燃气表市场前景预测与快速成长策略研究报告.pdf

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燃气表企业快速成长策略研究报告 1 内容目录 一、前言 ..........................................................................................................................................................5 二、2023-2028 年燃气表市场前景及趋势预测 ...........................................................................................5 燃气表行业监管情况及主要政策法规 ...........................................................................................5 燃气表所处行业分类 ............................................................................................................6 行业主管部门 ........................................................................................................................6 （1）行政主管部门 ........................................................................................................................6 （2）其他监管组织 ........................................................................................................................7 行业主要政策、法律法规和标准 ........................................................................................7 （1）行业主要法律法规 ................................................................................................................7 （2）主要产业政策 ........................................................................................................................8 对企业经营发展的影响 ......................................................................................................11 我国燃气表行业主要发展特征 .....................................................................................................12 燃气表产品发展简介 ..........................................................................................................12 燃气表产业链概况 ..............................................................................................................12 行业的经营模式 ..................................................................................................................13 行业技术水平和技术特点 ..................................................................................................14 燃气表行业的周期性、区域性、季节性 ..........................................................................15 行业主要进入障碍 ..............................................................................................................15 （1）技术壁垒 ..............................................................................................................................15 （2）安全壁垒 ..............................................................................................................................15 （3）市场壁垒 ..............................................................................................................................15 （4）资质壁垒 ..............................................................................................................................16 2022-2023 年中国燃气表行业发展情况分析................................................................................16 城镇化的推进扩充燃气表需求 ..........................................................................................16 存量住宅中家庭用气户数将进一步增加 ..........................................................................17 存量燃气表更换市场是稳定的需求来源，燃气表产品的更新换代将加快存量燃气表 的更换周期 ....................................................................................................................................18 燃气下乡一乡村天然气市场需求广阔 ..............................................................................18 2022-2023 年我国燃气表行业竞争格局分析................................................................................19 行业竞争格局 ......................................................................................................................19 主要企业的基本情况 ..........................................................................................................20 （1）金卡智能 ..............................................................................................................................20 （2）威星智能 ..............................................................................................................................20 （3）先锋电子 ..............................................................................................................................20 （4）新天科技 ..............................................................................................................................20 （5）秦川物联 ..............................................................................................................................20 （6）其他公司 ..............................................................................................................................21 企业案例分析：真兰仪表 .............................................................................................................21 公司从事的主要业务 ..........................................................................................................21 公司竞争优势 ......................................................................................................................22 燃气表企业快速成长策略研究报告 2 公司竞争劣势 ......................................................................................................................24 公司与新技术、新产业、新业态、新模式深度融合情况 ..............................................24 2023-2028 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测................................................................25 天然气供需持续增长 ..........................................................................................................26 天然气消费量占能源消费总量的比例持续增长 ..............................................................26 天然气管道建设的加速将推动天然气消费进一步增长 ..................................................26 国外燃气表市场 ..................................................................................................................27 2023-2028 年我国燃气表行业发展前景及趋势预测....................................................................28 行业发展前景 ......................................................................................................................28 （1）产业政策支持 ......................................................................................................................28 （2）城镇化的推进，天然气管网建设的加快 ..........................................................................28 （3）NB-IoT 网络建设推动燃气表升级 ....................................................................................28 （4）海外市场燃气表市场需求空间较大 ..................................................................................29 行业发展趋势 ......................................................................................................................29 影响行业发展的不利因素 ..................................................................................................29 （1）市场竞争激烈 ......................................................................................................................29 （2）燃气表生产商议价能力低 ..................................................................................................29 （3）燃气表新老替换制约 ..........................................................................................................29 三、燃气表企业快速成长策略及建议 ........................................................................................................30 企业没有成功，只有成长 .............................................................................................................30 企业成长阶段划分 ..............................................................................................................30 企业成长的内在机制 ..........................................................................................................31 五阶段企业成长模型的指导意义 ......................................................................................31 新创企业成长模式研究 .................................................................................................................32 新创企业成长要素 ..............................................................................................................32 （1）新创企业者人力资本 ..........................................................................................................33 （2）新创企业者社会资本 ..........................................................................................................33 对新创企业成长的影响 ......................................................................................................33 （1）人力资本对新创企业成长的影响 ......................................................................................33 （2）社会资本对新创企业成长的影响 ......................................................................................33 从企业竞争战略看企业成长 .........................................................................................................34 企业竞争战略 ......................................................................................................................34 （一）成本领先战略 ....................................................................................................................34 （二）差异化战略 ........................................................................................................................35 （三）集中化战略 ........................................................................................................................35 （四）企业竞争战略的结合运用 ................................................................................................36 企业竞争战略的升华 ..........................................................................................................36 （一）不争之争 ............................................................................................................................36 （二）竞争转为合作 ....................................................................................................................36 （三）为产业进步、人类发展作出贡献 ....................................................................................37 企业的成长 ..........................................................................................................................37 （一）外部诱因 ............................................................................................................................37 （二）内部潜能挖掘 ....................................................................................................................37 （三）不确定性与风险 ................................................................................................................38 燃气表企业快速成长策略研究报告 3 小结 ......................................................................................................................................38 创新企业快速成长的“秘诀”..........................................................................................................39 创新企业快速成长的新模式 ..............................................................................................39 （1）烧投资者的钱 ......................................................................................................................39 （2）博用户的心 ..........................................................................................................................40 （3）圆创业者的梦 ......................................................................................................................40 创新企业快速成长的原因 ..................................................................................................41 （1）技术革命步伐加快 ..............................................................................................................41 （2）全球化的不断深入 ..............................................................................................................42 （3）规模经济和网络效应 ..........................................................................................................42 培育强大的创新生态圈 ......................................................................................................42 （1）鼓励和引导社会资本投资新兴产业 ..................................................................................43 （2）完善税制，鼓励员工持股和知识成果转化 ......................................................................43 （3）进一步完善公司法，为企业创新提供更大的空间 ..........................................................43 （4）改进行业监管，建立公平竞争的市场环境 ......................................................................43 创新是企业可持续成长的必然选择 .............................................................................................44 专精特新企业成长策略及建议 .....................................................................................................45 新技术判定难，如何打破创新融资瓶颈 ..........................................................................47 