有效的绩效管理突破
意愿
行动
结果
过程
战略
目标
使命
与价值
表象：是否愿意投入
—个人：敬业/责任心/主动性等
—组织：协作/配合/响应/团队
—业务：适应/创新
深层：是否为适合的人
—素质模型：动机/形象。。。
表象：是否有能力
—个人：能力
—组织：角色履行
—业务：目标理解
深层：是否胜任或人/岗匹配
—任职资格标准：知识/经验/技能
表象：是否正确行动
—个人：锚定目标与效率行动
—组织：一体化行动
—业务：流程与规范
深层：正确做事
—最佳实践模式
表象：是否有正确结果
—个人：目标达成
—组织：价值与贡献
—业务：创新与发展
深层：做正确的事
—KPI：战略目标实现
本性的人
岗位的人
实践的人
绩效的人
Willingness
Action
Process
Result
选聘
与
激励
评价
与
培训
诊断
与
辅导
目标确定
与
分解/落实
一、绩效是怎样产生的
价值牵引力
使命感、文化、薪酬奖励、发展
纪律与约束力
制度、规范、惩罚与末尾淘汰
员工自我驱动力
职责、任务与目标
结果与约定
战略与组织
高绩效达成
管理者
培训与开发
反馈与指导
流程与协调
团队合作
有效流程再造
想干事，能干事、干了事、干成事
二、高绩效是组织系统作用的结果
三、有效绩效管理的关键
1、员工——职业化提升
2、管理者行为与习惯的培养
3、绩效文化的培育
4、绩效指标/目标设计
5、有效的绩效考核
6、结果的管理
中国文化影响下先天职业素质缺乏
1）行为模式的改变
2）转变思维模式——聚焦价值与需求
首要的就是认识环境突变
约瑟夫：体验经济
咖啡豆
咖啡豆与咖啡
1美元/磅
咖啡/一般咖啡店
5-25美分/杯
咖啡/品牌咖啡店
2-10美元/杯
咖啡/五星级酒店
5-25美元/杯
产品
商品
服务
体验
积极有效反应
价值创造
工作模式创新
产品形态创新
人的转型
突出感受
利益
特色
特点/功能
需求要素
客人
客户
用户
市场
买方
展示者
提供者
制造商
贸易商
卖方
情感的
满足使用的
标准化的
自然的
关键属性
功能整合
支持
制造/交易
采掘提炼
经济功能
体验
服务
商品
产品
业务提供物
基于价值管理
创意、思想和发现，正在以不可思议的速度不断喷涌，以惊人的方式推动世界日新月异
IBM的价值创造：
1、帮助客户把说不同话的软件和硬件整合
2、帮助客户进行企业流程再造，如ERP、SCM
3、替客户建构基础信息架构，如建机房或企业备员系统
凸显差异化，过去用“量”的概念卖硬件，只能比价格，现在用“服务”来卖，突出IBM的价值
谁能把小车推走？
谁能改变系统？
In-out
Out-in
视野决定思路/逻辑
思路/逻辑决定方法
方法决定出路/未来
郭士纳：
从书桌上了望世界是危险的
危害：
——丧失机会
——陷入危机
——价值点无法聚焦
如果我们想站在小车里面推小车,那将是不可想象或者是异想天开的. 这就是说,要改变某系统的状态,站在系统之内是不行的.
2）思维模式转变——聚焦价值与需要（续）
以自己的角度和立场看问题：
本位的
自我为中心的
利己的
以顾客的角度和立场看问题：
换位的
以客户的立场工作或提供服务：调查需要/理解需要/让客户对服务行为满意/让客户参与并创新提供有效问题解决
利它的：针对需求个性化服务
3）思想意识与原则转型
管理思想与原则转型
每一项工作都是重要而关键的
- 承受一定的风险，做到与众不同
只有创造价值才会得到回报
创造的价值越多，与其他人相比越
具有竞争力，我就越重要
勇于面对困难和问题并予以解决
明天将会不一样。不断学习，勇于
迎接挑战是非常重要的。
三、有效绩效管理的关键
1、员工——职业化提升
2、管理者行为与习惯的培养
3、绩效文化的培育
4、绩效指标/目标设计
5、有效的绩效考核
6、结果的管理
快速反应：一个管理者的苦恼：
对下属/相关协调关系人提出许多工作的要求，说了十件，但往往出现偏离，或衰减，或走样，您认为原因是什么呢？请提出问题解决的思路。
人都有
避重就轻趋向
前因与后果管理
是否认识到必要性
是否在其责任范围内
是否值得做
是否有精力或能力
管理者有效工作
在于充分沟通
为什么？
做什么？
怎样做？
1）有效管理是一个习惯
写下来的作用：
-理清思路，问题更清楚
-写的过程变的理智
-便于督导
-便于总结和考核
-便于共享和保存
-经验积累
-比听更容易节省时间
。。。 。。。
说和做是
两个概念
米卢的领导之道
带领中国足球队一举冲向世界杯的国家队主教练米卢被称为“神奇教练”。他的神奇不仅在于他的足球教练技术的高明，更重要的是对球员管理水平的高明。他的成功主要是用人的成功和对敬业精神的追求。
竞争上岗：预备人员只有达到一定的量级才可能产生真正的竞争气氛。米卢列出的赛前集训名单总是最大的，超过任何中国教练的预期。而且，其中有许多陌生的面孔，许多似乎理所当然的人也可能榜上无名。
看似理所当然应该上场的人容易骄傲，吃老本，不敬业，所以让部分这样的人下岗，可以起到杀机儆猴的作用。让“老人”也有危机感，不敢松懈。
米卢还不断增加新面孔，给“新手”以鼓励和机会，让他们不断看到希望，不断进取。
在十强赛期间，米卢让所有的人都明白：任何人都有可能落选，任何人都可能上场，让所有的人都有表现机会。让所有的人都心服口服，从而达到队伍的团结。
米卢挖掘出一大批足球新星，队员没有主力和替补的说法，个人服从球队整体战术的需要，没有不可替代的人物。
形成了良性的心态循环，创造了有序竞争的氛围。
营造公平的竞争氛围
团队的竞争与合作
抓大放小
为了实现大目标，在一些小问题上可以适当妥协，化解矛盾，减少阻力，形成合力。
例如对于来自各种报纸的说三道四，米卢以不懂中文为理由，根本不理睬。
米卢的领导之道
攻心为上
态度决定
一切
S
s
用人之长
M
B
T
E-
个人激励
米卢知道，态度好不能决定一切，但是，态度不好能决定一切。
郝海东以前态度不好，不认真就不用，最后自己反省了问题，再给他机会，结果表现很好。
用人所长，委以重任，对方必然誓死效忠。
与卡塔尔的客场比赛：卡塔尔速度和技术都很好，前锋的冲击力很强。米卢能够力排众议，启用了两个速度优势明显的人物，让他们做前锋首先让对方疲于奔命，然后再用精确攻击型选手来真正达到进球的目标。
米卢还是一位教育家和心理学家，他想方设法把自己的想法、战略灌输到每个球员心中，让他们自己去体会，并渗透到行动中去。
他特别重视队员的心理调节，在战斗之前把队员的精神调到最佳状态，充满自信的参与比赛。
三、有效绩效管理的关键
1、员工——职业化提升
2、管理者行为与习惯的培养
3、绩效文化的培育
4、绩效指标/目标设计
5、有效的绩效考核
6、结果的管理
5、预防和根治“大企业病”
“中年危机”：
——好象有战略，但面对已经饱和的市场或有较高的市场份额，没有更大发展空间，从经营者到一般员工经常有一种“无计可施”的感觉
——内部拉帮结派，内耗严重或员工提升很慢，企业整体渐渐失去生机
——固守已有不愿冒险或意志消沉
——试图开拓新领域而惨遭失败，省悟过来，经营业绩严重恶化
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。
企业因“责权和标准”不明而自毁长城
组织沉溺于“不求上进”的文化
——每个人都表现的“特想干事”而很难真正干事，干了比不干更糟
——“推委”成为人们的习惯：
目标达不成：非我责任。销售业绩不佳，由于产品品质不好。。。
惩罚代替一切：人们不计代价避免犯错，一不小心出错，则迅速掩盖
组织沉湎于“麻木不仁”的氛围
——呕心沥血完成一份建议书，提交后石沉大海
——人们明知真相如何，可是却隐忍不发
组织处于“混沌无序”的状态
——目标/绩效无法落地，形同虚设
——人员选、用、育、留，全凭主观臆断
——表现卓越与表现平平者绩效奖金差不了多少
基本认识
组织经常处于
承担过多责任和逃避责任的循环圈
