麦肯锡7s模型
结构
Structure
战略
Strategy
共享
价值观
Shared Value
核心技能
Skill
人员
Staff
系统
System
风格
Style
麦肯锡组织变革框架
核心框架
需要怎样的变革？ 客户应如何进行变革？
组织绩效中存在什么
差距？
变革的进程中包括哪
些阶段？
我们如何为变革的进程创
造动力？
组织绩效中存在什么
差距？
存在哪些组织方面的挑战？
¬高效能的组织来自于
总裁
领导 远景 绩效
简单 技能 人
7-S 框架
战略战略
价值观
核心技能核心技能
远景
组织结构
员工
管理系统
领导风格
赢的模式 关键工作 设计的杠杆
®变革板
¯变革三角形
议程/
纲要
•设定方向
•形成结构
•自下而上的进行
°动力因素
绩效管理 沟通
远景与领导
组织的基
础设施
解决问题
的流程
人力发展
¬“高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因素 需要怎样的变革？ 客户应如何进行变革
？
变革的进程中包
括哪些阶段？
我们如何为变革
的进程创造动力
？
存在哪些组织方
面的挑战？
由最高领导层驱动 通过不懈地追求前瞻性的战略/
远景来建立
竞争激烈、以绩效驱动的环境
作为内驱力
通过简化结构与核心流程来调
整
以世界级技能为基础 通过完善的人力系统来激活组
织
组织绩效中存在
什么差距？
“绩优公司（HPO）”的成功因素
由最高领导层驱动 通过不懈地追求前瞻性的战
略/远景来建立
竞争激烈、以绩效驱动的
环境作为内驱力
•所有关键领导者都有的极
高的绩效期望
•高要求、“非理性”的
CEO
•有效的高层工作团队
•能够透彻了解业务的微观
层面
•执着地坚持简单的、清晰
的成功尺度 — 不仅仅是
财务的
•由于“害怕失败”而不断
追求更高的效率
•野心勃勃的，如果不是
雄心壮志的话，很“极
端”
•时刻不忘成为行业领袖
•坚定不移地追求赢利与
增长
•核心业务矢志不渝的守
卫者
•了解行业（群）是如何
运作的、顾客想要什么、
竞争对手会做什么— 以
及所有这些可能如何变
化
•紧张的，有时简直是受
罪的工作节奏；时刻保
持警觉
•真正负起责任——尤其
是高层
•积极从错误或低效中学
习
•好的工作场所，但不是
舒适的处所
•绩效稍有滑落就会改变
你的职业生涯
•成员们感到身为成功企
业的一分子本身就是一
种奖励
“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）
通过简化结构与核心流程
来调整
以世界级技能为基础 通过完善的人力系统来激
活组织
•权威、责任、及绩效
的挑战的直接统一
•沟通渠道简单而有效
•整个公司个单位的内
部结构与关键管理流
程相似
•关键人员工作检查尽
量减少
•安排关键管理流程日
程及经常性的沟通
•许多事都做得很好，但
至少有一种世界水平的
功能性技能支持其战略
•重视在运作中建设公司
技能[in the way they run
the place]
•公司关键管理流程被看
作是真正的竞争优势
•CEO是首席人事官
•清晰地关注绩效与激励
— 成功的建立财富的长
期计划被认为很关键
•管理流程确保领导者时
刻注意下面2-3层中作出
关键贡献的人员
•CEO领导一年一度的员
工评审 — 最好的人/团
队在最关键/急需的工作
中
•“人员素质”是最重要
的
“绩优公司（HPO）”的绩效与授权
关注绩效的、
自上而下驱动
的组织
绩效驱动的、
授权的并自负
其责的组织
等级制的、命
令与控制导向
的的、
“entitled”
的组织
以行动为驱动
力的、承诺与
授权的组织
HPOs
绩
效
高
平均
低
命令与控制 承诺与授权
管理途径
变革路径
•Emerson
•Pepsico
•Sonoco
•Sun Trust
•VF
•3M
•ge
•Hallmark
•Johnson& Johnson
•许多高绩效公司正
在走这条路
大多数公司 •BP
•FP&L
•Wallace
绩
效
高
平均
低
命令与控制 承诺与授权
管理路径
沿着高绩效公司
的道路
未能成功贯彻绩
效伦理的公司所
经历的道路
麦肯锡7s模型
• 7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结
构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业
仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
• “硬件”——在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件
• “软件”——风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的
“软件”。
• 麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学
者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非
正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝
不能忽略。
卓越绩效组织的8个特征
• 崇尚行动(A bias for action): 即使信息不完整，而不是沉迷于广泛的讨论
和分析
• 贴近顾客(Close to the customer): 倾听顾客的声音，向顾客学习，向顾客
提供堪称典范（exemplary）的服务
• 自主创新(Autonomy and entrepreneurship): 在整个组织内培养领导者和创
新者，鼓励承担合理的风险和容忍因此而导致的失败
• 以人助产(Productivity through people): 尊重和认可员工，认同员工是质量
和生产力的源泉
• 务实、价值驱动( Hands-on, value driven): 高级管理人员和组织的精华层
面保持充分的联系，明确地传播组织的核心价值观
• 不离本行(Stick to the knitting): “专注于自身”以保持商业优势，避免在
自己力所不能及的领域与人竞争；
• 精兵简政(Simple form, lean staff): 具备管理层级简洁，系统高效简单的特
征
• 宽严并济(Simultaneous loose tight properties):对目标同时保持松紧有度的
特性但却不窒息创新的控制系统。
结构
人员
系统
风格核心技能
共同价值观
战略
组织支持
赢的模式
7-S 框架
愿景
结构
人员
系统
风格核心技能
共同价值观
战略
组织支持
赢的模式
7-S 框架
愿景
• 赢的模式设定了组织成功的目标和标
准及所须的核心技能
• 组织支持提供指导、激励、跟踪，确
保做出正确高效的决策
结构
人员
系统
风格核心技能
共同价值观
战略
组织支持
赢的模式
7-S 框架
愿景
• 谁是公司的目标顾客？
• 公司提供哪些产品和服务？
• 公司如何有效地服务其顾客？
•公司如何建立自己的竞争优势？
• 公司的战略优先行动是什么？
•哪些行动需要跨职能合作？
战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，
为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、
达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思
想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是
制定企业规划和计划的基础。
结构
人员
系统
风格核心技能
共享价值观
战略
组织支持
赢的模式
7-S 框架
愿景
• 组织成员如何描述他们的工作和思考方
式？如：
- 决策是如何制定的？
- 是如何对待重要的利益相关者的？
- 工作是如何完成的？
- 高级管理人员全神贯注于什么？
共享价值观：公司及其成员共同信奉的，与公司的使
命、愿景相一致，推动和促进公司战略实现的一套核
心价值观及行为规范。
• 组织成员如何描述他们独特的价值
取向？
• 哪些事情得到管理层最多或最
少的关注？如：
- 市场，产品线
- 短期问题还是长期问题
结构
人员
系统
风格核心技能
共同价值观
战略
组织支持
赢的模式
7-S 框架
愿景
核心技能：要在未来竞争中获胜，作为一个有
机整体的组织必须拥有的，构成、强化组织竞
争优势的能力
• 在那些对公司成功很重要的业务活动中，
公司特别擅长的是什么？
• 在那些对公司成功很重要的业务活动
中， 公司做得不好的是什么？
. • 重要的业务活动正在如何变化？
• 哪些重要的管理活动是公司必须在未来
做得比现在好很多的？
- 非业务系统功能，如人员发展、行业
关系等
- 特殊的管理挑战，如多产品线管理、
资源部署等
结构
人员
系统
风格核心技能