借鑒日本经验，如何让专精特新成群而来 ......................................................................48 实施 T 型战略，向全球冠军企业迈进..............................................................................50 小微企业成长中的障碍及对策 .....................................................................................................51 小微企业成长面临的问题及障碍 ......................................................................................52 （一）外部环境 ............................................................................................................................52 （二）内部环境 ............................................................................................................................52 解决小微企业成长障碍的对策 ..........................................................................................53 （一）政府层面 ............................................................................................................................53 （二）企业层面 ............................................................................................................................55 企业家精神对企业成长的影响研究 .............................................................................................57 我国企业家精神缺失原因分析 ..........................................................................................57 （一） 传统文化的消极方面 ......................................................................................................57 （二） 长期的计划经济模式排斥企业家创新精神的生成 ......................................................57 （三） 各项制度缺失与不完善 ..................................................................................................57 企业家精神对企业成长的影响因素分析 ..........................................................................58 （一） 创新精神是企业成长的根本 ..........................................................................................58 （二）冒险精神是企业成长的源泉 ............................................................................................58 （三）合作精神是企业成长的精华 ............................................................................................58 培育与发展企业家精神的策略 ..........................................................................................58 （一） 创造适宜企业家精神形成的文化环境 ..........................................................................58 （二） 建立公平规范的市场 ......................................................................................................59 （三） 创造并完善制度支持 ......................................................................................................59 （四） 企业家自身的修炼 ..........................................................................................................59 资本运作在企业成长中的策略研究 .............................................................................................59 资本运作的含义 ..................................................................................................................60 资本运作的模式 ..................................................................................................................60 燃气表企业快速成长策略研究报告 4 资本运作在企业成长中面临的内外因素 ..........................................................................60 资本运作的作用 ..................................................................................................................61 资本运作在企业成长中的策略 ..........................................................................................61 （1）企业在成长过程中可采取并购的方法 ..............................................................................62 （2）企业成长过程中可以根据企业特点吸引外资 ..................................................................62 （3）企业成长过程中强强联合会帮助企业更快发展 ..............................................................62 （4）国家政策支持有利于企业成长 ..........................................................................................62 企业并购与企业成长关系探讨 ...................................................................................................63 企业成长方式与企业并购 ................................................................................................63 （一）内源式成长方式 ................................................................................................................63 （二）外源式成长方式 ................................................................................................................63 企业并购影响因素与企业成长关系 ................................................................................64 （一）企业并购动机与企业成长 ................................................................................................64 （二）企业并购类型与企业成长阶段 ........................................................................................65 （三）企业并购支付方式与企业成长 ........................................................................................65 企业成长与企业并购战略 ................................................................................................66 （一）确定并购战略的前提条件 ................................................................................................66 （二）选择适时的并购类型 ........................................................................................................66 （三）制定合理的并购竞价 ........................................................................................................67 （四）选择适宜的支付方式 ........................................................................................................67 案例：一家单项冠军企业的成长策略 .......................................................................................67 战略须问题导向，解决企业发展难题 ............................................................................67 （1）诚信经营战略，解决创业初期生存问题 ..........................................................................68 （2）逆势上马起重机业务，解决产品结构单一的风险问题 ..................................................68 （3）低成本扩张战略，解决由小到大的规模化发展问题 ......................................................69 （4）实施差异化战略，引进职业经理人，解决专业人才匮乏问题 ......................................69 （5）相关多元化战略，解决市场需求萎缩问题 ......................................................................70 （6）高质量发展战略，解决新技术环境下持续发展问题 ......................................................71 战略须保持定力，但需要灵活调整 ................................................................................71 （1）坚守主业，保持战略定力 ..................................................................................................71 （2）建立战略纠偏机制，灵活调整发展战略 ..........................................................................72 战略须相关多元化，但需要布局种子梯队 ....................................................................72 （1）主业接近天花板之前，实施相关多元化战略 ..................................................................72 （2）主业触达天花板时，布局种子梯队 ..................................................................................72 注重战略实验，让市场验证发展战略是否可行 ............................................................73 四、燃气表企业《快速成长策略》制定手册............................................................................................74 动员与组织 .....................................................................................................................................74 动员 ......................................................................................................................................74 组织 ......................................................................................................................................75 学习与研究 .....................................................................................................................................76 学习方案 ..............................................................................................................................76 研究方案 ..............................................................................................................................76 制定前准备 .....................................................................................................................................77 制定原则 ..............................................................................................................................77 燃气表企业快速成长策略研究报告 5 注意事项 ..............................................................................................................................78 有效战略的关键点 ..............................................................................................................79 战略组成与制定流程 .....................................................................................................................82 战略结构组成 ......................................................................................................................82 战略制定流程 ......................................................................................................................82 具体方案制定 .................................................................................................................................83 具体方案制定 ......................................................................................................................83 配套方案制定 ......................................................................................................................85 五、燃气表企业《快速成长策略》实施手册............................................................................................86 培训与实施准备 .............................................................................................................................86 试运行与正式实施 .........................................................................................................................86 试运行与正式实施 ...............................................................................................................86 实施方案 ..............................................................................................................................87 构建执行与推进体系 .....................................................................................................................88 增强实施保障能力 .........................................................................................................................89 动态管理与完善 .............................................................................................................................89 战略评估、考核与审计 .................................................................................................................90 六、总结：商业自是有胜算 ........................................................................................................................90 一、前言 企业成长是企业从小到大、由弱变强的过程。从可量化的指标看，成长表现为经营业绩、资产 规模以及企业价值的持续增长；从组织能力角度看，成长是竞争力和竞争优势的提升和递进；如果 将企业视作生命体，成长则是企业与环境的互动，是动态选择和机能变化、适者生存的演进。 那么，对企业家来说，不仅要知道本阶段应该做什么，而且还要前瞻性地知道将来需要做什 么，现在要为将来准备什么。 下面，我们先从燃气表行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。 相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。 这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力 的保证。 二、2023-2028 年燃气表市场前景及趋势预测 燃气表行业监管情况及主要政策法规 燃气表企业快速成长策略研究报告 6 燃气表所处行业分类 根据国家统计局发布的《国民经济行业分类》（GB/T4754—2017）,燃气表所属行业为“仪器 仪表制造业（C40）”中“通用仪器仪表制造”之“供应用仪器仪表制造（C4016）”。根据中国证 监会《上市燃气表行业分类指引》（2012年修订），燃气表所处行业为“仪器仪表制造业 （C40）”。 根据《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》（国发〔2010）32号），燃气表 属于“（四）高端装备制造产业”之“智能制造装备”。根据《战略性新兴产业分类（2018）》， 燃气表属于“2高端装备制造产业”之“智能制造装备产业”之“智能测控装备制造” 之“4016供应用仪器仪表制造”。 行业主管部门 （1）行政主管部门 燃气表行业主管部门主要包括国家发展和改革委员会、国家住房和城乡建设部、国家市场监督 管理总局、工业和信息化部。 国家发展和改革委员会，主要职责包括组织实施国民经济和社会发展战略、中长期规划和年度 计划；组织拟订综合性产业政策，统筹工业发展计划，拟定加快发展先进制造业的政策措施；推动 实施创新驱动发展战略，组织推动实施高技术产业和战略性新兴产业发展规划政策；审定能源发展 战略、规划和政策，核准重大能源投资项目，审核国家天然气战略储备和使用规划。 国家住房和城乡建设部，主要职责包括城乡规划管理，承担规范城乡建设的责任；指导城市和 市政公用事业的发展战略、中长期规划、改革措施，指导城市供水、节水、燃气、热力等公用事业 工作；指导镇、乡、村庄规划的编制和实施，改善小城镇和村庄的人居生态环境。 国家市场监督管理总局，主要职责包括市场综合监督管理、产品质量安全监督管理等。国家市 场监督管理总局下设计量司，负责统一管理计量工作。计量司承担国家计量基准、计量标准、计量 标准物质和计量器具管理工作，组织量值传递溯源和计量比对工作；承担国家计量技术规范体系建 立及组织实施工作；承担商品量、市场计量行为、计量仲裁检定和计量技术机构及人员监督管理工 作；规范计量数据使用；国家市场监督管理总局下设国家标准化管理委员会，负责批准并下达国家 标准计划，审议并发布标准化政策、管理制度、规划、公告等重要文件；开展强制性国家标准对外 通报工作。 工业和信息化部，主要职责包括网络通讯相关工作，推动实施宽带发展，负责互联网行业管理 （含移动互联网）；组织实施移动互联网、物联网、新一代移动通信等网络技术发展政策；推动实 燃气表企业快速成长策略研究报告 7 施传统产业技术改造相关政策；组织开展新技术新业务安全评估，加快推进信息化和工业化融合发 展。 （2）其他监管组织 ①中国计量协会 中国计量协会负责宣传贯彻国家计量工作的方针政策，加强行业自律，维护行业权益，规范行 业行为；开展计量行业现状、发展趋势的调查研究，总结交流计量管理工作经验，推动计量行业的 发展；组织计量法规和业务培训，提供信息、咨询服务；组织开展国内外计量技术考察与交流合 作。 ②中国城市燃气协会 中国城市燃气协会是从事城市燃气相关单位自愿结成的全国性、行业性、非营利性社会组织； 其主要职能是协助政府推行燃气行业经济政策和组织实施有关法律法规；开展燃气调查研究，发布 行业信息，推广燃气行业经验和成果;加强行业自律管理，促进燃气经营者提高服务质量和技术水 平，促进燃气事业的发展。 ③中国软件行业协会 中国软件行业协会是由从事软件和信息服务业及其相关产业的企事业单位和个人自愿结成的全 国性、行业性、非营利性社会组织，其主要职能是协助政府部门组织制定、修改本行业的国家标准 和行业标准、团体标准以及推荐性标准；对软件行业发展的技术经济政策、法规的制定进行研讨、 提出建议，贯彻落实行业内的优惠政策和发展举措。 ④国际法制计量组织 国际法制计量组织，英文全称为 InternationalOrganizationofLegalMetrology，简称 “OIML”，1995年成立于法国，旨在为各成员国建立相互兼容并得到国际认可的有效法制计量基 础设施，以达到促进贸易，建立相互信任和全球消费者保护的目的。OIML主要职责是制定计量器 具的统一规章、标准和相关文件，以供法定计量机构和组织成员国使用，提供各成员国认可的系 统，以减少全球市场的贸易壁垒和贸易成本，促进全球法律计量界的管理和技术交流。 行业主要政策、法律法规和标准 （1）行业主要法律法规 燃气表企业快速成长策略研究报告 8 序 号 法规名称 发布时间 颁发 单位 主要内容 1 中华人民共和国 计量法 2018 年 10 月 修正 全国人大 常委会 加强计量监督管理，保障国家计量单位制 的 统一和量值的准确可靠。 2 中华人民共和国 计量法实施细则 2018 年 3 月 修 订 国 务 院 对计量器具使用条件、计量检定、计量器 具 的制造和修理、销售、计量监督、产品 质量 检验机构的计量认证等进行了规定。 3 中华人民共和国 强制检定的工作 计量器具检定管 理办法 1987 年 4 月 国 务 院 对《实施强制管理的计量器具目录》的计 量 器具实行定点定期检定。 4 中华人民共和国 无线电管理条例 2016 年 11 月 国 务 院 国 防 部 本条例适用于在境内使用无线电频率，设 置、 使用无线电台（站），研制、生产、进 口、销 售和维修无线电发射设备，以及使 用辐射无 线电波的非无线电设备。 5 能源计量 监督管 理办法 2010 年 9 月 国家 质检 总局 本办法适用于境内用能单位从事能源计量 活 动以及实施能源计量的监督管理，各级 质量 技术监督部门应当鼓励和支持能源计 量新技 术的开发、研究和应用，推广经 济、适用、可 靠性高、带有自动数据采集和传输功能、具有 智能和物联网功能的能 源计量器具，促进用能 单位完善能源计量 管理和检测体系。 （2）主要产业政策 序 号 时间 发布单位 文件名 相关主要内容 产业分类与燃气表使用 1 2018 年 11 月 国家统计 局 《战略性新 兴产业分类 （2018）》 智能测控装备制造为战略性新兴产业，列入战 略 新兴产业重点产品和服务目录。 2 2019 年 1 月 市场监管 总局、住 建部 《市场监管 总局住房和 城乡建设部 关于加强民 用“三表” 管理的指导 意见》 各供电、供水、供气企业 2019 年 6 月底前完 成对 在用的民用“三表”的产品信息、安装和 使用时 间、是否超期使用、轮换情况等方面进 行登记造 册，摸清在用民用“三表”的详细情 况，及时做好 计量失准的计量器具的更换工 作。 相关规划、计划 燃气表企业快速成长策略研究报告 9 1 2021 年 3 月 全国人大 《中华人民 共和国国民 经济和社会 发展第十四 个五年 （2021- 2025 年）规 划和 2035 年远景目 标 纲要》 构建现代能源体系，加快建设天然气主干管 道，完 善油气互联互通网络；深入开展污染防 治行动，持 续改善京津冀及周边地区、汾渭平 原、长三角地区 空气质量，因地制宜推动北方 地区清洁取暖；提升 乡村基础设施和公共服务 水平，推动市政公用设施 向郊区乡村和规模较 大中心镇延伸，完善乡村水、 电、路、气、邮 政通信、广播电视、物流等基础设施； 大力发 展绿色经济，壮大节能环保、清洁生产、清洁 能源、生态环境、基础设施绿色升级、绿色服 务等 产业；加快建设新型基础设施，推动物联 网全面 发展；“十四五”时期常住人口城镇化 率提高到 65%；展望 2035 年，广泛形成绿色 生产生活方 式，碳排放达峰后稳中有降，生态 环境根本好 转，美丽中国建设目标基本实现。 2 2018 年 6 月 国务院 《打赢蓝天 保卫战三年 行动计划》 抓好天然气产供储销体系建设，力争 2020 年 天然 气占能源消费总量比重达到 10% ；新增天 然气量 优先用于城镇居民和大气污染严重地区 的生活和 冬季取暖散煤替代，实现“增气减 煤”；限时完成 天然气管网互联互通，加快储 气设施建设步伐。 3 2017 年 5 月 发改委、 能源局 《中长期油 气管网规 划》 到 2020 年，全国油气管网规模达到 万公 里， 其中天然气管道里程 万公里；到 2025 年，全 国油气管网规模达到 24 万公里， 天然气管网里程 达到 万公里，50 万人口 以上的城市天然气管 道基本接入，用户大规模 增长，逐步实现天然气入 户入店入厂，全国城 镇用天然气人口达到 亿， 天然气消费规模不断扩大，在能源消费结构中的比 例达到 12%左右；展望 2030 年，天然气利用逐步覆 盖至小城市、城郊、乡镇和农村地区，基本建 成 现代油气管网体系 4 2016 年 12 月 发改委、 能源局 《关于印发 〈能源发展 “十三五” 规划〉的通 知》 天然气消费比重力争达到 10%，煤炭消费比重 降 低到 58%以下，推进重点城市“煤改气”工 程，增 加用气 450 亿立方米，替代燃煤锅炉 万蒸吨； 提高天然气发电利用比重，支持 发展燃气调峰电 站；实施能源生产和利用设施 智能化改造，能量计 量体系建设，扩大智能计 量设施、智能信息系统。 5 2016 年 12 月 发改委 《天然气发 展“十三 五”规划》 “十三五”期间新增常规天然气探明地质储量 3 万 亿立方米，到 2020 年累计探明地质储量 16 万亿立 方米，2020 年国内天然气综合保供 能力达到 3600 亿立方米以上，2020 年天然气 管道总里程达到 万公里 区域天然气消费 1 2021 年 1 月 中共中央 国务院 关于全面推 进乡村振兴 加快农业农 村现代化的 意见 加强乡村公共基础设施建设，推进燃气下乡， 支 持建设安全可靠的乡村储气罐站和微管网供 气系 统；实施数字乡村建设发展工程。推动移 动物联 网与城市同步规划建设。 燃气表企业快速成长策略研究报告 10 2 2020 年 7 月 国务院 《 国 务 院 办 公 厅 关 于 全 面 推 进 城 镇 老 旧 小 区 改 造工作的指 导意见》 改造提升市政配套基础设施，改造提升小区内 部 及与小区联系的供水、排水、供电、弱电、 道路、 供气、供热等基础设施，有效对接供 气、供热等专 业经营单位的相关管线改造计 划。 3 2020 年 4 月 发改委 《2020 年新 型城镇化建 设和城乡融 合发展重点 任务》 推进以县城为重要载体的新型城镇化建设，促 进 大中小城市和小城镇协调发展；推进城乡融 合发 展；推进市政供水供气供热向城郊村延伸 等城乡 联动建设项目。 4 2018 年 9 月 中共中 央、国务 院 《乡村振兴 战略规划 （2018 — 2022 年）》 构建农村现代能源体系，优化农村能源供给结 构； 推动供气设施向农村延伸，推进农村能源 消费升 级；加快实施北方农村地区冬季清洁取 暖，积极稳 妥推进散煤替代，大力发展“互联 网+”智慧能源， 探索建设农村能源革命示范 区 5 2019 年 11 月 生 态 环 境 部 、 发 改 委 、 工 信 部 、 公 安 部 、 财 政 部 、 住 建 部 、 交 通 运 输 部 、 商务部、市 场监管 总 局、能 源 局、江 浙 沪皖人 民 政府 《长三角地 区 2019- 2020 年秋冬 季大 气污染 综合 治理攻 坚行动方 案》 抓好天然气产供储销体系建设；加快建设 2019 年 天然气基础设施互联互通重点工程， 确保按计划 建成投产；地方政府、城镇燃气企 业和不可中断 大用户、上游供气企业要加快储 气设施建设步伐。 6 2019 年 10 月 生态环境 部、发改 委、工信 部、公安 部、财政 部、自然 资源部、 住建部、 交通运输 部、商务 部、应急 部、市场 监管总 局、能源 局 《京津冀及 周边地区 2019-2020 年 秋冬季大 气 污染综合 治 理攻坚行 动方案》 各地应根据签订的采暖期供气合同气量以及实 际 供气供电能力等，合理确定“煤改气”、 “煤改电”户数，根据各地上报情况，2019 年 10 月底前，“2+26”城市完成散煤替代 524 万户。 燃气表企业快速成长策略研究报告 11 7 2017 年 12 月 发改委、 能源局、 财政部、 环境保护 部、住建 部、国资 委、质检 总局、银 监会、证 监会、军 委后勤保 障部 《北方地区 冬季清洁取 暖规划 （2017- 2021 年）》 “2+26”城市天然气供暖发展目标为 2017- 2021 年 累计新增天然气供暖面积 18 亿平方 米，新增用气 230 亿立方米；新增清洁取暖 “煤改气”需求主要集中在城镇地区，新增 146 亿立方米，占比 63%；农村地区新增 85 亿立方 米，占比 37%。 物联网发展 1 2020 年 5 月 工信部 《 工 业 和 信 息 化 部 办 公 厅 关 于 深 入 推 进 移 动 物 联 网 全 面 发 展的通知》 到 2020 年底，NB-IoT 网络实现县级以上城市 主 城区普遍覆盖，重点区域深度覆盖；移动物 联网 连接数达到 12 亿；推动 NB-IoT 模组价格 与 2G 模组趋同，引导新增物联网终端向 NB- IoT 和 Catl 迁移；打造一批 NB-IoT 应用标杆 工程和 NB-IoT 百万级连接规模应用场景。 2 2020 年 4 月 发改委 《我国新型 智慧城市发 展现状、形 势与政策建 议》 完善新型数字基础设施，推动 5G、NB-IoT 等下 一代网络技术不断演进，加快推进基础设施智 能 化；促进市政设施智慧化，加速建立城市部 件物 联网感知体系 3 2016 年 2 月 发改委、 能源局、 工信部 《关于推进 “互联网 +” 智慧能 源发 展的指导意 见》 发展能源互联网的智能终端高级量测系统及其 配 套设备，实现电能、热力、制冷等能源消费 的实 时计量、信息交互与主动控制；丰富智能 终端高 级量测系统的实施功能，促进水、气、热、电的远 程自动集采集抄，实现多表合一， 规范智能终端 高级量测系统的组网结构与信息 接口，实现和用 户之间安全、可靠、快速的双 向通信。 对企业经营发展的影响 根据《质检总局关于取消制造、修理计量器具许可事项的公告》（质检总局【2018年第 2 号】），《中华人民共和国计量法》取消了制造、修理计量器具许可的审批事项，自 2017年 12 月 28日起，县级以上人民政府计量行政部门不再受理制造、修理计量器具许可申请。根据《中华 人民共和国计量法实施细则》，凡制造在全国范围内从未生产过的计量器具新产品，必须经过定型 鉴定；定型鉴定合格后，应当履行型式批准手续，颁发证书。《中华人民共和国计量法》及其实施 细则等法律法规对制造、修理、销售、使用计量器具等作出了规定，有利于计量器具生产企业的规 范发展。 国家有关部门关于战略性新兴产业发展、天然气能源产供销体系建设、城乡市政公用基础设施 升级改造计划、城市智能化改造等相关政策的颁布和实施,为燃气表企业的发展提供了多方面的支 持，有利于行业的发展。 燃气表企业快速成长策略研究报告 12 我国燃气表行业主要发展特征 燃气表产品发展简介 燃气表作为燃气计量器具，19世纪起源于欧洲，其产生和发展与燃气使用和工业技术变革密 切相关。我国燃气表发展简要历程如下： 2017年，国家开始全面推进移动物联网（NB-IoT）建设。NB-IoT无线远传燃气表不仅能实现 精确计量功能，还能实现自动抄表、远程充值、IC卡预付费、远程阀控、远程调价、故障自动上 报、用气记录等功能。 截至本招股说明书签署日燃气表市场依然以膜式燃气表计量为主，部分市场开始试用基于超声 波计量技术的燃气表（主要采用日本松下超声波模组）。 长远来看，在管网市场，能量计量是燃气计量仪表发展的趋势，但截至本招股说明书签署日国 内尚处于标准制定阶段。2019年 5月，国家发改委等四部门联合发布《油气管网设施公平开放监 管办法》提出国家推行天然气能量计量计价。采用能量计量更能体现不同天然气品质的差别，相比 体积计量更能体现优质优价和公平公正。 燃气表产业链概况 燃气表行业上下游产业链关系图如下： 燃气表企业快速成长策略研究报告 13 燃气表行业上游主要包括金属制品、注塑件、阀门、电子元器件等零部件配套企业，下游为燃 气运营商。真兰仪表主要生产膜式燃气表、智能燃气表、气体流量计，并自行生产主要零部件。 燃气表生产企业主要分为：（1）智能燃气表生产企业，如金卡智能、威星智能、先锋电子 等；（2）膜式燃气表生产企业，如重庆前卫表业有限公司、丹东热工仪表有限公司、荣成市宇翔 实业有限公司等；（3）综合性燃气表生产企业，同时销售膜式燃气表和智能燃气表，如重庆市山 城燃气设备有限公司、真兰仪表等。 下游燃气运营商主要包括两类：（1）跨区域经营的燃气运营商，其中较大的有“五大燃气集 团”（业内简称），包括昆仑能源（昆仑能源有限公司，）、中国燃气（中国燃气控股有 限公司，）、华润燃气（华润燃气控股有限公司，）、新奥能源（新奥能源控股 有限公司，）、港华燃气（港华智慧能源有限公司，）；（2）拥有地方燃气专 营权的地方燃气公司，如上海、北京、重庆、深圳以及各省会、地级、县级地方燃气公司。 行业的经营模式 随着燃气行业迅速发展,终端客户对燃气表的功能、性能、个性化要求不断提高,决定了燃气表 产品具有“多变、多样”的特点,所以一般公司采用“订单生产”模式,即按照各订单的技术要求进 行针对性的研发、生产。 燃气运营商与燃气表制造商之间的合作模式主要包括： （1）单一供销关系，燃气表制造商入围燃气公司合格供应商，向燃气公司销售产品； （2）股份合作，燃气公司成为燃气表制造商的股东或与燃气表制造商合资办厂，如中国燃气 通过下属公司参股威星智能，中国燃气下属公司与真兰仪表合资成立河北华通，广州发展燃气投资 有限公司与金卡智能合资成立广州金燃智能系统有限公司，昆明煤气（集团）控股有限公司与先锋 电子合资成立昆明金质先锋智能仪表有限公司等。深圳燃气（股票代码 ）全资子公司深 燃气表企业快速成长策略研究报告 14 圳市深燃创新投资有限公司与威星智能、重庆前卫表业有限公司合资成立深圳市睿荔科技有限公 司，威星智能主要产品为智能燃气表，重庆前卫表业有限公司同时也为其膜式燃气表供应商之一。 燃气表客户主要由大型的跨区燃气运营商和地方性燃气公司组成，燃气运营商具备区域性的燃 气经营权，在燃气表采购中具有较强的话语权。燃气运营商向上游拓展与燃气表制造商合资办厂生 产燃气表对燃气表行业具有一定影响。 燃气表制造商与燃气运营商合资生产燃气表一定程度上将其他燃气表竞争对手排除在该合资方 的供应体系之外，燃气表制造商在建立稳定的销售渠道，取得合资公司投资收益的同时，放弃一部 分产品收益。燃气运营商通过合资公司建立了稳定的供应渠道，攫取上游部分产品收益，并取得合 资公司投资收益。 燃气表制造商与燃气表需求量较大的燃气运营商进行股权合作，可实现合作双方的共赢。随着 市场竞争的进一步加剧，燃气运营商与燃气表制造商股权合作可能进一步增加，选择燃气表需求量 大的燃气运营商进行股权合作，有利于燃气表制造商抢占市场，稳定销售渠道。 行业技术水平和技术特点 （1）智能燃气表代表了市场的发展方向 当前,国内燃气表行业正朝着两个非常明确的方向发展:一是提高燃气表计量精度等级;二是改 善燃气表抄读方法,向着信息化、数字化和自动化发展。近些年来电子应用技术及电子元器件制造 技术的快速发展,带动了智能燃气表的发展与进步。目前诸多企业已将集网络、管理、通信于一体 的智能燃气表作为今后的研发重点,可以预计的是,将来智能燃气表将成为市场主要的燃气计量产 品。尤其 IC卡智能表,属于高附加值、技术密集型产品,除少数企业真正具备高性能产品自主研发 能力、产品品种比较齐全以外,其他大部分企业都是从机械燃气表起家,研发能力较弱,开发生产高 性能智能表产品具有较大困难。 （2）GAS-IOT系统也将是行业发展的方向 目前市场上表具使用种类繁多,有普通机械燃气表、IC卡智能燃气表、远传智能燃气表等。由 于市场需求的因素,每使用一款表就需配套安装一个系统,使得一个燃气公司同时使用多个软件版 本,给工作管理人员带来很大的不便。以计算机互联网为纽带,结合智能燃气计量系统技术的物联网 系统（简称 GAS-IOT）能够成功解决上述系列问题,也将是行业发展的方向。 GAS-IOT系统由计算机系统软件、燃气终端（表具）及传输中介组成。计算机系统包含机械式 燃气表管理模块、IC卡预付费燃气表管理模块、短距无线智能燃气表管理模块、远程燃气表管理 模块、远程实时监控管理模块、运营调度管理模块（具体见下图）,各模块之间相互独立,可以当作 燃气表企业快速成长策略研究报告 15 一个完整的系统使用,又可以相互结合,形成一个完整而全面的管理系统。客户可以根据所使用表具 的不同而选择相应的管理模块。 燃气表行业的周期性、区域性、季节性 燃气表产品属于耐用消费品,国家法律法规对燃气表的使用和更换都有强制性的规定。由于我 国北方天气比较寒冷,每年的 1-5月份对燃气表的需求相对于其它月份较少,表现为产品交付主要集 中于下半年,具有一定的季节性特征。根据国家总体对燃气产业的规划、布局与实施,全国各个地区 对燃气需求的不断上升和城市燃气普及率的不断提高,燃气表的使用已经相当普遍,行业并无明显的 区域性。 行业主要进入障碍 （1）技术壁垒 燃气表生产商已经发展成为集硬件和软件于一体的企业。硬件方面，计量精确性、安全性、耐 久性、可靠性等是衡量燃气表性能的关键指标，上述指标的实现取决于燃气表生产商的生产工艺水 平及技术创新能力。随着燃气表行业的发展，燃气公司对燃气表的性能要求越来越高。软件方面， 信息安全技术、通信技术、智能控制技术等对智能燃气表产品竞争力具有重要影响。生产自动抄 表、智能远程管理、阶梯气价、混合计费等多功能的智能燃气表并进行持续技术升级，需要一定的 技术积累。燃气表的硬件和软件技术对新进入企业构成一定的技术壁垒。 （2）安全壁垒 燃气表属于社会公用计量器具，使用范围广，涉及人口众多，流经燃气表的燃气若发生泄漏会 造成安全隐患，危害公众的生命财产安全，造成严重的不良后果。燃气表的密封性是决定燃气表是 否安全的重要性能，为了生产出密封性良好的燃气表，需要从结构设计、原材料选择、压封工艺、 制造流程、检测方法等全流程进行质量控制。新进入企业较难在短时间内生产出满足上述要求的燃 气表，燃气表安全性对其存在一定的进入壁垒。 （3）市场壁垒 在燃气表市场，燃气运营商是燃气表生产商的主要下游客户，燃气运营商中国有企业和大规模 合营企业居多，一般会对燃气表生产商进行现场考核、测评后，通过招投标形式来确定入围供应商 名录，市场信誉度高、生产工艺水平先进、产品质量优良、历史运营稳定的燃气表生产商方能脱颖 而出。先进入燃气表领域的生产商具有先发优势，在市场中具有一定地位，新进入企业需要较长的 时间才能达到燃气运营商的招标要求从而获得客户订单，存在较强的市场壁垒。 燃气表企业快速成长策略研究报告 16 （4）资质壁垒 国务院计量行政部门对全国计量工作实施统一监督管理，对计量器具实行强制检定，凡制造在 全国范围内从未生产过的计量器具新产品，必须经过定型鉴定，定型鉴定合格后，应当履行型式批 准手续，颁发证书。燃气表生产商需要具备较成熟的研发和生产能力才能通过检定，获得相应的 《计量器具型式批准证书》。 出口到国外市场的燃气表需要取得《OIML国际法制计量组织认证证书》，出口到欧盟国家的 燃气表还需要具有欧盟 MID认证和欧盟 EU质量体系认证。相关产品要取得这些证书，需在国际较 高标准的实验室对燃气表进行全性能测试，测试严苛，时间长且费用高。燃气表资质认证对新进入 企业形成了较强的壁垒。 2022-2023 年中国燃气表行业发展情况分析 城镇化的推进扩充燃气表需求 根据《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二。三五年远景目标的建 议》，到 2035年基本实现社会主义现代化远景目标，基本实现新型工业化、信息化、城镇化、农 业现代化，建成现代化经济体系，完善新型城镇化战略，推进以县城为重要载体的城镇化建设。 根据 2019年统计公报，2019年末大陆城镇常住人口 亿人，占总人口比重（常住人口城 镇化率）为 %。根据 2021年 3月 5日政府工作报告，“十四五”期间，将深入推进以人为核 心的新型城镇化战略，加快农业转移人口市民化，常住人口城镇化率提高到 65%。根据 2021年 5 月国家统计局公布的第七次全国人口普查数据（以 2020年 11月 1日零时为标准时点），我国人口 共计 141,178万人，居住在城镇的人口为 90,199万人，常住人口城镇化率为 % （2020年我国户籍人口城镇化率为 %）。尽管第七次全国人口普查显示的常住人口城镇化 率与“十四五”常住人口城镇化率目标较为接近，但我国户籍人口城镇化率还较低，同时，与海外 发达国家相比，我国常住人口城镇化率差距较大。 除中国、印度、俄罗斯外，其他国家平均城镇化率为 %，与海外发达国家相比，我国城 镇化率还有很大的提升空间。联合国经济和社会事务部《WorldUrbanizationProspects2018》预 测，我国 2030年人口城镇化率将达到 %，2050年达到 %。到 2035年，随着我国社会主 义现代化远景目标的实现，我国城镇化率将大幅提升。 民用燃气表与住宅套数密切相关。《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年 燃气表企业快速成长策略研究报告 17 （2021—2025年）规划和 2035年远景目标纲要》中明确，“十四五”期间将继续坚持房子是用来 住的，不是用来炒的定位，加快建立多主体供给、多渠道保障、租购并举的住房制度；将进一步完 善住房市场体系和住房保障体系，加快构建高端有市场、低端有保障的住房制度。 2021年 6月 24日，国务院办公厅印发了《关于加快发展保障性租赁住房的意见》，提出加快 完善以公租房、保障性租赁住房和共有产权住房为主体的住房保障体系，扩大保障性租赁住房供 给，缓解住房租赁市场结构性供给不足，推进以人为核心的新型城镇化，缓解进城人员住房困难。 为防止房价过快上涨，我国各地相应出台了限售、限贷、限购、税收调节等政策规定。房地产 调控政策坚持房子是用来住的，不是用来炒的定位，其目标为稳房价、稳地价、稳预期，促进房地 产市场平稳健康发展。增加房屋供给,提升保障性租赁住房的供给量及占比，有利于房地产市场的 健康发展。 民用燃气表与住宅套数密切相关。根据国家统计局公布的数据，2010年至 2019年我国房地产 开发企业住宅竣工总套数为 6,万套 根据国家统计局公布的数据，2010年至 2019年我国房地产开发企业住宅竣工面积总数为 亿平方米，套均面积 平方米 2020年度受疫情影响，住宅竣工面积 65,910万平方米，同比下降 %，2021年度住宅竣工 面积 73,016万平方米，同比增长 %。随着国家保障性租赁住房等调控政策的实施，单套房屋 平均面积将会下降，在住宅竣工面积相对稳定的情况下，住宅竣工套数有望增加。 随着城镇化的进一步推进，存量住宅套数将进一步增加，过往 10年我国房地产开发企业年竣 工住宅均超过 600万套。新增住宅为燃气表需求的重要来源。 存量住宅中家庭用气户数将进一步增加 根据住建部公布的城乡建设统计年鉴，2019年我国城市和县城天然气用气户数为 19, 万户，其中家庭用户为 18,万户。2010年至 2019年城市和县城天然气用气户数复合增长率 为 %。 全国统一的不动产登记信息管理基础平台已实现全国联网，但住房存量数据尚未公布。根据恒 大研究院《中国住房存量报告：2019》测算的数据，1978-2018年中国城镇住房套数从约 3,100万 套增至 亿套。根据住建部公布的城乡建设统计年鉴，2018年我国城市和县城天然气家庭用气 户数为 16,万户。从上述数据测算来看，截至 2018年末，我国城镇住房套数与天然气家庭 用气户数的差额为 亿。根据 2021年 3月 5日政府工作报告，2021年新开工改造城镇老旧小区 万个。城镇老旧小区的改造有利于提高城镇存量住房天然气家庭用气户数。 燃气表企业快速成长策略研究报告 18 存量燃气表更换市场是稳定的需求来源，燃气表产品的更新换代将 加快存量燃气表的更换周期 根据中华人民共和国国家计量检定规程 JJG577-2012《膜式燃气表》规定，以天然气为介质的 燃气表使用期限一般不超过 10年，以人工燃气、液化石油气等为介质的燃气表使用期限一般不超 过 6年，需周期性地强制更新替换。 2019年 1月，国家市场监督管理总局、住建部联合发布《关于加强民用“三表”管理的指导 意见》，明确提出在 2019年 6月底前对在用的民用“三表”的产品信息、安装和使用时间、是否 超期使用、轮换情况等方面进行登记造册，摸清在用民用“三表”的详细情况，及时做好计量失准 的计量器具的更换工作。 随着产品的更新换代，燃气表的实际更换周期短于强制更换周期，传统膜式燃气表也逐步被各 类智能燃气表所替代。根据《光大证券-通信：深圳电信智能燃气表放号，NB-IoT规模商用首单落 地》，2017年 9月，首单 6,000户 NB-IoT智能燃气表落地深圳，标志着 NB-IoT智能燃气表迈入 商业化应用阶段。NB-IoT燃气表投放市场以来，增长迅速。根据住建部公布的城乡建设统计年 鉴，截至 2017年末我国城市和县城天然气用气户数为 15,万户，这部分存量燃气表中大部 分更新换代尚未完成。至 2020年，我国城市和县城天然气用户数为 20,万户，其中家庭用 户 20,万户。我国存量燃气表的强制更换是燃气表市场的稳定需求。 燃气表的安全性至关重要。新一代的无线远传智能燃气表在安全性、预警以及数据采集等方面 具有优势，能进一步提高燃气使用的安全性。同时，市场还存在燃气表超期未更换的情形。 根据《市场监管总局住房和城乡建设部关于加强民用“三表”管理的指导意见》（国市监计量 [2019]6号），要及时做好计量失准的计量器具的更换工作。2021年 11月 24日国务院安全生产委 员会下发《国务院安全生产委员会关于印发〈全国城镇燃气安全排查整治工作方案〉的通知》（安 委[2021]9号），2021年 11月至 2022年 12月进行全国城镇燃气安全排查整治，随着整治工作的 推进，燃气表产品更新换代工作将进一步加快，燃气表产品市场需求将得到提升。 燃气下乡一乡村天然气市场需求广阔 北方部分地区的“煤改气”使得燃气表市场需求进一步增加。根据 2017年 12月 5日发改委、 能源局等十部委《关于印发北方地区冬季清洁取暖规划（2017-2021年）的通知》（发改能源 〔2017〕2100号，以下简称《清洁取暖规划》）为提高北方地区取暖清洁化水平，减少大气污染 物排放，以京津冀大气污染传输通道的"2+26”个重点城市（分布在北京、天津、河北、山西、内 蒙古、辽宁、吉林、黑龙江、山东、陕西、甘肃、宁夏、新疆、青海等 14个省（区、市）以及河 南省部分地区）为重点，在城市城区、县城和城乡结合部、农村地区全面推进清洁供暖，着力推动 燃气表企业快速成长策略研究报告 19 天然气替代散烧煤供暖。根据《清洁取暖规划》， “2+26”城市天然气供暖发展目标为 2017-2021年累计新增天然气供暖面积 18亿平方米，新 增用气 230亿立方米，其中，燃气热电联产新建/改造新增用气 75亿立方米；燃气锅炉新建/改造 新增用气 56亿立方米；“煤改气”壁挂炉用户增加 1,200万户，新增用气 90亿立方米；天然气分 布式能源新增用气 9亿立方米。新增清洁取暖“煤改气”需求主要集中在城镇地区，新增 146亿立 方米，占比 63%；农村地区新增 85亿立方米，占比 37%。 2021年《中共中央国务院关于全面推进乡村振兴加快农业农村现代化的意见》（2021年中央 一号文件）提出，加强乡村公共基础设施建设，推进燃气下乡,支持建设安全可靠的乡村储气罐站 和微管网供气系统。 “十四五规划”提出要推动市政公用设施向郊区乡村和规模较大的中心镇延伸，完善乡村水、 电、路、气、邮政通信、广播电视、物流等基础设施，相关政策的出台将提高我国乡村燃气的普及 率。中国燃气在其 2020/21年报中披露，未来 10年该公司计划在我国南方沿海地区以智能微管供 气系统接驳 3,000万乡镇居民用户。 未来随着天然气供给以及天然气管网的增加，我国广大县城、镇乡、农村地区天然气使用区域 及使用户数将进一步增加。 2022-2023 年我国燃气表行业竞争格局分析 行业竞争格局 燃气表行业发展之初,国内燃气表企 业投资规模小,技术和管理水平低,地域分 布特征明显。伴随着我国天然气行业的快 速发展,国内燃气表企业在数量上和规模 上快速成长。 电子技术、网络信息技术发展日新月异,IC卡智能燃气表应运而生,并在国家相关政策的扶持 推动下,发展势头迅猛。目前我国处于传统燃气表向 IC卡智能燃气表的转换阶段,燃气表智能化已 是大势所趋。智能燃气表对研发能力、生产技术、工艺控制要求较高。我国目前有约 100家燃气表 厂商,其中 50%左右为机械燃气表生产厂;50%左右为电子电路制造、软件开发厂家;只有少数厂商同 时具有机械燃气表生产、电子电路设计制造、软件开发能力。