(二零一二年十二月)
2019-2025 年中国兽药行业
新市场开拓策略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国兽药行业新市场开拓策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业新市场开拓策略概述 ................................................................................................................9
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................9
第二节 研究原则与方法 ......................................................................................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................11
第三节 研究企业新市场开拓策略的重要性及意义 ..........................................................................12
一、重要性 ....................................................................................................................................12
二、研究意义 ................................................................................................................................13
第二章 市场调研:2018-2019 年中国兽药行业市场深度调研................................................................14
第一节 兽药概述 ..................................................................................................................................14
第二节 我国兽药行业监管体制与发展特征 ......................................................................................14
一、行业主管部门 ........................................................................................................................14
二、行业协会 ................................................................................................................................14
三、行业监管体制 ........................................................................................................................15
四、行业主要法律法规 ................................................................................................................16
五、行业的主要政策 ....................................................................................................................18
六、行业的技术状况及发展趋势 ................................................................................................19
七、行业独有的经营模式 ............................................................................................................20
八、行业的周期性、区域性或季节性特征 ................................................................................20
九、上下游行业关联性及发展状况对行业的影响 ....................................................................21
十、主要出口国的相关规定 ........................................................................................................21
第三节 2018-2019 年中国兽药行业发展情况分析............................................................................26
一、全球兽药行业情况 ................................................................................................................26
二、我国兽药行业情况 ................................................................................................................27
三、主要产品的细分市场情况 ....................................................................................................29
(一)杆菌肽类产品市场情况 ....................................................................................................29
(1)杆菌肽类产品概况 ..............................................................................................................29
(2)杆菌肽类产品的替代品及其比较 ......................................................................................30
(3)杆菌肽类产品的市场规模 ..................................................................................................32
(二)硫酸黏菌素类产品的市场情况 ........................................................................................32
(1)硫酸黏菌素类产品概况 ......................................................................................................33
(2)硫酸黏菌素类产品的市场规模 ..........................................................................................33
第四节 2018-2019 年我国兽药行业竞争格局分析............................................................................34
一、兽药行业竞争格局 ................................................................................................................34
(1)全球兽药行业竞争格局 ......................................................................................................34
(2)我国兽药行业竞争格局 ......................................................................................................34
二、进入行业的主要障碍 ............................................................................................................35
(1)资质准入壁垒 ......................................................................................................................35
(2)技术壁垒 ..............................................................................................................................35
(3)产品质量壁垒 ......................................................................................................................36
(4)资金壁垒 ..............................................................................................................................36
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三、行业内主要企业的简要情况 ................................................................................................36
(1)杆菌肽类产品 ......................................................................................................................36
(2)硫酸黏菌素类产品 ..............................................................................................................37
第五节 企业案例分析:绿康生化 ......................................................................................................38
一、公司的竞争地位 ....................................................................................................................38
二、公司竞争优势 ........................................................................................................................39
三、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................41
第六节 2019-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................41
第七节 2019-2025 年我国兽药行业发展前景及趋势预测................................................................43
一、行业发展前景 ........................................................................................................................43
(1)产业政策支持 ......................................................................................................................43
(2)集约化养殖方式促进本行业较快发展 ..............................................................................44
二、兽药行业发展趋势 ................................................................................................................44
三、行业利润水平的变动趋势及原因 ........................................................................................45
四、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................45
(1)使用安全问题 ......................................................................................................................45
(2)食品安全问题 ......................................................................................................................45
第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择 ......................................................................................47
第一节 开辟新市场的五种途径 ..........................................................................................................47
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................47
二、超越战略集团的思维模式 ....................................................................................................48
三、重新界定产业的目标顾客群 ................................................................................................48
四、发掘互补性产品或服务的需求 ............................................................................................49
五、重新思考产业的功能与情感导向 ........................................................................................49
第二节 新市场开发与拓展战略的选择 ..............................................................................................50
一、降价进入当前的市场 ............................................................................................................51
二、通过改进产品和服务进入市场 ............................................................................................51
三、以新地缘市场为现有产品的目标 ........................................................................................51
四、开拓新销售梁道 ....................................................................................................................51
五、新产品开发与教育 ................................................................................................................51
第三节 进军新市场的时机权衡 ..........................................................................................................52
一、杠杆作用 VS.反冲作用 .........................................................................................................53
二、进入新市场的其他考虑因素 ................................................................................................55
第四节 案例分析:新市场需要新思维 ..............................................................................................56
一、新市场的新问题 ....................................................................................................................57
二、老模式的不适应 ....................................................................................................................58
三、需调整策略适应市场 ............................................................................................................59
第四章 企业新市场开拓策略规划制定原则及依据 ..................................................................................61
第一节 企业新市场开拓策略规划的制定原则 ..................................................................................61
一、科学性 ....................................................................................................................................61
二、实践性 ....................................................................................................................................61
三、前瞻性 ....................................................................................................................................61
四、创新性 ....................................................................................................................................61
五、全面性 ....................................................................................................................................62
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六、动态性 ....................................................................................................................................62
第二节 企业新市场开拓策略规划的制定依据 ..................................................................................62
一、国家产业政策 ........................................................................................................................62
二、行业发展规律 ........................................................................................................................62
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................63
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................63
第三节 影响新市场开拓策略的主要因素 ..........................................................................................63
一、影响新市场开拓策略的主要因素 ........................................................................................63
二、诱发企业新市场开拓策略失败的因素 ................................................................................64
三、企业新市场开拓策略规划需规避的误区 ............................................................................65
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................66
一、PEST 分析..............................................................................................................................66
二、SCP 模型 ................................................................................................................................67
三、SWOT 分析............................................................................................................................67
四、波特五力模型 ........................................................................................................................68
五、价值链分析 ............................................................................................................................68
六、7S 分析 ...................................................................................................................................69
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................70
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................71
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................72
十、层面论分析 ............................................................................................................................72
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................73
第五章 企业制定新市场开拓策略的内容、方法步骤、流程 ..................................................................76
第一节 公司制定新市场开拓策略规划要点与准备工作 ..................................................................76
一、公司制定新市场开拓策略规划要点 ....................................................................................76
二、规划企业新市场开拓策略前的准备工作 ............................................................................76
第二节 公司制定新市场开拓策略规划的主要内容 ..........................................................................77
一、公司制定新市场开拓策略规划的主要内容 ........................................................................77
二、正确制定企业新市场开拓策略的步骤 ................................................................................78
三、企业新市场开拓策略规划包含的不同内容 ........................................................................79
第三节 构建新市场开拓策略研究体系 ..............................................................................................79
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................80
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................80
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................81
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................81
(一)外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................81
(二)内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................82
第四节 科学制定新市场开拓策略规划 ..............................................................................................82
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................82
二、遵循科学原则,建立竞争优势 ............................................................................................83
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................83
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................84
五、科学制定新市场开拓策略 ....................................................................................................84
六、降低风险 ................................................................................................................................84
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第五节 制定新市场开拓策略需注意事项 ..........................................................................................85
一、企业新市场开拓策略制定需注意的要点 ............................................................................85
二、制定新市场开拓策略目标注意事项 ....................................................................................85
三、制定新市场开拓策略规划的注意点 ....................................................................................86
四、制定新市场开拓策略规划容易犯的错误 ............................................................................87
五、不同阶段企业新市场开拓策略的规划 ................................................................................88
六、制定企业新市场开拓策略要考虑的不同方面 ....................................................................88
第六章 2019-2025 年中国兽药企业新市场开拓策略探讨与建议............................................................90
第一节 兽药企业新市场开拓策略 ......................................................................................................90
一、选择合适的时机 ....................................................................................................................90
二、选准合适的模式 ....................................................................................................................91
三、选择特定的产品 ....................................................................................................................91
四、产品定位与其选择渠道 ........................................................................................................92
五、进入市场的销售策略 ............................................................................................................93
六、结束语 ....................................................................................................................................93
第二节 开发新市场前你该做些什么 ..................................................................................................94
一、渠道调研分析 ........................................................................................................................94
二、制订市场切入方案 ................................................................................................................96
三、估算市场投资成本 ................................................................................................................97
第三节 新市场如何招商 ......................................................................................................................98
一、认识企业了解产品 ................................................................................................................98
二、划定目标客户 ........................................................................................................................99
三、拜访客户最终确定经销商 ..................................................................................................100
第四节 新市场开拓七步曲 ................................................................................................................101
一、出发前,做到五“个熟悉” ..............................................................................................101
二、乍到新市场,做到一个“调查”、三个“确定” ............................................................101
三、拜访客户前的准备工作 ......................................................................................................102
四、拜访客户过程中,如何“打动”客户 ..............................................................................102
五、签约前“邀请” ..................................................................................................................102
六、代理商的确立 ......................................................................................................................102
七、启动前的“细节” ..............................................................................................................102
第五节 兽药企业进入新市场应注意的事项 ....................................................................................102
一、市场定位须与渠道类型匹配,切忌遍地撒网、自我陶醉 ..............................................103
二、明确领导渠道与跟进渠道,切忌主次不分 ......................................................................103
三、因地制宜,切忌刻意跟风 ..................................................................................................103
四、宜多不宜少,切忌堵而不疏 ..............................................................................................104
五、有所为、有所不为,切忌本末倒置、主劳臣逸 ..............................................................105
六、给透利益,切忌放养只看结果 ..........................................................................................106
七、建立优势渠道,切忌四面放炮 ..........................................................................................107
八、小区域大终端,切忌全面挑战 ..........................................................................................107
第七章 2019-2025 年中国兽药企业全方位推进“新市场开拓策略”及实施路径探讨 ........................109
第一节 构建新市场开拓策略推进体系:稳准推进公司新市场开拓策略实施 ............................109
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................109
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................109
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三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................109
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................110
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................110
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................110
三、优化产业结构,加强技术创新 ..........................................................................................110
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................111
五、积极促进兽药企业的集约化建设 ......................................................................................111
六、走新型工业化道路,打造产业绿色竞争力 ......................................................................111
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................111
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................111
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................112
二、大力实施精品名牌战略,推进市场竞争 ..........................................................................112
三、以客户为导向,满足客户需求 ..........................................................................................112
四、创新经营模式 ......................................................................................................................113
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................113
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................114
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................114
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................114
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................115
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................115
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................115
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................116
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................116
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................117
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................117
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................117
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................118
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................118
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................119
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................119
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................120
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................121
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................122
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................122
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................122
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................123
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................123
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................123
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................123
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................124
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................124
二、深化现代企业制度改革,打造全新形象 ..........................................................................124
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................125
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................125
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五、提高人员素质,提高管理水平 ..........................................................................................126
六、加强资金管理,提高企业融资能力 ..................................................................................126
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................126
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................127
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................127
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................128
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................128
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................128
三、倡导创新文化,提高企业竞争能力 ..................................................................................128
四、培育品牌文化,提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................129
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................129
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................130
一、确立人才队伍建设目标 ......................................................................................................130
二、大力实施人才战略,推进机制创新 ..................................................................................131
二、强化从业人员素质,加强产业人才竞争力 ......................................................................131
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................131
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................132
第十二节 小结 ....................................................................................................................................132
第八章 构建兽药企业实施新市场开拓策略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ......................134
第一节 构建新市场开拓策略管理体系:增强公司战略管理能力 ................................................134
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................134
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................134
三.战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................135
第二节 构建新市场开拓策略保障体系:增强实施保障能力 ........................................................135
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................135
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................136
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................136
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................136
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................136
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................136
第三节 构建新市场开拓策略动态调整机制:完善新市场开拓策略的主要措施 ........................137
一、完善新市场开拓策略 ..........................................................................................................137
二、完善企业新市场开拓策略的有效措施 ..............................................................................137
三、企业新市场开拓策略创新调整的重要性 ..........................................................................138
第四节 持续变革是新市场开拓策略的精髓 ....................................................................................139
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................140
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................140
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................140
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................141
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................142
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................142
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................142
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................142
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................143
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五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................143
六、小结 ......................................................................................................................................143
第三节 致读者:商业自是有胜算 ....................................................................................................144
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第一章 企业新市场开拓策略概述
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面,结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点,焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
配,整体市场规模并没有增大,更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局,开辟一
个全新的市场空间呢?
而进人新市场的最佳途径是什么?开发新产品、新服务能否盈利?创新值得吗?从新市场先驱
者那里学一点经验是否更明智?冒险与获利的最佳平衡点何在?后来者应采取哪些措施才能获胜?
在削减成本的同时,如何取得尽可能多的利润?
此《新市场开拓策略报告》将为我们带来答案。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地,更好的生存与发展,就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息,从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具,通过深度的行业研究和战略研究报告,及时了解行业动态、未来发展趋势,及全面
系统、实用高效的战略,对企业的经营、发展与壮大,起着越来越重要而关键的作用。
本兽药行业新市场开拓策略研究报告在大量周密的市场调研基础上,依据中国国家统计局、国
家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大
量数据,综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法,结合盛世华研
监测数据及知识体系,在对我国兽药业市场发展进行深入的调研和分析的基础上,对兽药行业新市
场开拓策略进行了全面系统的梳理,并提炼出一套可落地执行的实战解决方案,其中包括:
兽药行业市场调研
企业新市场开拓策略的基本类型与选择
企业新市场开拓策略规划制定原则及依据
制定新市场开拓策略的内容、方法步骤、流程
未来中国兽药企业新市场开拓策略探讨与建议
企业全方位推进“新市场开拓策略”及实施路径探讨
构建兽药企业实施新市场开拓策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
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为兽药行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据,为企业未来新市场开
拓策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对兽药行业新市场开拓策略研究报告全面深入的研究和梳理,您对行业及新市
场开拓策略的了解和把控将上升到一个新的高度,这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有
力的决策参考价值,也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时,报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容,让您在了解行业的同时,也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断,真实是研究分析的第一要素,因此我们在做研究
中,需要辩证的去对待信息,需要大致判断信息来源的可靠性与真实性,尤其是对于过多的二手信
息,我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则,所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等,只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易,但做研究需要谨记研究的客观是
基础,是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂,没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌,毫无价
值。只有在大的逻辑框架下,提供客观真实全面的观点支撑,才算是一个好的行业研究报告。
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5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果,且在不断被验证中,是一个很有挑战的工
作,行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的,所有结果,都是人的行为产生的,数据也是结
果,要把人的研究,特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本兽药行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究法、倒
推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法,结合盛世华研监测数据及知识体系,对兽药行业进行
深入研究。
本报告主要研究方法有:
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究,寻找事实和一般规律,然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程,同时揭示当前的状况,并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用;缺点是只能被动地囿于现有资料,不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹,探究发展轨迹中某些规律性的东西,就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展,如果从一个行业的发展历程来认识它,更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业,并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术,也是科学研究中一个常用的方法,在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式,通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯,并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然,也可以利用他人收集的调查数据进行分
析,即所谓的二手资料分析方法,这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息,并且研究者可以主动提出问题并获得解释,适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
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归纳法是从个别出发以达到一般性,从一系列特定的观察中发现一种模式,在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是,这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别,从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察,归纳法则是从观察开始。
在演绎法中,研究的角度就是用经验去检验每一个推论,看看哪一个在现实(研究)中言之有
理,从而获得理论的验证。而在归纳法中,研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见,逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面,只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生,没有普适的法则套用,通过比较
研究方法,发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制,探寻哪些因素在发生变化,从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果,假设 A结果发生,倒退 A结果发生会
有哪些具备条件,如果目前条件不具备,即可排除 A结果。通过不断筛选,得出最大可能性的判
断。同时,正推穷尽法和二叉树三叉树结合,与倒推法配合。
第三节 研究企业新市场开拓策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地,它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况,为求得生存和长期稳定的发展,为不断的
获得竞争优势,对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考;企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
企业开发新产品难,它需要技术的积累与资金的投入,这是企业经常感到头痛的一件事,尤其
是企业实力弱小、科研基础单薄的企业,更是如此。但与此相对应的是,当企业千辛万苦开发出一
项产品时,如何有效地打入市场,特别是新市场,更是困扰企业的一件大事。如果此时企业的营销
没有成功,不仅营销费用收不回来,而且更为严重的是,企业的科研、生产费用也就打了水漂。既
使企业已经开发出了新产品,并有成功打入某一市场的案例,但能否成功地打进另一个市场,也是
一个未知数。这对于兽药企业来说,情况更为普遍,因此,如何制定、运用相关的营销策略,使产
品成功地打进新市场,就显得尤为重要。
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新市场开拓策略不在于它提出了一种创新模式,而在于其改变了企业的认识角度。这对于企业
跳出传统的产业竞争范式,改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式,开辟更广阔更
富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
新市场开拓策略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一,企业必须高度重视!
