问题分析与解决
管理者角色与解决问题
人员管理
一位管理者的主要角色是通过别人来完成工作！
事务成果
管理者
解决问题的能力
优秀的管理者，就是永远在条件不充分具备的情
况下，带领团队出色完成任务的人
目 录
1 什么是问题分析与解决
2 界定问题
3 要因分析
4 确认方案
5 落地执行
问题分析与解决的步骤
系统思维
1界定问题
2要因分析
3确认方案
4落地执行
问题分析与解决的价值
四步法整体推进
有始有终 组织统一行动，减少沟通
成本，提升整体效率
组织效率
由局部或某个点取胜，进
而做到全面致胜系统致胜
整体致胜
初学时，觉得步骤繁琐；
熟练后，节约时间
由繁到简
课程目标
发现异常
优选顺序
描述现状 过程反馈
确定目标 总结提升
目 录
1 什么是问题分析与解决
2 界定问题
3 要因分析
4 确认方案
5 落地执行
第一步：界定问题
发现异常
1
优选顺序
2
描述现状
3
确定目标
4
1.发现异常现象的维度
过往异常分析
同比分析
环比分析
发展趋势分析
时间进度分析
KPI完成率分析
对
标
分
析
标杆分析
竞争对手分析
决
策
者
分
析
决策者期望值分析
专家期望值分析
消
费
者
分
析
客户行为分析
用户行为分析
环
境
分
析
环境变化分析
不变中蕴含突
变概率分析
2.优选顺序时的工具—优选矩阵
重要性
• 与目标相关性
紧急性
• 最后期限
变化趋势
• 恶化
• 不变
• 消亡
《新华字典》注：
重要：具有重大影响或后果的，有很大意义的。
紧急：需要立即行动，不容拖延。
变化：事物产生新的状况。
优选矩阵使用注意事项
序号 问题
重要
1-N
紧急
1-N
变化
1-N
合计 排序
是问题吗？
• 参加完本次培训，回到工作岗位，发现电脑中的一份重要文件丢失
• 你提交的一篇汇报材料中有三个错字
• 客人已经安排住入宾馆，今天晚上吃什么？
• 对不起，路上严重堵车，我肯定会迟到，现在请假，可以吗？
• 领导：我们去三亚住AB宾馆可以吗？
• 客户提供了2个方案，我们选择哪个？
什么是问题？
问题的定义：问题就是现实与期望之间的差距。
理想状态
(目标状态)
现状
(现实状态)
差距＝问题
3.描述现状的工具—白色思考帽
• 信息、事实和数字
什么是有效的信息？
我们还应该掌握什么信息?
我们需要如何寻找这些信息?
4.描述期望值的工具
S
M
A
R
T
Specific 具体的
Measurable 可衡量的
Achievable 可实现的
Realistic 现实的
Time Bound 时间要求的
问题描述案例
当前状况:
第一季度销售进度太慢。
理想状态:
第二季度提高销售进度。
问题/差距陈述:
在第一季度的销售进度的基础上提高销售进度。
问题描述案例
当前状况：
华天设备有限公司到2019年3月31日为止，产品从接到代理商订单到
代理商收到货物均需要14天，平均成本是13％的单元销售价。
理想状态：
产品从接到代理商订单到代理商收到货物只需要2天，平均成本是3％
的单元销售价。
问题/差距陈述：
华天设备有限公司将在30天内（截至4月30日前）把产品的发货时间
从14天缩短到2天，（发货时间是指从接到代理商的订单到代理商接
到货物）成本从现在的13％降为不超过3％的单元销售价。
总结：第一步：界定问题
发现异常
1
优选顺序
2
描述现状
3
确定目标
4
目 录
1 什么是问题分析与解决
2 界定问题
3 要因分析
4 确认方案
5 落地执行
第二步：要因分析
列举要素
1
结构细化
2
内部归因
3
选择重点
4
1. 列举要素的管理工具--头脑风暴
头脑风暴的基本法则
轮流发言 按顺序每个人都要发言，而不是自由发言
数量重于质量 鼓励更多的想法出现，哪怕存在缺欠
鼓励不受约束的意见 所有意见都是可以接受的
力求创造性 激发尽可能数多量大的意见
搭便车 在意见上构建，增加和合并意见
列出所有意见 记录员不得进行任何编辑和解释
酝酿 花些时间思考列出的意见，经常激励新想法
2.结构细化的两种方法
中心思想 中心思想
演绎法 归纳法
2.结构细化的原则
Ｇ
Ａ
A1 A2 A3
Ｂ
B1 B2 B3
Ｃ
C1 C2 C3
上下对应：任何
一个层次上的原因
都必须是其下一层
次原因的概括。
分类清楚：每一组
中的原因必须属于
同一逻辑范畴。