目前行业内领先企业已将集网络、管 燃气表企业快速成长策略研究报告 20 理、通信于一体的智能燃气表作为研发重点,未来行业内的竞争主要集中在智能燃气表产品。 主要企业的基本情况 （1）金卡智能 （）智慧公用事业解决方案服务商；主要产品包括智能表及系统软件、气体流量 计、膜式燃气表、天然气等；于 2012年上市。真兰仪表客户，在智能燃气表、流量计领域存在竞 争。 （2）威星智能 （）专业致力于为城市燃气行业提供智能计量终端及燃气管理系统平台的研发、生 产和销售；主要产品包括远传燃气表、IC卡智能燃气表、电子式燃气表（超声波燃气表）和智慧 燃气云；于 2017年上市。真兰仪表客户，在智能燃气表领域存在竞争。 （3）先锋电子 （）专注于为城市燃气行业提供集硬件设备、软件平台和应用方案为一体的“城市 燃气智能计量网络收费系统”的整体解决方案及与之配套的智能燃气表等终端产品的研发、生产和 销售；主要产品为民用和工商用智能燃气表；于 2015年上市。真兰仪表客户，在智能燃气表领域 存在竞争。 （4）新天科技 （）专注于智慧水务、智慧燃气、智慧农业节水、智慧热力节能和基于物联网的智 能计量仪表及系统平台的研发、生产、销售和服务；主要为供水公司、燃气公司、热力公司、水利 部门等行业主管机构提供能源管理信息化和智能化解决方案；主要产品包括智能水表及系统、工商 业智能流量计、智能燃气表及系统、电力智能仿真及运维系统、智慧农业节水、智能热量表计系统 等；于 2011年上市。 （5）秦川物联 （）从事智能燃气表及综合管理软件的研发、制造、销售和服务的高新技术企业， 主要产品为物联网智能燃气表、IC卡智能燃气表、膜式燃气表、工商业用燃气表等；于 2020年上 市。在智能燃气表领域存在竞争。 燃气表企业快速成长策略研究报告 21 （6）其他公司 浙江松川仪表科技股份有限公司公司成立于 2002年，专业从事燃气计量仪表的研发、制造、 销售和服务，主要产品包括膜式燃气表、IC卡智能燃气表、远传智能燃气表、物联网智能燃气表 四大类共几十种燃气表产品，并向部分城市燃气运营商客户提供售气管理系统及技术服务。在智能 燃气表领域存在竞争。 重庆前卫表业有限公司成立于 2000年，原重庆前卫克罗姆表业有限责任公司，隶属于中国船 舶重工集团有限公司旗下重庆前卫科技集团。公司专注于燃气计量超过 40年，主要研发、生产和 销售膜式燃气表、物联网燃气表、超声波燃气表、流量计及智慧燃气综合管理平台软件等。在膜式 燃气表领域存在竞争。 丹东热工仪表有限公司公司成立与 1998年，经营范围为制造、销售：家用、商业、工业计量 燃气表及与燃气表配套的其它产品，燃气调压器；销售本燃气表所属企业生产的产品，自制的机器 设备，仪器仪表，模具及节余的原材物料，通用零部件加工，焊接零部件加工，焊接，电泳，喷 漆。在膜式燃气表领域存在竞争。 荣成市宇翔实业有限公司公司成立于 1999年，经营范围为生活饮用水供给，制造销售仪表， 智能通信设备制造、销售，燃气仪表研发、技术服务，普通货物道路运输，经营进出口业务。在膜 式燃气表领域存在竞争。 重庆市山城燃气设备有限公司公司成立于 1997年，公司产品分为三大系列：燃气计量仪表、 燃气调压设备、燃气球阀，其中燃气计量仪表包括智能 IC卡燃气表、IC卡无线远传表、直读式有 线远传表和直读式无线远传表、脉冲式有线远传表和脉冲式无线远传表等。在智能燃气表、膜式燃 气表领域存在竞争。 企业案例分析：真兰仪表 公司从事的主要业务 真兰仪表主营业务为燃气计量仪表及配套产品的研发、制造和销售。公司 现已形成模具开发 与生产、零部件制造、软件开发、智能模块研发与生产、燃 气计量仪表整机自动化装配的全产业 链业务模式。 在生产方面，公司具有较为完整的产品生产体系，涵盖模具制造，塑料件 注塑成型，电子元 器件贴装（SMT）,精密机械加工，金属拉深等领域；信息系 统方面，公司建立 iGasLink智慧燃气 燃气表企业快速成长策略研究报告 22 云平台，基于“云-管-端”的信息架构体 系，为燃气公司提供精细化管理、信息服务等增值服 务；工艺方面，公司采用 关节机器人、自动智能控制和工业视觉系统，运用 SCADA和 MES等系统 管理 手段，实现燃气表制造的智能化、信息化与自动化。 在研发方面，公司利用上海、北京、西安三地的人才优势，成立研发中心, 组建了 “三位一 体”的研发体系，以保持持续研发能力。 在市场方面，公司为国内膜式燃气表和智能燃气表主要生产商之一，现已 成为国内五大燃气 集团供应商，并与中国燃气成立合资公司建立了稳定的合作 关系；同时公司为多家智能燃气表企 业供应膜式燃气表。公司稳步布局海外市 场，逐步成为国内燃气表主要出口商之一。公司部分产 品已取得欧盟 EN1359:1998/A1:2006 认证、欧盟 MID 认证（Module B & Module D 认证）、国 际法制计量组织 OIML R137认证、欧盟 EU质量体系认证。 在产品方面，公司自主生产民用燃气表、工商业用燃气表、气体流量计等 系列产品，涵盖了 燃气公司对燃气计量仪表的多品种需求。 公司竞争优势 ①技术优势 机械计量仍为当前燃气表的主要计量技术，实现机械计量的部件俗称“基表”，即未加装智能 模块的膜式燃气表，可单独使用，但目前国内终端应用逐步减少。20世纪 90年代以来逐步出现了 基于 IC卡和无线远传等多种通信手段应用的智能燃气表，但其计量技术均为机械计量。 公司具有一定的产品核心部件（基表）制造技术优势。截至本招股说明书签署日，公司拥有 302项专利、165项计算机软件著作权。公司自主研发的高精度、宽量程计量技术，无损压封技 术，阀系冗余设计技术，耐腐蚀性技术、安全性物联网技术等核心技术，已成熟应用至公司燃气表 产品中，使得公司产品在耐久性、分界流量、计量范围、始动流量、温度适应性、耐盐雾腐蚀等方 面达到或超过了行业标准的要求。 公司产品多项指标优于国家标准和欧洲标准，部分燃气表已通过了国际知名的荷兰 NMi实验室 认证，并取得了相应的资质证书。 在智能化生产方面，公司多年的产品优化、严格的质量管控以及关键零部件逐步的自制等为智 能制造的实现打下基础。公司主要技术人员在本行业工作多年，积累了丰富的燃气表工艺经验。公 司综合智能制造技术、信息化技术、视觉检测技术，实现了完整的自动化组装线，并采用 SCADA系 统和 MES系统,监控产品的生产检测，提高了生产效率和产品质量。 ②产品竞争优势 燃气表企业快速成长策略研究报告 23 随着新技术的发展，燃气表产品更新换代加快，IC卡智能燃气表已逐步从成熟期走向衰退 期。NB-IoT智能燃气表 2017年开始商业化应用，市场规模迅速扩大，成为市场主流产品，正处于 成长期。膜式燃气表作为智能燃气表的基本组件，在机械计量领域必不可少。尽管膜式燃气表在国 内市场直接作为终端产品使用逐步减少，但其在实现计量功能的同时具备价格优势，在海外民用燃 气消费占比较低的区域仍存在广阔的市场。 公司长期致力于机械计量技术与产品的研发，积累了丰富的技术与经验，膜式燃气表产品供应 先锋电子、成都千嘉、新天科技、金卡智能、威星智能等多家业内主要智能燃气表生产企业。在智 能燃气表领域，公司 NB-IoT智能燃气表不仅使用自产膜式燃气表，在智能模块方面，公司掌握智 能模块的相关技术，并自主生产。 ③新产品研发优势 随着技术的进步，近五年来，燃气表产品研发周期不断加快，2017年 NB-IoT智能燃气表投入 商用，并快速占据市场主流，同时，超声波、热式、热值等电子计量方式也加速研发。 超声波燃气表已出现小规模的商业应用，处于产品生命周期的第一阶段导入期，目前主要采用 日本松下的超声波模组。公司采用日本松下模组的超声波计量仪表已取得型评证书，自主模组已开 始小批量试制。随着超声波燃气表各项规则的逐步完善，公司产品将及时推向市场。由于公司拥有 自主模组相关技术，公司产品将在技术和成本上具有一定的优势。 在尚未商业化应用的热式计量和热值计量民用燃气表领域，公司已出样品，后续将进一步加大 研发力度。 李诗华、任海军、徐荣华、王文军等主要高级管理人员均为专业技术人员，具有 10多年的行 业经验，同时公司研发人员涉及机械、设计、计量、系统等各个专业技术领域。公司已在上海、北 京、西安等地设立了分支机构，成立研发中心，组建了“三位一体”的研发体系。未来公司将进一 步利用相关区域高校集中、高端人才聚集的优势，引入高端技术人才，夯实公司研发创新基础。 在研项目方面，公司在物联网、超声波、模组、电源专用芯片、软件、模具、自动化生产等方 面持续研发，为公司未来新产品开发、核心组件自主化生产、生产效率提升等多方面奠定了基础。 综上，公司具有一定的新产品研发优势。 ④产品全产业链制造优势 随着生产研发能力的不断提升，公司逐步向生产线两端延伸。公司在产能满足的情况下，膜式 燃气表的外壳、机芯、转阀座与转阀盖自行生产，模具自主开发和制造，机芯装配、壳体组件、电 燃气表企业快速成长策略研究报告 24 机阀装配与检测、燃气表自动装配与检测等均由自有生产线完成；智能燃气表的智能模块自行生 产，自主完成成品总装与检测，并通过自行开发的 iGasLink智慧燃气云平台实现燃气表的物联网 智能化应用。 燃气表对运行的安全性和计量的准确性要求较高，产品生产工艺、质量稳定的规模化生产能力 需要较长时间的积累，并非投入资金即能解决。真兰仪表经过多年运营，已形成基本组件加工制 造，智能化模块设计与生产，组装一体化的完整的智能燃气表产品生产链，具有一定的竞争优势。 ⑤海外市场优势 公司实行全球市场拓展策略。经过长期的努力，公司部分燃气表已通过了荷兰 NMi实验室认 证，取得欧盟 EN1359:1998/A1:2006认证证书、欧盟 MID认证证书（ModuleB&ModuleD认证）、国 际法制计量组织 OIMLR137认证证书、欧盟 EU质量体系认证证书，为公司海外市场的开拓奠定了基 础。报告期内，公司海外业务覆盖欧洲、东南亚、南美、中亚、中东等多个国家和地区，海外业务 收入实现了快速增长。 公司竞争劣势 自成立以来，公司业务规模实现了快速增长。随着产品需求的增加，公司需要进一步扩大生产 规模，引进优秀技术人才，拓宽销售渠道。与业内上市公司相比，公司融资渠道单一，资金实力较 弱，需要拓宽融资渠道，解决资金对公司业务发展的制约。 业内多家企业已上市，在企业知名度、资金实力等方面具有一定的优势，能更好的推广产品， 吸引研发、经营管理人才。真兰仪表多年来专研于生产工艺、技术和产品研发。随着产品逐步向下 游延伸，公司与部分原有客户形成了一定的竞争关系。若公司不能迅速的提升自身的资金实力、平 台影响力，将在与行业上市公司的竞争中处于劣势。 公司具有较强的膜式燃气表生产和供应能力，尽管智能燃气表实现了快速增长，但相比头部企 业，规模还较小。在物联网技术推动下，市场对物联网燃气表的需求也随之增长，公司需要进一步 提升物联网智能燃气表的生产规模和销售能力，以争取物联网智能燃气表更大的市场份额。 公司与新技术、新产业、新业态、新模式深度融合情况 ①产业政策支持燃气表行业的发展 燃气表产品在国家倡导清洁能源，提升天然气消费占比的过程中将得到更为广泛的应用。公司 物联网智能燃气表产品满足天然气消费增长过程中的智能计量要求，符合国家产业发展方向。 燃气表企业快速成长策略研究报告 25 2021年 2月，国务院发布《关于加快建立健全绿色低碳循环发展经济体系的指导意见》，提 出建立健全绿色低碳循环发展经济体系，促进经济社会发展全面绿色转型，加快天然气基础设施建 设和互联互通。 2020年 5月，工信部发布《深入推进移动物联网全面发展的指导意见》，面向能源表计等多 个重点领域，推进物联网终端等技术标准及互联互通标准的制定与实施，把能源表计等多个领域作 为切入点，在治理智能化方面，提升移动物联网应用广度和深度。 ②新技术在真兰仪表产品中得到有效利用 通信技术、物联网、大数据与云计算等在燃气计量仪表中得到广泛应用。真兰仪表智能燃气表 产品中使用了 IC卡、无线远传等不同的通信模式。报告期内,随着物联网技术的发展和国家政策的 支持，NB-IoT智能燃气表已逐步成为市场主流品种。近三年一期公司智能燃气表销售额分别为 20,万元、36,万元、44,万元和 22,万元，其中主要为无线远传智能 燃气表。 公司建立 iGasLink智慧燃气云平台，基于“云-管-端”的信息服务架构设计，通过物联网通 信技术，实现智能燃气计量仪表与电信运营商网络平台间的数据交互，iGasLink系统平台将燃气 应用及各类信息存储在“云端”，利用云计算进行大数据分析，为燃气运营商提供增值应用服务。 超声波计量技术是燃气表行业未来技术发展发向之一，是公司现阶段研发的重点。截至本招股 说明书签署之日，公司自主超声波模组计量产品已批量试制。 在工艺方面，公司逐步提升产品生产的自动化水平，致力于 5G技术在生产管理中的应用。随 着公司募集资金投资项目的建设，公司自动化水平将进一步提升。 综上所述，真兰仪表主营业务符合产业政策导向，真兰仪表具有创新以及与新技术、新产业、 新业态、新模式深度融合的特征，符合《深圳证券交易所创业板企业发行上市申报及推荐暂行规 定》的相关规定，满足创业板定位要求。 2023-2028 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测 天然气是一种优质、清洁的低碳能源，是我国建设清洁低碳、安全高效的现代能源体系的重要 能源，对改善大气质量，实施绿色低碳发展战略具有重要作用。随着天然气供给量的持续增长，天 然气管网建设的加快，我国能源消费结构逐步调整，天然气消费量持续增长。 燃气表企业快速成长策略研究报告 26 天然气供需持续增长 在天然气产业链上游，国家加大勘探开发力度，天然气探明储量和产量增幅创历史记录。2019 年全国天然气探明地质储量新增 万亿立方米，同比增加约 6,000亿立方米 1。根据国家统计 局公布的数据，2021年我国生产天然气 2,053亿立方米，比上年增长 %，比 2019年增长 %，两年平均增长 %。 2010年以来，我国天然气消费量一直高于产量，消费量增速亦一直高于产量增速。2010年至 2019年，我国天然气进口量从 亿立方米增长至 1,亿立方米。2019年，我国天然气 消费量为 3,亿立方米，同比上升 %；从消费结构看，城市燃气和工商用气占我国天然气 消费比重较高，占比分别为 %和 %。 根据国家发改委公布的运行统计数据，2021年全国天然气表观消费量 3,726亿立方米，同比 增长 %。 天然气消费量占能源消费总量的比例持续增长 2010年至 2019年，我国天然气消费量占能源消费总量的比例逐年攀升，由 2010年的 %上 升至 %。 2017年 5月 19日国家发改委《中长期油气管网规划》明确，到 2025年,天然气消费规模不断 扩大，在能源消费结构中的比例达到 12%左右。 天然气管道建设的加速将推动天然气消费进一步增长 天然气主要依赖于管道输送，具有较强的自然垄断性，天然气管道里程与布局是制约天然气消 费的重要因素。 2017年 5月 19日国家发改委《中长期油气管网规划》（指主干管网）明确,到 2020年，全国 油气管网规模达到 万公里，其中天然气管道里程 万公里；到 2025年，全国油气管网规 模达到 24万公里，天然气管网里程达到 万公里，50万人口以上的城市天然气管道基本接 入，用户大规模增长，逐步实现天然气入户入店入厂，全国城镇用天然气人口达到 亿，天然气 消费规模不断扩大；展望 2030年，天然气利用逐步覆盖至小城市、城郊、乡镇和农村地区，基本 建成现代油气管网体系。2019年 12月国家石油天然气管网集团有限公司成立，建设油气管道“全 国一张网”，将进一步推动油气管道建设加速。 近年来我国深化天然气市场改革，有序放开市场准入，加大天然气勘探开发力度，完善天然气 补贴政策；中游实施运销分离，组建国家油气管网公司，促进管网互联互通，推进基础设施向第三 燃气表企业快速成长策略研究报告 27 方公平开放；下游实施天然气价格改革，实施减税降费，扩大天然气利用，实施“煤改气”工程， 推动低碳环保经济和清洁能源发展。随着我国能源结构的调整，天然气供给的增加，管网建设的推 进，天然气消费及其在能源消费总量中的比例将进一步增加，将有利于燃气表市场需求的增长。 国外燃气表市场 从海外市场来看，发达国家燃气表已经成熟应用接近 200年，智能计量也是其国家能源政策涵 盖的技术之一。2009年以来，欧盟提出了包括《欧盟的第三套能源方案》、《能源数字化转型法 案》等在内的政治议案，强制在欧洲市场推行智能计量基础设施，实行智能计量，欧盟国家已经启 动了天然气市场改革措施。 根据前瞻经济学人《2020年全球主要地区智能燃气表行业发展现状分析》引用的 FortuneBusinessInsights的数据，北美地区智能燃气表行业市场规模 2020年将达到 亿美元 左右，2026年将达到 36亿美元左右；欧洲地区智能燃气表行业市场规模 2020年将达到 23亿美元 左右，2026年将达到 33亿美元；亚太地区智能燃气表行业市场规模 2020年将达到 26亿美元左 右，2026年将达到 37亿美元左右。根据上述预测，北美、欧洲和亚太地区 2026年智能燃气表行 业预计市场规模将达到 106亿美元，较 2020年增长 %，年均增幅为 %。 根据国际能源机构（IEA-InternationalEnergyAgency，亦称'‘国际能源署”） 《Gas2020》，未来全球天然气需求将进一步增长。 口全球用气需求（亿立方米）□中国用气需求（亿立方米）印度用气需求（亿立方米）根据英 国石油公司（BP）《StatisticalReviewofWorldEnergy2020》公布的全球各区域及主要国家能源消 耗量计算，2019年全球天然气消耗平均占比为 %,各地区之间天然气消耗占比差距较大，亚太 地区提升空间较大 海外天然气消费的增长以及智能计量政策的实施将进一步推动海外燃气表需求的增长。 在欧盟地区，各国已逐步开放天然气市场，并制定了智能燃气表覆盖的时间表，智能燃气表市 场逐渐打开。在印度，根据 PNGRB出具的《CityGas DistributioninIndia》，目前天然气在印度 能源消耗占比为 6%,印度计划将天然气在能源消耗中的份额提高至 15%。天然气消费的增长将带来 燃气表市场的扩容，为公司海外业务拓展提供良好的市场基础。 燃气表企业快速成长策略研究报告 28 2023-2028 年我国燃气表行业发展前景及趋势预测 行业发展前景 （1）产业政策支持 根据《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》（国发〔2010〕32号）和《战略 性新兴产业分类（2018）》，智能煤气表列入战略新兴产业重点产品和服务目录。国家产业政策的 支持有利于燃气表行业的发展。 （2）城镇化的推进，天然气管网建设的加快 天然气消费量及其占能源消费总量的进一步提升，将极大的推动燃气表行业的发展。 根据 2021年 3月 5日政府工作报告，“十四五”期间，将深入推进以人为核心的新型城镇化 战略，加快农业转移人口市民化，常住人口城镇化率提高到 65%。2021年《中共中央国务院关于全 面推进乡村振兴加快农业农村现代化的意见》提出，加强乡村公共基础设施建设，推进燃气下乡， 支持建设安全可靠的乡村储气罐站和微管网供气系统。《中华人民共和国国民经济和社会发展第十 四个五年（2021—2025年）规划和 2035年远景目标纲要》提出，构建现代能源体系，加快建设天 然气主干管道，完善油气互联互通网络。国家发改委《中长期油气管网规划》明确，到 2025年天 然气消费在能源消费结构中的比例达到 12%左右，而截至 2019年这一比例为 %。国家宏观政策 对天然气消费的直接推动将促进燃气表行业的发展。 （3）NB-IoT 网络建设推动燃气表升级 2017年以来，国家有关部门发布多项推进移动物联网（NB-IoT）建设发展政策，提出加快发 展 NB-IoT在城市公共服务和公共管理中的应用。2020年 5月，工信部发布《工业和信息化部办公 厅关于深入推进移动物联网全面发展的通知》，到 2020年底，NB-IoT网络实现县级以上城市主城 区普遍覆盖，重点区域深度覆盖，移动物联网连接数达到 12亿。2020年，工信部提出推动 2G/3G 物联网业务迁移转网，建立 NB-IoT、4G和 5G协同发展的移动物联网综合生态体系，以 NB-IoT满 足大部分低速率场景需求。 NB-IoT相比 GPRS通讯技术，具有广覆盖、高增益、大连接、低功耗等特点，广泛应用于公用 事业、智慧城市、移动支付等场景。我国现存智能燃气表中，仍以 IC卡燃气表为主，NB-IoT物联 网燃气表占比较低。IC卡智能燃气表一定程度上解决了抄表难的问题，但无法满足当前智慧城市 和信息化建设的要求。NB-IoT物联网燃气表 2017年投放市场以来快速增长，NB-IoT网络的覆盖范 围的扩大，物联网渗透率的提升，将进一步推动燃气表的升级。 燃气表企业快速成长策略研究报告 29 （4）海外市场燃气表市场需求空间较大 在欧洲地区，燃气表智能化升级成长空间较大，在亚洲地区，印度燃气表需求增长潜力较大。 中国燃气表产品具有成本低、供货高效、性价比高等特点,国内燃气表生产企业未来将成为燃气表 行业发展趋势 燃气表产品对安全性和计量准确性要求较高，具有一定准入门槛，具有较强技术实力、管理能 力和一定业务规模的企业能保持相对较好利润水平。 燃气表产品包括膜式燃气表和智能燃气表两大类。智能燃气表是在膜式燃气表的基础上添加智 能模块后的升级产品，技术壁垒高于膜式燃气表，因此毛利率高于膜式燃气表。近年来，NB-IoT 燃气表的应用，提升了智能燃气表生产企业的毛利率。燃气表产品应用领域包括民用和工商业用， 工商业用燃气表用量少，单价高，毛利率相对较高。 随着国家城镇保障性安居工程、环境污染的治理及大力推进清洁能源的应用、以及大体量超过 10年燃气表的置换、物联网覆盖范围扩大等因素的驱动，市场对性能优异的物联网智能燃气表的 需求将越来越大。产品性能稳定、智能化程度高、服务能力强的物联网智能燃气表生产企业仍能够 维持相对较高的利润水平。 影响行业发展的不利因素 （1）市场竞争激烈 根据中国计量协会的统计，2020年度国内有 100余家燃气表生产企业。各燃气表生产企业为 了获取优质客户和订单，竞争日益激烈。若业内企业不能持续保证持续高效的研发能力，稳定的产 品质量，高效的供货能力，将在日益激烈的市场竞争中逐渐被淘汰。 （2）燃气表生产商议价能力低 燃气表客户主要由大型的跨区燃气运营商和地方性燃气公司组成，在燃气表采购中具有较强的 话语权。若参与竞争的燃气表产品在质量、性能等方面同质化，燃气表价格将成为重要的竞争手 段，燃气表生产商为获取订单不得不压低报价，导致销售利润率下降。 （3）燃气表新老替换制约 智能燃气表经历较长时间的发展，已具备自动抄表、无线远程充值、IC卡预付费、远程阀 控、远程调价等功能，但截至本招股说明书签署日市场上仍存在大量的普通膜式燃气表。由于大规 燃气表企业快速成长策略研究报告 30 模更换原有燃气表产品需要投入较大资金量，一定程度上影响了存量燃气表的更新换代和新老替 换。 三、燃气表企业快速成长策略及建议 企业没有成功，只有成长 企业成长阶段划分 在企业成长阶段划分上，以企业成长的主要动因（主要依靠什么成长）为依据。这既能抓住企 业成长的主要矛盾，也便于读者认知。还原了华为、美的、海尔、TCL、中集、顾家等数十家行业 领先企业的成长过程，提出企业成长的五个阶段： 1.创业阶段。这一阶段，企业为生存而寻找、探索机会，主要的战略行为是商业模式试验以及 产品和服务的试错。创业期企业，还谈不上正规组织，但有了组织的胚胎，蕴含着基本治理和利益 结构及文化基因。组织建设的主要任务和相关行动是构建核心创业团队、形成领导核心以及制定基 础性的组织规则。 2.机会成长阶段。由于能力、资源基础薄弱，许多企业超越创业期、摆脱生存风险的关键在于 获得外部市场机遇。企业主要战略任务是把外部市场机遇转变为切实的业绩增长，关键的战略举措 是营销创新，以营销驱动成长。而组织建设的主要任务则是打造激情型营销团队。 3.系统成长阶段。第一次管理整合有效进行之后，企业就会进入高歌猛进的系统成长阶段—— 不管外部机遇存在抑或不存在，都能依托自身的系统、整体能力成长。这一阶段企业主要战略任务 是扩大主业优势和复制成功，关键战略行为是资源动员、集聚和压强。与“系统成长”相匹配，创 造卓越业绩的必然是具备高能量、高能力的组织。 4.分蘖成长阶段。这一阶段，企业主要战略任务是实现新业务曲线的拉升，发育新业务，关键 战略行为是收购兼并以及资源共享。 5.重构成长阶段。欲突破成长限制、打破组织衰亡的宿命，企业需通过战略重构来实现可持续 成长。这一阶段的战略主题是二次创业、重新出发，主要战略动作是寻找新的机会，选择新的业务 领域；重新定义产业、业务以及商业模式创新等。 燃气表企业快速成长策略研究报告 31 企业成长的内在机制 从整体、动态角度看，五阶段成长模型具有以下含义： 第一，从初次创业阶段到重构成长阶段是企业成长的初次循环，以后还有可能经历多次循环。 这也意味着企业生命是可逆的，是可以超越生命周期制约的——变革和创新可以使企业重生。 第二，企业成长是从低级发展形态向高级发展形态的递进。企业从前一个成长阶段进入下一个 成长阶段，意味着生存模式、竞争能力的升级。而“较低”“较高”发展形态的标志，一是战略层 面的经营模式（包括业务结构、商业模式、成长依托等）以及动态竞争、赶超方式，二是组织层面 的架构、机制及效能。 第三，从成长的动力机制看，有三组矛盾共同驱动企业成长：一是战略和组织的矛盾。每一个 成长阶段，战略都会对组织提出要求，后者须匹配前者；同时，前一个阶段的组织变革，往往又为 下一个阶段的战略选择创造了条件。二是战略层面“机会与能力”之间的矛盾。前两个阶段的战略 重心在于机会；第三、第四个阶段的战略重心在于能力；而到了第五个阶段，面对未来的不确定 性，战略重心则是机会和能力双维。三是组织层面的“组织化与反组织化”之间的矛盾。从创业阶 段一直到分蘖成长阶段，组织演进的基本方向是强化组织的规范性、一致性，提高组织的复杂性。 但正是从分蘖成长阶段开始，组织演进的另外一种方向也呈现出来：多中心、分布式、网络化和有 机化（弹性化）。 第四，企业从前一个成长阶段进入后一个成长阶段，须经历管理及组织变革。只有成功变革， 企业才能迈进更高的成长阶段。 五阶段企业成长模型的指导意义 一、如何从机会成长转向系统成长。当外部市场环境发生变化、机会退潮时，如何解决组织能 力基础薄弱问题，如何实现能力驱动的增长，成了许多民营企业近年来最为关注也最为焦虑的问 题。这一问题确实关键并且解决起来难度大、见效慢。针对这一组织与战略不匹配的矛盾，企业成 长模型给出了人才结构调整、内生培养人才、管理体系导入、专业职能发育等导航指南。从我们接 触到的案例看，有些企业参考这些建议，取得了较好的效果。 二、欲从系统成长转向分蘖成长。这属于企业从中小企业通向大型企业过程中的战略选择问 题。这个问题具有普遍性。很多企业单一业务发展很好，但未来空间有限。反过来，也有一些企业 盲目进行多元化扩张，管理失控，资金链断裂，教训惨痛。企业成长模型说明了多元扩张的基本逻 辑，提出了新业务发育的操作建议。 燃气表企业快速成长策略研究报告 32 三、已成为行业领导者的大型企业，面对一个或多个主营业务市场需求衰落、商业模式老化的 战略以及如何持续成长的难题。本模型针对这些企业的“再出发”二次创业问题，以战略、组织双 维重构为主题，提出了富有启发性的理念和策略。 企业成长是一个漫长的、没有终点的航程。任何企业都不可能沿着别人的航标前行，都需找到 适合自身的方向和航线。那么，导航还有意义吗？企业家应如何参考、使用企业成长模型呢？首 先，不要过于强调自身的特殊性，而是要将理论模型作为一面镜子，照出自身的问题；同时遵循普 遍规律和基本原则。其次，不要刻舟求剑，需注意企业实践和模型之间的差别，既借鉴模型中的意 见和方法，又创造性地摸索自身成长的路径。这也是对本模型的丰富、补充和校正。企业成长实践 日新月异，成长模型也应不断迭代、发展和创新。 新创企业成长模式研究 近年来，随着国内外经济高速发展，尤其是国家“双创双扶”扶持政策的力度加大，国内外创 业活动的日趋活跃，特新创企业为促进经济高质量发展提供了积极促进因素，因此新创企业成长、 发展与壮大越来越被人们所关注，新创企业的成长模式研究具有明显的时代和现实意义，本文在对 新创企业成长要素进行分析，以期为我国新创企业的成长提供借鉴。 所谓的新创企业一般指创业者利用各种可以利用的商业机会，通过整合资源创建的一个新的具 有法人资格的商业经济实体，它能够为社会生产提供需要的产品及为社会提供需要的服务，以获利 和成长为目标，在这一过程中创造属于自己的价值。