04-【标准制度】MBO绩效考核法.doc

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目标管理（MBO）绩效考核法操作指南 （一）目标管理（MBO）概述 1、目标管理的（MBO）的涵义 目标管理要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定，明解责权利 目标理论的前提是，如果员工有意识地建立一个目标，它就将影响到个人的工作 表现。 建立目标的人们比没有建立目标时会得到较高水平的结果，而且，建立了目标的 人比没有建立目标的人工作表现更好。这些发现包括如下内容： ①目标特性。对个人来说，设立具体目标会改善工作表现，也会提高个人和组织活 动的效率。 ①目标难度和可接受性。通常，目标越难达到，可望达到的工作表现水平就越高。 但是，如果目标超过了人们接受的程度，则会降低目标的效应。 ①反馈。如果在建立目标的同时现建立反馈机制，则能更进一步改善工作表现。 ①与建立目标有关的其他因素。研究表明，目标可能与刺激有联系，而时间限制可 能削弱与目标相关和生产。此外，在受教育程度较低、成就需要较低以及习惯于参与 方式的人们中，通过参与方式建立的目标最有利。 2、目标管理的程序 ①初步在最高层设置目标 设置目标的第一步是最高主管人员确定在未来时期内，他们要抓住的企业宗旨、 使命和更重要的目标是什么。在设置目标的时候，主管人员也要建立衡量目标完成的 标准，如果制定的是可以考核的目标，销售金额、利润、百分率、成本标准等这些衡 量标准，一般都要制订到目标中去。 ①明确组织的作用 在达到目标的过程中，所期望的成果和责任之间的关系往往被忽视，这一点应注 意。例如，在设置一种新产品投产的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必 须仔细地协调他们的工作。 ①下属人员目标的设置 在有关的总目标、策略和计划工作前提传达给下属主管人员后，上级领导人就可 以着手同他们一起工作来设置他们的目标了。上级领导人的作用在这里是极其重要的。 他们应该问的问题包括：你能作出什么贡献？我们怎样来改进你的工作同时也有助于 改进我的工作？有什么障碍？是什么阻碍你取得更高水平的业绩？我们能做什么改 革？我能怎样帮助你？这样做，可以使许许多多阻碍业绩的问题得到解决，而且可能 从下属人员的经验和知识中，吸收到许多建设性的意见。 ①拟定目标的反复循环过程 从最高屋开始确定目标而后将目标分派给他们的下属人员，可能是难以奏效的。 拟定目标也不应从基层开始，需要的是一定程序的反复循环过程。目标的设置不仅是 一个连续的过程，而且也是一个互相作用的过程。例如，一位销售主管人员可能切合 实际地设置一个产品销售目标，这个目标可能会高于最高层主管人员所认为的可能目 标。在此情况下，制造部门和财务部门的目标将肯定要受到影响。 目标管理的优点在于： ①更好的管理。目标管理不仅使主管人员考虑计划的活动或工作，还迫使他们考虑 关于计划的效果，实施目标的方法、组织、人员、资源等。 ①弄清楚组织结构。 ①个人承诺。目标管理的一个好处是鼓励人们专心致志于他们的目标。目标管理虽 然是现在最广泛的实际管理方法之一，但它的效果有时还有问题。如：要为某些部门 的工作制定数量目标较困难、对目标管理的原则阐明不够、过于强调短期等缺点。 3、如何制定目标 ①目标要清楚、明确 在设置目标时，用双方都能理解的语言和术语来讨论在一定期限内要完成的主要 任务。如果可能的话，让员工或流程负责人自己设置他们的目标，自己设置的目标对 他们更富有价值。如果他们要求管理者为他们设置目标，管理者要创造出自由讨论的 气氛，一起设置目标。定下工作目标以后，形成书面的备忘录，有助于他们自我检查。 一般组织目标的通病是叙述太笼统。所定目标虽应有一定的弹性，但是还要使目标具 体化，例如：“销售额比上年增长 5%”，“到 2002 年市场占有率应达到 15%”等。高层的 目标越具体，则组织基层制定目标的过程就越简单。 ①目标要可评估 所设置的目标，要简单且易于评估，最好能用量化指标。譬如，维修流程的修理 数量和返修比率、产品开发与设计流程的开发周期和可行方案、信贷部门的利润总额 和利润率，等。 ①目标要有相容性 一方面，个人目标要相容于流程目标，流程目标要相容于整个组织目标；另一方 面，流程之间、个人之间的目标要衔接。