共同价值观
战略
组织支持
赢的模式
7-S 框架
愿景
愿景：组织高于一切的目标。它清晰地、非常有
说服力地阐明组织立志成为什么、到达何处。它
是具有挑战性的，全力以赴可以实现的。它是基
于事实的、对于未来的预测。
结构
人员
系统
风格核心技能
共同价值观
战略
组织支持
赢的模式
7-S 框架
愿景
系统：在组织中完成各项工
作所遵循的流程、程序
• 最高管理层用以运作公司的最重要流程是什么？
如：
- 年度战略回顾
- 月度运营回顾
- 走动管理
• 组织中最终的系统有哪些？它们运转的效率和效
果如何？
• 公司密切衡量、跟踪、控制的变量有哪些？
•产生的信息相关度、准确度、可靠度有多少？
结构
人员
系统
风格核心技能
共同价值观
战略
组织支持
赢的模式
7-S 框架
愿景
风格：管理人员在时间、注意力、象征性行
动的使用方面的共性方式
• 最高管理层如何决策？
- 磋商还是独断？
- 依据数据还是经验？
• 管理层如何激励员工？
- 命令
- 薪酬和福利
- 内部竞争
- 加强参与
• 最高管理层如何看待其首要职责？
- 跟踪，回顾
- 直接做出困难决策
- 保持对内部运营的熟练掌握
- 设定方向，改变轨道
结构
人员
系统
风格核心技能
共同价值观
战略
组织支持
赢的模式
7-S 框架
愿景
结构：用以界定谁向谁汇报以及任务如何被分
解又如何被整合的有秩序、可预计的系统
• 组织的基本 结构形式如何？如:
- 集权还是分权？
- 基于产品还是基于顾客群？
- 地理覆盖
• 最高管理层的结构如何？
• 总部职员的情形如何？如
- 大规模还是小规模？
•. 关键职能是如何组织的？如：
-研发：基于项目还是持续的？
- 市场营销：集权的还是根据业务单元
组织？
- 销售：基于顾客群还是地域？
结构
人员
系统
风格核心技能
共同价值观
战略
组织支持
赢的模式
7-S 框架
愿景
人员：组织中人员的类型、能力基础、动态状况
等
• 公司雇佣哪类人?
- 教育背景
- 平均年龄
- 经验组合
等
• 公司人员的增长态势如何？
• 公司在人才保留方面表现如何？
• 公司在回报雇员方面表现如何？
• 公司在培训与发展人员方面表现如何？
麦当劳赢的模式
战略战略
价值观
核心技能核心技能
远景
远景：成为世界
领先的连锁餐馆
•贯串业务所有方面
的质量控制
•卓越的选址
•不断开发新产品
•强有力的产品与麦
当劳形象推广
•质量
•服务
•清洁
•价格
•便利
•高质量
•一致性
•家庭式的环境
•令人满意的价值
Systems
SKILL SUPPORT AT McDONALD’S USING ORGANIZATION DESIGN
Structure
Skills
Quality
control
Staff Style
• Centralized buying to
control content The structure, staff,
Systems and style of
The organization has
To be carefully
Designed to support
Each Macroskill
Necessary for success
• Hard-nosed, rigid
attitude on how to run
the business
• Inspections
• Franchise expansion based on high grades
on prior inspections
• Many procedures’ mechanisms, aimed
building employee enthusiasm, loyalty
• Procedures for consistent food preparation
including a 600 page manual
• Owner operators
• $40 million
Hamburger University
• Promotion from within
to build experience
关键挑战
它们是什么？
•直接影响顾客价值
的岗位。典型的，如
- 设计产品
- 做产品
- 卖产品
•必须掌握新技术的
位置
它们在哪里？
•靠近一线
对比分析
关键工作：店经理、连锁零售商
因素 旧行为 新行为
时间运用 •把主要时间花在日常例行任务上
— 卡车卸货、货架码货、等等
•把更多的注意力放在培训/指导、
评估/试验定价、人员设置和货架
摆设上