承担过多责任
逃避责任
承担起争取成功的全部责任
即使明知无望也要努力抗争/忽视警告信号
陷入麻烦无法摆脱
转移责任，专注他人而不是自己的责任
尽量少承担起争取成功的全部责任
感到权力被剥夺或脆弱
基本认识
之一：建立承诺
责权是一份个人的承诺与誓言
——你的责权就是你自己向组织和组织中与你关联的成员就达成特定成果所做承诺和应尽的义务
——责权制要求每个人“各司其责”：将自己立足于一个影响圈的中心并愿意按正本清源尽力向外扩张，以寻求最优化的成果
——不言而喻，将权力授予不重视结果或茫然不知自己应达成什么结果的人，是很幼稚的做法
解决之道
之二：以责任结果为导向
责权是结果与行为的集合，对结果负责意味着仅有行为是不够的
——我们需要对做之事与为什么做建立正确的认知：
正确做事与做正确的事是同时的要求
——忙的人仰马翻并不够，每一个职责/活动都需要获得正确的结果
消防员：最终完成救火/救人/救物
“执行财务核查”：防止或找到财务漏洞
“执行培训”：提高组织效益
解决之道
之三：强调个人的责任能动性
履行责权需要个人判断和决策空间
——如果老板叫你无论如何必须照章行事，那么组织充其量只是要求
你对活动负责。所以授权与责权必须共存
——你实际做的应该远多于按规定必须做的事：追求有效结果过程中随
机应变，发挥神通，对完成结果的边界事情负责
解决之道
之四：强调责任独立性
责权不可分摊或预设条件
——切割每个人的权责，剔除权责重叠之处，你不但建立了角色的清
晰度，而且是互依性、支持需要、个人对结果应负的责任，也都
获得共识和许诺
——责权是无条件的，无论控制度、不管错在何人。。。责权一律不
打折扣，不构成规避责任的借口
——你可以把责权分派出去，但无法乘机卸责
——当老板没有界定你的清晰责权，你有不断测试你责权界限、不断
清晰和完善你责权的责任
解决之道
之五：强调责任的整体性
组织整体的责权属于组织中的每个人
——每一个员工必须以组织最佳利益为考量并视之为己任：全力配合
或牺牲“属于”自己的资源
——个人责权并不代表个人的山头主义
解决之道
之六：必须对责任履行结果进行管理
没有后果的责权毫无意义
——后果就是双方事先同意的履行责权的诱因：种什么因，得什么果
正面结果：如果成功履行责权所得
负面后果：如果不能履行责权的惩罚
——后果是责权协定的组织部分，是公平交易的基础
解决之道
解决之道
推行责任文化/机制中需要克服的三个主要问题
责任不到位，形成责任“真空”
责权跨越
——越级管理
——越权行动
——责任屏蔽
人为制肘
推行责任文化/机制关键
领导与管理者：
——身先士卒（意志与承诺表现）
——轻重缓急
——问什么，喜欢听什么
——任用什么人
——奖励什么
三、有效绩效管理的关键
1、员工——职业化提升
2、管理者行为与习惯的培养
3、绩效文化的培育
4、绩效指标/目标设计
5、有效的绩效考核
6、结果的管理
目标
战略
目标-计划
1、企业战略管理框架
宗旨与愿景
财务
客户
内部流程
学习与发展
关键成功领域
关键驱动力
前瞻性
关键成果
结果性
绩效指标
重点策略与计划
衡量正确的事
关键结果领域
Key Result Area
正确衡量
关键绩效指标
Key Performance Indicators
目标
Target
赤壁之战的故事
绩效指标分类
考核指标通常分为三类：
特征性指标
考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。
行为性指标
侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。
结果性指标
侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。
战略
战略目标、KRA和KPI（针对组织）
过程中的KRA和KPI（关键业务活动）
环境
从上而下
愿景
部门目标、KRA和KPI（针对部门）
关键的
例行工作
从下而上
2、重要的是企业战略转化——KPI指标的设计
年度KRA/KPI
（业务单位）
年度KRA/KPI
（公司）
3-5年目标
与战略
经营重点
与方向
远景与使命
目标
目标
1）KPI是什么？
KPI（关键业绩指指标）是推动公司价值创造的驱动因素
关键业绩指标是……
1、对公司战略目标的分解，并随
公司战略的演化而不断修正
2、是能有效反应关键业绩驱动因
素的衡量参数
3、是对关键重点经营行动的反映，
而不是对所有操作过程的反映
4、由高层领导确定并被考核者认
同的
关键业绩指标能……
1、使高层领导清晰了解对公
司价值最关键的经营操作
的情况
2、使管理者能及时诊断经营
中的问题并采取行动
3、有力推动公司战略的执行
4、为业绩管理和上下级的交
流沟通提供一个客观基础
5、使经营管理者集中精力于
对业绩有最大驱动力的经
营活动中
2） KPI的描述与类型——定量与定性
——定性指标
与业务发展战略相一致的软性参数，定性指标需要用
分级的形式予以明确
不能满足毫户提出业务需求，示能协调后台努力提供
对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长不能客户满意
对客户提出的电信业务需求能及时协调后端在客户要求时间内满足
主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应
客户
响应
不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人材的短缺
不能按计划地开展后辈人材的培训、锻炼，关键岗位人材培养发展不均衡
能够提供后辈人材的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求
注重后辈人材的发掘，有计划、有针对性地提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人材资源储备库
关键岗位
人才培养
无法协调相关部门开展工作，流程无法运作
基本能协财相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题
能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题
主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作顺利
部门协
调能力
差（0%）
中（50%）
良（75%）
优（100%）
权重
评估
方面
定性绩效等级指南
不满意，很差
勉强过得去
好，出众的
可以接受
杰出，非常好
不断出错
必须在监督下才能工作
经常缺勤
和同事关系不好
不能按要求去做
不能完成任务
危害工作或他人
不能发现工作错误所在
完成工作有困难
有时候不能达到质量标准
工作、判断或质量上偶尔出错
做同样的工作常常需更长的时间
需要一定的督导
有时不能领悟指令
和同事关系并非一帆风顺
通常能够及时按标准完成工作
乐于接受新的工作任务
能够领会指令并正确实施
通常较少的迟到或缺勤
和同事关系融洽
只需较少督导
很少犯错误
乐于助人，积极肯干
同样的工作能够持续做的比他人好
工作速度快，比多数人更能达到高标准
工作无需监督
极少迟到或缺勤
通常表现积极/乐观
擅长一些复杂程度较高的工作
能够自我发现并更正错误
能够提出改善工作建议
质量数量经常超过既定标准
非常可靠，无需监督
受同事敬重，常常形成非正式的领导地位的角色
常常提出工作建议并能够主导问题解决
遇到困难时，能够激发士气，迎头而上
2）KPI的描述与类型
——定量指标
包括财务和经营运作的可以计量的参数，定量指标需
要用公式的形式予以定义
指标名称
收入/利润增长率
指标定义
指年度营业收入/利润发展目标经分解后形成考核期内实际提高的比率。
设立目的