也就是说，一个流程目标的实现要有助于（至 少不能妨碍）另一个流程实现目标。 ①目标要有挑战性 富有挑战性的目标更能激发员工的工作执情，鼓励员工选择十分艰巨而经过努力 又能实现的目标。 ①目标要有优先秩序 对个人或流程设置的多个目标（尽量做到个数少），按其重要性排出优先秩序。 4、目标的检测 目标管理的做法，是在前一年年底或当年年初，把年度目标订出来。建立有效的 目标管理，需要建立 SSMART 的检测原则。 SSMART 的原则如下： S－Stretch 每项目标需要使自己在能力范围内再多做一点，若说达到一般目标是 100 分，那延展的满分就是 110 到 130 分。 S—Specific 每项目标的制订，一定是特定的，而不是一个笼统概略性的。 M—Measurable 每项目标必须要用量化的指标来评定。评量方法中，数字是最容易 取得的，有些可以用数字来表达的，如多少营业额？。。有些是评定有/无的评量方法， 如有没有客户抱怨？。。再接下来的评量方法，可借其它的途径取得，如客户服务满意 调查报告、市场调查报告或员工工作满意调查报告等。 A—Achievable 所有的目标虽是比能力范围再多一点，但一定要是能达得到的。在 此，主管必须帮助员工检视目标的可行性，因为，达不到的目标，制定跟没制定结果 一样。制定可行性不高的目标，员工第二年就觉得没意思，主管再推，阻力反而会增 加。 R—Relevant 每项目标必须与其直接报告主管的目标相结合。 T—Time Bound 每项目标设定好，除了要能量化评估外，还要在限定的时间内完 成。 （二）MBO 考核法的实施 1、实施 MBO 考核法的三大步骤 MBO 考核法将考核与企业的战略规划及培训项目相联系，根据员工的工作目标来 评价其业绩，使得绩效考核摆脱了人为因素，且可定量化，从而明显减少评价中的主 观性。它不仅适用于一线也适用于二线部门。总体上讲，我们可以把 MBO 考核法归结 为以下三大步骤： ①寻找目标 ①明确目标的要求 ①检查目标是否达成 下面，我们以“某耐用消费品生产企业营销与售后服务部门的考核”为例，了解下 MBO 考核法的实施步骤： 步骤 1：员工与主管一起建立一个员工目标列表。 这个目标应是具体的且有可操作性的；不应包括那些超出员工可控范围的事件。 例如，企业的新战略是和大型公司进行长期接触。销售经事向销售人员解释此战略， 结果形成了如下的几个目标： ①每星期有五个销售人员给大型工业公司打电话； ①每个月和至少一个大型工业公司建立新的长期接触； ①每个星期找到十个大型工业公司的顾客线索。 这些新的目标会和其它目标发生竞争，如每星期打电话给小工业公司的销售人员 的数量。必须通过协商建立一致的和现实的目标列表。也许有必要为监管者建立辅助 目标，如开发工业公司的数据库；就如何与客户进行有关建立长期接触的谈判而开展 培训。 步骤 2：一旦确定某项目将被用于绩效考核，就必须明确如何以该目标来衡量业绩。 多数情况下，这仅意味着保证收集相关的数字，并建立相关的检查和平衡机制。 如前例中，销售人员必须报告所打的推销电话的数目，根据有关的类别将此数目分解， 如对每个推销电话要求进行详细的注释，创建表格并归档。对于非量化的目标应怎么 办？这一方法的风险之一就是目标将是被选择后的，因为这些目标易于衡量。但其它 的目标可能也是同样有效的，如采用协商式的推销方法。考虑评价这些目标的主法， 创建评价尺度，以把定性目标转化为硬性的数字。 步骤 3：在给定时间期未，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需 求，评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。为评价业绩，将成绩与目标相比 较并计算差异（百分比）。评价表明实现的目标（等于 100%），超出目标（大于 100%），和未达成目标（小于 100%）。将奖励和差异相连。这种绩效考核的方法，并 不局限于年头岁尾，企业可结合自己的业务实际实施定期的绩效考核，使员工的注意 力集中在组织新目标上，并改变员工行为。 2、寻找目标 下面我们就以人力资源部门实施 MBO 绩效考核法为例，具体了解一下 MBO 绩效 考核法各环节的操作步骤。 步骤 1：了解工作状况 公司的人力资源部门担负着公司员工招聘，考核，薪酬，培训等各项工作。