面均得到了长足的发展
时间
阶段Ⅰ:起步者 阶段Ⅱ:发展者 阶段Ⅳ:领导者阶段Ⅲ:跟进者
在2G和时代,对中国移动第一代业务支撑网的评价是世界一流,国内领先
属于“世界先进潮流跟进者”
自
动
化
和
跨
功
能
集
成
水
平
支撑系统优异性发展阶段
•初级的架构与离散的
支撑能力
•保守的市场和竞争压
力应对方式
•流程与精确性管理
•以短期的视角、着重
于解决突出问题的主
动支撑管理。
•发展中的流程改进
•发展中的整体支撑视
图
•流程改进的标识与管
理
•流程驱动的支撑。
•通用组织流程及工具
的大范围实施和优化。
•重要改进的成功实现
•流程是清晰可见的,
明确定义了性能指标
•端到端的优异支撑。
•战略性的支撑管理,
全流程自动化驱动,
所有功能点和客户接
触点的信息统一。
•能力成熟且持续改进
•性能不再是一个目标
—而是“业务执行之
路”,并且已融入到
企业文化中
•成为客户服务中完整
的一部分
•着眼于持续改进
10 11 3抽样运营商数量 0
中国中国
网通网通
中国中国
电电信信 中国中国
联联通通
2005年6月 19
但是随着业务的发展,业务支撑网现存的问题和进一步发展的局限逐
渐凸现,来自全业务支撑的需求和3G带来的机遇挑战也日渐突出。对
此根本性的解决方案是进行的规划和建设
NGBOSS
业务支撑网现存的问题
集成商规模不一,厂商分散。标
准化程度低,各地版本差异
大,全网规范化性差
业务支撑系统之间的网络互联和
信息互通有待改善
第一代业务支撑网的建设基于具
体的需求构建,缺乏对于流
程的支撑力度
系统体系架构的先进性和合理性
需要进一步改进
原有体系进一步发展的局限
缺少专业的研发和支撑队伍,
也缺乏国际标准的支撑,
目前只能依靠计费业务
中心和集成商的队伍进
行支撑
目前集成商拥有运营支撑系
统的主动权,系统内部
紧耦合,更新成本高,
难度大
由于软件费用和投入的限制,
合作伙伴也难以长期维
持和投入,难以成长为
战略合作伙伴
业务运营的经验亟待整理,
流程的成熟度决定了系
统的成熟度
来自全业务支撑的需求
现有系统对集团客户支持较差,无法
对于复杂的有线和数据业务进行有
效支撑
移动需要能够同时支撑语音和数据业
务的业务支撑系统,加强支持数据
业务的客户服务,产品管理,计费
帐务,稽核管理的端到端流程
3G带来的机遇和挑战
3G时代基础电信网的竞争优势减弱,
3G业务需要通过业务支撑网的调
度实现
3G的成功取决于新的业务、新的业务
模式,以及经营分析的运用和指导。
业务支撑网的优势将转化为3G时
代的竞争优势
其他运营商开始关注业务支撑系统建
设,领先优势和差距逐步缩小
2005年6月 20
由于对语音和数据全业务的支撑,以及对业务流程端到端的支持,在
规划与建设过程中将带来管理范围的变化
产品
管理
服务
实施
服务
保障
计费
合作伙伴管理
资源管理运营
客户关系管理
服务管理运营
企业管理-经营分析
语音业务
数据业务
产品
管理
服务
实施
服务
保障
计费
合作伙伴管理
资源管理运营
客户关系管理
服务管理运营
企业管理-经营分析
语音业务
数据业务
当前业务支撑网
主要支撑内容
主要支撑内容
基本不具备支撑能力
具备部分支撑能力
基本具备支撑能力
2005年6月 21
的规划建设已经列入公司的工作日程,王建宙总经理在2005年工作会
议报告中提出了与有关的工作要求;规划也是生产分析会议部署的任
务条目之一
“业务网的快速发展使公司业务支撑系统越来越复杂和庞大,作
用越来越重要,要重视对业务支撑系统的维护运营工作。由计费
业务中心会同相关部门,根据目前和预测未来的业务发展状况,
研究业务支撑网的发展方向以及人才培养、技术支援、管理平台
等策略。”
——摘自中国移动通信集团公司2005年第2期
生产分析会议纪要
“继续完善和优化支撑体系。有步骤地优化整合、、网管等系统,
充分挖掘和利用系统数据资源,提高管理效率。”
