第十一章 权变理论学派
所谓权变就是根据不同的情况和条件，灵活地区别对待某种事物的意思。
权变管理学派：通过大量管理案例的研究与概括，把各种各样的情况归纳为几个基本类型，并给每一类型找出一种管理模式。权变理论强调的权变关系是两个或更多的变数之间的函数关系。
第一节权变管理的基本思想
代表人物有劳伦斯和洛希，他们合著《组织与环境》
权变理论主要是研究经营环境与企业之间关系的理论。
没有一成不变、普遍适用的“万能的”管理理论和管理方法。
基本思想：以经营环境为自变数，以企业管理为因变数，认为在环境与管理之间存在着一种函数关系。
环境变数 管理变数
外部环境 内部环境（正式组织系统） 管理程序变数 计量变数 行为变数 系统变数
一般环境 特定环境
社会 科学技术经济 政治与法律 供应商 顾客 竞争者 组织结构 决策程序 联系与控制 科技状况 计划 组织 指挥 联系 控制 决策 经济批量 等候模式 模拟模式 学习 激励 团队学习 组织发展 一般系统理沦
系统设汁与分析 管理情报系统
权变理论的理论基础—超Y理论
亚克龙工厂和史托克顿研究所对比作出分析列表如下：
亚克龙工厂 史托克顿研究所
正式组织方面的特点 管理的指导思想 X理论 Y理论
由组织图和工作手册所表明的正式关系和职务的形式 结构程度高、规定明确 结构程度低、规定不明确
正式规则、程序、控制和测量系统的形式 全面、具体、统一、详细 少量、松弛、灵活
正式业务所包含的时间长短 短期 长期
正式业务的目标 制造 科研
工作环境方面的特点 影响力的分配 只有少数人有影响力，集中于组织的上层 大多数人有影响力，较平均地分配与各个层次
上下级关系的特点 下级在选择和处理工作方面的自由少，命令型的监督方式 下级在选择和处理工作方面的自由多，参与型的管理方式
同事间的关系 同事之间有许多共同点，同事间工作的协作程度高 同事之间有许多差异，同事间工作的协作程度比较低
高层领导的管理模式 对工作比对职工更为关心 对职工有更多的关心
莫尔斯和洛希的“超Y 理论” 要点
第一，人们怀着许多不同的需要加入工作组织的，每个人最需要的是实现胜任感。
第二，不同的人对管理方式的要求也是不同的。
第三，组织的目标、工作的性质、职工的素质等对组织结构和管理方式有很大的影响。
第四，当一个目标达到以后，可以继续激起职工的胜任感，使之为达到新的更高的目标而努力。
超Y 理论是以行为科学中关于人的特征的“复杂人假设”为依据的，超Y 理论本身则成为权变管理的理论基础。
第二节 计划方面的权变理论
计划是事先制定的，为了进行某事或制造某物的一些详细的方法。
包括：目标、策略、政策、程序和规章。
三个特征：
1、涉及未来；
2、涉及行动；
3、涉及个人或组织的参与及因果关系。
步骤：
1、分析现状。
2、确定目标。
3、预测
4、预算
5、制定政策
6、可行性论证。
第三节组织结构的权变理论
一、伍德沃德分类法
三种类型：
（1）单件和小批量生产。
（2）大批量和大量生产。
（3）长期的流水作业生产。
管理层次随着工艺技术复杂程度的增加而呈递增的趋势
二、劳伦斯和洛希分类法
强调外界环境的影响。
外界环境是指：
（1）产品的市场；
（2）技术经济情况；
（3）科技的发展。
二、劳伦斯和洛希分类法
外界环境因素的性质：
（1）变化的速度；
（2）情报的可靠程度；
（3）决策结果反馈的时间间隔。
“分化”表示一个企业适应于外部环境而划分为各个小单位的程度，
“整体化”表示企业中各个小一单位的协作或工作的统一。
整体化途径来实现：
运用正式的权力等级制的管理、计划、规章等；
运用跨职能部门的工作队、更自由的信息联系、较多依靠知识和专长。
以下的情况时，分化程度较大：
（1）条件变化的速度较快；
（2）所得情报的可靠程度较小；
（3）反馈时间的间隔较长：
分化愈大则组织机构愈复杂，愈需要整体化。
最成功的是使其整体化的途径适应于外部环境因素的企业。
分化程度 成功的组织结构 整体化的措施 集权程度
集装箱工业 低 机械式组织结构 正式的等级制 高
食品工业 中 从机械式向有机式过渡的
组织结构（设置整体化协调员） 从整体化协调员 中等
塑料工业 高 有机式组织结构 交叉职能小组
矩阵组织 低
三、赫里格尔和斯洛坎姆分类
美国管理学家唐· 赫里格尔和约翰· 斯洛坎姆按外部条件和工艺技术，把企业分成四类模型：
（1）市场条件等外部环境变化快、内部各种产品之间工艺技术差别大的企业。（协商会议制定方针政策）
（2）外部因素的变化较快、内部产品品种较多、但工艺技术上差别不大的企业。（矩阵组织结构）
（3）市场条件等外部环境因素较为稳定、产品品种较简单、工艺技术较稳定的企业。（直线——参谋组织结构）
（4）外部环境因素十分稳定而且产品非常单一的企业。（高度集权式）