创业是一项需要长期坚持的过程，创业路上将 充满无穷无尽的挑战。企业想要更好的发展不仅需要根据每个阶段的发展去制定企业的发展战略目 标，还要有长远的远见、布局、资源和人才。新创企业是通过整合资源开发产品或服务从而获利的 过程，因此，新创企业的发展需要创业者的人力资本和社会资本共同发挥作用，二者对新创企业的 创立和成长起着至关重要的作用。 创业管理的实证研究成果显示，新创企业面临着很高的失败率，我国新创企业生命周期超过三 年的不到 50%，其中，创业过程中成长要素缺失是重要原因。 新创企业成长要素 一个企业的创建与发展都离不开创业者与创业团队、机会、资源等要素，企业要健康持续发展 必须要与时俱进，创业者要学习、创业团队要学习，学习先进的管理手段为企业发展铺平道路。下 燃气表企业快速成长策略研究报告 33 图为新创企业成长模式： （1）新创企业者人力资本 一个企业的成长只靠创业者是行不通的，虽然，创业者是一个企业的核心组成，但是隨着近年 来，知识经济的不断兴起，越来越多的高科技术不断涌现，人们发现，仅靠个人力量越来越难以成 功创业，然而，一个团队的力量是不容小觑的。因此，创业者要扩宽人脉资源发掘更多人才，组建 自己的创业团队，更好的为新企业提供有利条件。 （2）新创企业者社会资本 社会资本是一种“实际或潜在资源的集合，不是单独的实体，而是可以通过人力资本关系网将 这些资源合理整合运用到自己的企业，而且这些关系或多或少是制度化的”。而社会资本又可以分 结构社会资本、关系社会资本和认知社会资本等，社会资本在新创企业中可以将自己关系网通过潜 在或实际的资源合理整合，还可以通过建立外部关系网络来丰富自己的社会资本，获得更多有利于 企业发展的信息，从而获得高收益。由此可以得知：企业的社会资本为新创企业提供了便利条件， 是新创企业成长与发展必不可少的因素。 对新创企业成长的影响 在新创企业创立及成长过程中，人力资本和社会资本是创业者拥有的最重要的资本，二者相互 促进，相互制约。创业者的人力资本与社会资本在新创企业创建成长的不同阶段所发挥的作用不 同。 （1）人力资本对新创企业成长的影响 新创企业在创建初期阶段，创建者的人力资本发挥着更为明显的作用。新创企业通过人力资本 可以为其创建者介绍更多的企业家，提供更多的创业机会与创业商机;为企业发展提供更多的道 路，同时也会通过人力资源影响企业的战略决策，使企业有更多的发展空间;其次，为企业的稳定 发展奠定良好的、扎实的基础。 （2）社会资本对新创企业成长的影响 新创企业在获取所需资源时，创建者的社会资本的贡献更为突出。新创企业可以通过社会资本 降低交易成本，并在交易过程中获得企业发展需要的外部资源;促进企业之间的长期合作、资源共 享，新创企业在长期接触后将会得到行业内部认可，大大提升企业知名度和信誉度;促进员工之间 燃气表企业快速成长策略研究报告 34 的信任与沟通，增强企业凝聚力，让员工之间不会因为一点原因产生分歧，员工的配合与支持才能 使企业更好的发展，因此取得员工的信任对新创企业来说十分重要;新创企业在社会资本与人力资 本共同支持下将会得到意想不到的结果，作用力将会使某一因素作用力的翻倍，因此社会资本会与 人力资本共同制约着新创企业的成长与发展。 近年来，新创企业应运而生，越来越多青年人选择自主创业，在新创业过程中必然会经历或多 或少的磨难，本文通过对新创企业从人力资本和社会资本两个方面进行分析，可以得出新创企业的 发展需要二者共同作用，可以为新创企业奠定基础，为新创企业的成长发挥应有的效应，才能使新 创企业更好的、长期的、健康的、持续的发展。 从企业竞争战略看企业成长 “競争战略之父”迈克尔·波特在 20世纪 90年代提出了通用的一般的企业竞争战略。在广 泛的市场中，有成本领先战略和差异化战略，而在细分的特定市场中使用的战略便是集中化战略。 通过案例分析进一步解释说明这三种企业竞争战略，由此引出三种不同的企业竞争角度，分别是不 争之争、竞争转为合作以及以为产业发展、人类进步作出贡献为初衷。企业竞争作为企业成长的立 足点，唯有以德为本、注重内生性的成长方可使其基业长青，在激烈的市场竞争中立于不败之地。 企业竞争战略 经典的理论是经久不衰的，虽然目前很多学者对企业竞争战略进行了补充，但还是万变不离其 宗，为了在竞争的市场中取得竞争优势，以获取一席之地，在大多数企业身上都或多或少能见到这 三种战略的影子。 （一）成本领先战略 成本领先战略是指企业在价值链的各个环节尽量地压缩成本，从而在激烈的市场竞争中获取竞 争优势。企业因其较低的成本，可以形成市场中的进入障碍、增加企业讨价还价的能力等等，然而 如果过度专注于低成本可能会导致其忽视顾客需求，也容易丧失质量和特色，甚至可能会深陷价格 战的泥潭之中。 丰田的生产方式就是典型的运用成本领先战略的代表，丰田在生产过程中所建立的“看板体 系”是一种逆向控制生产数量的供应链模式，它以最后一道生产工序为起点，由后一道生产工序在 需要的时候向前一道生产工序索取材料，而前一道工序也只需要生产后一道工序所需要的数量即 燃气表企业快速成长策略研究报告 35 可，这样可以有效避免生产过剩的问题，也能够及时发现不合格的产品。除了“看板体系”，丰田 的生产方式还强调实时存货、排除浪费、生产平衡化等等，严格按照消费者的需求生产必要的数 量，排除各种不必要的时间、人力等资源的浪费，尽量使需求与供应达成平衡以降低库存与生产浪 费等种种措施都指向了成本领先战略。 （二）差异化战略 差异化战略，顾名思义，指的是企业通过提供与市场上的竞争对手不同的别具一格的产品或者 服务，以此来树立竞争优势的竞争战略。但差异化战略对企业的研发能力提出了不低的要求，除此 以外，还要求市场上存在多样化的需求，而且使用类似的差异化战略的竞争对手很少，最好是独树 一帜的。除了增加企业讨价还价的能力、降低替代品的威胁等种种优势之外，它还能降低消费者对 于价格的敏感程度，消费者愿意为其独到之处买单。但是使用差异化战略需要避开一个误区，就是 不能够机械化地制造差异，这种差异化是建立在市场上确实有这种需求的前提下，或者说差异化得 是合理的，否则便是无意义的。 海尔集团的理念中有一个被称为“浮船法”的观念，指的是在参与市场竞争时，永远要比竞争 对手略高一筹，半筹也行，这种观念反映到战略选择上就是差异化战略。在早期国内家电冰箱供不 应求的时期，许多厂家只追求数量，疯狂地生产，在短时期内他们确实获得了巨大的利润，但是海 尔集团始终将质量摆在第一位，在保证质量的同时再尽可能地提高产量，这样长时间下来，海尔树 立起了高质量的口碑，以质取胜。后来质量管理风行全国，许多家电企业也都将质量追了上来，此 时，海尔集团在质量上的差异化优势就被不断地削弱了。当时许多家电企业打着没有售后的口号， 强调提供的产品的质量好到不会损坏，以此来吸引消费者，但是海尔这时将目光又转移到了服务 上。通过提供人性化的售后服务，海尔集团又进一步拉大了自己与竞争对手之间的差异化优势。 （三）集中化战略 集中化战略是指企业聚焦于某一细分市场或者领域的战略，通过这种战略可以得到更高的效率 和更好的效果服务及特定的目标客户群，以此形成企业的竞争优势。它适用于存在不同细分市场的 行业，消费者有特殊偏好或者需求；产业具有足够的规模和增长潜力，因为如果没有市场潜力和利 润空间，企业也是不愿意进入的；在这个细分的领域中鲜有竞争对手，因为在行业的领导品牌或一 线品牌面前，其他中小企业是没有实力去抗衡的，但是往往一些领军品牌或者一线品牌，对细分市 场不够重视或者还没有重视，那就等于给了这些中小企业一个发展的机会或者空窗期。集中化战略 的优势在于它可以集中使用整个企业的力量和资源更好地服务于某一特定的目标、专业化程度更 高，避开与竞争对手直接竞争等。但是过于狭小的目标市场可能难以支撑企业到达必要的市场规 模，同时，顾客的需求是瞬息万变的，一个细小的改变都可能导致集中化战略的优势被削弱或消 失。 燃气表企业快速成长策略研究报告 36 王老吉将目光聚焦在凉茶这一属于饮料行业的一个细分市场领域，在品牌打造的初期，突出了 “预防上火”这个中医概念，作为饮料产品的附加价值。而且在广告中的画面都是年轻人在吃火 锅、烧烤等辛辣的食品时，举起手中的王老吉碰杯，说服了更多的消费者相信这款饮品的去火功 效。 （四）企业竞争战略的结合运用 稻盛和夫先生提出了著名的阿米巴经营，被无数的企业家们争相模仿与学习，在许多成功的企 业身上都能看到阿米巴经营的影子。阿米巴经营是自负盈亏、独立核算的，这在不知不觉中提高了 员工的成本意识和积极性，因为阿米巴组织在完成一定的经营目标时，需要通过降低成本费用增加 利润，而日常事务都由阿米巴员工执行，所以需要增强阿米巴员工的成本意识，他们直接或间接地 影响着成本费用水平。稻盛和夫先生在创立京瓷的时候，迫于没有客户的无奈，他做的都是同行不 要的、放弃掉的业务，也许不是出于本意，但他走上了差异化战略的道路。同时，他也坚信只有外 行才能做出全新的创新。京瓷经常会接受一些以当时的技术水平很难完成的订单，顶着外界的压力 和风险一头扎进新产品的研制和开发，凭借着团队强大的凝聚力和冲劲，他们每每都能取得成功， 因而一直能够走在行业的前端，成为行业的领军品牌。 企业竞争战略的升华 （一）不争之争 许多卓越的企业并不是靠竞争出来的，而是“第一个吃螃蟹的人”。他们专注于自我、开发自 我、提升自我、超越自我，不断地创造新的价值，做的是不争之争。就像乔布斯，苹果的成功也不 是同他人竞争出来的。他就是坚持做别人不做的事情，他多次强调客户在使用 MP3、使用手机时多 么不方便，他认为现有的电子产品还不够人性化，所以决心改变这些且决不妥协。在他的坚持下， 苹果公司推出了让人耳目一新的产品。在十五年前，可以说市面上的手机产品处于“百花齐放”状 态，光是外观上就有滑盖的、翻盖的，但是现在几乎所有的产品都是“性冷淡风”，从一开始所有 的按键都被取消，偌大的屏幕只有一个“Home”键，到现在是连“Home”键都被取消，满眼都是屏 幕。每年的苹果发布会都能引起世界的关注，推出的新产品、甚至系统也不断地被模仿着，它就像 是手机界的一个风向标。同样的，稻盛和夫先生在创立京瓷的时候也是因为承担了同行不敢承担的 业务才由此打开了市场。所以从某种程度上来说，差异化战略就是不争之争，因为真正激烈的竞争 往往发生在差距不大、价格也差不多的产品之间。 （二）竞争转为合作 燃气表企业快速成长策略研究报告 37 把对手变为帮手，共同发展，携手共进。比如早期的土豆和优酷争得不可开交，双方都长期深 陷亏损“泥潭”，但后来优酷与土豆的合并达成了共赢。再比如美国的 AVK也曾是京瓷的竞争对 手，但是后来他们通过互换股票的形式进行了并购，双方都获得了巨大的收益以及长足的发展。 （三）为产业进步、人类发展作出贡献 稻盛和夫把“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类社会进步与发展作出贡 献”作为企业价值观。就像他在创立第二电电时，是因为他觉得日本长途通信费过于昂贵，希望通 过京瓷的参与可以降低长途电话费，为民造福，以这种“动机至善，了無私心”的崇高精神创办了 第二电电。美国的默克公司坚定地执行着“保存和改善生命”的价值观，为人类的医药事业作出了 极大的贡献。 企业的成长 企业的成长机会支配着企业的生产活动，而这种成长机会包含了企业家所能观察到的所有的可 能性，包括市场的外部诱因和企业内部的潜能挖掘，这就要求企业家不断地发现创造并利用这两方 面的成长机会。因而企业家与经营者是有很大区别的，限制企业家发挥潜能的最大的影响因素源于 缺乏对于新的经营活动和新领域的兴趣，所以从某种程度上来说，如果企业家没有野心，企业的成 长就是有限的，企业家的野心是企业成长的第一步。 （一）外部诱因 外部诱因指的是企业家通过对外部环境的观察发现的可供企业进一步发展的机会，比如对于特 定产品的需求的增长或者可以获得更好的市场地位或一些垄断优势的机会等等。这种外生的成长方 式一般是通过扩张的形式实现的，而扩张的形式一般分为利用自身的资源开辟新市场以及收购现有 的企业来获得市场两种。就像现在中国的新能源汽车市场仿佛是个新的风口，有许多闻所未闻的新 企业一下子涌入我们的视线中，如蔚来、理想、小鹏等等。在一些行业的领军企业或者大企业面 前，中小企业是没有实力与之抗衡的，但是在一些还没能引起大企业的重视的市场里，这些中小企 业有了发展的机会。除了这些新兴的企业，在 2020年全球新能源汽车增长 34%的基础上，许多企 业跨界进入这个市场想分一杯羹。比如说出“乘着风口，猪都能飞起来”的名言的雷军，也在 2021年 3月份宣布小米将进入造车领域，而在去年，小米是通过与多家汽车企业展开合作的形式 先行进入该领域，比如小米手机可以成为小鹏、比亚迪的车钥匙，贴到车身上就能开门，还有小米 手表也可以智能控制部分蔚来汽车。 （二）内部潜能挖掘 燃气表企业快速成长策略研究报告 38 挖掘内部潜能，首先要让员工能够“各司其职”。企业家或者管理者通过对员工的观察，要将 他们合理安排在其擅长的岗位上，这样才能让其真正发挥出作用。其次要能够“物尽其用”。因为 企业作为一个资源的集合地，有许多资源可能并没有完全运用上，造成了资源的“闲置”。人力资 源以及物质资源的运用是需要琢磨的，需要企业家或者管理者“慧眼识珠”将资源更好地利用起 来，有些看似已经被充分利用的资源实际上可能还存在更好的利用方式。 在业务扩张的初期，对于规划、监督、调整的管理能力的需求是很大的，因而企业不断派一些 人才去往前线参与项目，让他们的管理能力得到快速增长，其实也是在增强企业的管理能力，所以 从某种程度上来说企业的成长离不开员工的成长。而当企业步入稳定运营之后，对于管理能力的需 求可能不再那么大了，而此时可能就会出现管理潜能过剩的情况，进而产生扩张动机。 （三）不确定性与风险 只要是人，就会存在主观上的局限性，所以企业家的判断影响着公司成长过程中的风险和不确 定性。各种对未来的主观不确定性可以追溯两个原因，一个是企业家的性格，还有一个就是企业家 所获得的资源和信息还不够充分。而资源的投入与产出都是有成本的，越是专业化的资源，其投资 者的风险就越大，因为越是专业化的资源，其局限性就越强。所以在目前，大多数企业会通过签订 长期的交易合同来规避这一风险。 公司可以利用来获得成长的机遇会被主观的不确定性和客观的风险所局限，而局限的程度则取 决于企业自身的管理潜能，比如获取市场信息的能力、对扩张进行规划的能力等等。在处理不确定 性和风险时不可避免地会占用企业的管理能力和资源，这就降低了可以用于扩张的管理潜能。 小结 企业的竞争是企业成长的立足点，企业的发展过程相当不易，企业内部或外部的成长诱因需要 通过企业家敏锐的嗅觉和观察力去挖掘与发现。然而这还只是企业成长的第一步，如何利用这些诱 因使得企业获得内生性或是外生性的成长也是同样重要的。企业的发展瞬息万变，若是企业内部或 外部有成长诱因，那么毫无疑问应该抓住内部或外部的成长的机会，但应当注意，鱼与熊掌不可兼 得，当企业内部与外部都具有可以使得企业获得成长的诱因时，企业切记不可贪心，因为管理的资 源和潜能是有限的，如果同时将精力和资源花费在两方面，极大可能会得不偿失，反而错失了机 遇。 如今不少企业似乎都有一个“通病”，即现有业务陷入瓶颈时，甚至现有业务还正在稳步进行 时，总是想去尝试进入当下最火的行业分一杯羹。比如前几年的房地产市场非常活跃，于是有很多 企业搁置本业，转而投身房地产项目的投资行业；听说液晶电视赚钱就进入液晶电视行业；听说空 燃气表企业快速成长策略研究报告 39 调和智能手机赚钱就又一窝蜂地涌入。但专心致志深耕现有业务才是企业的立足之本，就像日本的 数不胜数的长寿企业与其一直坚持的工匠精神密不可分，他们扎根于自己的核心工作，又能够不故 步自封，不断地发现外部环境的机遇变化，一轮轮突破自己既有的限制，成长起来。比如任天堂最 早是生产花牌和扑克牌的企业，他们一直都在思考如何为顾客“创造独特的娱乐方式”，在不断地 挖掘企业内部潜能之后还能够捕捉到外部环境的变化，将游戏领域的业务做到了极致。 企业在市场中竞争时，企业内生性的成长显得更为重要，但是许多企业往往都忽视了这一点， 盲目地去扩张，想以这种形式获得更好的市场地位，于是他们将资源和管理能力都倾尽在外部扩张 上面，企业一直得不到内生性的成长，最终导致“大企业病”。在市场中，企业不可避免地会被卷 入到竞争中，而企业选择的竞争方式也决定了企业的成长路径，无数个例子向我们证明了企业在竞 争时以德为本、关注内生性的成长方可基业长青，在激烈的市场中立于不败之地。 创新企业快速成长的“秘诀” 我们要鼓励和引导社会资本投资新兴产业，完善税制以鼓励员工持股和知识成果转化， 完善公司法以扩大企业创新空间，改进行业监管以促进新旧业态的公平竞争 在信息化、全球化的新环境下，创新的竞争越来越向技术应用的早期推移，一大批创新企业突 破传统的线性增长模式，在产业发展早期就快速扩张，在盈利尚不明确甚至连盈利方式尚不清晰的 情况下就达到惊人的规模。该模式起源于互联网企业，但随着制造业的智能化和服务化，该模式正 在扩展到越来越多的领域。 创新企业快速成长的新模式 企业要快速成长，必须在用户、内部生产、融资等相关环节同步扩张。用户扩张是龙头，以需 求带动内部生产和融资的扩张；内部生产是基础，企业提供更好的产品或服务才能实现用户扩张； 融资是支撑，长期的风险投资为企业的冒险活动提供关键支持。创新企业快速成长新模式的机制可 以概括为：烧投资者的钱，博用户的心，圆创业者的梦，革同业者的命。 （1）烧投资者的钱 风险资本为创新企业的发展烧钱，以帮助创新企业度过从技术发明到商业应用之间的“死亡之 谷”。风险资本烧钱主要体现在两个方面，一是投资期的巨额亏损。例如，京东自 2009年以来融 资近 480亿元人民币，但经营连续亏损，2014年亏损近 50亿元人民币，2015年亏损约 94亿元人 民币。特斯拉自设立以来融资额超过 10亿美元，但经营持续亏损，2010-2015年分别亏损 亿 燃气表企业快速成长策略研究报告 40 美元、亿美元、亿美元、亿美元、亿美元、亿美元。二是创新企业的高 死亡率。风险投资虽然尽力挑选优秀的创新企业，但创新企业的死亡率常常超过 50%，天使资本投 资的企业死亡率更是超过 90%。风险资本敢于烧钱，秘诀在于其商业模式。风险资本投资高新技术 企业，一旦成功就会获得高额回报，可以覆盖失败企业的损失，因此可以利用投资组合来获得相对 较高的总体投资回报。风险投资一般持股时间较长，通常在 3-7年左右，投资的评价标准不是企业 盈利，而是企业的估值，或者说企业的长期盈利性。 值得关注的是，风险资本已经成为创新企业高速发展的主要资金来源，一旦企业呈现出巨大的 发展潜力，风险资本就会蜂拥而至，单个企业的融资规模惊人，企业不再依赖自我积累逐步实现规 模扩张，而是依靠风险资本实现爆发式增长。以特斯拉为例，特斯拉成立于 2003年，2004年融资 750万美元，2005年融资 1300万美元，2006年融资 4000万美元，2007年融资 4500万美元，2008 年融资 8000万美元，2009年融资 亿美元，顺利实现了从测试车到工程样车到 Model S的销 售交付，实现爆炸式增长。 （2）博用户的心 创新企业快速成长的基本条件是用户的快速扩张，这一点在互联网企业中表现得尤其明显。互 联网企业商业模式的核心在于粘住用户，甚至通过大量的免费服务留住客户，只要能粘住客户，就 有机会找到盈利方式。要粘住客户，关键是找准并满足用户需求，为客户创造价值。例如，三大门 户网站为用户提供快捷的信息服务，但直到上市仍然没有支持企业盈利的清晰模式，主要依靠投资 者烧钱支撑，但后来通过广告、无线增值、在线网游等业务实现了盈利。 创新企业烧钱粘住客户，表面上看是亏本买卖，实际上是一种新的商业模式。一方面，通过烧 钱“收买”用户，尽快形成领先的市场地位，巩固品牌优势，抵御后进入者的竞争；另一方面，尽 快形成规模优势，吸引人才，加速完成学习曲线，降低单位成本。以微信为例，微信供用户免费下 载使用，推出后 1年用户即突破 1亿人，5年后突破 9亿人。有这样一个庞大的用户群，后期在微 信上嫁接电商、游戏、支付等业务即可实现盈利。与该商业模式相对应，企业估值也不看短期盈利 水平，而主要看用户数量，基于用户数量推算未来的盈利能力。 （3）圆创业者的梦 用户的增长和企业的扩张，最终取决于企业内部的创造力。创新企业在公司治理上一般都设计 专门机制，激发创业者的创造热情，帮助创业者实现事业梦和财富梦。主要有两点： 一是员工持股。互联网企业的创业者（创始人和骨干员工）通常拥有较高比例的公司股权，随 着公司估值的不断增长和公开发行上市，创业者拥有的财富价值也达到惊人数字。互联网企业通过 燃气表企业快速成长策略研究报告 41 股权激励让员工全力以赴，“工资只是零花钱，股票能让你财富自由”成为很多互联网从业者的共 识。例如腾讯上市前内部员工持股约 %，百度上市前内部员工持股约 %，阿里巴巴上市前 内部员工持股约 %。股权不像现金那样具有很大的流动性，而是与公司发展前景紧密联系在一 起，如果公司失败，股票就一文不值。同时，创业型企业面临的资金压力较大，有时难以给出很高 的薪资待遇。因此，股票成为创新公司普遍采用的激励工具，以吸引最优秀的人才，最大程度激发 他们的创造潜力，致力于增加公司的长期价值。 二是创业者主导企业发展。多数创新企业都尊重创业者在公司中的领导作用，甚至一些企业专 门制定特殊条款，在一定程度上否决公司法“资本多数决”的基本原则，充分保障创始管理团队对 公司的控制权。例如，腾讯公司在上市之前，两家国外投资者——南非 MIH集团与美国 IDG公司充 分信任创业团队，一开始就放弃了所持股份的投票权，公司的经营决策主要由几位联合创始人来负 责。阿里巴巴在上市时专门设计了“合伙人制度”，实行公司内部高管提名多數公司董事会成员的 制度，间接保障了公司核心高管团队对公司的控制。 4.革同业者的命。当颠覆性技术刚出现时，一般都不成熟，只能在细分市场或低端市场参与竞 争，而中高端市场仍然由传统企业控制。但新技术的发展速度远远超过传统技术，创新企业很快就 会对传统企业构成全面挑战。创新企业对传统企业的颠覆过程，也是全面接收传统企业规模巨大的 客户群的过程。 尽管传统企业也可以利用新技术来服务客户，而且还具有品牌和市场优势，按理说传统企业应 该具有更大的竞争优势，但现实情况是传统企业总是被新兴创新企业战胜。这既有传统企业受制于 既有利益的原因，也有创新企业在人力资源和激励机制上的优势带来更强创造力的原因。这种现象 启示我们，创新离不开市场开放。 创新企业快速成长的原因 创新企业快速成长的新模式是新环境的产物。由于技术革命步伐的加快和全球化的深入，技术 创新的竞争在加剧，风险和收益都在上升，創新的新商业模式也应运而生。 （1）技术革命步伐加快 技术革命是创新企业快速发展的主要动因。新技术可不同程度地提升企业竞争力，但风险投资 家并不会投资所有的新技术，他们的理想投资目标是“提升效率 10倍以上的技术”。因此，风险 资本投资的企业常常对传统企业产生颠覆性的革命。 新技术为创新企业带来巨大竞争优势。例如，传统超大型超市的商品种类最多可达几万种，但 燃气表企业快速成长策略研究报告 42 淘宝上的商品种类达到几亿种，而且电子商务在购物便捷性、物流、价格等方面还具有传统超市难 以比拟的优势。滴滴利用互联网平台匹配闲置车辆资源和用户需求，极大提升了资源配置效率和用 户体验。 （2）全球化的不断深入 资本的全球化导致全球资本向创新领先企业的聚集。以中国互联网三巨头 BAT为例，三家企业 从起步到上市的最大投资者都是境外风险资本。腾讯在 2004年上市之前，MIH集团与 IDG公司分 别持股 %和 %；阿里巴巴上市前，日本软银和美国雅虎分别持股 %和 %。 市场的全球化不仅促进了市场竞争，也提升了创新的收益。特斯拉 2013年的全球销量为 万辆，2014年的全球销量为 万辆，2015年的全球销量超过 5万辆，虽然工厂设立在美国，但 面对的是来自全球的消费者，中国就占特斯拉全球市场的约 10%。 （3）规模经济和网络效应 较强的规模经济和网络效应形成了赢者通吃的竞争结局，极大提升了胜利者的收益，刺激了风 险资本的投资欲望。规模经济来自技术创新的巨大研发成本，研发投入越高规模经济越显著。例 如，许多产品的创新都体现在芯片和软件上，芯片和软件的成本主要体现在研发阶段，一旦研发成 功，新增边际成本趋近于零。 信息技术是当今创新活动最重要的技术来源，信息技术具有显著的网络效应，即需求方规模经 济。以微信为例，当你使用微信的朋友越多，你用微信联系他们就越方便。正是由于微信快速占领 了市场，阿里巴巴投入巨资打造的类似微信的产品无论如何努力也无法取得成功，市场只有第一， 没有第二。 由于以上三方面的原因，创新表现出“快鱼吃慢鱼”的特点。一位风险投资家在总结投资经验 时说：“快一步天堂，慢一步地狱。企业创新尤其是互联网企业的创新，对发展速度的追求永远大 于对利润的追求，只要速度够快，各种资源就会自然地向其聚集，形成强者恒强、赢者通吃的局 面。” 培育强大的创新生态圈 新模式将竞争推移到早期阶段，强化了先发优势和后发劣势。在过去的发展模式下，发达国家 领先企业的先发优势体现在垄断中高端市场和占有知识产权方面，追赶型国家的企业一般采用“贴 身跟随”策略，利用较低成本参与中低端市场竞争。但在新模式下，领先企业可能赢者通吃，跟随 燃气表企业快速成长策略研究报告 43 者既无法获得成本优势，又缺乏市场空间，后发劣势将表现得更加突出。新的模式无疑将加剧国家 和地区间发展的不平衡。领先国家和地区利用资本、知识、人才和市场优势，率先形成产业规模， 打造强大产业平台和完整的产业生态，取得市场垄断地位，进而又吸引资本、知识、人才进一步聚 集。落后国家和地区，不仅发展新兴产业的机会更加渺茫，传统产业也面临被新技术颠覆的风险， 过去地区间的雁型发展模式很可能将不复存在。 过去中国在新兴产业发展方面习惯采用跟随策略，随着技术进步与产业特性的变化，我们要更 加重视领先策略，尽快以国内市场为基础形成强大的创新生态圈。为此，我们要为创新提供更好的 发展条件和更大的空间。 （1）鼓励和引导社会资本投资新兴产业 新兴产业的企业在不同阶段需要风险资本和产业资本的持续投入，应积极拓宽风险投资的来源 渠道。包括：鼓励富裕人群参与新兴产业投资，比如完善个人所得税税制，考虑到投资的高风险 性，允许投资者综合计算投资收益，适当分摊纳税或延迟纳税；进一步明确银行、保险、证券、社 保等机构投资者参与创业投资和股权投资的标准和行为规范，完善相关配套政策，引导银行、保 险、证券、社保等资金有序参与创新投资；建立包容创新失败的机制，积极稳妥安排国有资本参与 新兴产业投资。 （2）完善税制，鼓励员工持股和知识成果转化 建议借鉴美国的经验，改进股权激励和知识成果转化的相关税制，包括：将股权激励所得的征 税税率从按照工资、薪酬缴纳个人所得税的累进税制修改为资本利得税，将个人以知识产权入股缴 纳个人所得税的时点从“取得股权日”后推到“转让日”。实践表明，创新活动具有极大的风险 性，个人获得股权并不意味着获得收入，多数情况下可能血本无归，如果持股人在获得股权时就要 为股权支付高额税，既不能体现公平，也不利于员工持股制度的发展。改进税制将鼓励企业实施员 工持股，鼓励员工长期持股，鼓励知识成果转化，对于企业创新具有重要意义。 （3）进一步完善公司法，为企业创新提供更大的空间 中国公司法比较严格地规定了股东会、董事会和管理层的权责，并且赋予了股东较多参与经营 决策的权力。未来可以适当减少具体规定，更多地由企业自己决定股东会、董事会和管理层的权 责，以适应企业创新的需要。 （4）改进行业监管，建立公平竞争的市场环境 燃气表企业快速成长策略研究报告 44 实践表明，创新企业颠覆传统企业是产业升级的重要途径，但现行的行业监管建立在传统的技 术路线、市场结构和商业模式的基础上，难以包容新业态的生存和发展。当创新企业对传统企业形 成冲击时，行业监管部门容易陷入不知所措的局面，甚至出台政策力图维持旧的产业格局。在新旧 业态竞争中，行业监管部门首先应包容创新，允许新业态存在甚至出现创新失败现象，同时根据新 业态本身的发展规律制定新的监管规则，让新旧业态按照大致公平的规则开展竞争，让市场选择优 胜者。 创新是企业可持续成长的必然选择 创新是企业生存发展的内在动力，是企业成长的灵魂。要实现创新驱动成长，首先，要转变发 展观念，由追求利润最大化向追求企业可持续成长观转变。在产品、技术、知识等创新速度日益加 快的今天，成长的可持续性已经成为现代企业所面临的比管理效率更重要的课题。一味强调和追求 利润最大化，只顾眼前不顾身后，企业可能在短时间内能见到好的效益，但这种效益是短暂的、不 可持续的，甚至是对企业的未来成长有害的。许多“早夭”的企业就是因为把利润最大化作为企业 管理的唯一主题而精气尽失的。因此，只有转变发展观念，树立可持续的理念，创新的引擎才能持 久地驱动产业的车轮前进，收获应得的回报。 