论企业组织机构的扁平化管理
一、扁平化管理概述
（一）扁平化管理的产生
传统企业组织机构及管理体制是建立在金字塔式的层级结构的基础上的。如上级不能越级指挥，下级不能越级请示汇报；一些跨国集团、大公司的最高决策者的指令，要通过十几个甚至几十个管理层最后传递到最基层的执行者，而基层信息则经过逐层过滤，最终上达至最高决策者。这种金字塔式的企业组织层级结构及管理体制,不但信息传递时间极其缓慢，而且还会导致传递过程中的失真、扭曲。层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但进入现代高度发展的社会，这种传统的组织结构和管理方式遇到了强大挑战:一是企业组织规模越来越庞大，产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国公司，企业管理层次已经多得难以有效运作；二是为了废除滋生官僚主义的等级制度，创建“精瘦”的管理结构，降低生产经营成本，提高管理效率，需要企业进行了一系列结构性调整；三是面对瞬息万变的市场形势和稍纵即逝的市场机遇，迫切需要企业的高层决策者赋予一线管理人员更多参与决策的权力，以加快决策速度，实现快速决策，以便抢占先机，赢得生存和发展。
在这种情况下，传统的层级结构日渐显现出不能适应的态势。“扁平化管理”思想和组织结构及管理模式也就应运而生，并在高科技手段和信息技术的支持下，得以不断发展，逐步完善。
扁平化管理是通过增加管理幅度缩减管理层级而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型的组织结构的管理，它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点，是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种现代管理模式。
(二) 扁平化管理产生的时代条件
在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系。那时候，市场信息的传递只能通过电话、传真、信函等方式进行，公司难以对众多经销商提供的、来自市场的大量原始信息进行处理，企业的信息反应能力极度缓慢,在管理幅度上受到极大的限制。随着信息技术的发展，现代网络技术能对市场大量信息进行快速处理，企业组织等级结构已不再受到管理幅度的限制，这就极大地推动了扁平化组织结构及其管理制度的发展。
（三）扁平化管理的发展状况
最早将“扁平化管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981年，通用公司首席执行官韦尔奇，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，将通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层28层锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。
许多跨国企业的变革，也正反映组织的扁平化是一股挡不住的潮流。例如组织结构庞大的日本的丰田汽车则把原先的21层决策等级，缩至直剩11层。自比巨象型公司的IBM，曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚，但是郭士纳董事长通过对组织结构进行战略性调整，将原来“中央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构，清理掉身上的森严等级的“坠肉”，成为IT界的一只灵活敏捷的大象。
美国第三大钢铁企业纽可（NUCOK）公司，年销售额近40亿美元，拥有7000多名在同行业中薪酬最高的员工。然而，在这样大的企业却只有四个管理等级，正如肯尼斯·艾佛逊总裁说：“公司里的任何人，只需要提4级，就可以坐在我的位置。”，他认为：如果说一个管理者所能管理的下属人数是有限的，那么他认为那是管理层低估了部下的工作能力。纽可的有些主管，直接管理的员工达40到50人之多，他们干得同样出色。因此，纽可把减少管理梯级、畅通的信息和分权管理，看作是增强公司的优势的有效途径。
目前,在国内各类企业中已掀起实行扁平化管理的热潮。特别是国有大型企业、金融机构实行扁平化管理的改革已全面展开；民营企业也在组织机构和营销渠道上进行了实施扁平化管理的实践和探索，已取得了良好的成效。因此，扁平化管理适合中国的国情，并以它特有的优势成为中国企业所推崇的现代企业管理模式之一。
二、扁平化管理的发展优势和主要特征
（一）扁平化管理的发展优势
扁平化管理得以在世界范围内大行其道的主要原因是扁平化管理有着不可代替的的发展优势：
1、企业机构轻便、管理成本大大降低