工作目标 •确保商店日常营运的顺利 •商店的赢利能力及新的便利战略
的实施
关键技能 •具有职业道德的、尽责的
•基本的计算与写作技能
•原有的技能，再加上……
-对影响利润的因素有直觉
- 领导质量
标杆 •任务完成情况
•财务绩效
•原有的标准加上格外重视……
- 顾客服务
- 存货管理
- 店貌
时间运用比例的对比分析
关键工作：地区营运经理
100%
•简短的供货合同
•招聘SM与药剂师
•训练
•平衡存货
•根据电话信息行动
•盘存
•案头工作
•防火
•监控是否遵守
- 政策
- Planograms
•回答调查
•完成评价表
•区域报告
•针对各市场区割设计产品、
服务、价格、及促销
•寻找新业务
•评估业务与顾客服务绩效
•增加与SM及其助手的“一
对一”沟通、培训时间
•对顾客服务、存货管理等
作面对面的培训与激励
•鼓励SM（店长）创新
•通过文员支持，减少工
作任务
•通过文员支持，减少工
作任务
目前的 建议的
麦当劳的组织设计杠杆
赢的模式 关键工作 设计的杠杆
组织结构
员工
管理系统
领导风格
战略战略
价值观
核心技能核心技能
远景
•集中采购以控制脂肪含量
•必须有汉堡包大学的学位
•内部提拔以建立必须的经验
•经常的检查
•能否扩展特许权是根据是否
在检查中获得较高得分
•众多程序化的机制，目的是
培养雇员的热情和忠诚
•对如何经营有一往无前的、
苛刻的态度
结构的选择
战略指导 希望的行为 结构的选择
1、整个组织的更
高的一致性
•集权
•小的控制跨度，众多的层级
•职能型结构
2、快速适应变化的或复
杂的环境，或更积极地
回应市场
•分权
•更少的总部员工
•扁平的结构
•业务单位的结构适应战略指导（地理的/
产品的/市场区割的）
3、快速的技术创新 •集中化的技术员工，以追求知识的经济性
•分散化的任务队伍，以追求专注、进取心
4、削减成本 •只在整合是十分必要的那些层级上集中员工
•更扁平的结构；很宽的控制跨度
®变革板 需要怎样的变革？ 客户应如何进行变革
？
变革的进程中包
括哪些阶段？
我们如何为变革
的进程创造动力
？
存在哪些组织方
面的挑战？
组织绩效中存在
什么差距？
要建立的技能
承诺 撬动承诺的能力
坚信 勇气 个人能力 组织支持/阻碍
首席经理执
行官（或同
等的）
将改变的领域
的领导团队
受影响的直到
一线的员工*
外部成分**
*根据公司情况作适度修改
**如：顾客、供应商、工会
变革板 — 连锁零售店的例子
提供在店内购
物的便利
承诺 撬动认同的能力
坚信 信心 个人能力 组织支持/阻碍
最高管理层
（6）
其他官员/“业主”
•总部（15）
•地方（8）
区域营运经理
（125）
店长及助理
（3，200）
诊断
店员（30，
000）
理性地坚信，但
•远离一线现实
•LBO 压力
口头上
•“让一线干他的
活”
•总部官员不明白
他要的是什么
犹疑，但急于相信
奋事嫉俗的（“又
一个计划”）
复杂的，但有许多
天然的支持者
次强
弱
中等
强
适当的：准备听
从来自上面的清
晰的命令
？
强，但是
•COO缺乏一线
经验
•HR位置空缺
一般（Fair)
次强
次弱
适当：多数是训
练有数的“任务
大师”
令人吃惊的强，
并且平均
很少支持
•没有店内事务的绩效测评
•自上而下的“顾客服务计
划”的历史
较少支持
•由于市场细分而产生职能
间的对立
•不合适的营运系统
•“可以做啊”风格（不承
认弱点）
过载：管理跨度=60-80
没有主次与轻重（分配了
不现实的任务量）
流失率提高：对全面服务
来说工时太少了
变革板 — 连锁零售店的例子
提供在店内购
物的便利
承诺 撬动承诺 的能力
坚信 信心 个人能力 组织支持/阻碍
最高管理层
（6）
其他官员/“业主”
•总部（15）
•地方（8）
区域营运经理
（125）
店长及助理
（3，200）
店员（30，
000）
1、锁
定支持 4、关注现实
的压力
2、创造进步的
共同责任
3、建立一个自下而上
的成功模型
5、重组一线
的组织
¯变革三角形 需要怎样的变革？ 客户应如何进行变革
？
变革的进程中包
括哪些阶段？
我们如何为变革
的进程创造动力
？
存在哪些组织方
面的挑战？
组织绩效中存在
什么差距？
人事
（Staffs)
2、一线绩效的改进
一个单位一个单位地，团队导向地解决问题
最高管
理层
营运
1、自上而下地设定方向
流程设计、设定目标、
沟通，等等
3、跨职能发动
以新的突破业绩的方式联
系活动与信息
GE
“WORKOUT!”