其次，要持续加大创新投入，为可持续成长提供牢固的基础。企业可持续成长是建立在持续加 大创新投入的物质基础上的，任何短视的吝啬行为或侥幸心理都会对企业的可持续成长带来难以估 量的损害。创新的投入数量和投入结构不仅关系技术、管理、人力资源等的研发强度，也影响到整 个创新体系匹配与否的整体效果。所以，企业在创新投入上要有超前的思维与眼光，有为后人铺路 的责任和担当。 再次，要不断提升企业创新理念，将消费者需求放在企业生产经营的中心位置。如今，与客户 零距离已经成为价值创造的重要前提，无法取得消费者认可的创新必将被市场否定。在许多领域， 生产者兼消费者已经出现，“产消合一”使得消费者积极、持续地参与产品的创造，企业的产品和 服务成为消费者创新的平台。企业在这样的环境中，只有充分尊重和顺从消费者的意愿和选择，才 能提升软实力水平，获得竞争优势。 最后，要不断改进创新方法，提升创新效果。过去，企业的创新活动主要是由企业内部的专业 技术人员进行的，创新的成果在企业内部消化利用转为产业化，由于自身资源所限，且缺乏广阔的 视野和灵活的机制，创新效果有限。但在当今的许多行业中，过于依赖自我和集中的方式的研发逻 辑已经过时，价值的共创与共享成为创新的核心理念。消费者、供应商、社会上的独立研究者、同 类企业甚至对手都可以成为共创与共享伙伴。不求所有，但求所用，借用外脑外力，以最低成本最 大化地享用外部创新资源和创新成果，这种以“群智”推进创新的模式让一些先行的企业获益颇 燃气表企业快速成长策略研究报告 45 丰。企业只有更多地借助社会创新资源为我所用，企业的软实力才能充分成长，企业的效益也才能 持续增长。 专精特新企业成长策略及建议 国家专精特新“小巨人”企业再扩容。2022年 8月上旬以来，北京、上海、天津、江苏、湖 北、陕西、四川、湖南等省市的工信部门陆续发布第四批专精特新“小巨人”企业公示名单。据初 步统计，此次超过 4000家专精特新“小巨人”企业进入公示名单，加上前三批认定的 4762家“小 巨人”企业，中国专精特新“小巨人”企业有望接近一万家。 专精特新，即专业化、精细化、特色化、新颖化。企业满足任意一项，即可向政府申报专精特 新认定。目前，根据创新实力等差异，中国制造企业分为创新型中小企业、专精特新中小企业、专 精特新“小巨人”企业、单项冠军企业、领航企业等不同层级。6月 1日，工信部印发《优质中小 企业梯度培育管理暂行办法》，提出“十四五”期间，努力在全国推动培育一百万家创新型中小企 业、十万家专精特新中小企业、一万家专精特新“小巨人”企业。 零牌顾问董事长祖林在接受《财经》记者采访时介绍，中国最早于 2011年提出“专精特 新”，但直到 2018年才开始全面部署，也即是在中美贸易战以及科技围堵的国际背景下，国家越 来越重视制造强国、工业强基。专精特新首先要解决“卡脖子”问题与国产替代，还要致力于提升 科技“无人区”的独立自主能力、填补国内空白、应对市场需求变化。另一面，对企业而言，差异 化经营也是应对经济环境剧烈变化的必由之路。只有找到技术、材料、工艺、设计、装备或服务等 方面的“独门绝技”，中小企业未来的生存发展才能开辟出更多空间。 7月中旬，工信部发布的二季度专精特新中小企业运行监测指数显示，专精特新企业抗风险指 数提升明显。二季度，专精特新企业的招投标数量上升。6月，%的专精特新“小巨人”企业 订单量比上月增加。有出口业务的专精特新“小巨人”企业中，%的企业出口订单比上月增 加。1月-5月，专精特新“小巨人”企业营业收入利润率 %，比规模以上中小企业高 个百 分点。 未来，如何打造出更多“专精特新”中的专精特新企业？哪些桎梏仍待破除？ 一家普通中小企业如何进化成“小巨人” “所有迈向专业化经营的企业，首先都靠掌舵人，要崛起必须立大志。”祖林介绍，国内很多 中小企业还没建立研发费用提留机制，即将每年销售收入的固定百分比作为研发投入。许多企业生 产低附加值、欠缺技术含量的产品，容易在产业升级、时代变革中被淘汰掉。企业应当有志向钻研 燃气表企业快速成长策略研究报告 46 技术，逐步增加研发投入。如果自身能力不够，可以从大学、市场上吸引人才，或者与机构合作购 买专利，将亿级单品打造成冠军单品、单品龙头，再向品类龙头迈进。 实际上，这也道出了许多专精特新“小巨人”企业的成长路径。 北京慕成防火绝热特种材料有限公司成立于 2010年，是北京市专精特新“小巨人”企业，也 是中石化、中石油、中海油、哈萨克国家石油、科威特国家石油等国内外大型集团的入围主力供应 商。董事长慕雷告诉《财经》记者，慕成做了十多年进出口贸易，起初靠着进口西门子、GE、ABB 的液压设备等配件、泵、阀，机电设备赚了一些钱，但在进口过程中深感高端核心零部件都由国外 企业生产制造，希望一点点能实现进口替代。但是，机电设备研发投入大、研发周期长，不是中小 企业能轻易投入的，因此近十年慕成转向进行新材料研发。 回顾慕成从一家普通中小企业演化为专精特新“小巨人”的过程，慕雷总结，企业经历了从无 到有集成创新、借东风做宣贯、弯道超车赶超巨头的三大阶段。第一阶段，慕成瞄准被动防火产品 的进口替代，经过两年研发，于 2012年成功开发出国内首款特种火灾下提供被动防火保护的无溶 剂环氧钢结构防火涂料，此后，陆续开发出不同钢结构类型的防火涂料、烃类防火安全保护装置等 产品。第二阶段，慕成趁着国家政策标准出台提高产品要求，积极进行政策标准宣贯，持续与设计 院、业主进行技术交流，推动政策标准落地，迅速占领市场。第三阶段，被动防火产品在极端环境 应用的要求更趋强烈，全球标准更趋严格，国际上竞争愈加激烈，国内需求愈加增长。同时，国产 产品无法达到国际标准认证，不能出口销售，在国内特定场景下（如海上石油平台、军事、船舰等 行业）只能依赖进口产品。慕成进一步研发出石墨烯无溶剂环氧钢结构防火涂料，该产品在今年 5 月底通过美国 UL1709第五版烃类火灾下的产品认证，数据表现优于国际巨头同类产品，结束了国 外公司近 30年的垄断。 “把石墨烯加进耐火材料中，即被动防火系统的石墨烯应用，目前在全球都是领先技术。如果 突破，将意味着中国企业掌握了防火新材料的核心技术。”慕雷介绍，慕成成立慕嘉科技公司，由 留美核工材料专家贾维民带领组建研发团队，采取物理微波移步法从事石墨烯研发和应用。目前， 慕成在辽宁盘锦、安徽滁州已经落地生产线，石墨烯粉料生产能达到吨级以上规模。该公司计划与 湛江当地企业搭配合作，将量产的石墨烯运用到高分子材料中，变成高分子复合材料。此外，该公 司下一步还将继续研发石墨烯的电极，助力碳基芯片等产品的开发。 “我们的研发是全球领先的，可以说是‘无人区。正是‘无人区，前面没有领跑者，所以我们 研发很艰难。”慕雷介绍，公司年度投入超过营收的 20%，前五年一直不赚钱，长期靠自己砸钱投 入研发。在慕成公司的首批股权激励中，研发人员占比 40%以上。公司还对授权专利的发明人给予 不同程度的一次性奖金奖励，此外，对发表的科技论文、获奖的科技项目、科研重大突破、投产获 利的重大项目，慕成也设置了针对员工的相应奖励与晋升激励。 燃气表企业快速成长策略研究报告 47 值得注意的是，慕成的发展仍然受到许多因素制约，比如样品测试条件不足，满足国际标准的 耐火测试实验室、测试设备国内几乎没有，只能将样品送到国外进行预测试;被动防火工程属于隐 蔽工程，在未发生火灾事故时不会体现其产品效能，部分投机商以次充好、减配供货、低价竞争、 趁着监管不到位等使得不合格的产品流入市场，导致行业集群式创新动力不足;民企性质及生产加 工行业的局限，致使技术型和管理型高端人才引进困难，慕成科技创新能力遇到一定瓶颈。此外， 前期科研投入均为企业自有资金支撑，资金直接制约创新研发进度。防火材料领域相关政府补贴政 策不足，慕成少有拿到财政补贴，而中小企业进行债权和股权融资没有优势。另一方面，中小企业 的研发创新需要依靠高校、科研院所、检测认证机构支撑，但慕成，与高校、科研院所、检测认证 机构的技术对接渠道方面仍存在欠缺。 新技术判定难，如何打破创新融资瓶颈 某种程度上，慕成公司面临的资金、技术、人才等挑战也是许多中小企业的共性困难。 中国中小企业协会副会长、高新技术产业分会秘书长陈晶告诉《财经》记者，创新是一个系统 工程，很难只靠中小企业埋头苦干就能走通。目前，中小企业融资面临的一大问题是如何诊断自身 技术的科技含量，包括在中国乃至全球处于怎样的位置、存在哪些短板等，从而更好地吸引外部资 金支持。同时，科技属性的客观准确评价也是资方亟待解决的问题。另一大问题是如何构建创新生 态。技术创新的关键是人，中小企业对接寻找科研院所的技术大牛或海归人才进行合作，经常存在 一些信息不对称和需求不匹配。此外，技术引进也是创新升级的来源之一，但近几年受制于新冠肺 炎疫情，许多合资并购、技术合作、人才引进等项目的正常进行也受到一些影响。 陈晶介绍，由于中小企业抗风险能力相对较弱、创新成本较高，受经济大环境变化影响，融资 成本也相对更高一些。许多创新驱动的早期企业，没有厂房等固定资产，只能用知识产权进行质 押，但不同机构衡量企业的科技水平有各自的尺度，银行有银行的尺子，券商有券商的标准，政府 主管部门有自己的科技评价体系，缺少社会统一互认的评价标准。因此，银行、风投对创新型中小 企业的贷款、融资都会相对保守。对于中小企业而言，找银行、基金融资的时候要各准备一套材 料，申请政府科技创新补贴又要准备另一套材料，带来了很多不便。目前，陈晶所在的协会正联合 专业机构搭建有公信力、客观、专业的知识产权评估体系。同时，整合政、产、才、研、服等优质 资源，打造重点围绕高新技术企业、专精特新企业的综合服务平台。 慕雷介绍，新技术从基础理论研究、研发测试，到研发成果转化和规模化发展阶段，都需要大 量的资金投入。然而，国内许多风险基金对高风险、高投入、长周期的创新项目几乎都是观望态 度。从现实情况看，直接融资（包括股权和债券）对企业的规模和资质有比较严格的要求，而大多 数中型企业（年收入规模在 2000万元到 5亿元之间）并不能满足这些条件，因此只能依靠间接融 燃气表企业快速成长策略研究报告 48 资。但银行聚焦小微贷款业务，中型企业身份又稍显“尴尬”，很难享受到相关优惠政策。目前， 银行仅保证存量贷款续作，但无法满足其新增融资需求。诸如慕成公司更多是通过担保贷款、抵押 贷款、小贷公司借款多种方式解决资金问题，尽管融资成本相对较高（银行利息加 %-8%额外手 续费），但总体而言，企业通过这种间接方式还可以融到资。 融资难也会影响新技术的推广应用。郑州大信家居有限公司成立于 1999年，是一家专精特新 “小巨人”企业。董事长庞学元认为，家具行业的未来在定制化、柔性化生产，于是在郑州自费修 建了五家艺术博物馆，收集大量文物、采集中华色彩，结合 10万套家具设计图纸等工业数据，自 主研发出“鸿逸”工业软件。庞学元向《财经》记者介绍，该软件集合从日常生活、人体工学、市 场销售、历史研究中采集到的信息，最后发展出 2700多个模块，通过模块的不同组合实现了家具 定制的批量化生产。现在，大信家居的制造成本降到同行一半，比成品家具成本还低 15%。“鸿 逸”工业软件也具备适用于其他行业的潜力。大连理工大学的一位专家希望将轮船方面的工业经验 嫁接进“鸿逸”软件，但学校和大信家居都缺少外部经费做进一步尝试。此外，“鸿逸”软件还不 是成熟的商业推广品，尽管大信家居充分够用，但倘若跨界使用精细化程度仍待提升，而融资难成 了制约工业软件推广完善的最大因素。 慕雷认为，目前国内金融对中小企业科技创新的支持明显不足。因此，建议国家建立中小企业 科技银行，鼓励各地建立科技小额贷款公司。建立完善的政策性担保体系，帮助商业银行等商业性 资本进入科技创新，政府应积极参与其中，并鼓励社会资金参加，积极发挥政府资金的杠杆作用。 同时，结合科技企业实际情况，构建多层次金融体系，构建一套科技部门和证券监管部门之间的信 息交流平台，帮助符合规定的科技创新企业上市。同时，对于此类企业之间的再次融资以及市场化 的并购重组都给予支持和一定优惠扶助政策。加快多层次、多元化金融体系的构建速度，不论是上 市公司或者非上市公司，都应该受到一视同仁的待遇。 借鑒日本经验，如何让专精特新成群而来 借鉴其他国家中小企业的发展经验，创新政策还能如何为专精特新“小巨人”的成长破局？ 日本贸易振兴机构亚洲经济研究所主任研究员丁可向《财经》记者介绍，类似“小巨人”概 念，日本经济产业省会为部分中小企业颁发“利基龙头”的荣誉称号。从 1969年到 1983年，日本 经济逐步从高速增长向 5%左右的个位数增速过渡，日本制造也逐步走向世界。在此过程中，日本 制造业 1人-9人的小规模企业从 48万家增加到 60万家，出现爆发式增长，20人-99人的企业从 万家左右增至 万家，而大规模龙头企业数量不增反降。这说明，在一国经济发展、产业升 级的关键时期，小而专、小而精、小而强的企业会不断涌现，进而会出现企业专业化分工的不断深 化。 燃气表企业快速成长策略研究报告 49 “为什么日本会孕育出这么多的专精特新企业？这些企业不是一个人在战斗。它们成长、发 展、升级的每一步，都有一个强大的产业生态和创新生态进行支撑。”丁可介绍，日本大企业与中 小企业呈现金字塔形的创新生态。龙头企业专注于核心业务，把其他业务全部交给一级供应商，一 级供应商再层层分包交给二级、三级、四级甚至第五级供应商。上下游企业，客户和供应商间形成 长期稳定的合作，中小企业可以不太考虑营销，专注于生产和研发。例如位于东京大田区的某机械 加工企业是富士重工的二级供应商，从富士重工获取的订单占整个业务量的 80%。该企业虽然仅有 四名员工，但还在努力培育自己的供应商队伍。这家企业有三家固定外协厂，A工厂只有两个人， 做冲压;B工厂三个人，做涂装;C工厂两个人，专门做丝网印刷。 丁可介绍，日本中小企业与大企业、高校还可进行高密度的信息交换。例如同样位于大田区的 某科研仪器生产企业只有 28名员工，但生产的一台电子显微镜样品架可以卖到 100多万元人民 币。这家小公司之所以能够进入高精尖的领域，首先是因为和许多日本大学研究机构的关系非常 好，从上世纪五六十年代就开始和大学实验室进行合作，参与到大学的研发试制过程中，协同创新 积累的知识、经验和技术支撑企业不断发展。此外，这家企业的员工经常和大田区的供应商伙伴一 起吃饭、喝酒、打球、切磋技艺，在高密度的交流碰撞中，不断积累知识、工艺、技术。 丁可介绍，一大批掌握制造业核心技术的日本中小企业群体，支撑着日本制造以及许多中间品 的精度。目前由欧、美、日垄断的 12种主要半导体设备中，六成至八成的零部件都由日本中小企 业生产。据 2014年收集到的 2100家左右的日本最顶尖的“专精特新”企业数据统计，这些企业平 均的创业年份是 1963年，平均员工数不超过 200人，大部分是家族企业。此外，尤其值得注意的 是，日本“专精特新”中小企业高度聚集，经常是成百上千家中小企业集中在很狭窄的空间内，十 年如一日进行硬核技术的研发积累，且处于产业链上的细分市场中。例如东京大田区、东大阪市擅 长机械五金加工，长野的诹访地区擅长精密仪器，青森县的燕三条市生产不锈钢器，福井县的鲭江 地区擅长产出全世界最高端的钛合金镜架。 “如果你所在的地区已经有专精特新企业出现了，那么恭喜你，你的企业成为专精特新的可能 性就要远远高于其他地区。”丁可介绍，产业链上一个环节的突破往往会带动其他链条联动发展。 在日本，上下游、同行企业从事最前沿的技术密集型和知识密集型研发活动，大家经常在一起互 动，面对面交流默会知识。此外，新产品和新技术研发过程中面临着很高风险，需要创新网络的成 员间形成深厚的信任关系，不怕挫折、共同协同攻关。所以，地理上的集聚，也节约了运输成本、 交流成本、交易成本，从而促进专精特新企业更快更好地发展。 值得注意的是，丁可介绍，许多中小企业在一个技术领域积累的核心技术与经验，有朝一日可 能以意想不到的方式运用至全新高科技领域。例如大田区一家自动化设备厂商，是 80多个人的小 型企业，从做汽水瓶盖封装机起家，转型生产方便面、药品的自动包装设备，而今的最新产品是供 给松下的电池生产线（为特斯拉配套电池）。看上去毫不相关的领域，实际上底层技术仍是自动包 燃气表企业快速成长策略研究报告 50 装机的基本原理，只不过技术含量提高了，这也是传统行业发展的一个很重要的特点。 丁可介绍，现在，日本以龙头企业为支撑的金字塔形网络，也开始向一种去中心化的区域创新 网络转型，从大小企业互动，到不同国家的企业、不同行业与规模的企业、大学与科研机构、咨询 公司、金融机构等加入进来。日本专精特新之路给中国的一个启示是，要转变观念，中小企业可能 真正地决定一个国家的产业竞争力。在腾笼换鸟的过程中，可以更丰富多元的思维看待不起眼的传 统行业。哪怕某地区寸土寸金，也可以想方设法把制造业根基保留下来。 实施 T 型战略，向全球冠军企业迈进 成为专精特新乃至“小巨人”后，中国企业的发展空间在哪？ 祖林指出，专精特新是国家倡导的中小企业高质量发展的道路，目标是打造全球冠军——首先 生产出单项冠军产品，接下来成为制造业的单项冠军，最终成为全能冠军、成为国际上某一领域具 有优势和主导地位的大集团，即领航企业。而更广大的专精特新企业、“小巨人”企业、单项冠军 企业要能够在领航企业的带领下，像航空母舰群一样出海，迈向全球。 祖林指出，目前，从技术、产品、市场、国际化程度看，中国专精特新企业与日本利基龙头仍 存在一定差距。本质上是，中国广大的中小企业在经营质量和企业管理成熟方面存在不足，特别是 人均年销售收入、人均年利润、利润率，这三个指标中日之间的距离非常大。日本很多企业的人效 几乎是中国企业的 3倍以上。例如东京一家生产铅笔的公司是百年企业，虽然设备陈旧，但通过把 铅笔做成文化产品，人均年销售收入达到 140万元人民币，而中国同类企业能达到五六十万元已经 算不错。祖林走访接触到的一些日本专精特新企业，利润率普遍在 10%以上，很多企业甚至达到 20%-30%，但中国许多中小企业的利润率只有 3%至 9%。“这反映出组织力不在一个档次，我们要向 日本、德国的隐形冠军企业虚心学习。”祖林说。 对于隐形冠军，德国赫尔曼·西蒙商学院（中国）常设院长林惠春介绍，德国经济并不由奔 驰、宝马、西门子等大企业支撑，贡献较大的是许多在细分市场上领先世界的企业，即赫尔曼·西 蒙教授所称的“隐形冠军”。按照西蒙教授的标准，隐形冠军是世界同业市场前三强或某个大洲的 第一强公司，且年销售额在 50亿欧元以下，同时并非众所周知。而《冠军之道》一书作者柯银斌 认为，与隐形冠军类似，专精特新的未来在于“T型战略”，既将专业技术做得很深，又将产品应 用范围做得很宽泛。日本的利基战略也是专业化战略与国际化战略的结合，核心是从一个较为狭窄 的产品领域起步（以国际行业分类标准，一家企业只在一个四位数行业内从事生产经营，产品占总 销售收入 70%以上就是专业化的）。 值得注意的是，如果行业过于专业细分，一些中国企业也会面临市场容量有限的問题。对此， 燃气表企业快速成长策略研究报告 51 祖林介绍，很多日本企业并不纠结到底走专业化还是多元化的道路。尽管一个细分行业的市场很容 易达到天花板，但要看企业的第一到底是省第一，还是市、国家、亚洲、全球第一，达到全球第一 的空间仍是非常大。根据蓝契斯特法则，全球市场占有率最高能达 %。此外，2020年日本经济 产业省公布的 107家的全球隐形冠军中，开拓核心技术进行多元化的企业比例达 %，而坚守某 一个领域专业化经营的比例是 %。许多日本企业拥有长期主义技术根基，但产品应用场景可以 根据产品、市场、客户的多元化进行改变，所以不必纠结。 祖林指出，企业是否进行经营多元化，与营收规模相关。从 1亿到 10亿、100亿、1000亿、 1万亿，如果企业的经营主场不发生变化，就难以支撑营收达到更大规模。小公司只能聚焦，但体 量大的公司必须考虑持续发展的多元化收入结构，同时每一个领域都要专业化。多元化跟专业化不 是一对矛盾，企业所有的多元化，都是伴随着发展目标而带来的需求。 在祖林看来，目前，中国专精特新企业更需要破除九大盲点：一是技术盲点，重视单一技术， 忽略关联技术拓展力。二是文化盲点，过度聚焦于某个产品、某项技术，忽略系统性创新。三是战 略盲点，老板有战略意图意志、战略想法情绪，但没有成文的战略与战略管理机制。四是品牌盲 点，没有品牌投入，也不知道怎么做品牌。五是治理结构盲点，公司经营主要靠老板，家庭资金跟 公司资金混在一起。六是组织发展盲点，老板是技术型人才，团队能力、组织能力很弱。七是一体 化运营盲点，营销、生产交付能力偏弱，尤其是质量保障、快速交付、成本控制。八是能力盲点， 难以打造出第二个、第三个冠军单品。九是掌舵人的天花板，技术男不善管理经营，没有灵魂搭 档，容易自大自傲，企业发展到一定规模后经营非常辛苦。 祖林指出，广大的中小企业一定要“小公司大经营”，用大格局来创造小优势，打磨出一个又 一个的单项冠军、强力产品，由小叠大。需要辩证看待大和强的关系，“大”是指大志向、大目 标、大贡献、大发展。而“强”是利润率、市场占有率、资本回报率、战略结构质量高。专精特新 企业要树立大志向，最终实现高质量可持续的强经营、大发展。“做不了大的第一，就努力做小的 第一。做不了小的第一，就努力做更小的第一。再小的第一都是有价值的。企业在成为第一前要不 断细分，直到找到可能成为第一的领域，创造第一、再创造第二个第一，这样的成功体验会让团队 建立信心、积累经验，拓展出去就会由弱至强。”祖林说。 小微企业成长中的障碍及对策 小微企业是小型企业和微型企业的统称。它是根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指 标，结合行业特点划分的一种企业分类。小微企业在我国国民经济体系中占有重要地位，特别是在 服务业、小件商品供应、与大企业配套方面更是不可或缺，它在我国经济实体中扮演着越来越重要 的角色，它的成长极大地影响着国民经济的发展。 燃气表企业快速成长策略研究报告 52 小微企业具有十大特点：单个小微，总和重要；融资不能完全依靠市场；一般处于创业初期； 寿命较短；具有很高的成长性；治理结构不够规范；财务报表不够规范；融资需求具有“急、小、 短”的特点；融资成本高；融资风险高。 小微企业成长面临的问题及障碍 （一）外部环境 1. 赋税高，负担重 小微企业利润微薄、生存困难、转型不力的一个重要原因便是项目繁多而沉重的税负。出现这 一情况的主要原因在于：我国的税收政策更多倾向于大中型企业的发展，而对于小微企业关注较 少。直至近年，小微企业出现了严重的困难，国家才进行相应税制的改革，减轻小微企业的税收负 担。 2. 招工难，劳动成本高 小微企业以劳动密集型企业为主，往往对工种技术要求较高，劳动强度大，因此充足的劳动力 是小微企业得以成长的重要保证。但就目前来看，小微企业普遍面临着招工难的问题，劳动力成本 较高。许多小微企业留不住他们高成本培养的员工，员工频繁跳槽使得企业投入更高的成本。 3. 原材料涨价，生产成本上升 近年来原材料、能源和其他要素成本的急剧上升，使许多处于产业链低端的小微企业的利润空 间更是降低了，生存艰难。尤其是在通货膨胀严重的情况下，许多小微企业更是措手不及。值得一 提的是，大型企业拖欠小微企业的货款也加大了小微企业的运营成本。一些国有大型企业由于处于 主导地位，结算时故意拖延，使得付款期延长，严重影响小微企业的生产经营。 4. 融资困难 小微企业解决资金缺口的主要途径是自筹，融资渠道过于单一。由于企业的规模及收益小，投 资人不愿投入资金；而国有商业银行对小微企业存在歧视，小微企业向银行借款满足资金需求的愿 望往往得不到满足。 燃气表企业快速成长策略研究报告 53 （二）内部环境 1. 规模小、地位低、经营风险高 多数小微企业为劳动密集型产业。它们规模较小，实力弱，在面临激烈市场竞争时往往缺乏竞 争力。在当地政府的决策中没有影响力，只能被动适应政策经济环境。 2. 小微企业财务管理水平低下，信用观念不强 财务管理是企业管理中非常重要的部分。而多数小微企业的财务管理制度不规范，虚假账、多 套帐的现象甚为普遍，缺乏透明度和必要的监督。一些小微企业向信贷机构和税务部门提供不同的 财务报表，真实性较差，造成信贷机构较难通过报表数据了解企业的经营状况和企业实际的资金需 求。同时，一些小微企业常以现金交易，缺乏交易合同、增值税发票和其他规范性交易凭证，给信 贷机构监控资金用途造成困难。 3. 抵押担保能力不足 抵押担保能力对于企业融资有重要意义。小微企业抵押担保能力低的原因：首先，小微企业主 要以集体、私营等形式存在，普遍经营规模小，固定资产少，资信担保能力比较弱。缺少土地使用 权等银行普遍愿意接受的抵押财产。其次，许多担保公司在为小微企业提供担保的同时也要求企业 提供相应的担保，小微企业需要支付固定资产抵押登记、资产评估、过户、信用等级评定和其他费 用，使融资变得非常困难。再加上银行抵押担保评估登记部门分散、手续繁杂、费用较高，使得小 微企业很难通过抵押贷款获得发展所需资金。 解决小微企业成长障碍的对策 （一）政府层面 1. 改革税收体制，破解税收瓶颈 从严落实国家对小微企业各种税收优惠和费用减免政策，严肃查处乱收费、乱摊派、乱罚款的 行为。在税收时间和方式上增加弹性，缓解企业资金紧张局面。加快“费改税”步伐，清理对小微 企业的各种收费项目，减轻企业负担。此外，还应建立专门为小微企业服务的社会化税收服务机 构，帮助小微企业正确选择投资领域和核算方式，充分享受税法规定的各项税收优惠政策，防范和 化解涉税风险，最大限度地维护小微企业的合法权益，降低和节约纳税成本。 燃气表企业快速成长策略研究报告 54 2. 改善小微企业人才引进对接条件 首先，改善小微企业职工就业条件。政府在户籍管理、技术职称评定和相关待遇方面给予支 持，稳定他们的工作预期。其次，构建小微企业与高校、科研单位的沟通平台。政府出资构建权威 的信息发布系统，定期向社会公布相关高校和科研单位提供的服务内容、服务形式、收费标准和联 系方式，通过财税等形式鼓励高校、科研单位为中小企业提供各种咨询和技术服务。再次，建立人 才开发服务系统，鼓励小微企业引进各种人才。依托高校科研教学优势，开展企业管理者的全面培 训。政府要为留住人才、让人才充分发挥作用创造条件。最后，加强企业员工的在职培训。企业面 临资金短缺和劳动力成本上升的双重压力，政府必须给予政策支持，创建就业培训基金，提供一定 比例的培训费用，或从税收中扣除一定数额的培训费用。 3. 提高政府服务水平，完善服务体系 针对小微企业，组织有关专家、学者及创业成功人士，开展创业辅导活动； 建立适合小微企业特点的信息技术服务平台，加大对自主创新的支持力度。充分利用现有国有 科技资源，鼓励国有科研机构和院校向小微企业开放试验室；鼓励和扶持兴办民间科研机构。建立 针对小微企业的培训机制，为非公有制企业管理人员提供良好的培训平台。 4. 改善金融服务，加快信用环境体系建设 一是改善担保结构，建立政府财政和民间资本分工合作、相互补充的信用担保体系。二是把政 府资助与培育中小企业信用意识有机结合起来。建议将部分财政资金专用于中小企业融资补贴，对 讲诚信按时还款的企业给予担保费和保证金占有费的全额补贴。三是担保机构的业务应当多元化， 分散担保风险。业务多元化包括代偿债券转股权、担保费转股权、担保费在金融方面的运作等。四 是加快信用担保体系制度创新。大力发展以中小银行为代表的中小金融机构，尽快建立起以小微企 业、中介机构、政府机构和金融机构为主体，以信用登记、采集、评估和发布为主要内容的信用制 度。鼓励民间建立和发展社会信用调查评估等中介机构，允许它们以独立法人的资格提供有偿服 务。 5. 加大创新力度，规范发展民间融资 一是加大对村镇银行的扶持力度。鼓励民间资本以投资入股的方式参与发起设立村镇银行，努 力拓展资金来源，建立健全内控制度和风险管理机制，提高风险防范能力。二是以优先股的形式向 小微企业注资。优先股的股东不参与企业的经营决策，只领取固定股息，企业破产时必须得到优先 补偿。优先股的持股时间、股息高低和数量多少由投资方和企业协商决定。三是拓宽抵押渠道，探 燃气表企业快速成长策略研究报告 55 索新的抵押形式。可借鉴孟加拉的五户联保模式，灵活而有效地满足不同发展阶段、不同行业和不 同业务模式的小微企业融资需求。 6. 延伸产业链条，促进小微企业聚集发展 一是完善产业链条，增强整体利益空间。以现有企业或企业集团为龙头，衍生出一批具有紧密 分工协作关系的关联企业。新建企业要以产业聚集为导向，形成与现有企业的分工协作关系。二是 为企业沿产业链聚集发展创造条件。加强产业规划和产业政策的研究制定，强化政府对企业发展的 引导和扶持。切实发挥行业协会桥梁纽带作用，通过行业自律、行业研究、行业交流与合作，促进 中小企业健康发展。建立人力资源信息库，定期召开中小微企业人才供需洽谈会，开设人才绿色通 道，鼓励企业加快引进高端人才。三是推进工业园区的规划和建设，加强公共服务平台、企业服务 平台、融资服务体系、中介服务体系等软环境的建设。