美国管理学家德鲁克指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。扁平化管理就是利用现代信息技术的发展，沟通的顺畅直接导致原先承担上传下达任务的中间管理层的取消，使企业机构轻便，降低了管理成本。
2、企业决策迅速、适应市场变化
传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场,在市场中根据瞬息万变的信息直接做出决策,并可以立即得到执行和反馈。
3、授权管理成为一种普遍趋势
金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在扁平化管理体制之下，各基层组织之间相对独立，高层决策者除进行企业的大政方针决策和宏观管理外，对于执行性决策和管理授权予基层主管。这对于实现决策民主化和科学化、防止个人武断、提高决策效率具有重要的意义。因此，实行授权管理成是扁平化管理的核心。
4、造就一批经营管理精英
企业并不仅由一个企业家组成，而需要一大批企业家组成。由于实行授权管理，使企业高层决策者脱离具体事务，有更多的精力研究宏观市场，确立企业宗旨、作出总体战略性决策；企业基层经营管理者有权根据具体情况作出执行性决策，使整体决策更有灵活性和实用性。特别是一线管理人员在企业发展中的作用日益突出，他们直接面对市场，行使企业家职能，负有为公司创造和寻求新的增长机会的责任。
在采用扁平化组织结构的大型公司中，每个管理人员的管理范围增大，对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求。无论是高层还是基层决策者都会在企业的经营决策中不断地提高经营管理水平，使企业成为企业家的摇篮和聚合体。
5、更强调系统观念
组织结构扁平化，旨打破原有的中间管理层次，直接以优化的系统结构和功能赢得市场主导地位。因此系统观念是贯穿扁平化组织组建和运作的核心概念。
6、知识的影响力日益加强
扁平化组织中，影响力并非完全来自职权，更多的是来自知识团队;知识、信息、人格魅力等有时往往超越职权的影响范围，在决策和日常运作过程中发挥更大的作用。
7、加大控制幅度
信息化、计算机化带来的直接控制与指挥，以及健全的规章制度和流程化管理，使扁平化组织的管理幅度与控制力度不是削弱而是大大增强。
8、企业营销渠道的扁平化
扁平化管理不仅体现在企业内部组织结构上，也体现在企业外部的营销渠道上。传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。而扁平化营销渠道优势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加，这样，商品在流通领域所占用的时间、空间和成本大大减少，极大地提高了商品的流通效率。
（二）扁平化组织的特征
扁平化组织的竞争优势在于企业的信息资源得以充分和有效的利用；企业运行成本大大降低，运行效率大大提高。因此，扁平化组织是知识经济时代独具特色的组织创新。其主要特征是：
1、纵向管理层次简化精练,缩短了管理路径,节约了管理成本；
2、横向管理幅度增宽,拓宽了管理通道,提高了管理效率;
3、信息传递效率提高,市场变化的适应性增强;
4、企业资源和权力侧重于基层,决策和执行的效率显著提高；
5、打造精英团队,造就一大批企业家
6、再造工作流程,追求系统最优。
三、扁平化组织的知识体系
美国著名管理学家德鲁克指出，“由于现代企业组织由知识化专家组成，因此企业应该是由平等的人、同事们形成的组织。知识没有高低之分，每一个人的业绩都是由他对组织的贡献而不是由其地位高低来决定的。因此现代企业不应该是由老板和下属组成的，必须是由平等的团队组成的。”扁平化组织本质上可被视为是一知识体系，其竞争优势的建立主要在于如何通过在一个精益的组织内，对组织所拥有的知识、信息进行整合、创造和管理，从而更直接地面向市场、面向用户。为了支持这种知识、信息的整合、创造和管理，在扁平化组织内部形成一个个动态的知识团队，并通过这种知识团队的自我管理，不断释放整体知识能量，进而实现企业的创新和拓展。
知识团队构成了扁平化组织内部组织的基础，它强调:人力资源成为扁平化组织的第一资源；团队成员角色的专家化；在扁平化组织特定的知识链中设定团队知识目标；以知识链团队为工作核心，建立系统支持结构。
知识不仅在内部具有分布性，同时，知识还分布在企业外部。为了更好服务于市场，其运行过程中必须吸收供应商、客户、竞争者和其他外部组织的知识。扁平化组织在外部的知识体系中更加重视企业的知识合作机制的建立，形成企业群体的知识联盟，以促进外部组织的知识链交流。
四、矩阵式扁平组织结构
矩阵式管理是以项目(产品)为中心,根据工作流程的需要,将各层级各部门的资源进行有效组合和运作的一种管理模式。矩阵式扁平化管理,是以扁平化管理为基础,将扁平化管理与矩阵式管理相结合的一种新型的管理模式。它除具备扁平化管理的一般特质外,吸收了矩阵式管理的资源共享、流程再造和组织机构的动态性等特质.