考核公司或分子公司或营销部门销售收入/利润发展速度。该指标是反映公司或分子公司或营销部门市场开发力度与经营能力的一个重要指标。
计算公式
收入/利润增长＝（当期收入/利润-上一年度同期收入/利润）÷上一年度同期收入/利润×100%
特别说明
本指标可分成：
现有客户收入增长=考察现客户忠诚度与潜力挖掘能力、新客户收入增长=新客户挖掘能力
数据来源
财务报表：由财务部门提供
数据核对
财务部
统计周期
每考核期一次
统计方式
数据和趋势图
3）设计KPI体系的总体流程
明确公司的战略目标与关键成功要素领域
研究制定关键岗位的关键业绩指标
听取反馈意见，进行必要修改
形成一套关键业绩指标系统
根据评估的结果，公司高层
领导提出战略方向上的调整
各层面的领导人员在公司战
略大方向的指导下，修改本
部门/单元的经营计划，制定
下期的行动计划
为下一期的业绩指标完成做
准备
制定目标，起草经
营业绩合同
审批并签订关键岗
位人员的业绩合同
进行业绩审核之前的准备
召开每季度的业绩审核会议，对业
绩进行评估，发掘失败原因或成功
经验，寻求解决方案
制定/修改关键业绩指标
设定目标签
订业绩合同
进行经营业绩审核
产生行
动计划
业绩考核体系流程综述
1个月
2-3个月
每月/季度/年
每月/季度/年
1、制定/修改关键
业绩指标
2、设定目标签
订业绩合同
3、进行经营业绩
审核
4、制定计划
采取行动
总经理
1、制定/修改关键
业绩指标
关键岗位业
绩指标审核
签订业绩
合同
审批
制定关键
业绩指标
制定业绩
合同
分解/分析集
团和公司战
略目标，提
供相关数据
人力资源部
发展规划部
召开经营业绩
审核会议，对
业绩进行评估，
发掘失败原因
或成功经验，
并提出改善举
措
计划财务部
业务部门领导
业务单元负责
签订业绩
合同
签订业绩
合同
根据业绩考核
结果，提出薪
酬方案
向公司汇报经
营状况，以支
持公司战略的
调整
修改公司/部门
的经营计划和
财务计划
公布业绩
审核结果
修订业绩
合同
签订经修
订的业绩
合同
3、制订KPI的关键
第一步：
寻找关键考核点
或关键成功要素/领域
第二步：
找出具有重大影响
的关键业绩指标
有重大影响的指标项目
对公司效益和业务管
理重点影响大的指标
相对可控的指标
有很大的改善潜力
—波动性较大
—与最佳做法之间的
差距较大
赢利能力
利润率，投资收益率，
每股收益，销售利润
市场
市场占有率，
销售额，销售量
生产率
投入产出比，
单位产品成本
产品
产品线或产品销售额，
赢利能力，开发新产品
的研发期
财力资源
资本构成，新增普通股，
现金流量，流动资本，
红利偿付，集资期限
研究创新
花费的资金，
完成的项目
组织机构
将实行的变革
或将承担的项目
人力资源
出勤率，人员流动率，
培训人数，员工满意度
物质设施
工作面积，固定费用
或生产量
用户服务
交货期，用户流失率，
用户满意度
寻找关键考核点或关键绩效领域
公司关键绩效领域
企业
战略
客户
价值
瓶颈突破
超越竞争者
部门关键
绩效领域
本部门
使命和
职责
其他部门对
我们的期望
公司目
标细化
其他部门对
我们的期望
方法一、综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功 要素（ CSF）
用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标：
——关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述
——关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具
使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行
战略目标
加强与客户
的关系
定性的
CSF
提高客户
满意度
定性的
KPI
定量的
客户满意率
重复购买率
投诉处理
时间
如何开发战略目标、CSF/KPI指南
战略目标
目标必须标明达到最终期望结果的活动。
目标必须表述行动。要使用表示主动行为的动词（如“提高……）。描述必须具体
每个经理承担的目标数量有限制（有超过5~7个）
CSF
CSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。因而，CSF绝不是定量的（如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”）。
CSF不仅要包含财务信息，还要包含非财务信息，确保每个目标视线平衡。
CSF清晰而精确，只能有一种解释。
CSF只涉及需要计测的的东西，而不是叙述某价值结果的方向（如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”）。
每个目标必须用一个结果CSF与二个行动CSF计测。
为每个CSF开发的KPI不得超过三个。
KPI
KPI定义应该精确、易懂、完整（如，定义中每条术语都应解释）。定义的遣词造句只能有一种解释。
KPI在实践中应该能够计测。公司必须具有相关的程序、手段和（一定的）信息系统。
KPI定义最好使用分子和分母。百分比比具体的数字信息含量更高。
KPI定义要包括测量频率（每月、每季或每年）
麦当劳的CSF与KPI（案例）
一种质量
稳定并受
人们喜爱
的方便食
品，它应具
有清洁，
源自家庭
且有相对
便宜的价格
等特点
市场目标定位
所需CSF
评价指标KPI
店址遴选
交通便利，居家密集
资源
通过长期合作建立稳定可靠的原料基地
产品开发
不断推出对顾客有吸引力的产品
质量控制
拥有保证产品制作和
客户服务的管理系统
服务
选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）
规定时间内确定店址
新店的市场份额
与预测对比的客流量
每千份定单的不合格率
一年以上供应商流失率
新产品（2年内）所占份额
及收入情况
年市场新趋势调查数目
审计不合格数量
顾客满意度排名
顾客投诉量
U型汉堡垒检验结果（平均趋势）
员工访谈结果
员工流失率
匿名用户评价
顾客投诉量
方法二：综合制定关键岗位KPI主要依据KRA
目标
侧重与公司会计职责相一致
的价值创造
侧重在日常经营动作流程以
及跨职能/跨业务单元辅助流
程中创造价值
提供客户对公司经营注意度
的看法
就员工满意度和员工发展提
供观点
安全生产
降低投诉率
关键业绩目标范例
公司投资资本回报
业务单元损益
新产品收入所占总收入的
份额
细分的市场份额
新渠道的收入份额
衡量共享服务的特定关键
业绩指标，如提供维护
客户满意度指数，例如
—服务质量
—购买价值
—公司形象
员工满意度指数
关键人才流失率
重大事故
重大投诉
确保创造财务
价值
确保近期和远
期的侧重点
包括对公司业
绩评判内部和
外部的观点
财务/效益
服务/经营
员工管理
扣分指标
平衡记分卡
经济效益
为取得经济效益，应当如何在股东面前表现呢？
客户
为实现构想，我们应当如何在客户面前表现呢？
内部经营操作
为使我们的股东和客户满意，我们应当采取什么样的经营措施呢？
学习/增长
为实现构想，如何才能保持现有能力并不断改进呢？
构想
我们对未来的构想是什么？
战略目标
如果我们的构想实现了，我们会与现在有什么不同？
制胜因素（KPI）
我们实现战略目标的致胜因素是什么
策略性标准
能导向我们的策略方针的关键标准是什么
行动计划
能使我们走向成功的行动计划是什么？
方法二：综合制定关键岗位KPI主要依据KRA（2）——综合平衡记分卡
经营战略实施
不同维度
回报结果
经营结果
成长战略
经营业绩杠杆
财务方面
我们如何创造价值
成本
战略
时间
性能
关系
价值定位
客户方面
客户的期望、要求