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外,决定企业经营成败的一个极其重要的问题,还要看企业经
营发展战略的选择是否科学,是否合理。或者说,企业能否实现高效经营的目标,关键就在于对经
营发展战略的选择,如果经营发展战略选择失误,那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对新市场开拓策略的研究,将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导,让企业
的经营发展战略更科学、合理、可行,减少失误带来的损失,有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研:2018-2019 年中国兽药行业市场深度调研
市场及竞争环境是制定企业新市场开拓策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 兽药概述
兽药行业是在 20世纪中期兴起并快速发展的行业。通过多年发展,兽药行业建立并完善了动
物健康成长的保护机制,在帮助畜牧业预防、治疗和控制各种类动物疾病中发挥了重要作用,为人
类安全和可持续的食物供给提供了坚实保障。
我国是畜牧大国,畜牧业在我国国民经济中占有举足轻重的地位,随着现代化及工业化的到
来,畜牧业的养殖方式也由散养逐渐向集约化转变,养殖规模及效率均显著提高,下游畜牧业的发
展拉动了国内兽药行业的成长。
第二节 我国兽药行业监管体制与发展特征
一、行业主管部门
兽药行业的主管部门为中华人民共和国农业部,其下属兽医局具体负责本行业的监管,其主要
职能有:拟订动物防疫、检疫、医政、兽药及兽医器械发展战略、政策、规划和计划并指导实施;
起草有关法律、法规、规章并监督实施;负责兽医医政和兽药药政药检工作;负责兽医及兽药相关
实验室、检验机构管理;负责国家兽医参考实验室、兽药检验和安全性评价机构资格认定;负责动
物病原微生物和实验室生物安全管理;负责兽药、兽医器械研制、生产、经营、使用及进出口监督
管理;负责药物饲料添加剂、禁止使用的药品及其他化合物的监督管理,提出国家兽药残留监控计
划并组织实施等多项工作等。
二、行业协会
兽药行业的行业协会为中国兽药协会,原名中国动物保健品协会,是由从事兽药及相关行业的
企事业单位、社会团体和个人自愿联合组成的全国性、行业性、非营利性的社会组织,接受业务主
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管单位农业部、社团登记管理机关民政部的业务指导和监督管理。协会主要工作内容:建立行业自
律机制,制定行规行约;协助政府完善行业管理,参与行业法律、法规、标准的制订修订和宣传贯
彻工作,为政府制订行业发展规划和战略提供建设性意见和建议;认真贯彻执行兽药生产管理规范
制度,发挥行业监督职能,对不符合质量标准和其他标准的产品和企业,配合政府部门进行督促整
改;开展调研活动,根据授权进行行业统计,掌握行业发展情况,研究国内外兽药行业及相关行业
的发展动态和趋势,为政府制定产业政策提供依据,为企业制定经营决策提供参考等。
三、行业监管体制
早在 1987年,为加强兽药管理工作,保证兽药质量,国务院就颁布了《兽药管理条例》。2004
年,考虑到兽药行业的新发展和新变化,国务院又对《兽药管理条例》做了全面修订,新内容涵盖
了兽药研制、生产、经营、进出口、使用、监督管理、法律责任等各个方面,标志着我国兽药监管
体系的初步建立。
2004 年,为加强兽药产品批准文号管理,农业部制定了《兽药产品批准文号管理办法》,对
兽药产品批准文号的申请、核发和监督管理等方面的事项做了明确的规定,要求兽药生产企业在生
产兽药前,应当取得农业部核发的产品批准文号。
2006 年,为规范兽药生产活动,农业部开始在全国范围内强制实施《兽药生产质量管理规
范》(以下简称“兽药 GMP”,该规范于 2002年颁布),要求兽药生产企业必须取得兽药 GMP合格证
后方可按规定程序办理兽药生产许可证及产品批准文号,且各地不得经营、使用未取得兽药 GMP合
格证的企业、车间所生产的兽药产品。
2010 年,为规范兽药经营行为,农业部又发布并施行了《兽药经营质量管理规范》(以下简
称“兽药 GSP”),对兽药经营企业的经营场所与设施、机构及人员、规章制度、采购与入库、陈列
与存储、销售与运输和售后服务等方面做了明确的规定,凡是未通过兽药 GSP检查验收并未依法申
领兽药经营许可证的兽药经营企业,禁止其从事兽药经营活动。
2012年 2月 10日,农业部进一步下发了《关于组织开展兽药经营清理和规范行动的通知》,
要求自 2012年 3月 1日起,在全国范围内组织开展兽药经营清理和规范行动,对未达到兽药 GSP
要求的兽药经营企业实施清理。
2013 年,为加强兽用处方药管理,促进兽医临床科学合理用药,农业部审议并通过了《兽用
处方药和非处方药管理办法》,确立了兽用处方药和非处方药分类管理制度,要求处方药、非处方
药标签和意向书上须分别标注“兽用处方药”及“兽用非处方药”字样,要求兽药经营者对兽用处
方药、兽用非处方药分区或分柜摆放,并在经营场所显著位置悬挂或者张贴“兽用处方药必须凭注
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册执业兽医处方购买”的提示语。
2014年 2月 20日,农业部下发《关于组织开展国家兽药产品追溯信息系统试点工作的通
知》,为强化兽药安全监管,保障动物产品质量安全,决定建立国家兽药产品追溯信息系统,对兽
药产品实施追溯管理。
综上,我国已基本形成以《兽药管理条例》为核心、一系列规章制度配套的较为完善的兽药监
督管理体系。另外,我国还建立了包括《中华人民共和国兽药典》和其他兽药质量标准在内的兽药
国家标准体系,作为监督管理兽药产品质量的法定技术规范。
四、行业主要法律法规
目前兽药行业的主要法律法规如下:序 法律法规 文号 发布单 实施日期
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五、行业的主要政策
2006 年 2 月,国务院颁布了《国家中长期科学和技术发展规划纲要(2006-2020年)》,
提出在畜禽水产健康养殖与疫病防控领域,将重点研究开发安全优质高效饲料,创制高效安全型兽
药。
2009年 6月,国务院颁布了《促进生物产业加快发展的若干政策》,其中将生物产业列为战略
性新兴产业,并提出将大力发展生物农药、生物饲料及饲料添加剂、生物兽药等绿色农用生物制
品,开发具有抗病和促进生长功能的微生物药品及其他生物制剂。
2010年 10月,国务院颁布了《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》,其中提
出大力发展用于重大疾病防治的生物技术药物。
2011年 6月,国家发展改革委、科学技术部、工业和信息化部、商务部、国家知识产权局联
合研究审议并发布《当前优先发展的高技术产业化重点领域指南》(2011 年度),其中将现代农业
产业列为优先发展的高技术产业化重点领域,并提出将发展新型安全饲料,其中包括生物活性肽及
抗菌肽。
2011年 9月,农业部发布《饲料工业“十二五”发展规划》,提出“发展优质安全高效饲料产
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品,开发新型饲料添加剂产品,加强酶制剂、微生物制剂、有机微量元素、植物提取物等新型饲料
添加剂研发、生产与应用”。
2011年 11月,科技部颁布了《“十二五”生物技术发展规划》,其中提出将在生物农业技术
及产品领域,开展生物农药、生物兽药、动物疫苗、生物肥料、绿色植物生长调节剂等绿色农用产
品应用的示范试点和普及,研究开发生物农药、生物肥料、新型动物疫苗和诊断试剂、动物用生物
技术药物和兽药、生物饲料添加剂等。
2012年 12月,国务院颁布《生物产业发展规划》,鼓励建立国家农用生物制品产业支撑体
系,创制一批重大农用生物制品,培育若干龙头企业,提升产业国际竞争力,加快新型生物疫苗与
兽药、生物农药等重要农用生物制品的产业化。
2013年 2月,国家发改委颁布《产业结构调整指导目录(2011年本)》(2013年修正),鼓励
“低毒低残留兽药(含兽用生物制品)新工艺、新技术开发与应用”。
2013年 2月,国家发改委颁布了《战略性新兴产业重点产品和服务指导目录》,鼓励发展“生
物活性肽及抗菌肽、生物药物饲料添加剂、防治疗常见、多发动物疫病的新型兽药,包括兽用生物
药、兽用化学药品与原料药、兽用中药等”。
2015年 3月,国家发改委、商务部颁布了《外商投资产业指导目录》(2015年修订),鼓励外
商投资“动物专用抗菌原料药生产(包括抗生素、化学合成类)”、“兽用抗菌药、驱虫药、杀虫
药、抗球虫药新产品及新剂型生产”等领域。
六、行业的技术状况及发展趋势
目前,我国大部分兽药企业规模较小,研发实力较弱,主要体现在以仿制非专利保护的兽药产
品为主,一般专注于投入资金少、见效快的兽药研发,技术水平不高。
随着监管体系的不断完善以及市场竞争加剧,下游行业对兽药产品安全、高效、低残留等方面
的要求越来越严格,兽药行业技术更新进一步加快。行业内少数领先企业十分重视对新兽药的研
发,通过建立技术中心,自主研发或与科院院校合作研发的方式进行技术改进和产品创新,从而保
持企业的技术领先优势。目前,本行业的研发取得了长足进步,在微生物发酵技术、微生态制剂、
药物饲料添加剂等方面均取得了较大的技术研发成果。
未来兽药的技术创新将向高效、安全、环保、多功能等方向发展,并将按照功效需求细分产
品,如原料药、不同规格的预混剂等,适用于各类动物治疗和预防需求。行业技术研究将呈现出多
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学科、合作研发、科技含量较高等特点,现代生物技术如生物信息工程、蛋白质工程、基因工程等
创新科技将运用于兽药的研发和生产中,进一步提高兽药的产品质量和附加值。
七、行业独有的经营模式
兽药企业在研发、生产和经营等各阶段均受到政府部门的严格监管,其在生产经营过程中需符
合《兽药管理条例》等法律法规。在研发阶段,企业需受到县级以上地方人民政府兽医行政管理部
门的监督管理。在生产阶段,企业需具有与所生产的兽药相适应的技术人员、厂房、仪器设备以及
符合要求的生产环境。在经营阶段,企业需具有与所经营的兽药相适应的兽药技术人员、营业场
所、设备、仓库设施、质量管理机构或者人员等经营条件。
八、行业的周期性、区域性或季节性特征
1、周期性
兽药产品主要用于促进动物生长和预防、治疗疾病,其需求从根本上与畜牧业密切相关。目前
全球人口已经超过了 70亿,据联合国人口基金预测,2025年左右世界人口将达到 80亿。随着全
球人口增长,对各种肉、蛋、奶类产品的需求也将增加,畜牧业规模将持续扩大。因此,本行业不
具有明显的周期性。但兽药行业的发展会受到全球宏观经济环境的一定影响,其产品价格将随着全
球经济环境变化进行波动。局部地区的兽药行业发展也会受到当地的经济发展状况的影响,尤其是
部分地区农产品波动幅度较大,影响了畜牧业和饲料业对兽药行业的需求。
2、区域性
本行业的发展与畜牧业密切相关,因此企业一般分布在畜牧业发达的地区,具有一定的区域
性。从国内范围看,我国畜牧业的发达地区对兽药的需求相对较大,如东部和中原地区等。从世界
范围内看,畜牧业发达的国家(如美国、巴西等)的兽药行业发展相对较快。
3、季节性
因为兽药主要用于促进动物生长、预防和治疗动物疾病等方面,因此在禽畜出栏前的一段时
期,会加大对兽药产品的需求,从而形成本行业的旺季。对中国而言,每年重要节假日前,如春
节、国庆等,各种肉、蛋、奶类产品的需求会增加,对世界而言,各国会根据饮食习惯及节假日安
排,在重大节假日之前通常也会增加对禽畜食品的需求,因此会在禽畜出栏前的一段时期形成产品
销售旺季。但由于动物在生长过程中,需要持续使用兽药,因此本行业不存在明显的季节性。
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九、上下游行业关联性及发展状况对行业的影响
1、本行业与上、下游行业的关联性
2、上游行业对本行业及其发展前景的影响
本行业的上游行业主要为农产品加工业,主要原材料包括豆粕、玉米淀粉等,原材料的供给价
格受到国民经济发展、自然灾害、国际行情、市场需求等多方面因素的影响,但总体而言原材料来
源广泛,供应充足,保证了本行业的发展。
3、下游行业对本行业及其发展前景的影响
本行业的下游行业为饲料业、畜牧业和养殖业,从根本上受到畜牧业和养殖业需求的影响。畜
牧业和养殖业作为下游产业,其发展规模和趋势直接影响到本行业的市场空间。虽然局部地区的饲
料业、畜牧业和养殖业受到该区域市场经济的影响,对兽药行业的需求会随着经济周期波动。但随
着全球人口不断增长,对肉、蛋、奶等食品的需求增加,全球畜牧业和养殖业整体规模持续扩大,
同时养殖集约化逐渐成为全球主流的养殖方式,这都将有效地促进本行业发展。
十、主要出口国的相关规定
公司产品的主要出口国分布在南美、北美、东南亚等。上述国家和地区为保障产品安全和国民
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健康,对产品建立了一系列的监管和准入制度。
1、产品进口准入政策
(1)以美国为代表的严格准入制度
此类国家或地区对于进口兽药采取了较为严格的准入措施,制定了统一的生产标准和核查规
范,这类国家如美国、澳大利亚、欧盟等。具体来说,公司产品进入上述国家或地区的方式包括:
对于美国,公司兽药产品出口到美国的方式包括但是不局限于以注册产品形式直接出口和 IFE
(Import for Export,进口为了出口)形式两种方式。①在注册产品方式下,公司作为生产企
业在通过 FDA现场验收后,并由公司自行或者由美国当地公司完成产品注册登记手续后,可以直接
以兽药产品的形式出口到美国。公司分别于 2008年 6月、2012年 5月和 2013年 9月获得 FDA出
具的验收证明,确认公司亚甲基水杨酸杆菌肽通过 FDA现场审核,公司在美国的合作伙伴
Pharmgate LLC 正在注册亚甲基双水杨酸杆菌肽(MDAB)产品,该产品在完成产品注册登记前尚
不能以产品形式直接出口到美国。②根据美国联邦食品、药物与化妆品法(Federal Food,
Drug, and Cosmetic Act),对包括药物(含兽药及兽药原料)、符合要求的医疗设备、食品添
加剂、色素添加剂以及膳食补充剂等在内的未经批准或不符合 FDA法规要求的产品,IFE制度允许
上述产品出口到美国进一步加工后再出口到其他国家。目前,美国硕腾等客户主要是通过 IFE制度
进口亚甲基水杨酸杆菌肽等兽药原料产品,其加工后全部向非美地区销售,符合美国进口规定。
对于澳大利亚,兽药或者兽药饲料添加剂产品的出口需要完成监管部门的 GMP 认证并进行产
品注册登记。公司目前已经在澳大利亚自行注册并取得杆菌肽锌预混剂、亚甲基水杨酸杆菌肽预混
剂、硫酸黏菌素预混剂、硫酸黏菌素可溶性粉、杆菌肽锌原料药、硫酸黏菌素原料药、亚甲基水杨