(一)建立组织结构 1、组织结构设计 组织结构设计一般常遇到三种不同情况：一是新建的组织结构设计；二是原有组织结构的重新估价与设计；三是对原有管理组织系统的局部进行增减或完善。一般可分为以下六个程序： （1）根据企业目标进行管理业务流程的总体设计。将总体业务流程达到最优化，这是组织设计的出发点。 （2）按照优化管理业务流程设计管理岗位。岗管理位是业务管理流程的环节，又是组织结构的基本单位。由岗位组成部门，由部门组成系管理统。 （3）规定岗位管理的输入、输出与转换。规定各岗位的输入与输出的业务名称、时间、数量、表格、实物、信息等，并寻找出该岗位最优化的管理操作程序，用工作规范将其固定下来。 （4）进行功能分析。对每个管理部门和岗位进行功能分析，加强主体功能，预留延展功能，弥补缺陷功能，剔出多余功能，并对系统功能进行优化。 （5）给岗管理位定员定编，尤其要确定岗位所需要人员的素质与特长；规定岗位管理人员的职务工资和奖励级差。 （6）设置控制优化业务管理流程的组织结构。
2、组织结构设置原则。
合理的组织结构更强调“以人为本”，其设置必须有利于内部人员之间的合作、有利于及时总结组织活动的经验和教训、有利于保持组织活动的连续性、有利于流程再造；必须正确确定组织活动的范围及劳动的合理分工与协作，使企业组织或管理系统的整体达到最优化，其结果必须达到全面提高工作和生产绩效的目的。所以企业必须根据以上目标建立一种激励型、效率型、综合型、专业化的组织机构。
（二）建立合理的组织结构
矩阵式扁平化组织结构一般形式为：以项目管理为管理导向，建立横向的以项目为基础的组织架构；公司管理层直接面向项目经理；组合和精简企业的职能部门以达到更为灵活的组织机制；按项目和流程组织自我管理团队；加强项目安排上的内部协调工作，使员工主动参与决策、管理，充分发挥主动性、积极性；企业职能部门以加强服务功能，减少管理功能，为公司整体运转创造便利条件。
（三）建立岗位责任制
建立岗位责任制，明确基层管理人员责、权、利范围并使其相对固定下来，形成企业的规章制度，可以使企业有序、高效的运转，促进组织目标的实现。而企业领导则可将精力放在制订企业发展战略、改进企业发展模式、处理规章制度以外的特殊事项（例外原则）等大事上。否则就会造成企业高层领导者忙得团团转，而副手或下属却为等待领导的指示而无所事事的情况。领导事必躬亲，不仅导致职责不清、事事扯皮，而且还会损害和挫伤下属积极性。
建立岗位责任制，授权是重要的内容。领导者通过合理的授权方式，授予下属各有关单位适当的决策权，使其在计划和管理中有一定的自主性。这样，既能增强下属的责任心，从而调动下属的积极性和创造性，又能使上层领导集中精力考虑组织的大政方针问题，以保证企业顺应形势发展。
（四）矩阵型扁平化组织机构的优劣势分析
1、矩阵型扁平化组织管理的优势为： （1）管理层次少，管理人员也少，可以节约管理费用； （2）相应决策权下放，实行了集权与授权较优的结合，有了直接对项目负责的人和团队； （3）能够以项目为导向，具有较大的机动性和适应性，克服职能部门相互脱节，各自为政的现象； （4）资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享和有效的组合，以提高资源的利用价值；
（5）专业人员为了一个目标在一个组织内共同工作可以互相启发、相互帮助、相得益彰，有利于人才的培养，克服"近亲繁殖"，专业人员特别是复合型人才能够得到充分利用；
2、矩阵型扁平化组织管理劣势为：
（1）由于实行的是纵向、横向联合的双重领导，处理不当，会由于意见分歧而在工作中造成冲突和相互推诿；
（2）组织关系在实际运作中若处理不当会造成复杂的管理环节，对项目负责人的要求较高；