“结合数据业务发展需求和标准化目标,研究制定新一代业务支
撑网()的总体技术规划和现网改造策略。”
——摘自王建宙总经理在2005年中国移动通
信集团公司工作会议上的报告中的“全年工作安排”部分
工作已纳入2005年
集团公司计费业务
中心工作任务考核
内容细化表
2005年6月 22
规划作为本年度工作的重点,已经进行了第一代业务支撑网的建设和
扩容,前期的技术研究、流程和团队准备等方面的基础工作
• 第一代业务支撑体系确立了中国移动在2G和时代业
务支撑系统的领先优势
• 等系统扩容为业务支撑网创造了结构性调整的时间
• 前期的技术研究和试点为规划提供了大量基础素材
• 合作伙伴数量收缩,规模扩大,管理逐步规范到位
• 运营商内部管理流程化、规范化程度逐步提升
我们已经为进
行了充分的准
备
2005年6月 23
现在开展的规划和建设不仅能够在未来3-5年保持我们的领先地位,
而且是发展长远竞争优势、成为世界一流电信运营企业的关键步骤
阶段1:
国内领先
现有业务支撑系统在中国市
场领先,但优势已逐渐减小
中国移动最具备规划和实施
新一代业务支撑网的条件
NGBOSS的优先建设将为中
国移动带来先发优势
早于竞争对手获得客户和
合作伙伴的认同,促进经
营业绩的提升
竞争对手在短期内难以赶
上
在此基础上,持续的投资
建设和改进必将使业务支
撑网短期的先发优势转换
为中国移动可持续发展的
长远竞争优势
竞争对手即使在长期内也
难以逾越
为中国移动成为世界一流
电信运营企业奠定重要基
石
现在 未来3-5年 未来5-10年
阶段2:
保持领先,先发优势
阶段3:
世界领先,长远优势
竞
争
能
力
时间
竞争优势三部曲
2005年6月 24
为支撑这些业务能力,计划在2005年内完成由规划、系统流程梳理、核
心信息模型、系统接口标准、子系统供应商选择、试点等项目组成的项
目群
中国移动项目群框架
业务能力框架
总体系统架构
演进策略/组织架构/变革管理
中国移动
未来3年业务战略/模式
试点省公司架构落地
落地
规划
评审 执行
区域/全国NGBOSS推行
建设
规划
实施
反馈和
改进
NGBOSS相关
供应商技术管理
供应商
数据库
专题
交流
反馈和
建议
NGBOSS 关键技术
专题研讨
3G网管
内容计费
容灾/安
全
RA
BAM
统一客户门户
业务网总体规
划
DSMP
IN
经营分析
子系统供应商短名单
厂商
选择
标准
厂商
交流
选择
厂商
系统
测试
标准
当前业务的
系统流程梳理
现状
描述
问题
分析
改进和
优化
核心信息模型
系统接口标准
核心业务流程/
关键业务流程场景
中国移动
管理架构/业务特征
国际
3G运营经验
未来
3G业务特征
技术
驱动
市场
驱动
竞争
驱动
2005年6月 25
规划项目重在梳理和构建一个基于业务能力框架和技术专题研讨,经
过业务流程场景验证的总体架构,并给出演进策略和实施计划
业务能力框架
总体系统架构
演进策略/组织架构/变革管理
中国移动
未来3年业务战略/模式
试点省公司架构落地
落地
规划
评审 执行
区域/全国NGBOSS推行
建设
规划
实施
反馈和
改进
相关
供应商技术管理
供应商
数据库
专题
交流
反馈和
建议
关键技术
专题研讨
3G网管
内容计费
容灾/安全
统一客户门户
业务网总体规
划
经营分析
子系统供应商短名单
厂商
选择
标准
厂商
交流
选择
厂商
系统
测试
标准
当前业务的
系统流程梳理
现状
描述
问题
分析
改进和
优化
核心信息模型
系统接口标准
核心业务流程/
关键业务流程场景
规划项目范围
中国移动
管理架构/业务特征
国际
3G运营经验
未来
3G业务特征
技术
驱动
市场
驱动
竞争
驱动
2005年6月 26
并行开展的系统流程梳理、核心信息模型和系统接口标准项目将为规
划总体架构设计提供参照;同时架构设计结果是子系统供应商选择、
试点等下一阶段工作的基础
分析和聚焦
阶段一