第四节领导方式的权变理论
并不存在某种普遍适用的领导方式，而是一切以企业的任务、个人和团体的行为特点、以及领导者和职工的关系而定。
一、菲德勒的“领导的权变模型”
决定效率高低的因素：
1、“相反方面类似点”的分数。
LPC表
“相反方面类似点”的分数
得高分的人以人际关系为中心，并以之维持自己的地位及满足自尊的需要。
得低分的人以任务为中心，重视的是通过完成任务来达到自尊心的满足。
2、对领导者是否有利的情况的三大因素
① 领导者同下属的相互关系。
② 工作结构。
③ 地位权力。
两个结论：
第一，以人际关系为中心的领导方式，在对领导者有利情况为中间状态的环境中效率较高；以工作为中心的领导方式，在对领导者非常有利或非常不利的环境中效率较高。
第二，要提高领导效率的方法：
① 改变领导者的个性和领导方式，改变“相反方面类似点”的分类。
② 改变领导者是否有利的情况：
（A）改变领导者同下属的关系。
（B）改变工作结构程度的高低。
(C）改变领导者的地位权力。
二、雷定的“三因素领导效率论”
威廉· 雷定（William J。Reddin）在1970 年出版的《 管理效率》 提出了一种有关领导效率的三因素模型
1.工作的关心
2.对职工的关心
3.效率高低这个因素
四种基本型：
（1）分离的情况，对工作和职工都不大关心。
（2）关心的情况，对职工的关心程度高而对工作的关心不够；
（3）献身的情况，对工作的关心程度高而对职工不够关心；
（4）结合的情况，对职工和对工作都很关心。
领导方式的类型同一般的环境条件有关
“仁慈的独裁者”常常出现在生产现场，“开发者”出现在人事部门，
“官僚者”出现在大组织的中层，
“经理者”则出现在高层管理。
三、豪斯的“目标——途径领导论”
概念：领导者的效率是以他能激励下属达到目标并在其工作中得到满足的能力来衡量的。
关键：领导者影响下属的行为和目标间的“途径”的方法。
要点：
1、管理行为只有职工需求的满足同工作成绩直接联系起来，才能起到激励作用。
2、领导者须认识到职工存在着工作目标的需要，并且应努力激起职工的这种需要。
3、领导者要使职工在达到目标以后的报酬更有吸引力。
4、对职工加以指引和训练。
要点：
5、当工作不够明确时，减少工作的模糊性，从而提高领导的效率。
6、当工作已很明确时，不应采取指令性工作结构，而应增进对职工个人需要的考虑。
7、要消除职工实现目标的障碍并增加其个人满足的机会。
8、领导方式有四种类型：
（1）指示式；
（2）支持式；
（3）成就指问式；
（4）参与式。
9、选择领导方式的因素：
（1）职工的个人特点；
（2）环境因素。（工作性质、权力组织等）
10、凡是增加职工的关心程度的，都能提高效率。
目标——途径领导理论指出了在监督管理领域的可能发展趋向，并强调对职工进行激励的关键作用。
四、“领导方式连续统一体”理论
美国管理学家坦南鲍姆和沃伦·施米特提出领导方式连续统一体
存在着多种多样的领导方式，形成一个连续统一体，其中的两个极端是专制的领导方式和民主的领导方式，中间则是领导者权力同下属权力多种不同的结合方式。
上司方面的因素：
他的价值观念体系。
对下属的信任程度。
领导方式上的倾向。
对不确定情况的安全感。
下属方面的因素
对独立性的需要程度。
是否准备承担决策的责任。
是否希望有明确指示还是有较大活动自由。
对问题的认识态度
对组织目标的理解程度。
是否具备经验。
是否参与过决策。
形势方面的因素：
组织的类型。
团体的效率。
问题的性质。
时间的紧迫性。
上司还必须从战略角度考虑长期问题。
五、“领导生命周期”理论
卡曼（Karman）吸收了 “领导方式的双因素理论”和阿吉里斯的“不成熟——成熟理论”建立起来的一种三因素的权变领导理论。
五、“领导生命周期”理论
卡曼认为，领导方式应由工作行为、关系行为、下属的成熟程度这些因素来决定。下属的成熟程度指的是下属对成就感的向往、承担责任的能力和愿望、以及个人的工作经验和知识等。
随着下属成熟程度的由低到高，形成一个生命周期。
“高工作、低关系---
高工作、高关系---
低工作、高关系---
低工作、低关系”这样的一个过程
有效领导方式曲线为：
1、高工作、低关系，这是命令式的领导方式。
2、高工作、高关系，这是说服式的领导方式。
3、低工作、高关系，这是参与式领导方式。
4、低工作、低关系，这是授权式领导方式。
权变理论学派往往同系统学派的观点相结合，因为两者本来就有较深的渊源和密切的关系。
权变理论学派盛行原因
权变管理理论在一定程度上反映了当前世界上 科学技术迅速发展和经济政治形势的深刻变动影响到管理的情况。同时，它也是在总结西方以前各种管理学派的理论的基础上形成的。
不存在着一种包治百病的良药