酸杆菌肽可溶性粉、枯草芽孢杆菌、地衣芽孢杆菌等品种的 GMP证书,并已经协助客户完成杆菌肽
锌预混剂等产品在澳大利亚的产品注册手续和进口许可等手续,从而取得澳大利亚的产品出口资
质。
对于欧盟地区,限制抗生素在饲料添加剂中作为促生长用,但是允许作为治疗用。在该政策
下,公司无法向欧盟地区销售作为促生长用的产品,但是公司硫酸黏菌素冲压粉已经获得 GMP证书
以及 CEP证书,可以以兽药原料药的形式出口到欧盟地区。此外,公司其他产品由于未获得 GMP证
书以及 CEP证书,无法直接出口到欧盟地区,但是可以通过转口贸易将公司商品运到出口国后再转
销给最终进口国,这种模式下,公司及国外客户无须按照严格准入制度办理产品准入手续。
(2)以巴西为代表的产品注册制度
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此类国家根据各自国家对兽药安全和国民健康的监管要求,对进入本国市场的兽药也制定了相
应的准入制度。监管部门一般需要生产企业按照有关规定提供相关材料文件,如企业生产资料、产
品技术资料等,经监管部门审查合格后,才允许产品进口。公司产品出口到这类国家或地区,公司
一般会协助国外客户提前准备注册文件,并在取得注册文件之后办理合同签署、出口报关等手续。
这类国家如巴西、马来西亚、印尼等。
(3)未明确要求对产品进行审核或注册
这类国家或地区对生产企业只需要一般性的文件要求,并未明确要求对公司主要产品进行审核
或注册,仅根据出口国的要求,申请进口许可证或通过出口国海关检验合格后,产品即可销往其所
在地市场。这类国家如巴基斯坦、印度等。
(4)其它
除以上三类国家或地区的客户以外,公司较小一部分产品通过普通贸易或者转口贸易方式销售
给贸易商,该贸易商再出口的方式包括不局限于:直接向无须注册的国家或地区销售、自行安排下
游出口国客户完成产品注册并销售、直接向已注册绿康产品的客户销售。对于该类客户,其往往不
要求体现生产商,也不要求绿康生化提供配合其在最终进口国进行产品注册的义务。
截至招股说明书签署日,公司产品在最终进口国的认证情况如下:
公司通过查询进口国相关进口制度、通过电话或者邮件方式与客户进行问卷访谈、现场走访主
要境外客户以及由境外律师出具法律备忘录等方式对公司出口产品的出口许可或认证、有效期及资
质续期等情况进行确认,结论如下:
(1)公司向以美国为代表的严格准入制度和巴西为代表的产品注册制度国家或地区出口产品
时需要取得相关核准文件或者产品注册文件,但是上述产品在出口国的进口许可及产品注册一般由
客户完成,公司需要按照要求提供生产商文件协助注册,并在取得注册文件之后办理合同签署、中
国出口报关等手续,因此,公司产品国外销售的合规性风险较小。
(2)除部分通过转口贸易等方式进行销售的出口国无须注册外,公司出口产品已经在其他所
有国家满足出口国的进口许可或认证要求,公司产品在主要出口市场上的销售不存在准入障碍。
(3)公司产品出口的大部分国家已加入世界贸易组织,在相关贸易协定的框架下,上述政府
未对公司的产品进行特殊贸易限制,也未曾与中国就上述产品贸易有过重大的争端或摩擦,且由于
公司产品在上述国家没有生产,因此出现贸易争端的可能性相对较小。
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(4)除极小部分已经不再合作的零星进口客户的产品注册文件已经过期外,公司目前的主要
客户的产品核准或者注册文件均在有效期内,同时,公司在主要最终进口国家拥有多个客户的注册
文件,因此公司客户注册文件到期对公司整体境外销售的影响相对有限。
(5)公司产品相关资质到期后无法续期或者无法及时续期的风险较小。
2、产品应用政策变化
杆菌肽类产品和硫酸黏菌素类产品的法规政策主要分为欧洲模式和美国模式:欧洲模式限制在
饲料中添加作为促生长用,采用该模式的国家主要集中在欧盟地区;美国模式主要是对于部分品种
使用范围或者使用方式进行限制,又被称之为基于风险的模式或者是预警模式,采用该模式的国家
有美国、越南等。
(1)欧洲
欧盟 2002年讨论决定,自 2006年 1月 1日起,欧盟限制抗生素在饲料添加剂中作为促生长
用。此后,欧洲共同体 2014年 9月 10日提出的建议,允许抗生素在宠物饲料上作为药物饲料添加
剂在宠物饲料中添加使用。在该政策下,公司产品无法作为促生长产品出口到欧盟地区,而只能以
兽药形式出口。目前公司已经取得硫酸黏菌素冲压粉 GMP证书以及 CEP证书,可以以兽药的形式出
口到欧盟地区。
(2)美国
2013年美国公布了 213号指南文件,指南建议:重要抗菌新兽药及其复配需要更改标签,并
在兽医的指导下用药,也即重要的抗菌素不能再适用于“促生长和提高饲料转化率”的适应症。该
指南直接影响了很大一部分抗生素饲料添加剂的推广使用,限制其长期添加。相对于其他限制添加
的抗菌兽药品种,公司主要产品杆菌肽产品具有无残留、无休药期、不产生耐药性、无毒副作用、
安全性好等特征,并且该产品属于动物专用品种,与人用抗生素不存在交叉,因此,公司的杆菌肽
产品并未被列入限制的抗菌素范畴。
(3)越南
1)越南农业与农村发展部于 2014年 9月 4日颁布的 28 /2014/TT-BNNPTNT号通告指出,自
2015年 06月 30日开始限制杆菌肽锌在家畜家禽饲养中用于促生长。公司主要越南客户从公司采
购杆菌肽锌产品较少,该政策的变化对公司的影响较小。
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2 )越 南 农 业 与 农 村 发 展 部 于 2016 年 5 月 31 日 颁 布
的 第 06/2016/TT-BNNPTNT 号通知指出,作为促生长用饲料添加剂使用截止日期为 2017年 12
月 31日,亚甲基水杨酸杆菌肽和硫酸黏菌素属于此范畴。
该政策变化对公司产品的影响主要体现在:
①从政策直接影响来看:该通知从法规层面把大部分抗菌产品从饲料添加剂类划分为兽药类,
可能会对公司产品的终端客户、使用范围、使用方式等产生一定的影响,但是本身并不限制亚甲基
水杨酸杆菌肽和硫酸黏菌素产品的使用,相反可能会因为用法和用量的改变从而刺激需求的增长。
②从产品替代角度来看:公司的杆菌肽系列产品具有无残留、无休药期、不产生耐药性、无毒
副作用、安全性好、配伍范围广等显著优势,硫酸黏菌素类产品毒性较小,具有不易产生耐药性、
作用效果好、应用范围广、使用安全性高等特点,上述两品种在越南市场替代品少、使用效果好,
客户对于产品质量和效果较为认可,且经销商渠道利润较为可观,因此,公司产品由促生长用的饲
料添加剂转为兽药管理后,下游市场的需求不利影响相对有限。
③ 从销售客户角度来看:公司目前越南客户主要包括 RUBY COMPANYLIMITED、HOA
LAMIMPORT AND DISTRBUTION CO.,LTD以及 Zamira LifeSciences Pte Ltd6,上述客户均为
经销客户,其下游终端客户类型既包括饲料生产商、农场,也包括部分兽药产品销售机构等,这有
利于其根据需求及时调整客户或者销售模式。
④从财务影响角度来看:2014年至 2016年,公司销往越南市场的亚甲基水杨酸杆菌肽和硫酸
黏菌素产品的合计金额分别为 万元、万元及 万元,占公司主营业务收入比
例分别为 %、%及 %,对公司整体业务影响相对有限。
公司针对该政策变化的应对措施主要包括:
①与越南客户保持沟通,积极配合客户提前完成应用政策调整后的产品注册工作,并根据下游
客户需求调整产品的剂量、剂型等指标,以及时满足政策变化后的客户需求。
②在越南地区进一步拓展其他区域客户或者其他类型客户,并积极调整相应的销售战略及产品
策略,从而保持或提高整体销售规模;同时,积极发展其他地区或者其他国家的客户,降低部分国
家应用政策变化短期内对公司产品销售及盈利情况的影响。
通过查询出口国相关进口制度、通过电话或者邮件方式与客户进行问卷访谈、现场走访主要境
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外客户以及由境外律师出具法律备忘录等方式对公司出口应用政策及其变化情况进行调查,得出如
下结论:除以上国家以外,其他最终进口国对公司的杆菌肽类产品、硫酸黏菌素类产品未设置特殊
的进口或者应用等限制 6 ZAMIRA LIFE SCIENCES PTE LTD公司注册地在新加坡,越南地区为
其境外销售市场之一政策。但是,公司各主要境外客户所在地对于公司所生产药物饲料添加剂的进
口准入及应用范围未来仍可能存在重大不利变化,该等变化也将对公司业务出口业务产生不利影
响。
第三节 2018-2019 年中国兽药行业发展情况分析
一、全球兽药行业情况
兽药行业是在 20世纪中期兴起并快速发展的行业。通过多年发展,兽药行业建立并完善了动
物健康成长的保护机制,在帮助畜牧业预防、治疗和控制各种类动物疾病中发挥了重要作用,为人
类安全和可持续的食物供给提供了坚实保障。近年来,在全球人口及其对食物需求的持续增长驱动
下,全球兽药行业市场规模稳步增长,据国际动物保健联盟(IFAH)统计,2004年至 2015年,全
球兽药销售额(不含中国)从 2004年的 137亿美元增长至 2015年的 300亿美元,年复合增长率为
%。
药物饲料添加剂作为兽药的重要组成部分,其市场大约占了全球兽药市场的 14%左右,自 2009
年以来,全球药物饲料添加剂市场的发展处于稳步上升的态势。2015年,全球(不含中国)药物
饲料添加剂企业销售总额达到 42亿美元。
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二、我国兽药行业情况
我国是畜牧大国,畜牧业在我国国民经济中占有举足轻重的地位,随着现代化及工业化的到
来,畜牧业的养殖方式也由散养逐渐向集约化转变,养殖规模及效率均显著提高,下游畜牧业的发
展拉动了国内兽药行业的成长。同时,监管法规的不断完善也为兽药行业的发展创造了有利条件。
2004 年修订后的《兽药管理条例》颁布,2006年兽药 GMP开始在全国范围内强制实施,为我国
兽药行业持续健康的发展奠定了基础。2005年和 2006年,我国国内共有 1,067家企业通过了兽药
GMP验收,国内兽药行业开始进入了快速发展的通道。
目前,我国已成为继美国之后的第二大兽药生产大国。根据中国兽药协会的统计数据,截至
2015年底,我国共有 1,808 家兽药企业(香港、澳门、台湾未纳入统计范围),其中有统计数据
的 1,543 家兽药生产企业 2015 年全年完成生产总值 亿元,销售额 亿元。
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数据来源:2010年-2015年《兽药产业发展报告》,中国兽药协会
近年来,我国兽药产业的整体规模逐步扩大,2015 年全国主要兽药生产企业销售额为
亿元,比 2007 年增长了 % ,年均复合增长率为 % ,增长速度明显高
于全球兽药市场增速。
按照中国兽药协会《兽药产业发展报告》的分类标准,我国兽药产品分为生物制品、原料药、
化药制剂和中药几个类别,其中化药制剂的占比最高,其次为生物制品和原料药。2010年-2015
年,我国化药制剂的销售额平均占到了兽药总销售额的 %。公司的主要产品 BZN、MDAB及 LNY
被《兽药产业发展报告》归类于化药制剂类别。
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在出口方面,受到出口国当地政策等因素的影响,我国兽药行业出口有一定的波动性。2015
年,全国主要兽药生产企业出口额为 亿元,其中化药制剂的出口额为 亿元,占比为
%。
近年来,我国兽药行业已逐步发展成为门类较为齐全、品种相对多样、技术较为先进、产业链
较为完整,具有一定国际竞争力的产业体系,为我国畜牧业的健康发展和我国国民生活水平的快速
提高提供了坚实的基础。
三、主要产品的细分市场情况
(一)杆菌肽类产品市场情况
(1)杆菌肽类产品概况
公司目前的主要产品为杆菌肽类产品,其主要包括杆菌肽锌预混剂和亚甲基水杨酸杆菌肽预混
剂。
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杆菌肽是由地衣芽孢杆菌的培养液中提取的一种多肽类抗生素,具有促进动物生长、提高饲料
利用率、抑制动物肠道中有害微生物生长、预防和治疗多种动物肠道疾病的作用。由于杆菌肽各组
分易吸潮和分解,在生产中通常加入锌或亚甲基水杨酸使其与杆菌肽结合,以形成性质稳定、应用
效果好、可长时间保存的杆菌肽络合物产品,即杆菌肽锌和亚甲基水杨酸杆菌肽。
杆菌肽锌和亚甲基水杨酸杆菌肽在分子量、小肠溶解度及与药物的配伍等方面存在一定差异,
具体情况如下:
总体而言,杆菌肽锌应用较为广泛,亚甲基水杨酸杆菌肽使用效果更好,两种产品满足了不同
消费者的需求,它们都能用于提高动物增重率和饲料使用效率。
(2)杆菌肽类产品的替代品及其比较
自然界所存在的病原细菌,大多数能通过革兰氏染色法被划分为革兰氏阳性菌和革兰氏阴性
菌。杆菌肽类产品对革兰氏阳性菌能产生较强的抑制作用。与杆菌肽类产品存在一定竞争的替代性
产品主要包括恩拉霉素、黄霉素、维吉尼亚霉素等。这几种替代性产品的主要特点为:①恩拉霉素
对革兰氏阳性菌有显著抑制作用,用作药物饲料添加剂,主要机理是抑制细菌细胞壁的合成;②黄
霉素能提高饲料中能量和蛋白质的消化,对革兰氏阳性菌有较强的抗菌作用,其抗菌作用机理是干
扰细菌细胞壁的合成从而抑制细菌的繁殖;③维吉尼亚霉素仅对革兰氏阳性菌有抑制作用,作用机
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理是抑制细菌的核糖体而阻止它对蛋白质的合成达到杀菌效果。
杆菌肽类产品与上述主要替代品的比较情况如下:
杆菌肽类产品与和其他药物饲料添加剂的不同点还在于:
①无残留、无休药期:药物添加剂的残留和休药期是评价其使用价值高低的重要标准之一,杆
菌肽锌和亚甲基水杨酸杆菌肽进入动物消化道后,在体内分解成杆菌肽、锌离子或亚甲基水杨酸,
杆菌肽几乎不被动物肠道、肠粘膜所吸收,发挥作用后大部分随粪便排出体外,少量被吸收的杆菌
肽通过肾小球滤过作用排出体外,在动物组织中基本无残留,适量使用杆菌肽类产品不会出现“药
物残留问题”,因此美国 FDA和我国《饲料药物添加剂使用规范》均规定其无休药期;
②不产生耐药性:合理使用杆菌肽产品不会使目标病原菌产生和转移耐药性,不会造成对人类
的威胁,可在动物饲料中长期使用;
③无毒副作用、安全性好:杆菌肽产品在动物生产中已使用了 50多年,从未发生中毒现象的
报道;同时,杆菌肽产品可在土壤中被微生物降解成氨基酸,对环境无污染;
④配伍范围广:单一药物的使用效果往往是有限的,且容易产生耐药性,有更多的配伍选择就
表明其使用方式更受欢迎,且使用效果会更加显著,杆菌肽类产品在与兽药相配伍方面具有优势;
⑤来源特殊:截止目前,杆菌肽是唯一一种用“益生菌”所生产的药物添加剂品种;
⑥肠道中可保持活力:杆菌肽分子中含有 D-氨基酸,不会被动物机体产生的胰蛋白酶和胃蛋
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白酶水解,在动物的肠道中能保持活力。
(3)杆菌肽类产品的市场规模