项目B:当前业务的系统流程梳理项目
业务能力框架与流程场景设计 总体架构设计
阶段二:
试点省公司进行规划落地
集团公司提供支持,进行评审
阶段一
项目C:核心信息模型/系统接口标准
W23 W45 W67 W89 W1011W1 W1213 W1415 W1617 W1819 W2021 W2223 W2425
架构验证
阶段二:
子系统供应商短名单
阶段一 项目A:规划项目
2005年6月 27
项目群中其他子项目计划
目标
流程梳理
• 对业务能力框架提供参考和验证
• 引导省公司提升对流程管理的认识
• 提高业务运营管理的规范化水平
交付品
• 部分省公司业务流程汇总
• 包括生产流程、业务流程和运营管
理流程
资源/组织
• 集团公司统一组织
• 省公司为主
• 专项调研和资料收集结合
• 计费业务中心为主整理,
业务部门确认
核心信息
模型设计
• 形成中国移动的核心竞争力
• 推进业务支撑网的标准化工作
• 全网统一的客户、产品等信息模型
• 模型设计的方法论
• 专业咨询公司
• 软课题方式
系统接口标准
规划及设计
• 推进业务支撑网标准化工作
• 引导合作伙伴向专业化方向发展
• 实现产品化软件的互联
• 接口设计规则
• 部分接口标准
• 集团公司统一组织
• 结合省公司试点进行
• 委托部分专业公司研究
试点
• 试验专题和核心技术
• 验证框架
• 在省公司推行思想
• 系统验证
• 试点验证情况汇报
• 省公司报名
• 集团公司分别部署
• 具体题目协商确定
2005年6月 28
规划总体思想
明确业务能力和问题 制定3G时代端到端流程
场景的假设模型
确定NGBOSS
架构需求
确立NGBOSS的基本框架
业务战略和举措
Processes & 当前的IT系统
业务流程及
组织架构
验证流程场景,完善NGBOSS的总体框架
1 2 3
4
5
试点省分建设 总体推进 各省建设规划&实施
2005年6月 29
规划将基于架构和业务能力改进方法,第一次全面整理中国移
动业务能力模型
业务能
力描绘
业务能
力评级
业务能
力重要
性
业务能
力目标
业务能
力执行
• 定义业务能力名称
• 描绘该业务能力的特征
2中国移动业务能力模型
P
E
D I
R
• 对每一项业务能力,设定与中国移动业务竞
争力相关的评级标准
• 共设4级: 起步者/发展者/跟进者/领导者
• 分析中国移动各项业务能力的重要性
• 决定重要性的因素包括业务战略相关性,
竞争优势可持续性等
• 分析中国移动面向3G所需的业务能力
• 根据重要性紧迫性制定业务能力优先级
• 执行达成共识的业务能力改进方案
• 人员/组织,流程,系统都是影响业务能力
执行的要素
产品
管理
服务
实施
服务
保障
计费
合作伙伴管理
资源管理运营
客户关系管理
服务管理运营
企业管理-经营分析
2005年6月 30
业务能力模型将系统的梳理外层、内层和公共三种业务能力
客户
网(核心/业务
)
供
应
商
/
合
作
伙
伴
管
理
者
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
CC
C
C
C
CC
C
C
C
C
C
C
C
C
C
• 中国移动面对外
部和内部环境直
接展现的能力和
价值诉求
• 这些能力一般是
与某一类价值链
成员相关的,如
针对供应商/合作
伙伴()的能力,针对
客户的能力等等
• 例如:10大关键
能力
• 公共能力是与中国移动全部业务相关的业
务能力
• 它直接或间接支持外层能力,与某几类价
值链成员相关
• 例如:企业数据质量管理
• 内层能力使得外
层能力得以实现,
但不直接体现中
国移动的价值诉
求
• 内层能力一般是
与某一类价值链
成员相关的,如
针对供应商/合作
伙伴()的能力,针对
客户的能力等等
• 例如:产品目录
管理
内层能力
公
共
能
力
外层能力
C 业务能力
2005年6月 31