四是着力培育有竞争优势的特色产业集群。 7. 合理、有效地利用土地资源，解决小微型企业用地困难 一是要加大闲置土地利用。二要鼓励企业内部节约用地，鼓励企业改造利用率较低的简陋厂 房。三是要努力提高土地投资强度，对新引进项目申请用地指标要根据项目产业不同，规定其符合 各行业的投资强度方可供地。四是建设廉租性的工业标准厂房，可以让企业摆脱用地制约，降低投 资成本，而且有利于产业聚集发展。建立中小企业创业辅导基地和创业园，吸引中小微型企业入园 发展，是解决中小微型企业用地难的有效办法。 （二）企业层面 1. 领导者提高经营管理水平 一是小微企业领导需要增强战略管理意识。尽可能以现代信息化手段进行管理、决策，制定长 期的发展战略，未来整体的发展目标，系统的分析企业外部环境和行业竞争环境，认真梳理内部核 心资源，使企业持续健康发展。 二是建立以绩效为中心的人力资源管理体系，设计合理的人才招聘晋升制度、考核激励制度和 薪酬福利制度。 三是培植战略联盟，增强市场控制力。采用企业并购、合资、股份参与、协议研发、贴牌生 产、特许经营和某一领域的契约合作等方式与其他企业建立战略联盟。 2. 加快技术创新 燃气表企业快速成长策略研究报告 56 企业管理者要积极引进各类专门人才加强技术研发，或与科研院校合作开发技术。同时，小微 企业还要不断完善科技创新、成果转化、科技激励和人才开发管理机制，建立科研人员的收入与经 济效益和业绩挂钩的分配制度； 要增强企业技术创新理念，形成“尊重知识、尊重人才、重视创 新”的氛围；建立产、学、研相结合的创新机制。 3. 构建个性化的小微企业文化 中国著名经济学家于光远认为：关于发展，三流企业靠生产，二流企业靠营销，一流企业靠文 化。企业文化是企业所特有的思维和行为方式，它可以让员工产生强大的凝聚力，对外提高企业的 影响力和信誉度。没有文化的创新，就没有员工思想的创新，也就没有技术的创新、管理的创新， 服务的创新活动，企业就会丧失其社会价值。良好地企业文化能使客户对企业产生认同和信赖，从 而提高企业的知名度，扩大市场份额。 4. 战略性调整产品结构 首先，产业选择。国家正大力发展第三产业，这对于小微企业来说是个难得的机遇。第三产业 不需要大量的资金和高新的技术，正好可以充分发挥小微企业投资少、经营灵活的优势。 第二，调整产品结构。企业依据市场需求、行业变化和市场价格以及生产成本变化适时调整产 品结构，努力开发成本低、价格低、实用性强的商品。注重外观和包装设计，提高产品的附加值， 增加市场份额，不断进行产品的更新换代，提高产品质量和档次，并努力打造名牌产品。 5. 完善小微企业治理结构 小微企业绝大多数为典型的家族制企业。家族制企业有其自身的优势，但是也有其无法避免的 劣势和不足。小微企业要客观面对现实，既要充分发挥家族管理系统的优势，同时应该尽量避免其 带来的缺陷和不足，积极引进职业化的经理人员，进行科学合理的股权架构设计，完善公司的董事 会议事制度，提升小微企业的决策水平，提升小微企业的市场信誉，增强融资能力。 6. 科学管理控制成本 小微企业应该合理对岗位、原料、制造环节以及产出率、品质进行控制，有效降低生产成本和 费用，提高产出率。不仅在生产环节要执行全面控制，而且对产品的设计、采购、销售过程也要进 行同步控制，以增加小微企业的盈利能力，给小微企业发展奠定扎实的物质基础。 燃气表企业快速成长策略研究报告 57 7. 掌控销售渠道以掌控市场 目前是渠道为王，市场为王的时代。谁掌握市场，谁就掌握资源。销售渠道是产品在销售过程 中必然流转的渠道，是接触消费者的必要途径。在市场环境迅速变化和竞争日趋激烈情况下，很多 企业的生存发展情况在很大程度上取决于其销售渠道系统的协调与效率，以及能否最好地满足最终 消费者的需求。对销售渠道进行有效地管理和控制，就可以保护现有的市场和开拓新市场，降低成 本，提高竞争优势。在控制销售渠道中，小微企业应该适时制定渠道管理政策，或者采取参股控股 的方式以掌控营销渠道，控制市场。 企业家精神对企业成长的影响研究 当前在我国，市场经济正蓬勃发展，新的企业不断建立，企业家的作用与地位与作用得到认可 和提升，大众创业万众创新正成为时代潮流，最主要的一点就是以资源消耗为主的粗放型经济增长 方式逐渐向以知识为主导的创新型经济增长方式转变。在这样一个背景下，习总书记指出市场的活 力主要来源于企业家，来源于企业家精神，我国的供给侧改革进程要想顺利进行必然离不开企业家 的支持，需要企业家精神的支撑。 我国企业家精神缺失原因分析 （一） 传统文化的消极方面 中国历史悠久传统文化体系博大，不可否认其中优秀的部分对企业家精神产生了良好的影响， 但同时也有糟粕部分对企业家精神产生了不利影响。比如儒家文化中的中庸之道和重义轻利观，一 方面中庸之道排斥了竞争思想，另一方面重义轻利观抑制了人们追求财富的心理[1]。这些传统文 化的消极方面妨碍了我国企业家精神的健康成长。 （二） 长期的计划经济模式排斥企业家创新精神的生成 在改革开放前的很长一段时间里，我国忽视了市场的客观规律，实行的都是高度集中的计划经 济体制，生产与分配都受到严格限制，一方面企业没有生产经营的自主权，另一方面，也没有公平 竞争的自由市场，束缚了企业家精神的产生和发展。在这种长期的计划经济模式下，企业家的作用 被无视，企业家精神也就无从发展。 （三） 各项制度缺失与不完善 在我国企业发展的现阶段，有很多的企业都存在着不同程度的经营管理体制落后的现象。在我 燃气表企业快速成长策略研究报告 58 国有许多企业由于制度的落后，众多企业内部还存在部门冗繁问题，甚至责任主体混乱现象严重， 很多部门的职能不能正常发挥，严重的影响到了我国企业总体发展水平。 企业家精神对企业成长的影响因素分析 （一） 创新精神是企业成长的根本 创新的过程实际上就是企业有效的整合配置企业的各种内外部资源来推动企业的良好运行，实 现企业在竞争中占据优势。在快速发展的经济时代，企业只有依靠不断地创新才能保住现有的市场 地位或扩大开辟出更大的市场，创新是企业在激烈的市场竞争中的法宝，是企业能够持续发展的根 本。 （二）冒险精神是企业成长的源泉 企业家的经营是企业家发现市场需求，而努力集合手中现有的资源进行创新来满足市场需求从 而获得利润的活动。经营者进行创新结果不外乎两种，要么成功要么失败，机遇与风险总是并存 的，就看经营者是否有冒险精神和承担风险的魄力。冒险精神是企业不断成长的源泉，真正的企业 家绝对不会因为害怕创新的失败而放弃机会，企业家只有具备冒险精神才敢去开辟新的市场，开发 新的产品，应用新的技术等[2] [3]。 （三）合作精神是企业成长的精华 合作是联合行动的一种方式。在市场经济中，竞争与合作是企业间关系的最佳写照。企业间竞 争求的是生存，企业间合作求的发展，企业要想取得发展离不开合作，合作就是将资源集中起来， 然后充分发挥各家的长处利用好集合的资源，达到资源优化配置的目标，实现企业间的共赢。任何 企业要想获得长足发展，要善于利用企业外部的资源，集合更多的资源共同应对不断增加的竞争成 本和共同抵御市场竞争压力。 培育与发展企业家精神的策略 （一） 创造适宜企业家精神形成的文化环境 改变人们的观念是创造适宜企业家精神形成的文化环境的前提。改变观念首先鉴别出我国传统 文化中不利于培育企业家精神的糟粕部分然后加以剔除，可以通过宣扬新思想新观念改变人们轻商 的陈旧观念，使人们充分认识到企业家的地位与作用。所以在当代企业快速发展的今天，必须重视 对企业家精神的培育和弘扬，鼓励大众创业、万众创新，在全社会营造尊重企业家的氛围，从社会 燃气表企业快速成长策略研究报告 59 整体上提升中国的创造力，使中国的经济获得长足进步 （二） 建立公平规范的市场 要激发市场活力，就要放好该放的权，营造好该营造好的环境，制定好该制定的规则，帮助企 业家真正发挥好他们的企业家精神。我国处在改革的重要关口，要真正让企业家发挥好企业家精 神，政府首先应转变思想，注重支持和培育有企业家精神的企业家和具有创新精神的企业。其次政 府应切实履行简政放权，明确政府与市场的职责范围，营造好公平的市场环境。。 （三） 创造并完善制度支持 企业必须以大力推进制度创新，建立完善现代企业制度。建立现代企业制度最重要的就是要依 法明确企业的产权关系，才能调动企业经营者经营好企业的积极性。另外我国工业化进程起步晚， 因此不妨借鉴西方发达国家企业先进的经营管理制度，结合我国实际情况对我国企业的经营管理制 度进行改革和创新，真正使企业找到适合自身發展的经营管理制度。 （四） 企业家自身的修炼 在企业内部，企业家应当以身作则，建立起一套完整的企业价值观，并将这种企业价值观与行 为方式内化到企业每个员工的心中。而且企业家必须要与员工之间建立起良性的沟通渠道，并根据 需求在企业内部建立起满足员工发展需求的体制机制。在企业外部，企业家必须要有与市场环境相 适应的经营思想与企业发展战略。市场就是一个检验站，只有真正富有企业家精神的人才能竞争中 生存下来，才能促进企业家精神的提高。 五、结论 要培育和弘扬企业家精神，首先必须转变人们轻商观念，努力营造尊重企业家的社会氛围和适 宜形成企业家精神的文化环境;其次要建立公平规范的市场，政府要切实落实简政放权，加强政府 的服务职能，进一步释放出市场和企业的活力;再次企业要积极促进制度创新，激发和保持企业内 部的活力，学校和企业也应重视知识的力量，加强学习机制的建立，共同努力培育和弘扬好企业家 精神。 资本运作在企业成长中的策略研究 2018-08-06 19:35刘刚 智富时代订阅 2018年 6期 收藏 关键词：资本运作金融风险策略 燃气表企业快速成长策略研究报告 60 刘刚 【摘 要】企业资本是一个企业成长发展的根本，资本运作的好坏直接关乎一个企业发展的命 运如何。如何进行资本运作是一个企业发展最核心的问题，也决定了企业发展的目标和方向。早期 的资本运作和生产经营是同根同源的，遵循安全性的原则，随着科技的发展，公司实行股份制，资 本运作中便更注重流动性，效益性的原则。那么，在企业成长中应该如何正确地资本运作，在这篇 文章中我们将一起探讨。 【关键词】资本运作；企业成长；金融风险；策略 企业中的资本如何运作是一个企业发展的中心，是企业发展的目标，也决定了企业未来发展的 方向。在企业发展中运用资本运作可以规避风险，扩大企业规模。关于资本运作的重要性，在这篇 文章中，我将分条阐明。 资本运作的含义 资本运作就是一个企业用资本的循环方式，让公司利润获得最大化，利用资本回流的方式，使 公司资本增值，以价值管理为特征，将企业融到的资本通过流动、裂变、优化、组合的方法对资本 进行有效管理，实现生产要素的合理分配，对生产要素进行优化重组。对企业投资进行风险预估， 对企业发展方向进行有利规划，是一个企业成长中最关键的核心。 资本运作的模式 在企业成长中，企业的资本运作模式分为扩张型资本运作和收缩型资本运作。扩张型资本运作 是指企业根据自由资金，通过投资，并购等形式使公司资金循环利用，扩大公司规模，增强公司企 业竞争力。首先，扩张型资本运作有利于扩大公司商品市场，增加公司收益，扩大公司利益；其 次，扩张型资本运作能增加市场竞争力，降低竞争对手数量，扩大商品在市场上的影响力；最后， 扩张型资本运作能重新制定公司发展战略和目标，在企业内部进行创新，扩大公司实力，为向其他 领域进军打下基础。 收缩型资本运作一般适用于较强势的公司。是公司为了扩大公司收益，采取分立、剥离等方式 缩小企业经营规模，将企业内部资源优化重组，这样做的目的就是为了提高企业运行效率，使企业 获得最大利益。 资本运作在企业成长中面临的内外因素 燃气表企业快速成长策略研究报告 61 企业成长要素在企业成长中至关重要决定一个企业未来的发展方向，必须好好规划。从企业成 长过程的角度来考察，在企业的资本运作中企业面临的内部因素有企业家精神，组织变革力，资源 调控力和文化凝聚力。企业家精神能激励员工不断进取，不断努力，以身边的人为榜样不断激励自 己，从而使自己变得越来越好。组织变革力能很好的凝聚企业人员的凝聚力，促进企业人员不断改 革创新，使企业内部有更强的组织力，凝聚力。众所周知，一个企业的信誉度还依赖于企业内部的 文化凝聚力，一个好的企业文化会使企业更团结，更优秀，会带领企业走向成功，走向未来。资本 运作在企业成长过程中面临的外部环境有经营环境，制度环境，和资源环境。合理经营，企业才能 在风险面前临危不惧，及时作出应对措施。制度环境，会帮助企业在发展中规避风险，制度的制定 是企业发展的一条红线，在资本运作中，企业可以规避风险，避免不必要的资源浪费，避免作出违 法的事情等，有利于企业健康快速发展。资源环境是企业扩大规模，扩大企业商场竞争力的有利方 法，资源环境对企业的发展至关重要，资源充足，企业才能获得大的订单，才能在融资方面更有优 势，才能更快占领市场，扩大市场占有份额，降低竞争对手数量，使企业得到更好的发展。 资本运作的作用 资本运作对企业的成长至关重要，资本运作在企业成长中的作用也非常明显。一个公司的资本 运作对企业的发展有利有弊，对企业成长有促进作用也有制约作用。 1.资本运作对企业的促进作用。企业制度的完善是一个企业成长是否成熟的标志。首先，在企 业的资本运作中，资本运作能促进企业制度完善，促进企业制度改革创新，通过企业制度的改革创 新使企业能够重新规划企业发展方向，及时发现企业中存在的问题，及时解决。降低企业面临的风 险，避免不必要的损失，对企业发展方向进行重新规划；其次，企业的资本运作能依据企业内部的 资源和资金，重组，优化，使企业资源重新得到优化配置，避免了企业资源的浪费，使企业资源优 化重组，发挥更有利的作用。最后；资本运作还能扩大企业规模，增加企业收益，为企业的发展带 来新的发展机遇，同时还能增强企业抵御风险的能力，扩大企业在市场中的影响力。 2.资本运作对企业的制约作用。资本运用不当会使企业面临不必要的风险，承担不必要的损 失。资本运用不当会使资源配置不合理，造成企业资源浪费，影响公司正常的运行。除此之外，在 企业发展中过于强调资本运作，只注意企业规模的扩展，商品市场的扩大，资金利益的最大化就会 忽视企业在资本流通中面临的风险，降低企业的风险意识，从而对企业的发展造成不可挽回的损 失。在融资和投资方面造成缺口，使企业的资金链断裂，使新开发的商品不能及时投放到市场，造 成资金回收困难，影响企业的正常秩序，不利于企业的发展。资本运作不当还会对企业管理造成困 扰，使企业管理困难，不利于企业内部的制度改革。 资本运作在企业成长中的策略 燃气表企业快速成长策略研究报告 62 针对资本运作的重要性，对企业成长的重要作用。为了促使企业更快成长，更好发展，我探究 出以下策略： （1）企业在成长过程中可采取并购的方法 所谓并购就是兼并，收购两种方法。企业在发展过程中，依据自身特点可以兼并一些小企业， 为他们提供资金技术支持，一方面能使资源得到优化配置，避免资源的浪费。另一方面可以带动它 们经济的发展，为企业带来经济效益，以便获得更有利的资源，更强的资金链。所谓的收购就是一 个公司通过资金，股票，债券购买另一个公司的股票，这样做的原因就是获得该公司的实际控股 权。企业采取兼并收购的方式使企业资源优化配置，可以帮助企业获得更大的利益，除此之外还能 帮助企业涉足其他领域，扩大企业的资金来源。 （2）企业成长过程中可以根据企业特点吸引外资 随着科技的进步，国外投资应经不在是我们面临的难题。在企业发展中也可以采取引进来，走 出去的办法。企业要改革创新，不断适应时代潮流，把握时代方向。企业要扩大投资，在海外设置 分公司，吸引人才，学习海外先进技术，以便公司更好发展。与此同时，在国内也要扩大自己企业 经济实力，吸引外资，这样更有利于企业扩大资金链，加强产品研发，促进企业更快转型升级。 （3）企业成长过程中强强联合会帮助企业更快发展 企业之间强强联合可以帮助企业降低竞争对手数量，扩大市场占有份额。在应对风险时，企业 强强联合可以降低风险，减少企业之间损失。强强联合还有利于企业内部制度改革，调整产业结 构，扩大企业规模，使企业资源得到优化配置。 （4）国家政策支持有利于企业成长 企业成长与国家政策支持分不开，国家支持，企业才能有更充分的资金保障，才能更健康的发 展。对带动国家经济发展的企业给予一定的政策和资金支持，鼓励企业改革创新。国家应该给予企 业一定的资金支持，鼓励企业创新，鼓励企业产业结构优化转型。在社会上号召，培养人们不断学 习的意识，培养人们的创新意识。 企业成长过程中有很多影响因素，有风险，也有收益。面对风险企业要冷静，分析形势，找出 解决方法，面对收益，不要贪恋眼前利益，要树立长远目标，为企业发展做长远打算。企业在资本 运作中必然会承担一定的风险，面对风险，企业要寻求多方面解决，在商品投资中提前进行风险预 估，保证企业的收益。国家应该颁布一系列优惠政策帮助企业发展，在企业面临危险时，给企业一 燃气表企业快速成长策略研究报告 63 定的资金支持，帮助企业渡过难关。 企业并购与企业成长关系探讨 并购作为企业成长的有效途径在第五次全球并购浪潮的推动下更加受到企业的青睐，企业之间 的并购战争已经在世界范围内燃起硝烟。故而，研究企业并购与企业成长之间的关系，在制定企业 并购成长战略时，考虑并购与企业成长的影响因素，能够极大提高企业通过并购获得成长发展的成 功率，对企业的成长具有非常重要的意义。 企业成长方式与企业并购 （一）内源式成长方式 内源式成长是根据企业自身资源和能力的分析，自行扩展企业现有业务或者进入新的竞争领 域。这种成长方式建立在企业资源充足以及有一定技术能力支撑的条件下。内源式成长方式受自身 资本以及技术条件的限制较大，不利于大规模的扩张需求；在依靠技术条件的内源式成长时，也通 常会注重技术的需求，而忽略市场的实际需要，故而，这种成长方式的失败性较大，往往需要借助 较高的管理水平以及丰富的管理经验。 （二）外源式成长方式 企业外源式成长方式主要是指并购与合资。其中最为常见的是企业并购，其主要优势在于企业 能够凭借较少的资金获得迅速的成长壮大。企业并购具体又可以分为（林建煌，2010）： 1.水平并购。水平并购是同产业之间的并购方式，是企业之间的优胜劣汰，优势企业并购劣势 企业，促进产业优势的集中，提升企业成本以及收益的协同效应，以促进优势企业生产规模的扩 大，市场份额的增强。对于产业资源的优化配置具有重大作用。 2.垂直并购。垂直并购是上下游生产企业以及分销企业之间进行的一种并购方式，其目的是促 使生产销售的一体化发展。这种并购方式不仅有利于企业生产规模的扩大，而且有利于企业中间成 本的降低，增强生产流通环节的配合力度，对于减少企业产品的生产周期、节省资源等方面具有优 势。 3.混合并购。混合并购是不同产业之间的一种并购方式，企业往往在采用多元化的发展模式下 采用这种并购方式。它能够为企业的发展提供多样化的发展思路，规避和分散长期在一个产业发展 燃气表企业快速成长策略研究报告 64 的风险，在产业发展的萧条阶段比较适用。 企业并购影响因素与企业成长关系 （一）企业并购动机与企业成长 在世界经济的发展中，全球范围内的并购浪潮每隔几年就会出现，而当今全球经济正处在第五 次并购浪潮中，越来越多的企业青睐于并购这一成长方式。企业的众多成长方式中，并购得到广泛 的运用和推广，主要出于以下几个方面的动机： 增加企业的市场势力。企业并购能够促进企业势力的增强。企业并购会促进企业的集中，会促 进企业资源的优化配置，降低企业的生产成本，实现规模经济，从而有效地提高企业竞争的能力， 提高企业的生产能力以及对抗风险的能力，极大提高了企业在市场中的竞争优势，获得市场势力的 增强。故而当企业的发展具备一定规模，并且具备一定的竞争优势会并购一些小规模的企业以进一 步的增强自身的市场势力，获得更大的市场份额。 合理避税。企业并购后根据税法的相关规定可以在一定范围内调节企业的税收，当优势企业并 购了一个正在不断亏损的企业后，由于其盈利受到并购企业双方的影响，发生了变化，故而其税收 也会在两个企业间进行一定的平衡，此时对于并购的企业来说，其承担的税收义务要低于并购前。 另一方面，并购企业可能本身的税率水平或税收政策不同，并购之后，利润分配也会发生一定的调 整，对于优势的并购企业来说，也在一定程度上有利于减少税收。 减少相关费用，降低成本。企业并购一方面能够产生规模经济，根据边际成本递减的作用规律 能够有利于企业成本的降低；另一方面企业并购，尤其是垂直方式，能够有效减少企业生产和流通 的环节，从而有效地减少生产成本、流通成本、交易成本，而且企业并购还能够整合企业的供应 链、销售渠道等优势，从而有效减少企业的广告等宣传以及促销费用，增强企业的资本优势。 协同效应。企业并购能够扩宽企业发展的渠道，促进企业实现多元化的发展，从而能够有效地 分散经营风险，寻找到更多的市场机会，还可以进行企业资源的深度整合和优化，调整企业结构， 从管理、经营以及财务等不同方面寻找到最优的企业成长方式，实现协同效应即取得“2+2=5”的 效应模式，促进企业的成长。 政府调整产业结构的手段。我国的市场经济体制是和我国特殊的国情联系在一起的，不是完全 的市场经济体制，政府在企业发展中扮演着一定的角色。为了促进我国产业结构的整体优化配置， 政府需要采取一定的调控手段对我国的企业进行整合，企业并购能够实现政府对企业的重组以及实 现企业产业结构的调整而在我国得到运用。这种动机和上述的四种动机不同，它不是企业主动地一 燃气表企业快速成长策略研究报告 65 种寻找成长的方式，而是发挥了政府的推动作用，适用于我国一些特有的国有控股企业。 （二）企业并购类型与企业成长阶段 规模成长阶段与并购。这是企业成长的初级阶段，在这一阶段企业的主要目标主要是扩大企业 的生产规模，获得更多的市场份额，以规模经济的生产模式获得竞争优势。这一时期，企业往往采 取和同产业之间的合作方式，通过水平并购的联合方式促进企业的成长。 纵向成长阶段与并购。在企业实现了一定的规模成长后，会互动的寻求同产业间的较深层次的 同产业链之间的合作，以减少企业的生产经营成本。为新的发展目标，往往会通过垂直并购的方式 加强和上下游企业之间的合作，以降低产品生产经营的交易成本，发挥产业间的协同效应，实现企 业成长的目标。 多角化成长阶段与并购。当企业的发展具备了一定的竞争优势后，为了有效地规避在同一产业 持续经营的风险，以及增强企业的后续发展能力，往往会寻求跨行业的发展，打开多角化的发展格 局，以促进自身的多元化的发展，这一时期，混合并购是企业成长采取的有效战略模式，能够为企 业的成长打开多元化的发展道路，实现企业不断成长，实力不断增强的目的。 归核化成长阶段与并购。在企业经历了前面三个阶段的成长之后，往往还需要经历一个整合期 的成长阶段，以解决企业发展过程中的一些不良资本问题，更好地实现企业的资源优化配置，增强 企业发展的核心竞争力，摆脱不良资本的困扰，保持企业发展的持续动力和活力。endprint 企业在不同的成长阶段与企业并购有着高度关联，在企业不同的生长阶段，企业并购的方式也 需要适时调节，才能达到企业成长的目标。加之，企业的成长是一个不断动态发展的过程，故而， 企业在进行并购策略时，也需要应时而变，根据企业发展的需要，相机抉择，不能一成不变。 （三）企业并购支付方式与企业成长 企业并购也有多种支付方式，不同的支付方式可以反映企业不同的信息，与企业的成长目标之 间也存在密切联系。在企业并购中常见的支付方式主要有： 现金支付。现金支付是企业在并购之后采用直接的现金支付给被并购企业的一种方式。这种支 付方式，在证劵市场上通常会反映出并购企业具有足够的资金优势，能够有效地保障所有者权益， 并且具备良好的抗风险能力的信号，获得较好的公众预期，能够有效地增强对证券市场投资者的吸 引力，增强投资者的投资热情，从而有利于并购企业在金融市场上的融资，扩大企业的生产规模， 促进企业的成长壮大。 燃气表企业快速成长策略研究报告 66 股票支付。股票支付不同于现金支付，它是通过并购企业将本企业自身已经在市场上发行流通 或者新发行的股票和被并购企业的股份或者资产进行交换的一种支付方式，不直接发生现金往来。 采用股票支付的方式可以减少并购企业的现金支出，对于并购后企业的重组和资源的优化配置保留 了较多的流动资金，可以为企业后续的发展保持持久力。但是反映在证券市场上，容易导致投资者 质疑企业股票是否被高估以及其所有者权益是否遭到损失，降低了对企业的投资热情。 无偿划拨。现金支付和股票支付是在全球范围内比较常见的支付方式，而无偿划拨则是我国特 有的一种支付方式，它不需要并购企业付出一定的交换代价，而是政府通过政策指令的形式进行产 业的调整。无偿划拨不是单纯的经济行为，它还是政府进行调控的一种行政手段，多用于国有控股 企业。这种支付方式由于是政府的一种行政手段，而且政府通常还会给予并购企业相关的政策优 惠，故而具有成本低、阻力小、速度快、产权整合力度大的优势，但是也可能产生与企业现阶段的 发展目标不相适应的现象，因此这种支付方式，需要协调好各方面的关系，得到各方面的良好配 合，才能促进企业合理的成长发展。 资产置换。资产置换是并购企业与被并购企业之间进行的资产的等值交易方式，这种支付方式 通常是经营状况不佳的企业间接上市的一种方式，即准备上市的企业通过将自身的优质资产卖给并 购目标企业，再将并购目标企业的不良资产转出，借助并购目标企业上市而实现并购企业间接上市 的目的。这种支付方式在一定程度上有利于企业的快速上市推广，扩宽企业发展渠道。 企业成长与企业并购战略 （一）确定并购战略的前提条件 企业并购是企业成长的重要方式，无论是企业主动地寻找市场的发展机会促进自身的成长，还 是在政府的行政手段推动下实现企业并购，都需微观经济主体从理性经济行为的角度出发，明确企 业并购的目的是为了有效促进企业的发展壮大，实现企业经济利益增长的目的；企业并购也需要在 一定有效的市场环境中进行，只有具备了环境条件，企业并购战略才具备了实施的基础；企业并购 还需要微观经济主体的独立，能够独立的承担经济责任，实施并购战略；同时，在进行并购战略 时，无论是并购企业还是并购的目标企业都需要有明晰的产权，确保并购战略实施的主体以及对 象。只有具备了企业并购的前提条件才能确保并购战略的顺利实施（见图 1）。 （二）选择适时的并购类型 企业的成长阶段与企业并购的类型联系密切，企业在进行并购战略时需要充分考虑企业成长阶 段，根据企业发展的具体需要制定针对性的并购策略，以便并购战略能够更快更好地发生效力。具 燃气表企业快速成长策略研究报告 67 体的来说，可以通过规模指数—市场增长率矩阵来分析（见表 1）。规模指数—市场增长率矩阵是 将市场规模以及企业的规模指数作为变量，计算指数关系，通过指数的高低反映企业的成长阶段， 进而选择合适的并购类型。例如，如果根据现有的数据，企业目前发展状态正处于 A区域，说明企 业目前的市场潜在增长力还很大，规模潜力还没有完全发挥优势，规模经济的效应明显，故而水平 的并购策略适合这一阶段的需求，以水平并购实现同类型企业的联合优势，获得规模经济效应的成 本优势，提高竞争实力，实现成长目标。 （三）制定合理的并购竞价 企业并购之后有利于企业生产成本、流通成本及交易成本的降低，为企业获得竞争优势，但企 业并购的价格也会形成企业的成本，并会影响并购之后的收益，故而在制定企业的并购策略时也需 要充分考虑。具体应该在竞价前认真的分析、核对并购的目标企业的真实价值、现有收益、增长潜 力等方面的信息，以制定出合理的并购竞价，实施并购策略，实现企业的成长。 （四）选择适宜的支付方式 由于支付方式对企业的后续发展产生影响，故而在制定企业并购策略时，也需要考虑支付方式 的选择。企业应该从自身资本的充足量、企业融资方式和融资渠道以及企业发展路径等方面考虑， 既要保证企业一定的流动资金，同时也需要扩充企业发展的融资渠道，同时为企业的发展找到最佳 的成长路径。 案例：一家单项冠军企业的成长策略 自 1988年创建以来，卫华集团有限公司（简称卫华集团）基于不同发展阶段的主要问题，灵 活调整发展战略，从生产电动葫芦起步，逐步成长为工业起重机行业单项冠军，产品涵盖工业起重 机、物料输送设备、智能停车设备、特种机器人等领域，跻身“中国制造业企业 500强”“中国机 械工业 100强”榜单。 纵观卫华集团发展历程，战略管理起到关键作用，企业也因此积累了丰富的战略管理实践经 验。 战略须问题导向，解决企业发展难题 战略是指从全局视角和长远眼光客观辩证地观察、思考和解决问题而做出的决断和决策。对于 企业来说，战略是做出合适的决策来解决当前面临的主要矛盾和问题，使企业得以持续发展。 卫华集团各个发展阶段面临不同的主要矛盾和问题，因此选择的发展战略也不同（如表 1所 示）。 燃气表企业快速成长策略研究报告 68 （1）诚信经营战略，解决创业初期生存问题 卫华集团创业初期生产电动葫芦，市场上竞品很多，仅公司所在地河南省长垣县就有几百家经 营电动葫芦的企业。 当时，企业面临的迫切问题是如何在激烈的市场竞争中求生存。卫华集团创始人韩宪保实施 “三个第一”诚信经营战略，即第一家为客户免费提供住宿、第一家免收客户装车费、第一家保证 客户资金随用随取的企业。