随着未来全球养殖规模不断扩大和集约化程度不断提高以及社会公众环保健康意识的提高,高
效、安全性好且无残留的杆菌肽类产品将会越来越受到市场的青睐,其市场需求也会日益增加。预
计到 2017年,全球杆菌肽产品的市场规模将达到 亿美元,其中亚甲基水杨酸杆菌肽产品的市
场规模将达到 亿美元 2。
杆菌肽类产品的市场主要集中在全球饲料生产大国所在地区,2016 年,全球前三大饲料生产
大国分别为中国、美国和巴西 3。此外,亚洲其他地区尤其是东南亚地区澳洲、非洲等新兴市场近
几年的市场发展也较为迅速。
目前,全球杆菌肽类产品最大的需求来自于美国,主要因为美国畜牧业较为发达,养殖技术较
为先进,市场较为成熟。美国政府的立场是在对所有生产和使用药物饲料添加剂的企业都实施动态
GMP管理的基础上,确保人类安全不受影响的前提下,允许在食品动物中安全地使用药物饲料添加
剂。杆菌肽锌和亚甲基水杨酸杆菌肽均被美国 FDA批准在饲料中长期、低剂量的添加使用。美国政
府对兽药行业的科学发展观念及管理方法促进了美国畜牧业和饲料业的发展,为杆菌肽类产品提供
了成熟、稳定和广阔的市场空间。
南美地区也是全球畜牧业和饲料工业较为发达的主要地区之一,对杆菌肽类产品的需求也较
多。目前,南美地区各国政府的饲料法规与美国 FDA的相关政策类似,允许杆菌肽锌和亚甲基水杨
酸杆菌肽在饲料中长期、低剂量的添加使用。杆菌肽锌及亚甲基水杨酸杆菌肽均是南美地区主要使
用的杆菌肽类产品。
我国是人口大国、养殖畜牧大国,同时我国也是饲料资源并不丰富的国家,豆粕生产主要依靠
进口大豆,对进口的依存度达 75%左右,饲用玉米用量已超过 亿吨,占国内玉米年产量的 64%
左右,玉米供应日趋紧张。从长远来看,随着养殖业和饲料工业持续发展,大宗饲料原料的供求矛
盾将进一步加剧,饲料原料价格不断上涨、波动更加频繁是必然趋势 4。高效安全的药物饲料添加
剂可以提高饲料的转化率,降低饲料生产企业的生产成本,有效缓解我国饲料原料短缺的压力,是
我国药物饲料添加剂行业的发展趋势所在。杆菌肽锌预混剂和亚甲基水杨酸杆菌肽预混剂作为一种
高效、安全、无残留的药物饲料添加剂,其未来在我国的市场发展空间较大。
(二)硫酸黏菌素类产品的市场情况
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(1)硫酸黏菌素类产品概况
硫酸黏菌素是由多黏芽孢杆菌的培养液中提取的一种多肽类抗生素,对革兰氏阴性菌有抑制作
用,主要作为促进动物生长用饲料添加剂或兽药用于预防和治疗动物疾病。
硫酸黏菌素类产品与杆菌肽类产品同属于多肽类产品,两者可以配合使用。硫酸黏菌素与杆菌
肽锌按照一定比例制成复合预混剂可产生协同作用,使抗菌谱更宽,抗菌活性增强。
硫酸黏菌素类产品的主要特点有:
①消化道不易吸收,排泄迅速,毒性较小,不易产生耐药性;
②作用效果好、应用范围广、使用安全性高等特点,能够较安全对畜禽促生长;
③硫酸黏菌素与部分兽药配伍能提高畜禽增重和饲料转化率,拓宽抑菌谱,有利于促进畜禽生
长,预防和治疗畜禽疾病。
(2)硫酸黏菌素类产品的市场规模
报告期内,公司硫酸黏菌素类产品的主要市场在国内,竞争对手也集中在国内。我国硫酸黏菌
素类产品的市场竞争较为激烈,生产厂商较多,但总体来看,市场需求较为稳定,2015 年全国硫
酸黏菌素类产品共销售 亿元,其中预混剂产品销售额为 亿元,原料药销售额为
亿元。
2011年-2015年我国硫酸黏菌素类产品销售情况
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第四节 2018-2019 年我国兽药行业竞争格局分析
一、兽药行业竞争格局
(1)全球兽药行业竞争格局
兽药高端产品的主要市场份额被全球大型的兽药企业所占据,这部分企业具有较强的研发创新
能力,其每年的研发投入较大,全同时凭借自身的资金实力和强大的产品研发能力,不断改进产品
工艺和技术水平,推出大量技术含量较高和附加值较高的产品。
目前,全球兽药行业的竞争格局呈现寡头垄断式,大型兽药企业通过并购、重组等方式,不断
扩大自身的竞争优势和市场地位,以美国硕腾为代表的全球前五大兽药公司的市场占有率已超过
60%。
(2)我国兽药行业竞争格局
我国兽药企业数量众多,但主要以微型企业和中小型企业为主。截至 2015年底,我国共有
1,808 家兽药生产企业,按照有统计数据的 1,543家兽药生产企业来计算,微型企业和中小型
企业合计约占到了所有兽药生产企业的 %。
我国大部分兽药企业规模较小,投入较少,研发实力较弱,主要以对已过专利保护期的产品进
行仿制为主,市场竞争激烈,企业发展速度较慢。同时,少数行业领先、规模较大的企业拥有较高
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的技术研发水平,通过质量和品牌优势逐步占据了其细分产品市场的主要份额。
随着行业竞争的加剧以及对技术、环保等要求的逐步提升,预计未来化药制剂市场的集中度将
会进一步提高。
二、进入行业的主要障碍
(1)资质准入壁垒
为加强兽药管理,我国建立了较为完善和严格的监管体系,制订了一系列法律法规用于规范和
指导兽药企业发展。对于生产环节而言,企业必须具有与所生产兽药相适应的技术人员、厂房、仪
器设备以及符合要求的生产环境。同时,在新药研发环节,国家对依法获得注册的、含有新化合物
的兽药实施专项保护,其产品利润率通常维持在较高的水平。其他未取得新兽药证书的企业只能生
产已过保护期的产品,技术水平不高,产品同质化严重,市场竞争较为激烈。从新兽药研发到最终
销售,企业至少需取得新兽药注册证书、兽药生产许可证、兽药 GMP证书、兽药产品批准文号等,
尤其是新兽药注册证书,通常需要企业 3-5年的时间研发和实验,新进竞争者能否通过国家资质审
核并通过研制新药取得竞争优势均存在较大的不确定性,从而形成了资质准入壁垒。
(2)技术壁垒
兽药行业的技术含量较高,对企业研发机构的人员、设备均存在较高的要求。国家对兽药产品
安全日益重视,对产品稳定性、药用性、生态安全性的要求逐渐提高,提高了产品研发创新的难
度。在生产工艺方面,由于产品生产涉及了菌种、发酵、喷雾干燥等环节,对生产工艺控制的精
度,生产环境的温度、湿度、洁净度等方面均有较高要求。为保证产品质量的稳定性,企业必须拥
有长期的生产经验,严格控制生产流程中的每一个工艺环节。为提高产品质量,企业需要通过不断
改进生产工艺,优化生产流程,保持产品技术水平处于行业的领先地位,因此形成了较高的技术壁
垒。
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(3)产品质量壁垒
兽药企业的质量控制体系对产品的质量起着关键的作用。为保证畜禽产品质量安全,降低食品
安全风险,养殖用户对兽药产品质量的稳定性有着较高的要求。企业需要通过不断提升生产工艺水
平,加强质量控制和管理措施,严格执行兽药 GMP 规范,随时接受行业主管部门和药品监察机构
对企业生产流程和质量控制措施的不定期抽查。企业的质量控制措施是否严格直接影响着产品质量
的高低,进而影响用户对企业产品的认可度和依赖度,因此形成了较高的产品质量壁垒。
(4)资金壁垒
按照兽药 GMP规范的要求,兽药企业需要较高的初始成本用于厂房和生产设备投资,在日常的
运营和维护中也需要较多的流动资金。兽药企业通常从开工建设到全部达产需要较长时间,因此,
对企业的资金提出了较高的要求。同时,企业的持续发展对资金需求也较高,为保障产品的竞争优
势,企业也需投入较多的资金进行研发,提高产品的质量和附加值,从而形成了较高的资金壁垒。
此外,随着 2015年 1月 1日起《中华人民共和国环境保护法》的实施,对于兽药企业环保资金的
投入也提出了更高的要求。
三、行业内主要企业的简要情况
(1)杆菌肽类产品
目前公司杆菌肽类产品的主要竞争对手简要情况如下:
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(2)硫酸黏菌素类产品
目前公司硫酸黏菌素产品的主要竞争对手集中在国内,简要情况如下:
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第五节 企业案例分析:绿康生化
一、公司的竞争地位
公司目前的主要产品为杆菌肽类产品,其主要包括杆菌肽锌预混剂(BZN)和亚甲基水杨酸杆
菌肽预混剂(MDAB)。公司在微生物发酵领域具有成熟经验,是国内杆菌肽类产品的主要生产商和
出口商之一。公司是全球少数亚甲基水杨酸杆菌肽通过美国 FDA现场审核的企业之一,此外,公司
还获得了亚甲基水杨酸杆菌肽预混剂(MDAB)国内的新兽药注册证书、亚甲基水杨酸杆菌肽国内的
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新兽药注册证书和亚甲基水杨酸杆菌肽可溶性粉(BMC)国内的新兽药注册证书。公司生产的杆菌
肽类产品销往全球多个国家或地区并享有较高的品牌知名度。
公司在国内杆菌肽锌预混剂行业具有较高的市场占有率,其 2013年、2014年及 2015年的市
场占有率情况如下:
数据来源:2013年-2015年《兽药产业发展报告》及公司财务数据
二、公司竞争优势
1、技术优势
公司是兽药行业的高新技术企业,先后被认定为“福建省技术创新工程创新型企业”、“福建省
战略性新兴产业骨干企业”、 “博士后创新实践基地”、“福建省科技型企业”、“农业产业化省级
重点龙头企业”等。
公司设立了技术中心,先后与华中农业大学、福建师范大学等科研院所开展了合作研究。技术
中心于 2012年被评为“福建省微生物发酵利用企业工程技术研究中心”、“省级企业技术中心”。
2016年,公司被福建省知识产权局评为“福建省知识产权优势企业”。公司主持研发的“亚甲基水
杨酸杆菌肽预混剂生产研究及产业化”项目荣获 2013年度中国畜牧饲料行业“十大科技进步奖”,
公司技术总监李俊辉参与的“功能性高分子聚氨基酸生物制备关键技术与产业化应用”荣获 2014
年度国家技术发明奖二等奖。另外,“杆菌肽锌原料药生产技术研究”项目获得南平市科学技术进
步奖三等奖,专利“亚甲基双水杨酸的制备方法”荣获 2014年度南平市专利奖一等奖,专利“携
带透明颤菌血红蛋白基因的地衣芽孢杆菌的菌株、构建方法及应用”荣获中国专利优秀奖及福建省
专利奖一等奖。公司子公司绿安生物曾先后获得,福建省科学技术一等奖、国家科学技术进步奖二
等奖。
目前公司已经掌握了生产工艺的核心技术,如喷雾干燥技术、湿法制粒技术、微生物发酵控制
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技术以及菌种选育技术等。公司生产的杆菌肽类产品、硫酸黏菌素类产品均符合中国兽药典、美国
药典及欧洲药典等标准。公司较强的技术实力不仅能提升现有生产工艺水平和产品质量,还能够根
据市场需求进行产品研发。公司通过不断的技术创新,确保了公司产品的技术领先地位。
2、质量优势
公司高度重视产品质量,严格按照兽药 GMP规范等法规组织生产,建立了完整的质量控制体
系,并在实际生产过程中严格按照生产操作规范执行。公司通过不断改进生产工艺,掌握了发酵的
核心技术,产品质量稳定性较好,确保了公司在行业内的质量领先优势。公司被福建省质量技术监
督局评为“2011年度福建省质量管理先进企业”,2014年度荣获“首届南平市政府质量奖”。
公司凭借质量优势,将产品销往南美、北美、东南亚等地区,其可靠的产品质量赢得了广大客
户的信任,为公司进一步扩大销售奠定了良好的客户基础。公司产品的质量水平较高,主要产品已
经通过了国内农业部的兽药 GMP管理认证,其中,亚甲基水杨酸杆菌肽通过了美国 FDA现场审核,
BZN、MDAB、LNY通过了澳大利亚的 GMP管理认证。
3、品牌和营销优势
公司一直致力于推动品牌国际化和专业化的建设,增强“Lifecome”品牌在国际市场上的影响
力。经过多年的努力,公司产品已经在国内外市场享有一定声誉。2009年,公司获得“福建省著
名商标”称号。2015年,公司生产的杆菌肽系列产品荣获“2014年度福建名牌产品”。2016年,
公司被福建省农业厅等部门认定为“福建省第八轮(2016年-2020年)农业产业化省级重点龙头企
业”。2016年,公司“lifecome”五类商标(第 3749653号)荣获“南平市知名商标”和“福建省
著名商标”,“lifecome”一类商标(第 7390349号)荣获“南平市知名商标”。
公司较高的品牌知名度不仅提高了客户信任度,推动了双方合作的顺利开展,同时对于新增产
品的市场推广奠定了良好的品牌基础,保障了国内外营销网络建设和扩展。目前,公司已与硕腾
(全球知名的动物保健公司)、(巴西主要的兽药贸易商,公司 MDAB产品巴西地区的独家
代理商)、大北农集团(国内大型饲料生产上市公司)、成都思来等客户建立了稳定的合作关系。
4、稳定、专业、国际化的管理和技术团队
公司坚持以人为本理念,形成了适应自身发展的人才管理机制,重视对管理人才和技术人才的
发掘和培养,在公司发展的历程中逐渐形成了专业的管理和技术团队。同时,公司还聘请了韩国籍
郑求宪博士担任总工程师,以提升技术团队的专业化水平。
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公司实际控制人赖潭平先生从事兽药行业近 30年,并且一直专注于兽药行业的研究和发展。
公司高级管理层、核心技术人员在本行业的平均工作年限超过 10 年,具有丰富的从业经验,熟
悉兽药企业的运营模式,并对本行业的发展规律有着深刻的理解和认识,对公司的发展成长起着较
大的促进作用。公司管理层和技术团队稳定,未发生重要人员离职的情形,为公司未来持续快速发
展提供了有利的人才保障。
三、公司的竞争劣势
1、区位劣势
公司地处福建省南平市浦城县,该县位于福建省最北端、闽浙赣三省交界处,是福建的“北大
门”,分别与浙江省的江山市、龙泉市、遂昌县和江西省的广丰县接壤,与福建省的建阳市、武夷
山市、松溪县毗邻。
由于浦城县目前尚未开通货运铁路,目前通往浦城县的大宗物资主要靠陆运方式为主。公司主
要原材料豆粕、玉米淀粉及煤炭等通常先通过铁路由北方产地运输至江山市,再由陆运方式从江山
运至公司(全程约 100公里)。因此,较北方企业而言,公司的区位劣势增加了公司原材料的运输
成本。
2、融资渠道单一
随着规模扩大,业务快速发展,公司需要不断进行资本性投入,用于购买主要生产设备提高生
产能力,投入研发资金提升公司产品附加值,投入环保设施进一步节能减排。公司目前主要的融资
方式为银行贷款,融资渠道较为单一,在一定程度上制约了公司快速发展的可能性。因此,公司希
望通过本次发行募集足够的资金,满足不断扩大的资本性投入需要,尽快扩大公司优势产品的规模
化生产,及时抓住市场机遇,扩大市场份额,保持公司的行业领先优势。
第六节 2019-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测
下游畜牧业和饲料业的持续发展提供了良好的市场机遇
近年来全球人口数量快速增长,人口总量从 1999年的 60亿增长到 2014年的 72亿。全球畜牧
业规模随着全球人口数量增长而不断扩大,根据美国农业部统计,2014年全球猪牛鸡肉总产量约