2、自下而上的绩效改进
•Town meetings:2-5天的互动式授课
•“品牌名”[Brand name]质量流程
•营运：一个单位一个单位的重新设计
1、自上而下地设定方向/形成
文化
•任何业务不是第一就是第二
•速度、简洁、自信
•Delayering
•最佳实践研讨班
3、核心流程再设计
•识别跨职能事务的项目小组
•制作流程图[Process mapping ]
三个维度的平衡是关键
要求
.激动人心的远景
.顾客/股东/员工三位一体
.清晰的业绩目标
.具备业绩上的胜利
.建造必要的知识与技能
.扩展的期望
.了解不连贯性
.清晰地理解所建立的流程
.消除旧的系统/结构流程
维度 过度依赖造成的潜在风险
.缺乏承诺
.混淆
.愤世嫉俗
.力量不够专注
.被管理层忽视或低估
.丧失了跨职能的机会
.过分复杂
.超出了现有的技能与能力
5种业绩变革途径纵览
A B C D E
描述 结构化的流程驱
动的问题解决
（服从）
分权的机会驱动
的创新
价值驱动的适应
性改进
跨职能的流程再
造
自上而下的技能
驱动的建造/改进
转型重点
例 TOP（Total Operational
performance)/AVA
突破 TQM CPR(Core
process redesign)
公司技能小组
合适的时
机
迫切需要步进式变
革
”按资论赏“的文
化
有变革准备的、
弹性组织
接近理论极限；
业绩伦理和能
力到位
需要跨职能再
造
需要竞争优势
的新基础
典型目标 压缩成本40%
（强迫的）
推进到每个团队；
较典型的，如对
质量、成本的高
要求
持续改进
更快、更便宜、
更好
持续的竞争优
势
°动力因素 需要怎样的变革？ 客户应如何进行变革
？
变革的进程中包
括哪些阶段？
我们如何为变革
的进程创造动力
？
存在哪些组织方
面的挑战？
组织绩效中存在
什么差距？
业绩测量 沟通
人力发展问题解决流程
愿景与领导 组织的基础设施
•雄心勃勃的、可测量
的目标
•加强反馈
•结果
•赢的模式
•赢的领导团队
•执行者驱动
•基于事实
•人力集中（people-
intensive)
•新的心智模式
•新的技能、行为
•系统与流程
•结构
•角色
•达成共识
•建立双向信息流
•管理期望
•鼓励行动
Possible Activities/Tools
Performance
measuremen
t
Communi
-cations
Problem
solving process
People
developmen
t
Vision
and
leadership
Organizational
infrastructure
.World benchmarks
.Project performance indicators framework
.Performance maps
.Performance contracts pro forma
.Best practice examples
.Communications coordination
team--job specifications
.Communications channels audit
.Stakeholder analysis
.communications plan
.Communications workshop
.Best practice examples
.Core process redesign
.Example role description
.“7-S” checklist
.Analytical tool kit framework
.Analytical problem solving workshop
.“Data to chart”video and workbooks
.Client advocacy videos
.Skill/will/diagnostic
.Continuous improvement principles
workshop
.Best practice examples
.Framework for designing skill-building programs
.Discrete training modules-management skills (MFS), building
high-performing teams, project management guide, designing
ongoing impr0vement
.Discrete tools-RJDs, time-usage logs, change-readiness
surveys, signaling change tool kit, how to run a training
workshop
.Beliefs/behavior-prompt sheet-staff activity survey