（3）若本位主义较为严重，在授权上处理不充分，表面上看机构精简和流程优化，会发生多头管理，使员工无所适从；
（4）在项目安排上，若处理不当，不能充分发挥复合型人才的用人观，人员数量将会激增，将大幅提升人工成本。
（5）员工缺少晋升的机会，会在较大程度上阻碍员工积极性的发挥。
（6）须谨慎选择基层管理人员，要求基层管理人员有较好的素质。否则将会导致企业实施扁平化管理的失败，给企业带来严重损失。
3、基本对策是：
（1）选拔和甑别那些对企业的忠诚、对工作有责任心、有工作（项目）的决策能力、管理能力、上级决策的执行力和整体配合能力以及团队的凝聚能力的人进入机场决策和管理岗位并充分授予他们充分的职权，特别是在财务和人员管理上等方面给予大力支持；
（2）如有多头管理矛盾发生，原则上由基层管理者（项目经理）直接处理，最好不提交企业高层解决，以保证指令的单一性，保证政令畅通，加强项目管理人员的自主性和创造性；
（3）制定会议规则、提高会议解决问题的效率,使会议能充分、集中和系统地解决纵向和横向之间的问题；
（4）在企业内部强调“大部门”的概念，使员工抛弃部门观念，员工应忠诚于企业，而不是忠诚于某个部门；
（5）明确公司的发展形势和发展前景，因为企业未来的发展蓝图是统一企业内部观念的有利工具。
（6）设置配套的激励性措施，调整薪资结构，扩大薪资级别范围，使员工在业绩和薪资上得到不断的晋升。
五、企业外部渠道网络的扁平化 （一）企业生产者直接面对消费者
企业外部渠道扁平化,就是压缩产品销售的中间环节，减少销售层级，将产品直接销售到消费者手中。这样既可缩短企业与消费者的距离，使企业和消费者可以直接接触和沟通，及时了解和掌握市场信息，又可节省流通成本，提高周转速度，使产品的最终价格具有市场的竞争力。所以，企业通过产品营销渠道的扁平化，改变产品营销通路结构，以缩短企业和消费者的距离，达到提高产品市场竞争力的目的。通常的做法是，企业把第一级或二级通路成员砍掉，直接对第二级或三级成员服务，这样就缩短了和消费者的空间距离，又节省流通成本，将产品的市场竞争力大大提高。
（二）管理宽度增加，渠道通路变宽
渠道的扁平化可以使渠道通路变宽，产品的流速会加快。企业面对的第一级通路成员可能是n个，但一级成员每一个可能面对的都是m个，减掉一级就意味着你要面对n*m个通路的二级成员，通路变宽，离消费者的距离更近，可以更快、更近地听到消费者的声音，可以更好地给消费者更多的服务，可以更直接地控制市场，其产品的流速会加快，能够极大限度地推动品牌的提升和产品市场的发展。 （三）渠道扁平化要符合产品的市场策略。
产品市场主要有三类产品，一类是快速流转品，这类产品主要是以日常消费品为主；另一类是耐用消费品，这类产品主要是不常用的一些产品；再有就是功能性较强的产品像药品等。企业的产品在市场上也存在不同的寿命周期。不同的产品类型和所处的寿命周期，产生了不同的产品营销的市场策略，而不同的市场策略又对应不同的管理方法。所以，企业在建立产品营销渠道扁平化时要结合自己的产品市场特点和营销策略来设计和实施。
六、扁平化管理在企业集团的应用
（一）存在的误区
1、认为扁平化管理就是经营管理权集中在公司老板一个人身上，老板一个人事必躬亲，直接指挥第一线工作人员，一竿子插到底。这样的结果往往导致：老板一人忙的不可开交且忙不过来，使决策迟缓；第一线工作人员被动地等待老板的指示，等待期间无事可做，消磨企业最短缺的资源——时光。这样的管理必定导致资源浪费和效率低下。
2、认为扁平化管理可以通用。其实扁平化管理在应用上不是每个企业都能有效的，特别是小型企业、创业中的企业、管理不健全的企业并不适合推行扁平化管理。