为 亿吨,2004年至 2014年的年复合增长率为 %。
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我国作为全球人口最多的国家,对于肉类的需求很大,我国 2015年肉类产量比 2004年增长了
%,年复合增长率为 %,高于全球增长水平。
随着畜牧业规模的持续扩大,饲料业也保持持续发展态势。2015年全球饲料产量为 亿
吨,较 2014年增长率为 2%,2015 年全球饲料产量居前 10位的国家包括中国、美国、巴西、墨
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西哥、印度、西班牙、俄罗斯、德国、日本、法国。
中国的饲料行业近年来也经历了较快的增长,2015 年全国工业饲料总产量 亿吨,是
2003年的 倍,总体规模位居全球前列。
目前全球人口已经超过了 70亿,而据联合国人口基金推测,2025年左右全球人口将达到 80
亿。随着全球人口的增长,对各种肉、蛋、奶类产品的需求也将进一步增加,这将促进下游行业畜
牧业和饲料业持续稳定的发展,这也为兽药行业的发展提供了良好的市场机遇。
第七节 2019-2025 年我国兽药行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景
(1)产业政策支持
国家产业政策的支持对兽药行业的持续较快发展奠定了良好的政策基础。根据我国对中长期科
学技术发展的战略部署和规划,国务院颁布了《国家中长期科学和技术发展规划纲要(2006-2020
年)》,在畜禽水产健康养殖与疫病防控领域,将重点研究开发“安全优质高效饲料”,创制“高效
安全型兽药”。在国家新兴战略产业培育方面,国家发展改革委、科学技术部、工业和信息化部、
商务部、国家知识产权局联合研究审议并发布《当前优先发展的高技术产业化重点领域指南》
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(2011 年度),其中将现代农业产业列为优先发展的高技术产业化重点领域,并提出将发展新型
安全饲料。同时,根据国务院颁布的《促进生物产业加快发展的若干政策》,我国将大力发展生物
饲料及饲料添加剂、生物兽药等绿色农用生物制品。
根据国家对现代农业和畜禽养殖的战略部署,科技部颁布了《“十二五”生物技术发展规
划》,在生物农业技术及产品领域,开展生物农药、生物兽药、动物疫苗、生物肥料、绿色植物生
长调节剂等绿色农用产品应用的示范试点和普及,研究开发生物农药、生物肥料、新型动物疫苗和
诊断试剂、动物用生物技术药物和兽药、生物饲料添加剂等。
国家出台了一系列扶持本行业可持续发展的政策,支持行业内的领先企业研发技术含量较高、
安全和高效的产品,促进了本行业的健康发展。
(2)集约化养殖方式促进本行业较快发展
根据联合国粮食和农业组织预计,全球对食物的需求在 2030年将增加 50%,在 2050年将增加
100%。为了解决全球人口的食品问题,新增的食物其中 20%来源于新增农田,10%来源于增加耕种
强度,70%来源于技术创新。
由于工业机械设备及养殖生产技术不断创新升级,有别于传统的散养方式的集约化养殖得到较
快发展。集约化养殖以“集中、密集、约制、节约”为前提,在客观规律条件下对养殖形式适度组
合,提高企业养殖的生产效率,增加动物食品的供给量。它综合应用了现代科学技术的发展成果,
以工业化生产方式安排生产,充分发挥了养殖群体的潜力。我国畜牧业目前也逐渐向集约化方向发
展,国务院于 2007年出台《关于促进畜牧业持续健康发展的意见》,要求:“大力发展产业化经
营。鼓励畜产品加工企业通过机制创新,建立基地,树立品牌,向规模化、产业化、集团化、国际
化方向发展,提高企业的竞争力,进一步增强带动农民增收的能力。”
集约化养殖需要使用兽药,主要用于促进动物生长、帮助动物预防和治疗疾病。一方面,集约
化养殖为了提高饲料报酬率,提升动物对饲料的吸收能力,需要在饲料中添加一定量的药物饲料添
加剂,从而促进肠道吸收,提高饲料营养的转化率。另一方面,由于集约化养殖具有集中、密集的
特点,因此疾病传染性较高,需要使用兽药(包括药物饲料添加剂)预防和治疗动物疾病,从而达
到短时间内控制疾病传播并高效治疗的目的。由于集约化养殖比传统的散养疾病传染性高,对饲料
报酬率要求较高,因此兽药也被更广泛地应用集约化养殖过程中。
二、兽药行业发展趋势
随着全球对食品安全的重视程度日益提高,各国政府对兽药的监管力度也日趋严格。社会公众
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环保健康意识的提高将驱使兽药行业的市场需求从传统追求“高效性”的单一目标逐渐转变为追求
“高效性”、“低残留”、“低毒性”、“停药期短”、“配伍量多”、“畜禽专用”等多元化目标。我国
《国家中长期科学和技术发展规划纲要(2006-2020年)》、《当前优先发展的高技术产业化重点领
域指南》、《“十二五”生物技术发展规划》等相关政策也鼓励兽药企业进行研发并生产高效、安全
的兽药。在市场需求和国家政策引导下,安全、高效、低残留的兽药将逐步取代安全性差、转化率
低、残留率高的兽药市场份额,并在畜牧业和饲料业中被大量推广使用,成为未来兽药市场的主流
产品。
三、行业利润水平的变动趋势及原因
从行业整体利润水平来看,兽药企业的利润水平受到行业竞争影响较大,尤其是替代品的竞
争。下游的饲料企业或者畜牧企业在选择兽药品种时,使用效果始终是首要考虑的因素,其次再综
合考虑成本、易用性、环保等因素。而达到同样的使用效果,通常会有多种兽药产品以供选择,相
互之间形成了一定的替代品竞争关系,对兽药企业的收入及价格都产生了较大的影响。
同时,兽药企业的上游大多为大宗商品企业,原材料或者能源的价格波动较大,会直接影响到
本行业的利润水平。
行业利润除受到上述上游及下游影响之外,还跟兽药企业的技术水平相关。兽药行业中的领先
企业可以通过对新产品、新工艺和新技术的持续研发投入,提高生产效率,降低生产成本,保持产
品竞争优势,从而确保利润率维持在较高水平。普通企业由于产品同质化,市场竞争激烈,利润水
平将逐渐下滑。
四、影响行业发展的不利因素
(1)使用安全问题
为规范兽药及养殖户自配饲料的使用,我国出台并修订了一系列相关的法律法规,如《兽药管
理条例》、《饲料和饲料添加剂管理条例》等。目前,国内部分养殖者仍然存在不按规定使用兽药和
饲料、在养殖过程中擅自添加禁用物质的情形,危害到动物的养殖健康和人民的食品安全,对本行
业的健康持续发展起到了不利的影响。
(2)食品安全问题
兽药行业和下游养殖业密切相关,同时又关乎到食品安全、环境安全等和人类健康密切相关的
因素,而近几年来,我国养殖业受市场行情、疫病、宏观经济、消费疲弱等多种因素的影响,一直
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呈现不稳定的状态,同时,近年来先后被曝光的“瘦肉精”、“速生鸡”、“抗生素超标”等问题都和
兽药行业密切相关,这些因素的综合影响使得养殖业发展的不确定因素在增加从而影响到兽药行业
的发展。
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第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止,企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的,每一种具体的选择都会有或大或小的区别,当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类,不是想限制企业的战略限制,而是想在很短
的时间内告诉企业管理者,他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 开辟新市场的五种途径
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面,结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点,焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
配,整体市场规模并没有增大,更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局,开辟一
个全新的市场空间呢?具体来说,可以从以下几个方面入手。
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙
传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼,然而,从广义的角度来说,一个企业
不仅要与自身产业内的对手竞争,而且还要和提供替代产品(Substitutes)、他择产品
(Alternatives)的企业竞争。替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务,他择产
品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同,
但两者都能服务于消费者的同一目的,即消费者晚间出门散心,因而两者不是替代产品,而是属于
他择产品。大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面,如一个竞争者调整售价,改变产品款
式,或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的强烈反应,但在一个替代产业、他择产业里同
样的举动却通常引不起多大的反响。殊不知,这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的
市场创新提供许多机会。为此,企业所要做的就是,找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些?
分析顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍?并通过集中力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键
元素,剔除或减少其它元素,从而开辟一个崭新的市场空间。
例如,北美的 Home Depot公司,在 20世纪 80年代初注意到了家庭装修者的两种选择,一是
选择职业装修人士,因为他们具有丰富的专业知识和经验,二是自己到五金店购买工具和原材料并
自己动手做,主要是出于减少成本的考虑。Home在 Depot瞄准这两个替代产业的缝隙,创造了经
典的 DIY市场:雇佣了一大批专业装修人士为顾客提供家装的指导和建议,又删减了一些如陈设精
美的货架、租金昂贵的选址之类耗费成本的项目,采用自助式仓储格局以减少管理及存储成本,最
终能以比五金店更低的价格提供专业装修人士特有的知识和经验。该公司正是在正确分析顾客对两
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种替代产业的权衡取舍的基础上,吸取了两种产业的长处,从而能够将顾客对家装市场的潜在需求
转化为现实需求,创造了一个与众不同的市场。
二、超越战略集团的思维模式
一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的,多数企业注重改善他们在一个特定战略
集团内部的竞争地位。例如,奔驰、宝马和捷豹这些品牌,一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓
尔不群,而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺高低。这两个战略
集团都没有去关注对方的目标和战略,因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。而超越
战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野,基于对产业内不同战略集团及相关
地位的分析,从中挖掘新的价值创新点。为此,企业所要做的就是,判断你所在的产业中存在哪些
战略集团,分析顾客在不同战略集团之间作出选择的决定因素,并据此结合不同战略集团之间的优
势,创造出顾客满意的新产品,从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。
法国 Acoor公司改变旅店服务方式的事例,很好地说明了这一点。法国的一星级旅店原本属于
经济型旅店,但 Acoor公司推出的服务方式,在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了
二星级旅店,但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店,从而把价格控制在与一星级旅店
相近的水平。这种超越战略集团的做法吸引了包括卡车司机和需要短时间休息的商务旅行人员在内
的众多顾客。再如,美国的 Ralph丰 Lauren公司开创了“无时尚新款”的时装市场。其高档时装
店的设计师名字、店面的典雅以及面料的豪华,抓住了顾客对高级时装所看重的地方;同时,经它
更新改良的传统造型及价位又整合了经营传统款式服装的商家如 Brooks,Brothers公司和
Burberry公司的优势。通过将这两个集团各自最吸引人的因素结合起来,Ralph Lauren公司的
Polo品牌不仅从两个细分市场内获得了市场份额,而且把许多新顾客也吸引过来。
三、重新界定产业的目标顾客群
产品或服务的目标顾客是谁?这似乎是一个很简单的问题,其实不然。在很多情况下,产品或
服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同,他们一起构成了一条所谓的顾客链。这条顾客链上
的每一方对价值的定义都会有所不同。例如,购买者可能关心的是成本,而使用者却关心使用是否
方便。一般地,每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义,结果都聚焦于单一的目标
顾客群。
例如,制药产业几乎把全部注意力都集中在影响者――医生身上,而办公设备产业聚焦于购买
者――公司的采购部门;服装业主要是针对使用者。其实,这种目标集聚只是产业长期实践的结
果,在某些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势,挑战产业有关目标顾客群体的成规惯例,
将关注点转移到那些曾被忽略的顾客身上,会使公司获得重新创造市场的敏锐洞察力。为此,企业
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所要做的就是,识别你产业的买方链是由哪些价值主体构成,判断产业的目标顾客是其中哪个群
体?分析当把目光从该群体移到另一群体以后,怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值?