开发新
产品
制造
销售
交付
客户
服务
运作和内部流程方面
为满足客户要求，我们必须在哪些方面卓越超群
价值链：绩效途径
技能和
胜任能力
技术和
数据库
知识资产
和最佳操作
文化氛围
能力建设和学习方面
为实现愿景我们必须如何学习创新和提高
能力建设
＋
＋
＋
推动绩效管理系统
新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、 指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测
品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、 目标设定、品牌运营计划、 品牌开发活动、产品群影响度／收益性分析、产品革新、品牌portfolio 分析、 市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析
IMC 运营: 市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及Media Plan、Data Storing、广告执行及效果测定、促销／活动企划及管理、效果分析及事后监控
销售、利润增加
新产品开发
提高Brand Equity
维持Brand Identity
增加M/S(Market Share)
缩短产品开发时间
节俭产品Concept Cost
有效使用Marketing费用
提高广告Creative Quality
有效使用广告费用
销售
利润
M/S(Market Share)
BPI(Brand Power Index)
广告满意度
Marketing费用的使用效率
商标认知度
Brand 偏好度
企业管理/
业务支持
营业
Marketing
物流
生产
采购
R&D
业 务 流 程
新产品
开发
主要业务活动
主要业务目标
主要成果指标
新产品开发
品牌管理
IMC 运营
基础
调查
市场
分析
产品
企划
产品上市
上市管理
市场分析
客户分析
BLC分析*
品牌
企划／运营
品牌
成果分析
广告、促销企划
广告、促销执行
广告、促销评估
成果分析
市场分析
品牌
管理
广告
促销
IMC 运营*
* IMC: Integrated Marketing Communication
* BLC: Brand Life Cycle
4）-2、分析的有效方法 : BIZ 分析与 Value Chain 系统的分析战略需求
(SMART)
1、具体的(Specific)
2、可衡量的(Measurable)
3、可达到的(Attainable)
4、相关的(Relevant)
5、有时限的(Time-based)
市场规模
收入占有率
应付款周转率
AR 周转率
存货周转率
固定资产
周转率
销售毛利率
息前利润
销
售
收
入
管
理
费
用
毛
利
率
销
售
费
用
其
他
费
用
流动资产
周转率
费用
所得税利
资本周转率
投资回报率
方法三：综合制定关键岗位KPI主要依据企业价值树
第三步：各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解
示意性
公司整体期望
关键业绩指标=XX
关键业绩指标1=XX
关键业绩指标2=XX
关键业绩指标1‘=XX
关键业绩指标2’=XX
关键业绩指标1‘‘=XX
关键业绩指标2’’=XX
公司总经理
业务部门副总
业务分部负责人
业务小组负责人
1）分解、确定业绩目标是一个互动过程
发约人：
营销中心
总经理
提出业绩指
标的要求*
根据
—上级目标
—市场分析
—历史业绩
—年度预算
质询和汇总
业绩合同
通过对关键
假设的讨论，
达成一致
双方签署业绩合同的
利益是一致的
—发约人希望明确受
约人的职责
—受约人希望其业绩
和薪酬有明确的考
核标准
最终的指标一般是需
要一定努力才能帮到
的：“拔高指标”
受约人：
大客户部
主任
提出达到业
绩指标的预
测*
根据
—市场分析
—历史业绩
—自身能力
—年度预算
销售部举例
2）通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标
会议输入
公司整体的目标
期望
在关键业绩指标
上建立的各层面
初步确定的目标
各部门的经营计
划初稿
各部门主要业绩
的历史表现
会议目的：●确定分公司、各部门的目标设定
参与者： ●分公司总经理、计划财务部主任、人力
资源部主任、各业务部门负责人
时间： ● 12月，历时约6小时
具体内容： ●每个部门汇报建议的目标，并强调与总
经理原先设定的期望的不同，着得分析
差距原因
●总经理质询各汇报者，对建议的目标以
及的资源（资本与人力）进行挑战
●其它与会者提出质询
●各部门负责人基于可行性分析，逐一回
答质询
●如有必要进行有关服务水平协议（SLA）
的讨论，调整目标设定以及资源分配
●如有问题，提出并同意具体解决方案
最终确定各层面的目标
会议输出
●确认整体及
公司的目标，
签订业绩合
同
●开始准备修
改并最终确
定为守成目
标的行动计
划
3）KPI指标分解的原则
对该人员工作具有
激励作用
该指标分解后该部
门员工有能力控制
与该部门工作密切
相关，不超出人员
能力范围
下级部门帮助领导
分担的指标，所以
必须能够激励业绩
该指标具有较
强可测性
便于各部门数据收
集以及相关人员/部
门的指标计算
4）和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤
讨论中发现的问题
某些指标未层层分解
一个指标由多个部门、责
任划分不清
下级部门背多个关键指标、
领导若全背则导致了指标
过多
权重分配无法体现企业短
期目标或战略倾向
解决方案
列出指标、涉及流程/工作，
寻找相关职能部门承担该
指标（e..g.网络资源利用率）
通过权重的横向比较，用大
权重明确主要责任，小权重
明确次要责任（ .应收帐
款周转次数 ）
抓住最主要的一个指标由领
导责任，从而明确部门的工
作重点（ .大客户ARPU ）
调整相应权重（ .成本贡
献率 ）
相应被考核人
员与领导对KPI
的接受和理解有
利于KPI的实施
与落实
指标定义
实际收入一实际网络成本 一运营成本
通信业务收入一坏帐
应收帐款超出三个月以上
公司贡献
固定资产**+流动资产+无形资产
实际网络成本折旧+网络维修费用
（营销中心和网络中心）服务水平协议
（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何
调整
当年客户收入-去年年终客户收入
去年年终客户收入
用租费收入+通话费收入+服务费收入
用户总数
第四步：明确KPI的计算和数据来源也是设计KPI体系的必要步骤
关键业绩指标
分公司贡献
实际运营收入
坏帐
净营运资 产贡献率
实际网络成本
预算网络成本
收入增长率
用户人均收入
（ARPU）
数据来源
财务部
财务部
财务部
财务部
财务部
财务部
财务部
财务部
营销服务中心
考核期
季、年
季、年
季、年
年
年
年
年
季、年
×100%
×100%
4、KPI制定在实际操作中可以分四步走
价值树指标分解
岗位工作常规指标
短期重点指标
集体指标
防范性（扣分）指标
通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响
与本岗位工作的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同进激励该人员的工作积极性
为配合集团的短期任务完成设定的指标
各部门有责任促使公司经营，因此考核
总经理的一些财务指标由前后端及主要
职能部门共同分担