与客户打交道先交朋友后买卖、先交心后赚钱、宁可自己吃亏而不让客 户吃亏——这是韩宪保对诚信经营的朴素解读，也是卫华集团最初的营销策略。 卫华集团要求全体员工践行“打过一次交道，便是永远的朋友”的价值观，工厂墙壁张贴着 “这里是电动葫芦的王国——行车配套最忠诚的伙伴”“这里的人开拓进取，这里的产品货真价 实”等标语。 这也孕育了卫华集团诚信文化的雏形，获得了市场认可和客户信赖，在激烈的市场竞争中脱颖 而出，塑造了“卫华”品牌。 （2）逆势上马起重机业务，解决产品结构单一的风险问题 1997年，受亚洲金融危机影响，卫华集团产品销量急剧下滑，企业发展遭遇重大危机，这是 考验企业战略决断力的关键时刻。韩宪保从多方面寻找原因后认为，卫华集团当时的主要产品是电 动葫芦及配件，产品结构单一，所以在面临重大危机时抗风险能力不强，很容易导致业绩断崖式下 滑。 1997年年底，卫华集团调整产品结构，逆势上马单/双梁起重机整机制造业务，起重机代替电 动葫芦成为公司主业，为后续成长为起重机行业单项冠军奠定了基础。 燃气表企业快速成长策略研究报告 69 （3）低成本扩张战略，解决由小到大的规模化发展问题 卫华集团上马起重机业务之时，市场对起重机的需求旺盛，而对质量要求不是很高，行业处于 无序竞争状态。在这种情况下，如何迅速扩大市场份额，壮大企业规模，是卫华集团面临的发展难 题。 为此，卫华集团采取低成本扩张战略，扩大生产规模，以价格适中、质量尚可的策略迅速抢占 市场。 2001年，卫华集团主导产品电动葫芦国内市场占有率为 %，排名行业第四；单/双梁起重 机国内市场占有率为 %，排名行业第五。 2004年，卫华集团实现销售收入 亿元，同比增长 %；卫华牌单/双梁起重机、电动 葫芦产销量分别跃居国内市场占有率第一和第二。 这一阶段，卫华集团通过实施低成本扩张战略，实现由小到大的规模化发展，但高技术含量、 高附加值产品销售额占比不到 10%，企业面临着技术和管理专业化的问题。 （4）实施差异化战略，引进职业经理人，解决专业人才匮乏问题 卫华集团 2004开始大规模招聘技术和管理专业人才，聘请具有央企管理经验的职业经理人俞 有飞任集团总裁。俞有飞制定了卫华集团“三个转变”差异化发展战略：从做大向做强转变，从外 延式增长向内涵式增长转变，从粗放经营、粗放管理向精益经营管理转变。 燃气表企业快速成长策略研究报告 70 在管理创新方面，卫华集团综合运用现代管理理念和方法来提升企业整体管理水平，其经验总 结《以产业链延伸和产品升级为重点的民营装备制造企业战略转型》获得全国企业管理现代化创新 成果一等奖； 建立覆盖集团所有员工的绩效考核体系和员工职业发展通道，其经验总结《以战略实现为目标 的复合绩效管理》获得河南省企业管理现代化创新成果一等奖； 推行全面质量管理和卓越绩效管理，先后荣获“河南省省长质量奖”“全国机械工业质量 奖”； 在行业内率先推行精益管理，完成 73个精益管理项目，创造直接经济效益逾亿元，先后三次 获评“全国质量标杆”； 实施品牌战略，获评一个中国名牌、两个中国驰名商标，成为“全国工业品牌培育示范企 业”； 打造卫华集团君子文化、党建文化、诚信文化，获评“中国民营企业文化建设优秀单位”。 在技术创新方面，卫华集团持续实施创新驱动战略，打造核心竞争力。 一方面，加大科研投入，研发费用不低于集团年营业收入的 5%，累计获得各类专利 900多 件。另一方面，大量引进海内外专业技术人才，组建国内起重机行业最大的研发队伍。如引进新加 坡南洋理工大学博士，研发出起重机防摇摆技术，填补了我国起重机行业在防摇摆自动定位控制技 术领域的空白。 （5）相关多元化战略，解决市场需求萎缩问题 2013年，国内工业起重机行业产能过剩危机显现，卫华集团面临如何在市场需求萎缩的形势 下保持既有市场份额的问题。 卫华集团采取战略联盟企业合作定制开发特定行业专用产品和相关多元战略组合拳，以应对市 场需求萎缩问题。如与茅台酒厂合作，定制开发酒厂专用起重机，以及基于联盟企业需求定制研发 铸造起重机、夹钳起重机、多功能起重机等特色产品，深耕细分市场。 同时，开发物料传输设备、起重专用车等与起重机相关的产品，因为这些产品可以共享卫华集 团的制造技术和市场渠道优势。实施相关多元化战略，使得卫华集团在保持国内起重机市场 40%份 额的基础上，拓展了新业务领域，培育了效益增长点。 燃气表企业快速成长策略研究报告 71 （6）高质量发展战略，解决新技术环境下持续发展问题 以云计算、大数据、人工智能、工业互联网为代表的新一代信息技术深刻影响起重机行业，卫 华集团面临如何在新技术环境下持续发展的新问题。 在以俞有飞为首的职业经理人团队带领下，卫华集团实施高质量发展战略，即政产学研联合和 向数字化、网络化、绿色化、定制化方向发展相结合的战略组合拳。 （1）政产学研联合，整合研发资源。卫华集团 2015年成立机械工程研究院及 8个研究所，以 国家级前沿技术课题为导向，联合华中科技大学、武汉理工大学、西南交通大学、大连理工大学、 同济大学等高校，申报符合产业政策导向、顺应市场需求趋势的前沿技术和产品研发项目，有力促 进了产品智能化、绿色化、网络化和定制化发展。 （2）产品向数字化、网络化、绿色化、定制化方向发展。卫华集团联合多家科研机构和互联 网企业，搭建全球首个起重设备工业互联网平台；与华中科技大学合作“面向工程机械大型结构件 的机器人焊接生产线关键技术研究与应用示范”等技术攻关项目，促进了起重机产品的智能化升 级；与武汉理工大学合作研发“轻量化起重机专用硬齿面减速器关键技术”，开发了 5-100T轻量 型起重机系列产品，比传统起重机整机重量下降 10%～30%、高度降低 10%～30%、能耗下降 15%～ 30%。 该项技术打破了行业长期以来以欧式起重机命名产品标准的惯例。 在中国重型机械工业协会支持下，2021年 5月，卫华集团发布“新中式起重机”产品标准， 充分体现了中国制造业的自信，开启中国起重技术的超越领跑之路。 战略须保持定力，但需要灵活调整 （1）坚守主业，保持战略定力 卫华集团在发展过程中也曾有过放弃起重机主业的念头。2008年，起重机行业进入充分竞争 阶段，我国制造业平均净利润率仅有 3%～5%，许多大型制造企业开始多元化业务转型，尤以投资 房地产开发的企业居多。 此时，卫华集团对于是否发展泛多元化业务出现了战略摇摆。经过深入研讨分析，卫华集团认 为起重机行业仍处于上升发展阶段，公司资源和核心竞争力也在于此，因此决定坚守主业，谋求可 持续发展。 燃气表企业快速成长策略研究报告 72 （2）建立战略纠偏机制，灵活调整发展战略 企业在战略管理实践过程中，会逐步发现自身的资源和能力适合在什么行业/领域发展，同时 也会遭遇阶段性战略误判甚至战略失误问题。卫华集团成功的关键在于建立了战略纠偏机制，能够 及时修正战略偏差而实现止损。 卫华集团总裁俞有飞做决策之前有一个习惯，即系统研究世界经济发展规律、行业发展规律及 相关技术发展状况，结合企业实际进行综合研判后再做决策；战略决策一旦做出不会轻易改变，但 需要根据政策、市场、技术等环境和条件的变化适时进行调整，保持战略的灵活性。 如市场需求萎缩时，选择战略联盟和定制化相结合的多元化发展战略；在新技术环境下，选择 政产学研联盟和向数字化、网络化、绿色化、智能化方向发展的组合战略。 战略须相关多元化，但需要布局种子梯队 （1）主业接近天花板之前，实施相关多元化战略 俞有飞具有系统的企业经营管理理论知识和丰富的实践经验，其 1990 年发表的《论施工企业 发展多种经营》一文荣获全国企业家深化改革研究“优秀论文奖”，该文的结论就是企业发展要聚 焦主业，但在主业接近天花板之前要发展与主业相关的业务来提升企业竞争能力和应变能力；发展 相关多元化业务可以实现企业人才、技术等资源的共享，所以容易成功，而非相关多元化则会因为 缺乏人才、技术、经验而导致失败。 卫华集团相关多元化涉及的物料传输设备、起重专用车、立体车库、起重机器人等领域，与其 主业强相关，主业的渠道、技术、管理经验等优势可以迁移到这些领域，因此都比较成功。 （2）主业触达天花板时，布局种子梯队 每个行业都有天花板，卫华集团主业所在的起重机市场容量约 400亿元。在俞有飞看来，卫华 集团在这个行业的天花板就是 40%左右的市场份额。2020年，卫华集团营业收入 168亿元，已占市 场总容量的 42%，俞有飞认为已经触达发展天花板，如果市场份额再高将会面临很大风险。 一是反垄断的风险。近年来国家不断完善反垄断相关法律法规，反垄断力度持续加大。 二是垄断会给企业自身带来惰性。企业一旦在某个行业/领域形成垄断地位，没有竞争对手的 压力将导致自身技术、管理创新的步伐放慢甚至退步，最终将被新的竞争对手打败、超越。 三是市场环境巨变的风险。如上海振华重工曾占有国内港机业务领域 70%的市场份额，2008年 燃气表企业快速成长策略研究报告 73 受国际金融危机影响，营业收入锐减 100多亿元。 俞有飞认为，企业在触达发展天花板时就要培养种子产品和产业，布局种子梯队。 如卫华集团近年来布局立体车库业务并加强相关技术储备，虽然市场尚未成熟，但业务增长速 度很快；布局特种机器人业务聚焦重载 AGV小车，是对主业产业链的一种延伸，可以为客户提供相 关的配套服务。 俞有飞也清醒地认识到，任何一个产品都有着发展曲线和寿命周期，从市场导入、成长、成熟 到衰退期是有规律可循的，这就需要企业适时培养种子产品和产业，超前布局种子产品乃至产业梯 队，才能保障企业可持续高质量发展（如图 1所示）。 注重战略实验，让市场验证发展战略是否可行 战略管理大师鲁梅尔特在《好战略，坏战略》一书中说：“一个好的战略所处理的对象是已知 和未知领域的交叉地带。与科学假设一样，战略是在固有的知识和经验基础上对未来的预期，其中 最重要的战略管理工具就是战略实验。” 战略实验是一种实用主义哲学，企业在业务发展过程中，无论哪个阶段都需要持续进行战略实 燃气表企业快速成长策略研究报告 74 验。 卫华集团创业初期，通过不断调整产品和市场定位，选择适合自身发展的起重机业务；产品得 到市场认可后，抓住机遇扩大生产规模，通过规模化经营快速占领市场。 卫华集团相关多元化也是在不断进行战略实验中以及布局许多相关业务后，才寻找到合适的发 展方向。如布局特种机器人、工业机器人、立体车库等种子产业和产品，都是经过战略实验，让市 场来检验哪个产业或产品契合市场需求并能够与企业资源、能力相匹配，从而形成发展合力。 战略实验无论对新创企业还是成熟企业都至关重要，有助于企业制定科学的发展战略并根据不 同阶段面临的主要矛盾和问题动态调整发展战略，找到适合的业务发展方向及发展模式。 卫华集团以电动葫芦、单/双梁起重机等工业起重装备起家，经过 34年的发展，目前已打造形 成行业内门类齐全、品种丰富的产品系列，广泛应用于奥运、西气东输、南水北调、杭州湾跨海大 桥、新一代核电站等国家重点工程，助力神舟系列飞船、长征系列火箭、天宫系列探测器成功飞 天，产品远销英国、法国、美国、俄罗斯等 130多个国家和地区。 四、燃气表企业《快速成长策略》制定手册 在明确“快速成长策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学 习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。 动员与组织 在决定制定“快速成长策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规 划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展 趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支 具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能 齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升 企业战略规划的科学性和准确性。 动员 对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就 燃气表企业快速成长策略研究报告 75 要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断 加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面， 应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划 管理提供团队支撑。 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 1 决定在公司推行 “快速成长策 略” 召开专门会议就推行“快速成长 策略”作出决定 2 成立公司“快速 成长策略”建设 领导和制定小组 确定公司“快速成长策略”建设 小组的人员及分工。公司应当在 设立战略委员会，或指定相关机 构负责公司发展战略管理工作， 履行相应职责。 动员 3 进行建立“快速 成长策略”思想 动员 召开公司建立“快速成长策略” 思想动员会 组织 战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略 实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自 的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。 由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程 中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层 由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了 企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能 部门管理者以及专职计划人员。 成员 职责 （一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务： （1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。 （2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出 具体的改进措施。 （3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给 企业造成的影响。 （二）高层管理 者 企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企 业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层 燃气表企业快速成长策略研究报告 76 管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。 公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾 问组成。 （三）专职计划 人员 当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一 部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责 的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种 数据，提出和评价各种可行的战略选择。 学习与研究 学习方案 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 1 组织相关人员参 加“快速成长策 略”班学习 领导小组和公司主要干部系统学 习“快速成长策略”的意义与方 法 2 组织员工需求调 查 组织员工满意度调查和需求调查 学习 与准 备 3 组织执行组成员 参加“深化班” 学习 执行员核心成员参加“深化班” 学习，草拟方案 研究方案 构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目 标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制 定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。 也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指 明发展方向，为项目提供决策支持服务。 事项 建议 研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部 门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。 研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管 燃气表企业快速成长策略研究报告 77 理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部 门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。 优化战略研究 组织架构 建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支 持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。 构建开放式研 究网络 加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开 放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。 加快信息、成 果共享与成果 转化 推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研 究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战 略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期 报告。 加强战略研究 队伍建设 以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨 培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固 和提升业务战略研究队伍水平。 制定前准备 企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展 战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业 在经济市场中不断的发展。 制定原则 科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析 找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。 原则 建议 社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内 部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因 素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。 科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评 价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的 实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具 有科学性。 实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对 策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的 深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。 前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当 燃气表企业快速成长策略研究报告 78 前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互 动结果进行分析和判断来获得。 创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创 新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企 业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企 业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创 新和创造。 全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但 又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综 合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚 至是相当具体的。 动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需 要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、 永远不变的应用。 长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。 企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条 件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。 竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以 使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得 以立足。 全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略 相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。 整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中 也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。 实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策 方案有实施的可能性。 保证信息的准 确性和完整性 企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性 和完整性是企业实现科学决策的关键。 对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并 在实施方案中择优选择。 减少副产作用 原则 企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确 执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。 坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研 究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。 注意事项 企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市 场竞争中保持不败之地。 注意事项 分析 企业战略规划 目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会 燃气表企业快速成长策略研究报告 79 制定较为随意 整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门 造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏 离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落 到实处，充分发挥其应有的积极作用。 企业战略规划 实施不够到位 虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全 力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作 用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战 略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。 企业战略规划 调整不够及时 许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调 整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。 在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向 歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。 缺少消费者视 角 一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低 成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需 求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经 过消费者的认可。 缺少外部协作 视角 一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略 理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业 间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业 间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战 略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。 不同战略界限 不明 成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙 战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界 限不明。 有效战略的关键点 战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨 论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者 只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定 过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通 过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所 共知。 另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于