.Best practice examples
VBSS(value-based systems selling)
业绩测量 沟通
人力发展问题解决流程
远景与领导 组织的基础设施
•输入
- 客户计划[Account plans]
- 训练有数的人
•输出
- 价格
- 份额
•获得关注—总裁路演
•他通过workshop建造技能
•通过VBSS网络公告牌加强
•客户团队
•全球客户管理
•客户计划
•以客户为导向的
“边学边做”计划
•6个有可靠的杰出领导人的
多国技能团队
•有领导地进行试点以获取
建议或外购技能
•成为一家10亿美圆公司
的领导技能
•总裁作为资助人
[sponsor]
真正的变革领导者
“那些人有这样的名声：通过众人来改进业绩，并且以这种途径超越期望。”
•追求完善的承诺
•挑战当前权威的勇气
•超越界限的进取心
•他们自己与他人的动机
•关心人们是如何被对待的及能够去工作的
•身处幕后
•一种对他们自己及其处境的幽默感
•首席工程师
- 关注者
- 构建者
- 质量控制者
- 狂热的鼓吹者[devil’s advocator]
解决问题
•构建问题，然后让小组去解决
•使团队专注于行动与工作 —而非过程、谈话及检查
•保持整个团队非常都投入
•准备简短、高效的会议
•倾听
舆论共识的制造者
制造舆论共识
•尽早并经常性地同关键经理人员们讨论
•理解关键经理人员的动机
•直接阐述问题与忧虑
•让关键的团队成员参与到重要的讨论中来
•准备清楚、简明的书面材料
7s 评估问题清单 – 共享价值观
• 如果业务/组织运作得非常完美，哪些关键的事
情将会发生？
– 如果我是隐形的，当我在组织内走来走去时，我会
看到哪些促使公司成功的行为和现象？
– 如果我是隐形的，当我坐在一系列公司高管和他们
的下属的对话现场，我将听到哪些主题？
• 如果组织非常成功，10年后我们将在哪里？
– 如果你考虑出售这个成功的业务/组织，你会怎样向
可能的买主描述它？
– 你会怎样向可能的买主描述公司的使命？
7s 评估问题清单 – 战略
• 使业务/组织更成功的主要战略是什么？
• 实现战略的关键短期目标有哪些？
• 执行战略的主要约束有哪些？
• 在何种程度上，你确信这些战略是正确的？
• 凭什么顾客要忠于你的公司？
• 你的公司提供给顾客的价值主张是什么？
– 低总体成本，运作卓越
– 出众的产品，领先的创新
– 顾客亲密，如针对顾客独特需求而定制的服务
• 你的顾客如何评价你的组织？你如何知道的？
• 你是如何向组织的高级管理人员以及其它员工沟通这些战略的？
7s 评估问题清单 – 核心技能
• 业务/组织成功所必须具备的知识和技能是什么？为什
么？
• 随着时间的推移，你预计这方面会有什么改变？
• 你如何评估在这些方面组织现在的优势和劣势？
• 当前以及未来保持和强化这些知识和技能，组织面对
哪些关键挑战？
• 在这些方面，哪些行动正在进行？
7s 评估问题清单 – 结构
• 你的组织结构图是怎样的？
• 主要部门的职责是什么？
– 部门之间有哪些角色/职责问题？
– 部门之间有哪些沟通问题？
– 为了促进不同的职能和部门之间的互赖程度，组织做了哪些关键的
事情/努力？
• 这种结构如何促进/阻碍了战略的实现？在这方面哪些强化/改进行动正在
进行？
• 在下述方面组织表现如何:
– 管理幅度
– 团队的使用
– 管理层级的数量
– 对位机制
7s 评估问题清单 – 人员
• 描述组织关键人员在组织中最重要的角色/作用，以及
他们的优势和劣势.
• 他们当中谁对业务/组织的成功至关重要？为什么？
• 就这些关键人员而言，你最担忧的问题是什么？为什
么？
• 描述整体而言人员的优势和劣势。
• 就组织人员而言，你最担忧的问题是什么？为什么？
• 在上述方面，哪些强化/改进行动正在进行？
7s 评估问题清单 – 系统
• 描述支持业务/组织的关键系统，它们的优点和不足：
– 报酬系统
– 管控和信息系统
– 顾客反馈系统
– 采购与供应商管理系统
– 生产系统
– 客户需求识别系统
– 质量衡量系统
– 其它
• 如果解决/改善了哪5个最重要的系统问题，组织的效果和盈利能
力将获得显著提升？为什么？
• 在这些方面，哪些强化/改进行动正在进行？
7s 评估问题清单 – 风格
• 组织中重要决策是如何被作出的？
• 最高管理层如何同关键员工沟通的？如何同公司员工沟通的？
• 就公司的关键员工和其它成员应该如何行事而言，最高管理层的期望是
什么？
• 你如何描述组织的管理风格？其它人对此的评估有何不同？
• 最高管理层日复一日做了哪些事来
– 强化标准
– 强调质量
– 鼓励团队合作
– 鼓励合理的冒险
– 澄清角色和职责
– 使员工关注于目标
– 奖励/认可 强调对顾客/市场的洞察
我们希望你从这份文件中得到什么
1。骄人的业绩是以战略与组织的综合为基础的
2。尊重与理解人们是一切变革的中心
3。解决过程问题（how)与解决事务问题(what)一样重要