为杜绝安全事故、重大障碍重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度
确保流程正常运作
营销收入 应收帐款周数
营销成本 电话卡销售额
实际CAPEX/预算CAPEX 黄页收入
ARPU
维护成本 障碍处理及时率 业务谈判有质支持性
设备完好率 客户满意度 法律纠纷处理能力
坏线率 出帐及时率 会计邱告及时性
预算偏差率 电话调度及时率 考核工作完成情况
市场占有率（语音） 使用时间（分钟）
话务量增长 呼叫接通率
用户数增长 收入增长率
净营运资产贡献率 预算网络成本
EBITDA 关键人才流失率
收入
网络安全
工程安全
重大问题（违规操作，资金安全）
重大故障（端局以上瘫痪）
协调开通及时率
市场响应
4、修改确认
1、罗列KPI
2、筛选KPI
3、初选权重
指标来源/KRA或CSF
说明
举例
1）KPI罗列实例
KPI列表：
财务类：
公司资本回报率
净营运资产贡献率
营销成本
投资回报率
经营类：
大客户收入/总收入
中小客户收入/总收入
个人客户收入/总收入
新产品销售增长
SLA预测准确率
中小企业客户转为大客户数
客户满意度
新渠道收入份额
人员管理类：
销售人员时间利用率
关键人才流失率
内部管理类： （否决）
安全生产（工程安全，网络安全）
重大障碍
头脑风暴
4、修改确认
1、罗列KPI
2、筛选KPI
3、初选权重
2）KPI筛选
完全不可控指标
完全不可测的定量指标
影响不太大的指标
重复指标，无特别存在 价值
已过时的指标
资产负债率
SLA预测准确率
网络资源利用率
安全生产
重大障碍（端局瘫痪）
数据市场占有率
新渠道收入份额
销售人员时间利用率
与网络中心协调性
新产品销售增长
收入增长率（与营销收入重复）
EBITDA（其中控部分与营销收入，
营销成本重复）
投诉率（与客户满意度重复）
公司资本回报率
资产负债率
计费处理准确率
公话设备完好率
黄页资源准确率
投资回报率
业务受理量
意见广告贡献
4、修改确认
1、罗列KPI
2、筛选KPI
3、初选权重
初步筛选的工作包括去除
举例
然后按KPI选择的原则进行二次筛选
一次筛选后KPI列表
净营运资产贡献率
营销收入
营销成本
预算网络成本贡献率
应收帐快周转次数
大客户收入/总收入
中小客户收入/总收入
个人客户收入/总收入
中小企业客户转为大
客户数
语音市场占有率
客房满意度
总话务量增长
关键人员流失率
（无）
KPI选择原则
指标数量控制在
5—10个
选择对经济效益
影响较大的
指标可控性要强
不要计算过于复杂
如为符合投资者要
求必须列出，但可测
性可控性不强或有重复
的指标，可作为监控
指标
财务类：
服务经营类：
人员管理类：
内部管理类：
最终KPI列表
净营运资产贡献率
营销收入
收入增长率
预算网络成本贡献率
应收帐快周转次数
营销成本
大客户收入/总收入
客户满意度
市场占有率（语音）*
总话务量增长*
关健人员流失率
（无）
财务类：
服务经营类：
人员管理类：
内部管理类：
*监控指标
3）确定权重
4、修改确认
1、罗列KPI
2、筛选KPI
3、初选权重
主要工作
说明
确定分类权重
评定各KPI对经济效益影响
（主要针对指标分解）
评定各KPI的可控性
评定各KPI的可测性
评定综合得分
根据与初步确定权重
初步权重调整
前后端财务分类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权
重稍小一些，否决类指标不给权重（详见第一部分基本
原则综述权重部分）
定量测量重要性最准确的方法为做到敏感性分析，但原理
较准计算复杂，一般不推荐，专家评定大致估算
专家评定大致估算
专家评定大致估算
按对经济效益影响权重60%，可控制权重25%，可测性权
重15%，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分
按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不
小于5%，最大不超过30%（5%≤×≤30%）
为计算简化，通常多用5的倍数（如，23%调到25%），同
时根据，对所有权重结呆进行调整
确定各KPI初步权重，并进行简单调整，得到初选权重
营销公司总经理举例
分类权重
70%
20%
10%
指标类别
财务类
服务/经营类
人员管理类
内部管理类
具体指标
净营运资产贡献率
营销收入
收入增长率
预算网络成本贡献率
应收帐快周转次数
营销成本
大客户收入/总收入
大客户ARPU*
客户满意度
市场占有率（语音）*
总话务量增长*
关键人员流失率
（无）
权重计算公式
指标权重=（对经济效益影响*60%+可控性*+25%+可测性*15%）×分类
该类所有指标的总加权得分
60%
对经济效益影响
25%
可控性
15%
可测性
加权
得分
权重
2
4
4
2
4
3
4
1
2
4
1
2
4
2
2
4
2
2
3
3
2
4
2
2
15%(%)
20%(%)
15%(%)
10%(%)
10%(%)
10%(%)
10%(%)
10%(%)
4）修改确认
主要工作
将各KPI筛选部门制成列表，
横向比较
与人事部经理及其他相关部
门负责人讲座有关指标
与上级领导讨论指标
审核是否支持下级部门的
KPI设定
说明
确保各部门对此KPI负责，且根据
责任大小承担了相应比例的权重；
核察指标、权重是否与原则相悖以
及上级领导指标是否已分解到相应
部门
明确该指标计算方法及数据来源；
对定性指标确定其详细评估方法，
并拟定定性指标评估表
确保其清楚知道下级员工的考核指
标，并讨论KPI设置的权重是否合
理，对定性指标评估标准进行确定
确认其指标含盖了下级部门工作方
面，有利于其推动下级员工工作
1、罗列KPI 2、筛选KPI 3、初选权重 4、修改确认
练习：
5）修改完成后即可制定最终业绩合同
初步举例
受约人姓名：
职位： 总经理
业务部门： 营销公司
受约人1姓名：
职位：
受约人2姓名：
职位：
合同有效期：2002年1月1日至12月
31日
签署日期：
10%
%
关键人员流失率
人员管理指标
10%
10%
%
元
评分
%
分钟
大客户收入/总收入
大客户APRU*
客户满意度
市场占有率**
总话务量增长*
服务/经营指标
10%
25%
15%
10%
10%
%
元
%
%
元
次
净营运资产贡献率
收入
收入增长率*
预算网络成本贡献率
营销成本
应收帐款周转次数
财务指标
业绩分值
实际完成值
目标完成值
权重
单位
关键业绩指标（KPI）
主要业绩考核方面
签名：
受约人
签名：
受约人1
签名：
受约人2
通过业绩合同可以实现公司内的层层管控
管控原则
每个领导层直接
通过业绩合同监
控下一层的业绩
情况
每个领导层均有
权跨级了解下属
部门的业绩指标
好处
通过数据化的、客观的数据
使被考核者的整套业绩完全透
明
保证责、 权、利的界定
高层领导集中精力主要管理
直接下属，但在必要时可以
了解跨级下属的业绩表现。
同此保证对问题的直接发现，
并避免下属部门/公司负责人
对负面信息的隐瞒和对其下
人员的庇护
总经理
业务副
总经理
部门负责人
业务单元
负责人
直接通过
业绩合同
管控
直接通过
业绩合同
管控
直接通过
业绩合同
管理
在需要
时了解
细节
在需要
时了解
细节
6、将KPI转化为每月/周的可控考核量表或计划中
1.
2.
要项4
1.
2.
要项3
1.
2.
要项2
1.
2.
要项1
Measurement
Timing
Action
%
工作要项
Planning
JD
KPI细化工作
KPI紧密关联活动
责任活动
与5家中介公司签定合作协议
提交研究报告
1月底
1.发展中介公司关系
2.主要适合媒体研究
3、市场供求分析
招聘渠道发展
（员工需求满意度）
1.
2.