荷兰飞利浦公司是这方面成功的典范。传统上,飞利浦的照明灯泡的目标顾客是公司采购部经
理,其关心的是灯泡价格及使用寿命,但忽视了灯泡报废之后还要花费高昂的处置成本(因为有毒
物质的存在),而这却是公司 CFO所重视的。因此,飞利浦在 1995年发明了一种环保型灯管,并面
向 CFO和其他影响者促销。这种环保型灯管可以减少顾客的总成本并迎合了其对环保的迫切要求,
从而获得了极大的成功。再如,佳能复印机通过把关注点从企业采购员移到使用者身上而改变了复
印机产业的目标顾客,从而开创了小型桌面复印机市场。
四、发掘互补性产品或服务的需求
企业提供的产品和服务在很多时候都不可避免地受到其它一些产品或服务的影响,但令人遗憾
的是,大多数企业总是集中在本产业的产品或服务范围内进行竞争和创新。以影剧院为例,临时停
车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影,虽然这些补充性产品或服
务已经超出传统定义的影剧院产业边界,但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。其实,
在补充性产品或服务中蕴藏着许多尚未开发的需求,要将这种需求发掘出来,最简单的方法就是思
考顾客在使用你的产品之前、之中、之后还需要什么。停车位是在进影剧院之前需要的,操作系统
和应用软件是在使用计算机之中需要的,对航空产业来说,地面运送则是飞行之后需要的。企业应
善于从互补性产品或服务中寻找市场创新的空间。为此,企业所要做的就是,明确顾客在使用你产
品之前、之中、之后存在哪些需求,找出顾客在此期间的烦恼之处,分析如何通过互补性产品和服
务的完善来解决顾客的烦恼。
例如,目前我国很多图书超市重新定义了他们所提供的服务范围,如聘用一些高层次员工为顾
客提供购书指导,提供书桌、古典音乐,甚至开辟专门的“书吧”和邀请名家举办知识讲座,为顾
客创造良好的购书氛围,实际上就是一种通过提供互补性产品或服务来实现市场创新的一种营销模
式。
五、重新思考产业的功能与情感导向
当今产业内的竞争导向有两种:一是基于价格和功能的理性式竞争,一是基于情感和关系的感
性式竞争。一般地,企业一贯采取的竞争方式会以一种循环强化的方式向顾客灌输对一种产品的定
向期望。由此,功能导向的企业会变得更加理性,情感导向的企业则变得更富有情感,两者之间的
隔阂越来越大,两者的产品同顾客的需求也越来越不一致,因为顾客已被企业看成所期望的、自我
定义的顾客。事实上,企业如果勇于挑战这种功能――情感导向,将会发现新的市场创新空间。情
感导向的企业如果抛弃一些成本较高但无助于性能增强的额外因素,将会创造一种简化的、低成本
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的、低价格并受顾客欢迎的商业模式。相反,功能导向的企业如果注入一点情感的因素,则会创造
新的顾客需求。为此,企业所要做的就是,判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞
争?如果是在情感层面上竞争,分析去除哪些元素可以使之功能化?如果是在功能层面上竞争,分
析添加哪些元素可以使之情感化?
例如,20世纪 80年代后期,美国咖啡市场被食品总公司、雀巢和宝洁这三家咖啡公司所控
制,为争夺市场份额,价格战此起彼伏,消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事,并通过比较价
格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买。结果是造成行业低增长及利润微薄。鉴于这种状况,
星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维,为咖啡注入一些情感因素,采用咖啡吧这种
有别于传统罐装售卖的新形式,通过给顾客提供休闲和社交的场所,而使喝咖啡成为一种“情感体
验”。同时,由于其价格合理,星巴克无需借助广告,便实现了 5倍于行业平均利润的奇迹。
以上分析,其意义不在于它提出了一种创新模式,而在于其改变了企业的认识角度。这对于企
业跳出传统的产业竞争范式,改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式,开辟更广阔
更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
第二节 新市场开发与拓展战略的选择
进人新市场的最佳途径是什么?开发新产品、新服务能否盈利?创新值得吗?从新市场先驱者
那里学一点经验是否更明智?冒险与获利的最佳平衡点何在?后来者应采取哪些措施才能获胜?在
削减成本的同时,如何取得尽可能多的利润?
当今的决策者们在开拓国内市场或国外市场时都面临着这样的问题。研究表明,一般而言,市
场先驱者的市场占有率往往胜过后来者。尽管如此,后来者只要采取合适的市场策略,仍有机会取
得成功。许多行业,一旦先驱者取得了一定的地位,往往就是坚不可摧的。然而,有时他们却对市
场需求及需求的转变满不在乎或无能为力。此时,新手们便可趁机填补市场空缺,或采取革新措施
与老手抢夺市场。而此时,占优势地位的先驱者应有所准备:正确估计入侵者的潜力,并给他们设
置种种障碍。例如,降低产品价格,减少本行业固有的价值,或者干脆垄断主要的销售渠道。市场
中的成员,不论后来者还是先驱者,在抵制新手时,都要对这一入侵者有全面的了解。同时也要有
防御措施、强烈的时间观念和周密的计划。
竞争战略一般取决于市场环境、所处地位和现存的产品组合方式。对于新手来说,要在市场中
取得发展,基本的指导方针应包括:
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一、降价进入当前的市场
新手们以低于先驱者的价格出售产品。通过这种方式,新手们可以吸引新顾客,尽管这些顾客
本来是不想购买这种产品的。这实际上已扩大了市场。另外,降价还可以动摇老顾客对老产品的看
法。同时应注意,这种策略可能造成的后果是:比其他市场成员获利少得多。当然,先驱者和另外
一些老手也可采用上述这种方法。
二、通过改进产品和服务进入市场
改进产品和服务企业通过市场革新才更具竞争力。这种革新既可能是激进的,也可能是渐进
的。改进现有产品是逐步革新的一个范例。这种改进后的产品可直接与现有产品竞争,或以吸引现
存市场的一部分客户为目的。另外,改进后的产品或服务,有时还能吸引一些尚未成为现有产品的
目标的新客户。例如,卫星无线服务的目标是覆盖全球。这项服务对目前的客户来说,可作为补充
手段,也完全依赖于它。
三、以新地缘市场为现有产品的目标
随着国内市场日趋成熟,企业往往把目光投向国外,寻求更广阔的市场。例如,现在,许多生
产消费品的公司纷纷看好中国;很多重工业企业将注意力投向发展建筑业所需的拖拉机、起重机之
类产品的生产;面对激烈的竞争和美国地方市场的成熟,贝尔公司的地方分公司正在向巴西那样的
新市场扩张等。
四、开拓新销售梁道
开拓新销售梁道,以便更好地进入现存市场对经济环境有充分了解的公司,对现存市场越是关
注,风险就越小、成功也就越容易。例如,Dell电脑公司正是通过电话、传真或电脑为客户提供
直接订购服务,从而赢得了广阔的市场。Dell公司的直销渠道给电脑销售方式带来了一场革命。
五、新产品开发与教育
除了选择合适的营销战略外,适时地引进一些新产品也是十分重要的。在高科技领域尤其如
此。因为在高科技领域,产品寿命一般较短,而且后来者很难迎头赶上。在许多情况中,第二个进
入或更迟进入这个市场的公司更应该在先驱者之后立即引入新产品。简单说,要成为第一,就要付
出大的代价。原因有两个:
1)较之产品模仿,产品革新需要更多的研究资金及开发资金;(2)必要的市场教育和调试,迫
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使先驱者投人大量资金用于宣传和提高产品质量。
市场份额及投资返还率是否有所提高,以弥补先驱者不断增长的成本及所冒的风险呢?一些公
司,诸如 HewlettPackard公司和 3M公司,由于引进革新技术,取得了长足发展。在最近 3年中,
通过引进新产品,创造了 60%的总收人。很明显,这些公司的成功在于起点很高。在其他产业或其
他国家是否也有类似的情况呢?事实上,众多研究已经表明,后来者取得的市场份额一般低于先驱
者。这在许多产品及产业中都得到了体现,包括了袋装消费品、药物等。即使我们考虑到公司的有
形资源(如金融资源)和无形资源(如品牌)及经营技巧,在市场份额方面,先驱者还是占尽了优势。
后来者在市场占有率方面的不利影响有多大呢?研究表明,用后来者可能拥有的市场份额除以先驱
者的市场份额,大约相当于用后来者可能拥有的市场份额除以后来者进入的序数所得的数。这一规
律已在许多欧洲国家得到证实。
在比利时、法国、德国、意大利、荷兰、西班牙等国家,第一个进人便携式手机行业的公司所
占的市场份额为 58%,而后来者仅为 %a为什么先驱者能如此轻易地占有更高的市场份额呢?
第一,消费者一般不愿意冒险。如果消费品使他们满意,他们不会将注意力投向新产品。第二,先
驱者的产品已成为”模子”,后来者总要以它们为榜样,这是个很不利的因素。例如,当人们谈起
复印时,总是很自然地想起 Xerox复印机。第三,消费者最了解先驱者的产品特征。更多的了解能
带来更多的信心,更多的信心又能转换成选择。最后,先驱者更容易占有有利的市场地位。
第三节 进军新市场的时机权衡
进入新市场是一大挑战。尤其是在既有市场占据绝对优势的企业,面对新市场的诱惑常常感到
难以抉择。一方面,既有市场强大的优势会对其进入新的市场产生积极影响(即所谓的杆杠作用),
但另一方面,也会产生负面影响(即所谓的反冲作用)。现实中,企业不得不同时受到两个方向截然
不同的“作用力”的拉扯。
生产高性能跑车的保时捷汽车公司,在 20世纪 90年代后期就面临这样一个艰难的决定――是
否从跑车市场进入 SuV(运动型多功能汽车)市场?同样的难题也曾摆在著名的篮球鞋品牌 ANDI面
前。在 21世纪初,ANDI公司艰难地考量着是否将其核心的市区青年市场扩大到包含郊区青年在内
的市场。a
保时捷和 ANDI都可以利用现有顾客群的影响力来占领新市场,但新市场的不同定位也可能导
致核心市场的损失。在杆杠作用和反冲作用的交织状态下,企业该如何制定最佳的市场进入策略?R
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一、杠杆作用 VS.反冲作用
人们倾向于选择志趣相同或是社会地位相似的人选择的品牌。因此,某一品牌如果被社会地位
较低的消费者选用,就会降低它在较高社会地位消费者心中的价值,这就是“反冲作用”。当英国
巴宝莉(Burberry)生产的签名设计棒球帽成了足球流氓竟相购买之物时,公司立即停止了该款棒球
帽的生产。
但另一方面,如果有消费群体购买某种产品,在其他人眼中,该产品就是“合法的”,“杠杆作
用”由此产生。譬如说,一个不太了解汽车的消费者看到保时捷受到跑车爱好者的追捧,他会认为
保时捷公司一定是非常优秀的汽车引擎制造商,会提供出众的驾驶操作系统;同样地,郊区青年看
到引领时尚潮流的市区篮球爱好者穿着 ANDI的鞋子,他们会认为 ANDI的篮球鞋能够很好地解决鞋
子的磨损问题,甚至还能提高场上表现。
回到保时捷的例子。20世纪 90年代初期,保时捷面临破产威胁,企业在考虑是否寻求核心跑
车市场以外的消费群体,SUV似乎是一个很好的选择。保时捷所做的市场研究也证实,公司在跑车
市场上的良好声誉有助于其业务延伸到 SUV汽车市场。然而,该研究也警告公司高管,要警惕可能
出现的反冲作用:跑车爱好者可不想人们将他们与那些“足球妈妈”(soccerMorns,开车接送孩子
们参加体育活动的母亲们)联系在一起。同样,ANDI可以利用其在核心市场上建立起来的影响力,
将业务延伸到郊区青年市场,但这可能会损毁 ANDI在核心市场的良好形象――一种“傲视群雄”,
“锐不可挡”的篮球运动品牌风格。
我们的研究表明,杠杆作用大并不意味着企业进入新市场就有利;反冲作用大,也并不意味着
企业会对进入新市场的举措付出很大的代价。杠杆作用与反冲作用是相互交织并随着时间的推移而
变化的,这增加了企业决策的难度。最佳市场进人策略进
保时捷进军 SUV市场的反冲作用真有那么大吗?为了回答这一问题,我们为两个相互作用的细
分市场引入有关销售的模型框架,然后采用基准风险率的方法,为每个细分市场的销售量变化建立
数学模型。为了评估保时捷的社会影响系数,我们搜集了从 1997年 1月到 2005年 12月间,保时
捷的 Boxster(跑车车型)和 Cayenne(SUV车型)的月销售数据。通过数据测算我们发现,保时捷的
跑车市场对 SUV销售产生了不小的杠杆作用,但 SUV对跑车销售“反冲作用”的影响几乎比杠杆作
用强 6倍!如此大的反冲作用,难道说明保时捷进入 SUV市场的决定是错误的吗?结论恰好相反。
未来市场的回报主要受到三大因素的影响:(1)核心市场中的反冲作用;(2)新市场中的杠杆作
用;(3)对未来销售量减少的忍耐程度(即耐心)。我们的数据分析证明了以下三个命题。宝
命题 1:如果企业更重视即时回报,看淡未来回报,也就是说,企业非常地“不耐心”,那么
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最佳策略总是早些进入新市场。
进入新市场的最佳策略,取决于企业的战略目标和导向。如果企业由于种种原因而“不耐
心”,它就应该义无反顾地进入新市场,从而在每一个市场都尽可能早、尽可能多地实现单位销售
额,达到回报的最大化。企业看重即时回报是其匆匆进入新市场的原因之一。,
命题 2:如果企业“耐心”适中,则进入新市场的时间由反冲作用和杠杆作用共同决定:
(1)当反冲作用小时,早些进入最佳:
(2)当反冲作用大时,最佳策略就是(a)杠杆作用很小或很大则早些进入;(b)杠杆作用适中则
晚些进入。
杠杆作用和反冲作用都会促使企业等待。这是因为,反冲作用的主要影响是减少核心市场的销
售量,这完全可以通过晚些进入新市场来延缓;同时,杠杆作用也会促使企业推迟进入新市场,因
为杠杆的作用会随核心市场中销售量的增长而增大,推迟进入新市场,意味着等待核心市场的销售
量更大之后,获取更大的杠杆作用。
如果企业的耐心适中,那么反冲作用小,意味着相对于新市场的早期销售量来说,核心市场的
损失就小,应该早些进入。如果反冲作用大,核心市场的损失就会大,此时进入新市场的最佳时间
要由反冲作用和杠杆作用之间的相互作用来决定。杠杆作用会增强反冲作用,反冲作用却会削弱杠
杆作用。因此,如果杠杆作用小,反冲作用的增强程度就小,早些进入是最佳策略,如果杠杆作用
大,虽然会增强反冲作用,但相对于核心市场因反冲作用所蒙受的损失而言,进入新市场所获得的
高收益更为显著,早些进入同样是最佳策略;在杠杆作用适中的情况下,进入新市场后的反冲作用
显著强化,削弱杠杆作用,在这种情况下,企业应该推迟进入新市场,以免核心市场因反冲作用而
造成损失:同时,企业要继续扩大核心市场的消费规模,发挥更大的杠杆作用来增大新市场的收
益。
命题 3:如果企业非常有耐心,则反冲作用小时,早些进入新市场最佳;反冲作用大时,最佳
的策略就是(a)如果杠杆作用大时,早些进入;(b)如果杠杆作用小或适中时,晚些进入。几
决策者通常认为,如果核心市场受到的反冲作用大,则推迟进入新市场为宜,但我们的分析显
示并非总是如此。此外,决策者通常还认为,如果杠杆作用增大,最佳策略就是赶快进入新市场,
以便充分利用杠杆作用增大所带来的优势。事实也并非总是如此。对于前者,一旦推迟进入新市
场,核心市场的消费规模得以增长,当企业扩展到新市场时,杠杆作用就越大,其产品越能更快地
被消费者选用;但同时,进入新市场之前,核心市场中并不存在任何反冲作用,进入新市场后,负
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面的反冲作用就会很快凸现。因此,选择适当的时间进入新市场需要平衡各种作用力。匆
在综合考虑了杠杆作用、反冲作用和企业耐心程度等因素的基础上,我们对企业进入新市场的
时机 得出了以下结论:
◆对于企业来说,即便存在反冲作用,最佳策略依然是选择进军新市场。仅仅因为现有顾客的
负面反应就忽视新市场并不是最佳策略,这要取决于原有市场的渗透深度情况。
◆杠杆作用大并不是企业进入新市场的充分理由,因为杠杆作用和反冲作用是处在动态环境中
的。因此,企业进入新市场的最佳时间往往不会遵从某一简单规则,例如“尽快抢占滩头”或“按
兵不动,静等时机”等。在时机成熟之前也许有一些过渡性的时间点,是企业进入新市场的最佳时
间。
◆如果企业极其没有耐心,则不论杠杆作用或反冲作用孰大孰小,早些进入新市场总是最佳策
略。选择早些进入新市场能让企业在每一市场中都能尽早完成更多的销售量,实现企业的目标。入
◆如果企业的耐心适中,此时的最佳进入时间取决于反冲作用和杠杆作用的大小。当杠杆作用
很小或很大时,无论反冲作用如何,最佳策略总是尽早进入;当杠杆作用适中时,如果反冲作用较
小,最佳的策略还是尽早进入;但如果反冲作用适中或较大,它与杠杆作用之间的相互作用情况就
变得非常重要。如果反冲作用起初很小,当反冲作用增大时,最佳的策略是推迟进入。这是因为,
推迟进入能够减少核心市场由于反冲作用而造成的损失,同时巩固和扩大核心市场的消费规模,进
而促进新市场中消费规模的迅速成长和扩大。
◆最后,如果企业非常有耐心,愿意等待新市场中更高回报的出现,愿意晚些进入新市场,那
么只有在反冲作用非常小及杠杆作用很大时,非常有耐心的企业才会认为早些进入新市场是最佳策
略。
如果企业在两个市场出现重复销售,最佳选择仍是早些进入。这是因为反冲作用会给原先市场
的重复销售带来负面影响,却不会影响新市场的重复销售。正因如此,对于企业来说,相比原有的
市场,从新市场中获得的回报更具有吸引力。
二、进入新市场的其他考虑因素
在实际决策过程中,企业也可以通过价格调节来减少反冲作用的负面影响。但我们分析后发
现,产品的价格需求弹性较低时,企业很难通过调整价格来减少反冲作用的影响。例如,保时捷旗
下的 Boxste车型和 Cayenne车型价格差不多,在豪华汽车市场中的价格弹性相对较低。保时捷核
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心跑车市场的消费者并不喜欢保时捷的 SUV汽车,但对于保时捷公司来说,吸引新市场的消费者是
实现增长的必要举措。在这种情况下,杠杆作用和反冲作用成为企业决策的关键。
另一方面,如果产品的价格需求弹性高时,价格便能够成为有效工具。在这种情况下,企业可
以用高价格或高利润的形式进入新市场,减少反冲作用的影响。随着时间的推移,当产品被新市场
的消费者广泛接受并成为主流产品时,可以降低产品的利润率。
其他营销变量,例如广告、分销渠道等也会影响企业进入新市场的策略。譬如,企业可以在原
有市场大做广告,以保持其在该市场的强大地位并增大杠杆作用,同时降低新市场的广告支出,削
弱反冲作用。
如果考虑到先发优势等因素,也可能会支持企业早些进入新市场的决策。或者,企业可以从战
略上推迟进入,让竞争对手首先遭受新市场的反冲作用,然后再进入,分享新市场中已经形成的消
费规模所带来的好处。
另一种选择是,企业可能会在现有市场上打败竞争对手,迫使其进入新市场,这主要取决于企
业在现有市场上的影响力大小。因此,竞争的结果不仅受企业是否进入市场所左右,还受到企业和
市场内外不同消费群体的社会影响力的左右。例如,梅赛德斯一奔驰公司进军微型轿车市场尽管给
自己的大型轿车销售带来了负面影响,却给宝马公司的大型轿车销售带来了好处,这反过来会推迟
宝马公司进入微型轿车市场,从而让梅赛德斯一奔驰公司在微型轿车市场获益。
为了避免对核心市场产生反冲作用,还有一个被普遍使用的策略是用不同品牌进入新市场。例
如,丰田汽车的 Lexus品牌和 Toyota品牌;本田汽车的 Acura品牌和 Honda品牌;日产汽车公司
的 Infiniti品牌和 Nissan品牌等等。虽然新品牌可以避免产生反冲作用,但同时也降低了杠杆作
用。有时,即使企业使用新的品牌,一旦消费者知道这两个品牌同属一家公司,反冲作用也无法避
免。而且通常情况下,建立新品牌的成本高得惊人。如果保时捷要在 SUV市场中建立一个能够与
“保时捷”品牌齐名的新品牌,需要付出高昂的成本。
究竟是以现有品牌还是以新品牌进入新市场?我们的模型同样能够提供一些指导。企业需要比
较一下两种回报:一种是在杠杆作用和反冲作用都存在的情况下,在最佳时间进入新市场的回报;
另一种是在杠杆作用和反冲作用都不存在的情况下,早期进入两个市场所获得的回报。如果后一种
回报较高,且两种回报之差超过开发新品牌的成本,则企业的最佳策略就是以新品牌进入新市场。
第四节 案例分析:新市场需要新思维
新市场需要新思维。面对 21世纪的全球竞争态势,像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的
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战略视野和经营理念,必须根据不同的市场环境适时调整经营模式,否则会因“水土不服”而一败
涂地。
老经营模式能应对新市场吗
毋庸置疑,中国是一个具有巨大潜力的市场。任何一个具有全球视野和战略的公司,都不可能
忽视这一市场的存在。在中国市场的得失甚至可以决定某些公司的生死存亡。
IT市场在中国是一个全新的市场,在全球信息化、网络化发展趋势的带动下,发展异常迅
速,短短数年就成为全球需求最旺盛的市场之一。在这样的背景下,戴尔公司在 1998年进入中国
市场,其发展可谓一波三折。究其原因,在很大程度上是由于其直销经营模式和管理理念在中国
“水土不服”而造成的。
一、新市场的新问题
戴尔(中国)遇到了很多在美国没有经验过的问题。
1 直销模式难以全面施展
由于中国市场在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足,消费观念上存在差异,以
及长久以来分销模式形成的消费习惯,使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。
由于经济发展上的地域性差异,网络普及情况在中国并不均衡。中国地域之广大也使得直销模
式难以迅速大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突,戴尔的直接销售模式要想在中
国取得美国式的成功还有待时日。
2 竞争对手快速模仿
像惠普、联想这样的 IT制造商在中国市场浸润多年,对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴
尔。他们不但积累了开拓中国市场的深厚经验,也各自掌控着庞大的分销渠道资源。这些分销网络
几乎深入到中国市场的每一个角落,多年的伙伴关系让分销商和它们紧密结合,成了一个利益共同
体。
在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后,原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以
往分销模式的不足之处,填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合,使他们能
更加完整地覆盖中国市场,这无异于如虎添翼。
戴尔的这些竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营,在吸收消化戴尔直销模式的
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优缺点之后,融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子是联想,它在运用直销模式之后,
使其和分销模式共同运营,已取得了不俗的业绩。在这样的情况下,戴尔不仅要面对分销模式的竞
争压力。还要面临不断出现的其他直销模式的挑战。
3 客户满意度下降
由于中国配套供应商和合作伙伴良莠不齐,以及他们在经营观念和管理方式上存在差异,使得
戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百地实现。例如,在美国戴尔能够做到在客户下达订
单后的 1~2天内将货物交付到客户手中,而在中国这一期限变成了 5~7天,而且还时有拖延。再
例如,售后服务的外包,使戴尔无法对售后服务的质量进行完全掌控,日益低下的售后服务水平使
客户多生怨言。
这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的,另一方面也反映出戴尔将非核心业务外包之
后,虽然降低了成本,但同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力,反过来损害了公司的整体
形象。凡事有得有失,戴尔应该认真权衡利弊,找出恰当的解决办法。
4 员工不稳定
戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制,这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基
础的机制正面临越来越多的质疑。
戴尔是一个非常激进的公司。在投资者的压力下,它不得不以高速的增长率来满足投资者那无
法填满的欲望。因此,公司上下一切都要以业绩来说话,高高在上的业绩考核目标让每一位员工都
备感压力,逐渐失去了安全感和对公司的归属感,过于重视销售和利润的单项指标,对员工的综合
发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀,在越来越高的业绩目
标面前,没有人会永远坚持下去。人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。
在过去的 10年中,戴尔(中国)任用了 6位总裁,没有哪一位总裁在任上做满两年。这从另一
个层面上反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足。
二、老模式的不适应
1 直销模式固有缺陷
直销模式的优势显而易见,但也有无法避免的缺陷。直销模式所节约下来的成本实质上是分销
模式中渠道商的利润,这势必引起渠道商的抵触和抵制。目前中国市场上还是分销为主导,在中国
各种市场机制还不健全的情况下,直销还不可能完全取代分销。戴尔的直销模式在中国广大的县级
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区域及农村市场是不可能立即奏效的。
2 销售模式转型带来成本压力
直销的效率取决于完善的信用卡制度。网上交易体系、物流体系,以及一切有利于扁平化高效
管理的制度和设施。而国内这些基础设施建设尚不完备,由此所造成的发货延时、物流运输时间增
加等不易察觉的成本增加,在一定程度上挤压了直销模式所带来的成本节约,使得直销的成本优势
不够明显。在采取传统的分销模式之后,成本迅速增加给戴尔带来压力,加之不熟悉渠道管理,使
戴尔丧失了最为突出的竞争优势。
3 市场饱和竞争加剧
随着 IT产品价格的大幅下降,IT产品尤其是个人计算机市场逐渐趋于饱和,整个行业进入微
利时代。在这种情况下,新市场的开拓和深度挖掘就显得尤为重要。在现在的中国市场,市场开拓
和深度挖掘的角色是由分销商扮演的。对于戴尔而言,前期的直销模式直接损害了分销商的利益,
分销商与戴尔存在着利益上的宿怨,使得分销商不大情愿代理戴尔的产品,这在一定程度上使得戴
尔的产品很难进入市场。
4 急剧扩张带来内部管理漏洞
快速扩张导致公司的内部管理制度不够完善,无法跟上市场扩张的步伐。如戴尔呼叫中心的管
理存在漏洞等,这些问题虽然对公司的业绩不会立刻产生作用,但是长期得不到解决就会引起客户
不满,进而影响到客户忠诚度,最终影响到公司的业绩。
5 逐渐失去技术领先优势
戴尔在研发方面的投入较低,并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的
1%,远低于竞争对手 5%~6%的平均水平。2006年,戴尔研发投入总计为 亿美元,而 HP则
是 40亿美元。戴尔实质上更像一个销售型的公司,通过创新销售模式和销售管理来获取利润。在
市场尚不饱和,竞争目的主要是争夺市场份额的情况下,这种模式比较有效。但是随着市场的饱
和,竞争的目的更多是新产品新技术的竞争时,戴尔就显得后劲不足了。这也是戴尔目前面临的最
为核心的困难。
三、需调整策略适应市场
面对 21世纪的全球竞争态势,像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的战略视野和经营理
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念,必须根据不同的市场环境适时调整经营模式。任何一套经营模式都不可能放之四海而皆准,它
的成功必定需要特定的市场和人文环境,并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市场,原有
的市场环境也并非一成不变。这就需要戴尔根据不同的市场条件将原有的经营模式做出必要的调
整,以适应市场环境的改变。
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第四章 企业新市场开拓策略规划制定原则及依据