的外部业务能力是对构建世界一流业务支撑网、保持3G时代领导地位
的具体阐述
将建设的外部业务能力(例) 现状
1 全业务融合端到端支撑,包括语音/数据,自有/合作伙伴,全网/本地,
集团客户/个人客户业务
2 提高支撑系统实时性,参与业务使用流程,促进业务和服务创新
3 构建基本的体系
4 提升面向3G网络的业务支撑能力
5 突破技术及系统的限制,实现对品牌的支撑
6 具备合作伙伴端到端流程的管理和服务能力
7 增强跨区域业务资源调动能力,发挥全网优势
8 权威统一的运营数据管理和服务
9 实现经营分析与业务系统的良性互动,提高业务支撑网的智能化水平
10 增强对于业务支撑网所支撑的业务活动的监控,主动预警和处理能力,助
力运营管理
11 提升地市一级的业务支撑信息化水平,提供地市级业务支撑解决方案
很差 很好较差 较好一般
2005年6月 32
从关键能力的业务影响力矩阵可以看出,这些业务能力与中国移动的
管理优化和竞争优势息息相关
差
异
化
业
务
能
力
基
本
能
力
管
理
优
化
竞
争
优
势
对于当前企业架构的影响
升级 架构重构 业务支撑网进一步扩展
全业务融合
实时性
合作伙伴管理
建立体系
品牌支撑
3G支撑
全网资源调度
运营数据中心
经营分析智
能化 业务活动监控
满足业务需求,提高
业务部门工作效率
支持业务流程,发
现业务运营中出现
的问题
高效、低成本地满
足新的业务功能,
为市场竞争提供多
样化的支撑手段和
竞争工具
业务影响力矩阵
地市业务支撑解决方案
2005年6月 33
内层业务能力示例
产品管理 服务实施 服务保障 计费
客户关系
管理()
服务管理
运营()
资源管理
运营()
供应商/合
作伙伴管理
()
11 客户维护与忠诚
4 客户接口管理
5 客户信息管理
6 销售和渠道管理
7 订单管理
8 问题处理
9 客户 管理
10 帐务和缴费管理
13 服务配置与激活 14 服务问题管理 16 服务实例批价
15 服务质量管理
18 资源开通
19 资源问题管理
20 资源性能管理
21 资源数据采集及处理
23 产品订购管理 24 问题报告与管理
25 表现管理
26 结算计费管理
27 供应商/合作伙伴接口管理
1 产品开发/变更/撤销
12 服务开发/变更/撤销
17 资源开发/变更/撤销
3 产品目录管理
2 产品价格管理
22 供应链发展与变革
管理
2005年6月 34
NGBOSS的致胜之钥
• 公司高层重视业务支撑网发展,认可NGBOSS的定位和核心思想
• 以运营商为核心构建NGBOSS,使业务运营支撑的主导权回归到中国移动自身
– 培养运营商自己的业务支撑队伍,强化中国移动自身的业务支撑研发能力
– 调动两级计费业务中心的工作积极性,在规划和设计时充分考虑省公司的实际情况,并
通过专题研究和试点等工作确保思想统一、步调一致,信息共享
– 提升流程管理意识,加强内部管理,缩短与世界一流运营商在管理方面存在的差距
– 以现有流程和功能为出发点,与业务部门配合,构建业务支撑系统业务能力框架
– 引导合作伙伴向产品化、专业化的方向发展
– 初期可以与战略合作伙伴合作,但要逐步脱离其支持,最终实现业务支撑主导权的回归
• 突破第一代业务支撑系统的框架,自上而下重构业务支撑网
– 从全网的高度和角度,同步设计两级业务支撑系统
– 从业务战略入手,整理完成中国移动的业务支撑能力框架
– 将业务需求提炼总结成为业务流程、业务场景,提高系统支撑的适应能力
– 整体考虑标准化问题和安全解决方案,以提高系统的稳定性作为规划的基本原则
• 按期完成工程建设,为第一代业务支撑系统画上圆满的句号
– 从容量和功能等方面扩充BOSS系统,满足和3G初期对业务支撑工作的要求
– 重新规划和调整BOSS系统的体系架构,清理积压的问题
– 促使全国范围的业务支撑系统演进到相同或相近的水平线上
– 实现集成商的整合,为集成商向产品化、专业化方向的发展积累经验,奠定基础