合同鉴定并回款10万
签定意向协议
1月底
家老客户续签合同
2.跟踪10家潜在客户
销售额10万
（年目标150万）
Measurement
Timing
Action
%
工作要项
Planning
JD
KPI细化工作
KPI紧密关联活动
财务业绩：毛利
门槛指标：3万/月
培训师发展
门槛指标：
10人/月
公开课程执行：
门槛指标：1次/月
二次考核：
客户信息发展
——有效客户比率：培训/咨询/产品购买“消费”数/总发展数
——大客户比率：实际“消费”大于20万/年客户数/总客户数
培训师质量
——有效性比率：服务于公司培训/会议的数量/总数量
——培训实际效果：满意以上评价次数/总培训次数
——培训师知名度：知名人士；知名机构资深人士；实践有效人士；不入流
公开课质量：
——参会人数：大于50人次数/总次数（月评价：实际人数/50）
——参会层次：专业经理以上人数/总参会人数
——收益：（实际收入-实际支出）/实际支出
财务收益质量：
——主责任收益率：主责任收益/总收益
客户信息发展：数量
门槛指标：100家
为确保KPI目标的实现与价值，你必须进行指标/标准细化
细化标准
员工KPI指标追踪表
员工姓名： 考核时段： 部门： 主管姓名：
完全按计划完成: 出现偏差： 未按计划完成：
目标4
目标3
目标2
目标1
纠偏措施
落后原因
完成日期
完成状况
衡量方法
行动措施
业务目标
7、实现持续的跟踪与管理
8、个案说明：不同层类KPI的设计
不同层类职位的KPI因职能/绩效重点不同而不同
高层管理者：KPI=战略性财务目标+可持续发展能力
中基层部门主管：KPI=战略性目标分解+任务/职责指标
一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+改进点
事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+工作量
例行性工作人员：绩效考核目标=准确性+例外工作
应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性
职能部门关键业绩指标的设计以主要工作完成情况为基础
关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成
工作的时间、质量和成本三方面影响因素：
—时间：职能部门完成主要工作是否及时？
—质量：职能部门各主要工作的质量如何？
—成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？
由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也
结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制
对职能部门的考核应有各业务部门及其他职能部门界面质量指
标，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证
公司整体运作的最佳效应
初步举例
某电信企业发展部绩效考核评分表（部分）
自评
4
是否计分
制定考核指标体系
制定考核与薪酬挂铮的办法
体系获得认可
考核体系实施并取得预期效果
制定总部绩效考核指标体系和考核办法，开展全主位考核，并与薪酬激励相挂钩
建立总部绩效考核体系
自评
12
试点本地网BPR项目按计划实施
试点本地网实施效果（T1值等）达标
组织好试点的验收
制定推广计划并被认可
顺利实施推广计划
苏州、昆明两个BPR试点本地网通过评估验收，并在集团公司选定的范围进行推广
业务流程重组的试点及推广
自评
10
是否计分
集团公司组建成功□
提出机构及流程调整方案
方案获得 认可
提出实施计划并按计划推广实施
达到方案中提出的预期效果（如扯皮现象减少，对自身职责不清减少等）
组织集团公司组建相关工作；
提出集团公司总部组织机构调整方案以及经营计划与预算、资本投资、经营业绩考核、大客户经营与管理等关键流程，获得认可并顺利实施
集团公司组建、机构及流程调整
关键任务（50%）
初步举例
业务目标
行动计划
衡量方法
完成时间
权重
1、设计人力资源战略规 划方案
草拟规划方案
部门内征求意见
汇报薪酬委员会批准
方案实施
草案完成
100%员工参阅草案
薪酬委员会意见听取会
方案公布并运行
8月6日
8月11日
8月17-20日
9月1日
15%
2、新工资套改执行
确定咨询公司
新工资套改方案完成
咨询公司签定合同
新工资套改方案获薪酬委
员会批准
8月18日
12月中旬
10%
3、营业部总经理考核
营业部考核计划
向董事会汇报结果
提出建议方案
100%营业部总经理考核完成
汇报方案
建议方案完成
10月中旬
10月30日
11月10日
15%
4、健全人力资源部组织 结构
人员的岗位调查
新聘人员到位
员工职业生涯确定
新组织机构图
新增人员到位
100%员工完成职业生涯规 划
8月10日
9月10日交
10月1日交
10%
某证券公司营业部人力资源主管KPI方案
初步举例
20%
4. Y2K 5月
4. 对生产的影响度不高与5%
所有施工项目准确预测与安排在
生产淡季
4.减少因装修改造施工对生产的影响5%
20%
6. Y2K 9月至12月
6.无工伤事故报告
6. 100%人员通过测试及考核
6。工伤事故控制；0事故
10%
5. Y2K 5月
5. 比上一年度满意度提高5%
5. 安排用户满意度调查
5，内部用户满意度提高5%
15%
3. 全财政年度
3. 全部设施不发生危机事故
3 95%维修安排表的项目准时完成
3.设备设施管理采取预防式管理
15%
15%
99年10月至Y2K 9月
99年10月至Y2K 9月
2. 1 分别安装把生产用水和生活用水表
分别安装办公用电，生活用电，生产用电表
5% 把生产用水与生活用水分开控制，建立用水/公里，人/用水
把生产用电与生活用电分开控制，建立每用电/公里，人/用电体系
21 用水量减少20%
用电量减少20%
5%
年10月至
Y2K 9月
1. 承诺时间内（2天）设备修复率达到90%
1.建立维修备件系统库
分三级按使用频率管理
1. 维修设备时间减少20%
权重
考核时段
衡量方法
行动措施
目标
某企业生产总监的KPI方案
初步举例
部门绩效考核计分卡示例——生产处
初步举例
研讨：指标如何设计？
经营计划和绩效目标
公司绩效计划
部门绩效计划
员工绩效计划
常规KPI指标
改进KPI指标
企业战略分解
业务流程分析
经营检讨
分解
分解
管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。
行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。
对应改进KPI指标
绩效指标
公司绩效指标
部门绩效指标
员工绩效指标
KPI指标
管理要项
KPI指标
管理要项
KPI指标
行为指标
三、有效绩效管理的关键
1、员工——职业化提升
2、管理者行为与习惯的培养
3、绩效文化的培育
4、绩效指标/目标设计
5、有效的绩效考核
6、结果的管理
一）评估的方法
有效绩效评估=
即时绩效评估+正式绩效评估+跟进行动
优化绩效评估方法——建设性评估
即时绩效评估
正式绩效评估
在清晰绩效期望的基础上，进行即时的评估和反馈。
改善绩效计划、记录员工绩效表现，贡献与报酬挂钩。
即时跟踪和绩效评价
如果实行走动式管理，将绩效管理和员工辅导变成管理者日常的运营模式，将对绩效产生极大的促进效果与影响
您隔多久考察员工的绩效表现？
您每隔多久检查员工的具体绩效目标和指标？
您隔多久考察团队的绩效表现？
您隔多久检查团队的绩效指标体系或记分卡？
每天 每月 每周 每季 每年
活 动
即时绩效评估的四种类别
个人绩效
团队绩效
观察数据
评价数据
保持人际互动：观察员工工作行为表现
评价个人绩效：从个体层面上了解员工工作状态
走动式管理：
与工作团队保持互动
制作一张记分卡：了解总体目标进展情况
人际互动 绩效评价检查
走动式管理 记分卡检查
正式绩效评估的流程
正式绩效回顾面谈
跟进发展活动
明确评估目标
有效绩效计划
员工绩效
即时评估与反馈
员工自我评估意见
正式评估
反馈
90%的企业每一年或半年进行一次正式绩效评估
如果评估实施得当，70%的员工和80%的经理认为正式绩效评估是有益的
相关考核：
直接领导；内部关键客户（下属；相关
部门同事）
方式：
1对1评价：自我评价、上级评价、关键客户评价；
多对1评价：小组评价
目前比较流行：360反馈方式
正式绩效评估的参与者
自我评估
绩效完成评估
根源分析
下一步行动计划
什么 谁 什么时候 完成状态
正式绩效评估的方法
相对评估法
--强行分布
--排列法
绝对评估法
--书面描述法
--关键事件法
结果导向法：设计目标、建立标准
--作业标准法
--绩效指标量表法
--目标管理法
雇员比较系统
1. Mike Winkle
2. Robert King
3. Fred Taft
4. Sally Morris
Mike Robert Sally Fred
Mike
Robert
Sally
Fred
简单排序
配对比较
低档 中档 高档
10% 80% 10%
强制分布
速 度
质 量
合 作
。。。。
比较法
优势
低成本
易行
省时
消除一些评估错误
有助于决策
劣势
准确度与公正性值得商榷
无助于导引或指导行为
跨部门比较难度大
图评价尺度表
不满意 满意 杰出
工作数量
工作质量
工作依赖性
团队态度
沟通技巧
图评价尺度法
优势
低成本
易行
形式简单，几乎适用于组织内所有职位
劣势
准确性问题
无助于指导行为改善
不能反映特定工作业绩
行为锚定等级评价法 维度: 团队成员投入质量
有效
无效
团队成员阅读过所有材料并达成一致
团队成员虽然准备不一定充分，但参与了讨论
团队成员几乎不参与或不贡献
有价值的建议与反馈
5
4
3
2
1
行为锚定等级评价法
优势
有助于指导与监控行为表现
劣势
尚未有研究证实该方法比其它方法有效
只能选择一种指导型行为
耗时
行为观察评价法
从不 很频繁
1 2 3 4 5
___1. 为多个目标清楚地设定优先级
___2. 有效指导下属.
___3. 将项目分解为可操作性的子任务.
___4. 开发下属的知识与技能.
___5. 倾听雇员意见
___6. 参考下属的反馈作出决策
行为观察评价法
优势
有助于指导与监控行为表现
利于提供具体反馈
劣势
耗时
目标管理
目标设定
规划
评估
业务战略需要
企业战略
与目标
业务战略
与目标
部门核心
与目标
并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。企业的使命和任务，必须转化为目标——杜拉克
要求雇员准备/起草/重新起草工作说明
讨论工作说明.
要求雇员准备明年可衡量的阶段性的目标.
讨论目标.