3、认为企业一“扁”就灵。实行扁平化管理，不是把组织机构一“扁”就行了，而是一个系统化的过程，即必须综合考虑企业的市场环境、经济实力、企业的发展目标、企业人员素质状况、工作业务性质和流程、信息沟通能力、企业组织结构和企业文化状况等因素，系统地对企业的组织结构及其管理体系进行设计和实施。
（二）应用原则和方法
1、运用系统工程。就是从系统论的观点出发，对整个组织或管理系统的构成要素、组织结构、信息交换和反馈控制等功能，进行综合分析、设计、试验、实施，以最大限度地发挥人、财、物的作用，实现一个组织或管理系统的整体优化。将系统工程的整体性、综合性、最优性、可行性四大特征运用到“扁平化管理”的推行上，就是要求企业不仅要将“扁平化”最终要达到的目标作通盘考虑，还要将具体方案的研究过程、实施过程也全部纳入计划作通盘考虑。通过确定系统工程的目标、建立系统的数学模型、明确系统的环境条件、进行系统的最优化设计、进行系统的仿真模拟运行试验，客观务实地确定适应企业未来发展需要的组织结构和管理体制，并从中作出最合理的决策，选择最满意的方案。
2、制定管理和决策权限。
扁平化管理由于减少了管理层级，增大了管理幅度，使单位决策量增大，如果不实行分权决策和管理，使决策权和管理权集中在一人身上，就会使决策和管理质量和效率低下，难以适应当今风云变幻的市场竞争。因此，扁平化管理的核心就是实行授权决策和管理。即将高层决策中的执行性决策和管理分由基层来决策和管理，而高层的决策和管理主要由方向性、战略性决策和管理组成，基层决策和管理主要是执行性的，即在满足高层决策和管理所给定的条件和结果的前提下所做出的执行性决策和管理。这样既可以使高层领导有充分的时间和精力致力于提高方向性、战略性决策的质量和效率，又可以发挥基层主管的能动性和创造性，使决策的执行达到最佳的效果。
实行授权决策和管理后,应重视以下几个问题:
（1）以确保整体目标为目的。授权的全部目的，乃在于鼓励下属为实现总目标而分担更多一些的责任。 （2）授权而不放任。授权后，领导者切忌疏于监督，不要以为授权之后就“万事大吉”，坐等下属来汇报“成果”了。授权后，领导者还要尽力发挥其综合才能，将分散的成果构成一个整体。 （3）掌握有效的控制方法。授权后，领导者应当时时综观全局计划的进展情况，对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调，对被授权者实行必要的监督和控制。
3、建立良好的用人机制，推进企业文化建设及文化创新。
实行授权决策和管理，企业高层能放心基层的决策和管理吗？在企业管理中，过于信任就会增加风险成本，而过于不信任也得增加防护成本。企业的用人及其用人的环境和制度实际上就是在这两者之间寻求一种平衡，使其将风险成本和防护成本达到最低点。企业的用人除了综合考察其对企业的忠诚度、对工作的责任心、对项目的管理能力和决策能力、对上级决策的执行力、整体配合能力和团队的凝聚能力外，对所用的管理人员给予充分信任。因此，企业高层重视营造用人的文化和环境，重视公司用人的制度建设，使人才在这个文化和环境中得到尊重并发挥最大的创造力，就会减少用人的防护成本，使用人所创造的价值远大于用人的风险成本。其实,员工的积极性和创造性是在信任中产生的。只有将员工置于决策和管理的第一线,员工的积极性和创造性才能较好地彰显出来。因此，建立平等、信任为核心的企业文化，是企业发展的一项长期任务。
4、加强公司的整章建制工作，强调制度化管理。
扁平化组织机构要求企业有科学的管理基础，常规事务按规章制度执行，以使管理层有更多的时间从事非程式化决策。实施扁平化增加了管理幅度，公司管理层若因制度不完善而陷于日常事务堆中，容易造成顾此失彼的混乱局面。