第一节 企业新市场开拓策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果,是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平,既可以是定
性的,也可以是定量的,比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是,战略目
标要有具体的数量特征和时间界限,一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之,战略是否具有科学性,应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价,只要他掌握了理性的和客观的标准,了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素,都会得出相同和相似的结论来,就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西,而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考),战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之,战略的核心
就是战略对策,没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性,没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的,而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力,是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来,大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进,创新创业与经济社会发展深度融合,对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用,为促
进经济增长提供了有力支撑。当前,我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段,对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来,但却没有抛弃现在;它虽着眼于全局,但又不
排斥局部。科学的战略目标,总是对现实利益与长远利益,局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的,但它对人们行动的要求,却又总是全面的,甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化,随着战略目标的逐步实现及调整,人力资源规划也需要及
时做出相应的调整;不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业新市场开拓策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段,在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来,曾多次实施产业政策,针对市场经济环境,采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面,分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等,是加强和改善宏观调控的重要手段,是核准企业投资
项目的重要依据。
企业新市场开拓策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告,这是一种表态:要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖,走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征,比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等,它们之间具有
明显不同的行业特征,都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定,成本结构、产量、价格等指标也比较清楚,其本质更像是一个加了杠杆(高负
债)的利率产品;传统零售业也接近于商业地产的租赁业务;动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业新市场开拓策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合,主要分有形资源、无形资源和组织资源,
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合,主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定,同时也是企
业宗旨的展开和具体化,是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定,也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务,决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说,战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响新市场开拓策略的主要因素
一、影响新市场开拓策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中,需要对其进行明确的定位,从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说,会影响企业新市场开拓策略定位的因素有:
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1、目标市场因素
在市场经济中,企业是为市场生产的经济实体,企业只有生产出适合市场需求的产品,才能生
存下去。因此,组建企业首先要进行目标市场定位,确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求,也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小,进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时,要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力,还要考虑目标市场的竞争状况,企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后,就要进行产品定位,目标市场确定了,企业的产品定位的大方向就基本确定
了,接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品,根据目标市场的大小,确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位,一个是定生产什么产品,一个是定什么品牌,在
多产品中还要确定主导产品,只有这几方面都科学、合理的确定了,产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实,以市场定位为基础,受市场定位指导,但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后,就能概算出自己的投入及效益,进行投资效益定位,确定回收投资需
要多长时间,投资效益定位既包括短期的,又包括长期投资效益,更主要着眼于长期投资效益,这
是企业今后发展战略长线实行的基础,可以在几个市场、产品定位方案中选择,选择的依据就是投
资效益定位,因此,投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业新市场开拓策略失败的因素
对于新市场开拓策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现,由于新市场开拓策略误区的存
在,导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有:
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境,忽略了竞争对手的针对性打击,造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的,要细致了解竞争对手,研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势:价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼,才能发挥
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公司独特竞争优势,在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化,特别是盲目进入不相关多
角化领域,结果往往遭到狙击,消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域,尽量避免不相关多角化领域,紧扣企业核心竞争能力,使新业务能够迅速产生协同
效应,对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充,才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割,并使之协调整合,主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系,设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标,保持各相关部门有效的沟通,运用好能够跨职能部门的现代组织结构,才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业新市场开拓策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时,往往忽略了自己的发展需要,进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性,不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业新市场开拓策略的
规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域,现有规模上运作,尽管有效性存在,却只能维持生存,因而,我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模,以为有规模必有效益,而且认为只有多元化,才能实现规模化。因
此,许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模,片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济,有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展,从而避免企业过度依赖某一市场,分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
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3、快速发展误区
我国许多企业,无论是生产空调、热水器、冰箱,还是保健品、药品、化妆品,只要经过三五
年的发展,销售了几千万或几个亿产品,在本行业、本地区小有名气之后,就急忙开始实行多元化
发展战略。结果,新进入的行业立足未稳,原行业的地位和优势也受到严重威胁,只好实施本可避
免的以利润换市场的策略,以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流,不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析,P是政治(Political System),E是经济(Economic),S是社
会(Social),T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候,通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表:PEST 分析
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资料来源:盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP(structure-conduct-performance,结构-行为-绩效)模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩(Bain)、谢勒(Scherer)等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节,又有系统
逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是,市场结构决定企业在市场中的行为,而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型,分析在行业或者企业收到表面冲击时,可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击:主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化;
行业结构:主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响,包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为:主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化,有可能采取的应对措施,包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效:主要是指在外部环境方面发生变化的情况下,企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表:SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析,找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中,S代表 strength(优势),W代表 weakness(弱势),O
代表 opportunity(机会),T代表 threat(威胁),其中,S、W是内部因素,O、T是外部因素。按
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照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做
的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势,也具有其不能综合把握信息的
劣势,对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁,然而,近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出,对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是: 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的
威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。
图表:波特五力模型与一般战略的关系
资料来源:盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念,波特认为,“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
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值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构
成了一个创造价值的动态过程,即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的,上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链,企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链,企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示,企业与企业的竞争,不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的
竞争,而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说:“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成,当你和其他企业竞争时,其实是内部多项
活动在进行竞争,而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的,上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链,企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链,企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示,企业与企业的竞争,不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的
竞争,而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说:“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成,当你和其他企业竞争时,其实是内部多项
活动在进行竞争,而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼,同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法,也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
(Thomas J.Peters)和小罗伯特·H·沃特曼(Robert H.Waterman),这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者,访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司,又以获利能力和成长的速度为准则,挑出了 43家杰出的模范公司,其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论,以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称 7S模型)为研究的
框架,总结了这些成功企业的一些共同特点,写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书,
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
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图表:7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(Structure)、制
度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此,战略只是其中的一个要素。
在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们,软件和硬件同样重
要,两位学者指出,各公司长期以来忽略的人性,如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等,
其实都可以加以管理,这与各公司的成败息息相关,绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵(BCG Matrix: Boston Consulting Group), 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等,是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于,要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化,只有这样,企业
的生产才有意义。同时,如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去,以保证企业收
益,是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 71
八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别,实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析,可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言,只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手,其次是相距最近的两个群体的企业,而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言,不同战略群体处境不同,即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同,各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利,就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本,主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低,其他群体企业的进入威胁就较大,这在很大程度上限制了企业的价格和利润;如果进入壁垒
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高,进入威胁就小,在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格,获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映,是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中,企业只有具有核心竞争力,才能获得持久的竞争优势,保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究,在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展:第一层面是拓展和守卫核心业务;第二层面是建立新兴业务;第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务,它们能够从内部革 新其核心业务,而又同时开创新业
务,它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通,一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示:突出核心业务,
为营造今后的主业而实施多元化;企业发展必须有利可图,兼顾行业整体要求,竞争与合作并行;
中国企业应着力于满足现有国内需求,同时通过创新适当超前,塑造市场;中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是,在中国人世后许多政策的放宽,企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下,不少企业
适应能力不强,持续性增长能力不强。要保持增长发展,就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资,利用其他企业松缓下滑时机,迅速取得更大的市场主导权,
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实,加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务,反过来刺激支持第一层面业
务,形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部,中国的信贷消费,与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务,敢于有所不为,取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力,并形成持久发展的能力与动力。
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十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段:幼稚期,成长期,成熟期,衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异,仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期,几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线,而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期,即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是,许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长,而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时,了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
随着中国经济结构调整和优化,每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会,就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业,投资面临很多不确定性和偶然性,成功会获得丰厚的回报,失败则要承担很大
的损失。成长期的行业,具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错,高强度的研发
不能保障成功,但至少是保证竞争性的前提。所以,具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大,这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业,优胜劣汰后竞争格局稳定,行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平,而
竞争风险较低,规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业,机