要求雇员提供目标达成度的经常性、阶段性报告
要求雇员年终提供自我绩效评估报告.
讨论绩效评估报告
借助绩效评估建立绩效薪酬.
员工个体
目标
目标管理
优势
指导与监控行为表现
绩效标准为目标导向
投入小，可行性强
雇员参与
劣势
难以确认行为表现
短期效应
有些因素不受员工控制
标准多样性
接受度
二）绩效考核的实施
绩效考核分类：
分子公司/部门绩效
个人绩效
考核所适用的对象：
公司各单位（分子公司、各部、处、车间及其他同级单位）
公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）
下列人员除外：
公司总经理
考核期休假、停职愈半数时间以上者
严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员
2、考核对象、内容、频次
关键绩效指标：指部门或个人为完成其职责必须具备的各项业务能力。主要包括三个方面的关键指标：财务指标、客户指标和业务能力指标。
基准指标：指对公司生产和经营产生重大影响的因素，包括：重大安全事故的发生，重大质量事故的发生及重大客户投诉事件的发生。考核期内基准指标中的任何一项有一次异常表现，则该部门本考核期内的绩效评价结果按实际绩效评价分值的50%计算；有两次以上有异常表现，则该部门绩效分值为零。
周边绩效：指在完成工作任务过程中表现出的工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。
员工满意度：指员工对本部门和公司整体管理现状的基本评价。
任务绩效：指计划工作任务完成情况，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。
月监控，季考核，年汇总
关键绩效指标、基准指标
分子公司/各部门
车间
项目组
季监控，半年考核，年汇总
关键绩效指标（80%）、周边绩效（10%）、员工满意度（10%）、基准指标
副总经理/分子公司
月监控，季考核，年汇总
部门绩效（80%）、周边绩效（10%）、员工满意度（10%）
部门第一负责人
月监控，季考核，年汇总
任务绩效（80%）、周边绩效（20%）
其他各级管理人员
月监控，季考核，年汇总
任务绩效（80%）、周边绩效（20%）
基层员工
月监控，季考核，年汇总
关键绩效指标（90%）、周边绩效（10%）
销售业务员
月监控，季考核，年汇总
生产任务（80%）、周边绩效（20%）
生产工人
基本考核频次
考核内容
被考核者
个人
部门
3、考核权限
以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理
考核管理委员会
由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构
考核委员会
绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果
人力资源部
被考核部门、被考核个人
被考核者
被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价
考核者
4、考核关系
被考核者
（部门/个人）
考核委员会
审
核
满意度评价
满意度评价
考
核
沟
通
申诉
管理委员会
人力资源部
考核组织
考核者
（直接管理者）
相关部门
相关部门
信息提供
信息提供
6、考核评价
工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。
C
常态
工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。
B
优良
工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。
E
不良
工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。
D
需改进
工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。
A
出色
等级评价说明示例
等级
对考核指标，评价标准原则上分为5级：
针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准
针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价
各指标评价等级所对应的分值如下：
未达目标
最低目标
标准目标
期望目标
卓越目标
定量指标
100%
B（优良）
120%
A（出色）
50%
E（不良）
60%
D（需改进）
80%
C（常态）
等级对应分值
定性指标评价等级
7、考核评价
各项指标评价分值最终汇总成被考核者的总体绩效分值
8、部门考核实施——流程
绩
效
目
标
确
认
评
价
信
息
收
集
考
核
评
价
分
数
整
合
确
认
绩
效
面
谈
考
核
申
诉
8、部门考核实施——流程
考核申诉
绩效面谈
分数整合
确认
考核评价
评价信息
收集
绩效目标
确认
人力资源部
考核者
考核委员会
民主管理委员会
相关部门
被考核部门
协助考核者审核调整建议
审核并确认绩效指标及标准
绩效指标及标准总体控制
提交指标及标准调整建议
组织信息收集和汇总工作
汇总各方信息并进行分析
填信息统计表、满意度调查表
填信息统计表
进行综合业绩评价
汇总考核结果，进行分数整合
考核结果总体控制
反馈并存留考核结果
进行绩效面谈，提出改进计划
确认考核结果、绩效改进计划
反馈并存留考核结果
协助考核结果复核
考核结果复核总体监控
复核考核结果
提交考核申诉
绩效指标与指标标准调整：绩效指标和指标标准要根据公司的发展状况进行动态的调整，调整频度建议以年度调整为主。也可在各考核期之前，考核者对指标评价标准进行阶段性的审核与调整。
8、部门考核实施——流程
考核申诉
绩效面谈
分数整合
确认
考核评价
评价信息
收集
绩效目标
确认
人力资源部
考核者
考核委员会
民主管理委员会
相关部门
被考核部门
协助考核者审核调整建议
审核并确认绩效指标及标准
绩效指标及标准总体控制
提交指标及标准调整建议
组织信息收集和汇总工作
汇总各方信息并进行分析
填信息统计表、满意度调查表
填信息统计表
进行综合业绩评价
汇总考核结果，进行分数整合
考核结果总体控制
反馈并存留考核结果
进行绩效面谈，提出改进计划
确认考核结果、绩效改进计划
反馈并存留考核结果
协助考核结果复核
考核结果复核总体监控
复核考核结果
提交考核申诉
信息统计表：指被考核部门及相关业务部门在各考核期前就考核指标提交的相关评价信息或数据。针对量化指标，要提供相关的数据；对于不能量化的指标，提供考核期内完成的主要工作内容。
8、部门考核实施——流程
考核申诉
绩效面谈
分数整合
确认
考核评价
评价信息
收集
绩效目标
确认
人力资源部
考核者
考核委员会
民主管理委员会
相关部门
被考核部门
协助考核者审核调整建议
审核并确认绩效指标及标准
绩效指标及标准总体控制
提交指标及标准调整建议
组织信息收集和汇总工作
汇总各方信息并进行分析
填信息统计表、满意度调查表
填信息统计表
进行综合业绩评价
汇总考核结果，进行分数整合
考核结果总体控制
反馈并存留考核结果
进行绩效面谈，提出改进计划
确认考核结果、绩效改进计划
反馈并存留考核结果
协助考核结果复核
考核结果复核总体监控
复核考核结果
提交考核申诉
8、部门考核实施——流程
考核申诉
绩效面谈
分数整合
确认
考核评价
评价信息
收集
绩效目标
确认
人力资源部
考核者
考核委员会
民主管理委员会
相关部门
被考核部门
协助考核者审核调整建议
审核并确认绩效指标及标准
绩效指标及标准总体控制
提交指标及标准调整建议
组织信息收集和汇总工作
汇总各方信息并进行分析
填信息统计表、满意度调查表
填信息统计表
进行综合业绩评价
汇总考核结果，进行分数整合
考核结果总体控制
反馈并存留考核结果
进行绩效面谈，提出改进计划
确认考核结果、绩效改进计划
反馈并存留考核结果
协助考核结果复核
考核结果复核总体监控
复核考核结果
提交考核申诉
8、部门考核实施——流程
考核申诉