5、抓好员工的素质培训，重新设计激励考核机制
扁平化组织机构要求有高素质、高能力的员工在团队环境中高效工作，形成一个企业家的聚合链。因此，需要加强对员工特别是基层管理者的职业道德、管理能力和决策水平等方面的教育和培训。
企业实行的激励考核机制，需要对薪资制度、考核制度进行重大调整，需要增加员工在公司内部的职业生涯管理制度，以鼓励团队绩效; 薪资制度调整方面应扩大每一级别的薪资范畴，每一级别里又可分为若干较小的级别，以弥补在职务晋升上流失的对员工的激励效用;增加员工职业生涯发展规划，确立长期激励机制，使员工明确自己在公司的发展目标，以留住人才。
6、做好组织机构和职位的扁平化设计，加强公司流程化管理。
企业实行扁平化管理,在组织机构和岗位设置上没有统一的固定的和一成不变的模式。企业的组织机构和职位的扁平化，一定要根据企业所处行业的发展趋势、市场竞争状况、企业和产品的市场定位和企业的人、财、物、信息、无形资产、企业文化等资源的实际情况来设置。而且所设置的组织机构应随着企业的发展和市场的变化而适时调整，以达到企业内部条件、外部环境及企业目标三者之间的动态平衡。
在部门设置方面，减少管理层级并不意味着取消职能部门。职能部门的作用就是高层管理和决策者进行经营管理的助手和基层业务部门的服务机构。企业实行扁平化管理后，企业的职能部门应按企业最优的系统功能、工作流程和资源整合来设置。职能部门的应以方便基层为重心，不能按层级进行层层对应设置。职能部门除可对高层管理和决策者负责外，也可作为高层的派出机构代替基层的职能部门，为基层提供服务。
在职位设置方面，副职不是一个管理层级，也不能作为一个分管业务的次层级，而是一个受正职委托，代替行使权力的职位。作为正职的副手，最好是正职直接管理的部门的负责人，如财务助理就是财务部门的第一负责人。这样高层管理和决策者可以通过助理（副手）的协助来对企业进行职能管理。
在流程管理方面，以项目管理为导向的管理方式，要求公司具有严格的流程管理，以流程化管理加强对业务的监督和风险的控制。一切服务流程化，以流程为标准进行管理，将节约大量管理成本。
(三) 实施扁平化管理需克服问题
1、原有管理模式的限制。实施扁平化管理，将削弱中层管理者的权限。原有中层管理者为保护现有的和将来可能还有的利益，将自觉不自觉地进行抵制，设置各种障碍，使变革的努力被削弱和抵消，甚至中途夭折。 2、文化氛围的限制。不同的组织文化反映出不同的价值观、行为规范、组织形式、管理制度等。实施扁平化管理模式,需创造具有创新能力的企业文化环境, 以得到组织成员的认真响应。
3、人员素质的限制。不论是管理者还是被管理者，当素质达不到要求时，扁平化管理的效果将大打折扣。因为时间是稀缺资源，任何一方的素质达不到要求，都将难以达到预期的效果。 4、组织制度的限制。即使在组织形式上实施了扁平化，但是由于各项准备不充分，在实施时会产生许多问题，无法得到顺利实施。例如，管理流程和业务流程如果没有在实施前建立，会导致横向的业务工作出现中断，工作不能连续；管理职责没有转变，仍然延续原有的管理方法，新的工作无人负责，导致矛盾重生；没有进行充分的授权，下级的请示汇报就会降低效率，错失良机等等。
七、民营企业的扁平化管理
民营企业实行扁平化管理主要通过两种形式实现：一是企业已经达到相当规模需要用扁平化管理来代替原有传统的管理模式，以降低管理成本，提高管理效率，使企业更有竞争力；二是正在发展的民营企业，规模不断扩大，不靠增加层级，而靠增加管理幅度来提高管理效益。特别是中国民营企业产生的历史条件和成长的经历，就导致了民营企业实行扁平化管理有如下的优势和难点：
（一）民营企业实施扁平化管理的优势