会在于提高产能利用率和运营效率,可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表:市场/行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分,增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分,需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
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顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任,顾客试
用不同的产品,尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定,顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出,产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品,技术
是重要的角色
前期,产品技术至关
重要;后期,生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新;
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现;强调产品多
样性
小的渐进的革
新,基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造,主
导产品出现以前,
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现,生产工艺开始专
门化
强调效率,尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降,
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新
者”和“尝鲜
者”,主要是唤起
欲望
侧重建立品牌形象 调整促销策略以
适应不同的细分
市场
主要依靠惯性维持
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下,竞争者数量
迅速增多,到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位,并购和弱竞
争者被淘汰,行
业进一步集中
新进入者已很少,
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中,或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存,竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成,倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生,但不很强。
如果没有对立性竞
争,是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕,
市场领导者地位
已确立,新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化,有
的发生动摇
因为市场萎缩,很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出,只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
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投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长,资金需
求达到高峰
为保存生存能
力,仍需再投资
很少投资,甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高,需要
大量现金投入,回
本无保障
销售增长带来利润,
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润,再投
资减少,形成现
金来源
利润下降,现金流
很少(可能是正,
可能是负)
资料来源:盛世华研搜集整理
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第五章 企业制定新市场开拓策略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定新市场开拓策略规划要点与准备工作
一、公司制定新市场开拓策略规划要点
科学的制定公司新市场开拓策略规划,可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说,需要了解如何制定公司新市场开拓策略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司新市场开拓策略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来,公司各层级都应给予高度重视和大力支持,要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会,或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作,履行相应职责。
2、要科学编制公司新市场开拓策略
公司新市场开拓策略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中,发展目标是公司发展战略
的核心和基本内容,是在最重要的经营领域对公司使命的具体化,表明公司在未来一段时期内所要
努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划,表明公司在每个
发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响新市场开拓策略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素,是影响公司新市场开拓策略制定的关键因素。只有对公司所
处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析,才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程
中,公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状
况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业新市场开拓策略前的准备工作
企业新市场开拓策略的制定需要考虑全面的影响因素,做好与其相关的准备工作。本文针对企
业制定新市场开拓策略的准备工作总结如下:
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题,只有解决好这类问
题才不会有重大失误,才会实现跳跃式发展;如果解决不好这类问题,光忙于解决枝节性问题,再
忙也忙不出多大名堂来,甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题,世间许
多道理都是相通的,党和国家重视基本问题,企业也要重视基本问题,要舍得为解决基本问题下功
夫,千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好,也要注意决策本身是否有毛病,尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要,
但如果被执行的那个决策本身就不正确,结果会怎样呢?因此,我们既要重视执行力,也要重视决
策力,尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展,目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断,任何问题都要顾及到,千万不要顾此失彼,千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退,进以求治,退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因,从上任的那天开始就存在很大局限性,如果再不提高整体意识,那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定新市场开拓策略规划的主要内容
一、公司制定新市场开拓策略规划的主要内容
对于企业新市场开拓策略的规划,其相关的针对人员需要对公司新市场开拓策略规划的主要内
容有正确的认识。一般来说公司新市场开拓策略的规划内容有:
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处,因而最后确定的目标总是这些东西的折衷,这往往是主观的,一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合,使它们能
最好的发挥组织的长处,并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会,所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务,计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况,或
者说是不久的将来的情况。由于是短期,有时可以做出最优的计划,以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡,但这还是主观的,实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业新市场开拓策略的步骤
在规划企业发展战略时,需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务,达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价,分析时既要重视生产和财务方面的资
源,也要重视人力的资源,尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面:一是分析企业的技术能力;二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较,分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业新市场开拓策略规划
其内容有形势分析,要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业新市场开拓策略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展,而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解,帮助企业制定出全面的发展规划,从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的新市场开拓策略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制,主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位,为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下,指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制,配合企业发展总体战略,将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现,而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制,各部门配合企业经营战略,组织落实经营战略。
第三节 构建新市场开拓策略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下,企业发展与经营战略研究体系的构建,与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计,按照“有效应对复杂多变环境,积极构建闭环战略研究体
系,大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路,以“提升战略策略研究水平,提高决策支持能
力”为目标,构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析,运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具,搭建
环境分析方法体系,设立规范的信息监测流程,实时跟踪分析内外部形势,发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略,精心设计流程,突出战略制定的广泛性、层次性和互动性,结合形势
分析找准切入点,发挥比较优势,分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施,通过设置以业务管理为主导的管控体系,科学编制实施五年规划和年
度计划,实施业绩管理与分级授权等一系列手段,推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障,通过完善绩效考核体系,优化战略研究组织架构,构建开放式研
究网络,加快信息共享与成果分享,强化成果转化应用,加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制,以战略为指导,构建项目策略研究体系,比如“一
项目一策略,两年全覆盖,逐年滚动更新”,分层次、有重点、讲落地,提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业新市场开拓策略,可以以“有效应对复杂多变环境,积极构建闭环战略研究体系,大
力开展战略指引下的项目研究策略”为主线,构建全方位战略和策略研究机制,分领域、分区域、
分业务持续深入开展研究,形成综合性、专题性研究报告,为公司指明发展方向,为项目提供决策
支持服务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心,规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加,部门内部多岗位参与,外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队,充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势,同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作,做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势,摸清优、劣势,寻找机
会;二是结合形势分析,有层次、分阶段、差异化制定发展战略;三是设置合理管控体系,推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整;四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用,提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究,提高项目决策的可操作性和有效性,最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失,提高抗风险能力,提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系,一是要开展形势分析,明确“我们在哪里”;二是制定战略策略目
标,明确“我们要去哪里”;三是推动战略实施,明确我们怎么去,包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等;四是提升战略实施的保障水平,确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
(一)外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法,是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析,从总体上把握公司业务的宏观环
境,评价战略的影响,并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争,全面
评价产业吸引力高低,分析行业机会与威胁,制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点,以及时性、
准确性和针对性的基本要求,成立各地区地区研究团队,建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式,形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系,实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式,为新市场开拓策略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作,每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面,分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源;信息存储方面,分类存储详细的关键信息要
素,包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析,形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上,从成本、供需、金融等因素出发,对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本;判断供需影响程度和持续时间及深度,当供需基本面发生
根本性改变时,供需关系将决定价格的波动趋势;金融也是决定产品价格波动的影响因素,包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等,将导致价格短期波动。
(二)内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象,科学建立对标指标体系,全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上,细化分解指标和责任,建立对标预警机制,强
化对标和综合计划的双向融合,并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制,保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息,发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析,以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁,将各种因素互配综合分析,形成若干个备选战略方向,判断战略方向的类型,最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择,从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合,使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目,增加投入,扩大规模,对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目,改善项目策略,控制投入,择机退出或出售。
第四节 科学制定新市场开拓策略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须作出科学的、正确的经营策略,保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响,因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作,对外界和企业内部作出大量的调查研究,调查企业内部条件,通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题,并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中,要权重每个方案,择优
选择,采用合适的方法具体的去实施方案,从实施方案的过程中得到相应的信息反馈,并对反馈出
来的问题进行调整,发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时,要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具,对大量的数据进行重复性较强的程序性决策,而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中,选用的决策方法非常重要,随着科学技术的不断加强,
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起,为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则,建立竞争优势
企业在做新市场开拓策略经营决策的过程中,必须要遵守一些原则,以提高企业的市场竞争优
势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中,要将企业作为一个完整的整体对
待,方案的实施过程中也要以全局的角度出发,用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则,即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础,要符合企业的实际
需求,制定的决策方案有实施的可能性。
第三,保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的,因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四,对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中,要广泛的对比信息,集思广益,制定出
多套实施方案,并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用,因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些,将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策,要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议,发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确,因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性,企业的决策
者要有一定的风险预见性,在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑,能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势,并能根据市场的
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变化做出相应的决策,能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要,在了解企业所处的环境的过程中,要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发,对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发,了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后,才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断,为企业提供科学的决策。
五、科学制定新市场开拓策略
1)在战略制定过程中,建立以公司领导为决策层,战略发展中心为核心团队,各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础,结合自身业务特点,从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发,形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程,以公司发展战略为纲,设置研发、市场、运营等各业务,人
力、科技、财务等各专项的发展战略,要求层次清晰,相互作用,相互配合,上一级战略是下一级
战略制定的基础,下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略,让全体员工认清形势、统一思想、形成合力,确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中,为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度,企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中,要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性,它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善,市场发展正走向规范化和
秩序化,企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业,这样才能有效的保障企业长期稳定的发展,
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用,更是一种经营决策的引导作用,对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制,能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要,经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多,怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定新市场开拓策略需注意事项
一、企业新市场开拓策略制定需注意的要点
企业对于新市场开拓策略的制定,并不能只是凭借自己的想象去制定,而是需要结合实际情况
开始其相关的工作。一般来说,企业需要清晰的了解如下的工作:
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中,当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑,选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中,预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化,要了解商场中各种竞争力的变化,清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争,在哪些方面竞争,自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开,从区
域市场到全球市场,从行业背景到整个经济发展战略的大背景,从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导,把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策,确定准备实施的战略。一