绩效面谈
分数整合
确认
考核评价
评价信息
收集
绩效目标
确认
人力资源部
考核者
考核委员会
民主管理委员会
相关部门
被考核部门
协助考核者审核调整建议
审核并确认绩效指标及标准
绩效指标及标准总体控制
提交指标及标准调整建议
组织信息收集和汇总工作
汇总各方信息并进行分析
填信息统计表、满意度调查表
填信息统计表
进行综合业绩评价
汇总考核结果，进行分数整合
考核结果总体控制
反馈并存留考核结果
进行绩效面谈，提出改进计划
确认考核结果、绩效改进计划
反馈并存留考核结果
协助考核结果复核
考核结果复核总体监控
复核考核结果
提交考核申诉
8、部门考核实施——流程
考核申诉
绩效面谈
分数整合
确认
考核评价
评价信息
收集
绩效目标
确认
人力资源部
考核者
考核委员会
民主管理委员会
相关部门
被考核部门
协助考核者审核调整建议
审核并确认绩效指标及标准
绩效指标及标准总体控制
提交指标及标准调整建议
组织信息收集和汇总工作
汇总各方信息并进行分析
填信息统计表、满意度调查表
填信息统计表
进行综合业绩评价
汇总考核结果，进行分数整合
考核结果总体控制
反馈并存留考核结果
进行绩效面谈，提出改进计划
确认考核结果、绩效改进计划
反馈并存留考核结果
协助考核结果复核
考核结果复核总体监控
复核考核结果
提交考核申诉
9、个人考核实施——流程
确
定
工
作
任
务
执
行
工
作
任
务
考
核
评
价
绩
效
审
核
绩
效
面
谈
考
核
申
诉
9、个人考核实施——流程
绩效管理组织，技术支持
进行任务沟通，
确定工作任务
进行任务沟通，
确定工作任务
绩效管理组织，技术支持
进行过程监控
任务变更记录
执行工作任务
进行综合业绩评价
绩效自评
汇总考核结果
考核结果总体控制
反馈并存留考核结果
进行绩效面谈，提出改进计划
确认考核结果、绩效改进计划
反馈并存留考核结果
协助考核结果复核
考核结果复核总体监控
复核考核结果
提交考核申诉
考核申诉
绩效面谈
绩效审核
考核评价
执行工作
任务
确定工作
任务
人力资源部
考核者
考核委员会
民主管理委员会
被考核者
9、个人考核实施——流程
考核申诉
绩效面谈
绩效审核
考核评价
执行工作
任务
确定工作
任务
人力资源部
考核者
考核委员会
民主管理委员会
被考核者
绩效管理组织，技术支持
进行任务沟通，
确定工作任务
进行任务沟通，
确定工作任务
绩效管理组织，技术支持
进行过程监控
任务变更记录
执行工作任务
进行综合业绩评价
绩效自评
汇总考核结果
考核结果总体控制
反馈并存留考核结果
进行绩效面谈，提出改进计划
确认考核结果、绩效改进计划
反馈并存留考核结果
协助考核结果复核
考核结果复核总体监控
复核考核结果
提交考核申诉
9、个人考核实施——流程
考核申诉
绩效面谈
绩效审核
考核评价
执行工作
任务
确定工作
任务
人力资源部
考核者
考核委员会
民主管理委员会
被考核者
绩效管理组织，技术支持
进行任务沟通，
确定工作任务
进行任务沟通，
确定工作任务
绩效管理组织，技术支持
进行过程监控
任务变更记录
执行工作任务
进行综合业绩评价
绩效自评
汇总考核结果
考核结果总体控制
反馈并存留考核结果
进行绩效面谈，提出改进计划
确认考核结果、绩效改进计划
反馈并存留考核结果
协助考核结果复核
考核结果复核总体监控
复核考核结果
提交考核申诉
绩效完成评估
根源分析
下一步行动计划
什么 谁 什么时候 完成状态
9、个人考核实施——流程
考核申诉
绩效面谈
绩效审核
考核评价
执行工作
任务
确定工作
任务
人力资源部
考核者
考核委员会
民主管理委员会
被考核者
绩效管理组织，技术支持
进行任务沟通，
确定工作任务
进行任务沟通，
确定工作任务
绩效管理组织，技术支持
进行过程监控
任务变更记录
执行工作任务
进行综合业绩评价
绩效自评
汇总考核结果
考核结果总体控制
反馈并存留考核结果
进行绩效面谈，提出改进计划
确认考核结果、绩效改进计划
反馈并存留考核结果
协助考核结果复核
考核结果复核总体监控
复核考核结果
提交考核申诉
9、个人考核实施——流程
考核申诉
绩效面谈
绩效审核
考核评价
执行工作
任务
确定工作
任务
人力资源部
考核者
考核委员会
民主管理委员会
被考核者
绩效管理组织，技术支持
进行任务沟通，
确定工作任务
进行任务沟通，
确定工作任务
绩效管理组织，技术支持
进行过程监控
任务变更记录
执行工作任务
进行综合业绩评价
绩效自评
汇总考核结果
考核结果总体控制
反馈并存留考核结果
进行绩效面谈，提出改进计划
确认考核结果、绩效改进计划
反馈并存留考核结果
协助考核结果复核
考核结果复核总体监控
复核考核结果
提交考核申诉
9、个人考核实施——流程
考核申诉
绩效面谈
绩效审核
考核评价
执行工作
任务
确定工作
任务
人力资源部
考核者
考核委员会
民主管理委员会
被考核者
绩效管理组织，技术支持
进行任务沟通，
确定工作任务
进行任务沟通，
确定工作任务
绩效管理组织，技术支持
进行过程监控
任务变更记录
执行工作任务
进行综合业绩评价
绩效自评
汇总考核结果
考核结果总体控制
反馈并存留考核结果
进行绩效面谈，提出改进计划
确认考核结果、绩效改进计划
反馈并存留考核结果
协助考核结果复核
考核结果复核总体监控
复核考核结果
提交考核申诉
10、考核结果汇总
年度汇总的两种模式：
1、没有综合考核：年度绩效=月度绩效/12
2、有综合考核：年度绩效= 月度绩效/12*60%+综合考核*40%
为了与年度奖励结合，一般要进行强制分布处理：
原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布
考核结果为
优秀的员工
考核结果为
中等的员工
考核结果为
不良的员工
60%以下
[ 60% — 70% ）
[ 70% — 85% ）
[ 85% — 100% ）
100%以上
分值区间
5%左右
E等
20%左右
D等
50%左右
C等
20%左右
B等
不超过5%
A等
人员比例
绩效等级
但应与组织考评相挂钩
部门考评结果
A
B
C
D
E
A
15%
30%
40%
10%
5%
B
10%
25%
45%
15%
5%
C
5%
20%
50%
20%
5%
D
%
20%
50%
20%
10%
三、有效绩效管理的关键
1、员工——职业化提升
2、管理者行为与习惯的培养
3、绩效文化的培育
4、绩效指标/目标设计
5、有效的绩效考核
6、结果的管理
斯隆咨询公司的客户有4类。每类客户的服务都由一位总监负责。总监手下有若干经理，每个经理带领一个小组，向总监汇报。
你是一位总监。李白是你手下3个产品经理之一。你和李念的是同一所大学的MBA，不过你比李大6级。该和李进行绩效会谈了。这种会谈每季度一次。（这一次晚了3个月）。李干得很好，既聪明又负责。李的小组无疑是3位经理中最好的一组。他们尤其善于解决新问题。他们经常在周末加班，把计划变为现实。
不过，其他的小组越来越多地抱怨李的小组不合作，不愿意提供帮助。近来李也推掉了不少工作，说这些工作太常规，会干扰他们手里一些更有挑战性的项目。幸运的是，另一个小组并没有这么忙，可以接下这些项目。但是你已经听到有人在嘀咕，你们的同学关系让你偏袒她，所以才会有这样的工作安排。
更重要的是，你发现李违反考勤制度已引起了怨恨。李允许手下以外出办事的名义不来上班。其他人已经向你指出，这是在破坏公司制度，虽然书面上的政策是用于小时工的。当你发现李写给朋友的一张便条后，这个问题达到顶点。李在和朋友商量一次“事实上”的休假：她本来要在杭州开一个会，但却打算暗渡陈仓，和朋友去度周末。你发现一张便条纯属偶然，你当时在李的办公桌旁，想从旁边的纸篓里找张纸擦钢笔。——但是现在你知道了。
这张便条让你很生气。当时李提出要去开这个会，你觉得很奇怪，因为这个会议的主题在李的范围之外。但是因为相信李，你还是批准了。李的口是心非让你不安。但是你也在担心，你监事下属，检查他们的纸篓，别人知道了会怎么看?李就要来开会了。你该怎么做？
低 中 高
任职能力评价
高 中 低
绩效表现评价
不合格 需讨论 合格
任职能力评价
合格 需讨论 不合格
绩效表现评价
低 中 高
任职能力评价
高 中 低
绩效表现评价