排序递进：每一组中
的原因都必须按照逻
辑顺序排列。
0
MECE原则
2.结构细化的呈现工具：鱼骨图
• 写出问题，并画出一条水平线做为鱼的脊柱
• 依次分类，层级递减
• 画出最有可能的原因
鱼骨图案例
考核对象差异 指标积分合理性
明细指标公
平性的要因
权重设置的依据
可调整性
老员工
业务拓展阶段要求
指标权重
指标项目设置
基本客户维护
完成难易程度
新拓展业务
具有优势业务
行际间
差异
监管要求
不具有优势业务
？
？
新员工
业务能力强
业务能力弱
业务拓展时机不对
业务营销进度不匹配
外部因素影响
权重划分
积分的依据
积分的调整性
积分配比积分的计量过程及范围
3.内部归因：与人相关的归因法则
借口
原因
理由
影响圈与关注圈
关切范围
影响
范围
一个人的影响范围包括所有他或她可以影
响的事情
一个人的关切范围包含所有他或她关切和
担心的事件在内。
4.选择重点的管理工具--帕累托原则
20%的产品
80%的利润
产品数目/百分比 利润百分比
1879年，意大利经济学家维弗雷多·帕雷托(Villefredo Pareto)提出：社会
财富的80%是掌握在20%的人手中，而余下的80%的人只占有20%的财
富。渐渐地，这种“关键的少数（vital few）和次要的多数（trivial
many）”的理论，被广为应用在社会学和经济学中，并被称之为Pareto
原则（Pareto Principle）。
总结：第二步：要因分析
列举要素
1
结构细化
2
内部归因
3
选择重点
4
目 录
1 什么是问题分析与解决
2 界定问题
3 要因分析
4 确认方案
5 落地执行
第三步：确认方案
建立备选
1
细化步骤
2
融入创新
3
有效确认
4
1. 设计备选方案的管理工具--优选矩阵
• 时间、有效性、可行性、成本一览表
序号 方案 时间 有效性 可行性 成本 合计 排序
2.细化行动步骤—动词、任务、标准、期限
客观 衡量
任务+动词 标准 + 期限
范例：
通过开拓 新的客户， 在2019年9月31日前
按X%利润或以上标准
完成A产品
销售指标的Y%。
可参考的行动词汇示例
决策或设定目标－Decision
批准 指导 授权 建立 制订
规划 决定 准备；预备 发展
达成 增进 评估 建立 赢得
评定 吸引 限制 确保 维护
评估；衡量 监控 取得认同 审核 找出
设定 执行 指明 改善 标准化
分析 辨明 界定 建议；提议 促使
建议 预测 协调 解释 支援
检查；检验 执行；履行 对照 提出 分配
处理 收集；汇集 生产；制造 分发 进行
提供 获得 提交 操作；执行 供应
执行管理－Management
专业与支持－Support
具体或基层工作－Execute
3.融入创新—紫色思考帽
• “创新思考”之帽！
有什么其它的方法吗？
我们还能够做什么？
什么能够帮助我们克服？
4.有效确认的管理工具
因人而异 有效表达
总结：第三步：确认方案
建立备选
1
细化步骤
2
融入创新
3
有效确认
4
目 录
1 什么是问题分析与解决
2 界定问题
3 要因分析
4 确认方案
5 落地执行
第四步：落地执行
制定计划
1
预控风险
2
过程反馈
3
总结提升
4
1.制定计划
• 注意事项
形成完整的行动方案和执行细节
获得所有在执行中有可能涉及到或影响到的人员的同意
确保每一所需要的资源都是到位的
在执行中监督整个团队的进展
甘特图示例
2.预控风险的管理工具：黑色思考帽
• 思考不利因素，提出警告：
非常有用的帽子，因为它可以帮助我们找到更好的方法，并提
出警告。
它可能带来什么问题?
有可能遇到什么问题?
会有什么风险?
3.过程反馈：积极性反馈与建设性反馈
积
极
性
反
馈
建
设
性
反
馈
4.总结提升：有完整的评估总结
成
果
・
企
业
素
质
水
平
CC
AA DD
PP CC
AA DD
SS
CC
AA DD
PP CC
AA DD
SS
CC
AA PP
PP CC
AA DD
SS维持维持
改善改善
维持与改善两方面都很重要，
取得各自的平衡非常关键
只有改善
总结：第四步：落地执行
制定计划
1
预控风险
2
过程反馈
3
总结提升
4
全部课程内容总结
发现异常
优选顺序
描述现状 过程反馈
确定目标 总结提升
Thank You