民营企业实行扁平化管理的最大优势是企业体制的灵活性，在组织机构的设置和人员配制方面有充分的自主权，企业的市场意识强，有为发展而不断进行探索和尝试的传统。他们渴望有一个机构灵活、管理成本低、效率高、创新能力强的管理体制，以达到改变现状、赢得市场、促使企业的发展的目的。因此，无论是体制的优势，还是运用先进管理模式的迫切性和积极性，中国的民营企业实施扁平化管理具有强大的优势。
（二）民营企业实施的扁平化管理的难点
1、“中层革命”，很伤脑筋。中国的民营企业是在改革初期，市场经济极不完善的条件下产生和发展起来的。在企业的创业之初，主要是靠其亲属的亲和力和朋友的忠诚度，来形成企业发展的中坚力量。这是和中国的文化传统分不开的。因此,在企业规模扩大后,实行扁平化管理，对这些中层干部的分流和安排，就成了非常棘手之事，搞不好会产生新的矛盾，影响企业的发展，或是回到传统管理的老路上，使扁平化管理半途而废。
2、企业集权意识难以突破。从中国民营企业成长的历程来看，无不是企业的创业者，不畏风险、勇于进取、勇于创新的历程，其中的艰辛和压力是非常人所能承受的。成功来之不易，势必通过加强集权来守住家业，而不会轻易放权。因此，民营企业的扁平化管理的关键就是对传统的集权意识的突破。
3、企业权益的保护力度薄弱。在中国私营财产的法律保护制度不健全的情况下，民营企业的权益是容易被侵害的。在这种情况下，实施扁平化管理，把决策和管理权限的重心向基层转移，基层管理者能否对企业承担责任？有无对市场的应变能力和对企业的组织管理能力？这就只能靠高层决策者和管理者的眼光和内部机制的健全。即使企业高层决策者和管理者有敏锐的眼光和内部机制的健全，都不能排除基层管理人员对企业权益的侵害。至少目前对企业内部人员利用职务的便利，对企业财产的侵占、挪用、回扣和商业贿赂等侵害企业利益的行为的打击，还未达到对国有企业职务犯罪打击的力度。因此，民营企业实施扁平化管理，对基层管理人员的授权就需慎之又慎。
（三）基本对策
1、建立现代企业管理制度。按现代企业制度建立一支经营管理队伍，他们直接对企业的所有者负责，企业的所有者将企业的经营管理权授权给企业的董事会，董事会依授权制定企业的组织结构和管理模式，制订基层管理人员的决策和管理职责、权限并根据企业的目标和岗位的要求聘任基层管理人员。聘任基层管理人员，一定要综合考察其对企业的忠诚度、对工作的责任心、对项目的管理能力和决策能力、对上级决策的执行力、整体配合能力和团队的凝聚能力。同时发挥监事会的作用，加强监事会的监管力度，以保证企业正确的决策和正确的执行。这样，就可以克服“中层革命”和“集权意识”的问题。
2、企业的发展才是企业权益保护的最好途径。企业的发展靠企业的外部环境和内部环境。外部环境主要是企业生长的法制环境。目前，国家正进一步制定和完善民营企业财产的法律保护制度，民营企业财产的法律保护将进一步增强，企业内部人员侵害企业权益的现象将得到有效的遏制。企业内部的环境主要在于企业的发展走入正轨、制度的建立健全、人员素质的提高、用人机制的完善和企业文化的营造。采用先进的理念和管理模式发展企业所创造的业绩比所带来得风险要大的多。因此，企业的发展才是对企业权益的最好保护。那种为保护企业权益而采取的保守做法是不可取的。
八、结束语
综上所述：企业实行扁平化管理，一定要根据企业自身的情况，将企业的发展目标、外部环境和内部条件结合起来，运用扁平化的原理，以提高整体素质和整体最优为目的，进行机构重塑、资源重组和流程再造，创建一个信息畅通、决策灵活、成本低廉、管理高效、不断创新的具有中国特色的企业管理模式。中国企业走扁平化管理之路，是中国企业强“身”健“体”，做强做大，赶超世界先进水平，创建国际一流企业的重要途径。