在公 司将人力资源摆在各种资源的首位的时候，人力资源部门的责任也显得越来越重大。 虽然人力资源工作与技术工作，营销工作相比同等重要，但它的时效性却远远比不上 技术和营销。人力资源部门除了对一些目常事务性工作和突发性工作有时间要求外， 其余很多工作对时效性要求并不强。基于这样一个特点，容易造成人力资源部门本身 工作的拖拉，没有工作效率。 步骤 2：了解公司总目标 在制定目标之前，人力资源部经理首先要了解公司的总体目标。在此基础上，还 要与总经理探讨人力资源部门在实现公司总目标时应发挥的作用。经过讨论，人力资 源部经理就能制定出本部门的工作总目标。 步骤 3：明确目标制定程序 人力资源部经理要将本部门的总目标与下属进行讨论，来确定分目标的划分。经 理和下属可以通过工作认领和分配的方式将分目标落实到具体的人。然后，人力资源 经理要和每一位下属通过讨论将目标具体化，具体化就是将工作目标用详细的数字目 标和质量目标的方式表达出来。具体化的目的是为了让下属明确他的工作内容和职责， 同时为将来的绩效考核提供准确的标准。 3、明确目标的要求 步骤 1：让员工参与工作目标的制定 在制定目标时，让员工参与进来，这样有利于目标的实现。目标的实现者同时也 是目标的制定者，即由上级和下级一起来制定工作目标。如在制定招聘目标时，人力 资源部经理可以和招聘负责人协商讨论招聘的目标，具体协商出招聘的人数，人员的 能力等等。员工参与的目标往往更容易实现。即使工作目标没有完全实现，员工也不 会将责任推到上级的身上。员工更能够反省自己在工作中的失误。 步骤 2：明确目标的层次和属性 人力资源部门有自己的总目标，即以最低的成本为公司提供有效的人力资源保障。 在这个总目标之下，可以分解出若干各目标，如招聘目标，员工管理目标，考核管理 目标，薪酬管理目标，培训管理目标等等。 目标的属性是指目标的数量和质量。如招聘专员的工作目标是在 60 天之内招聘到 3 名有工作经验的软件开发人员；这就是一个数量目标；另外，对于一些无法量化的工 作目标，我们最好使用质量目标的形式将它定义出来。如为使人事招聘工作更有效， 可以通过下列方式： ①要求把管理结构某一等级下的所有空缺职位都报到人事部门； ①人事部门拟订一个方案（要具有一定特点），并在公司内部公开； ①要求人事部门在某月某日之前对推荐给直线主管人员的候选人员订出一个定期 考察的方案，并加以执行。 目标可以根据时间的长短分为长期目标和短期目标，长期目标是由短期目标组合 而成的。 步骤 3：检查目标是否具有可考核性 使用目标管理的方式对人力资源部门进行管理，是为了将人力资源部门的工作目 标化，从而提高整个部门的工作效率。如果我们制定的目标没有考核性，实际上就失 去了制定目标的意义，就不会达到目标管理的效果。所以，在制定目标时，尤其要注 意目标的可考核性，我们应该尽量将目标制定为数量目标或质量目标，以加强可考核 性。另外，目标是否切实可行也直接关系到目标的可考核性。如果工儿目标并不切实 可行，也就没有对目标进行考核的意义了。所以，一定要强调在制定目标时，要让你 的下属参与进来，这样可以提高目标的可行性。人力资源部经理最好能思考一下“为什 么这个目标是可以达到的？”也可以提高目标的可行性。 4、目标实施中应注意的问题 ①让员工进行自我控制 XXX 认为，员工是愿意将工作做好的，员工愿意为自己的工作承担责任，员工愿 意为工作发挥出自己的创造力和聪明才智。管理者对员工的控制不应该是控制员工的 工作行为，而是控制员工的工作动机；用“自我控制管理”代替“压制性的管理”，前者管 理方工更加有效。人力资源经理与下属一起制定好工作目标后，就不应该过多的去干 涉员工的工作行为。比如，对招聘负责人来讲，招聘渠道应该由他本人选择，招聘的 流程和时间安排也应该由他来负责。 ①管理者应放下权利 管理者不敢下放权利的原因是担心对下属的工作失去控制。实际上，如果让下属 明确了工作目标，对下属充分的信任地，让下属进行自我控制，是完全可以向下属放 权的。如果管理者能对下属工作目标能否实现有效的进行监控，对下属放权并不会失 去控制。 ①目标具有关联性 人力资源工作目标和公司其他工作目标之间有千丝万缕的联系，人力资源各分目 标之间也是紧密相接的。在我们制定工作目标时，要充分考虑工作的关联性，要建立 “目标是网状的”这个意识。在对下属进行绩效考核时也应注意这个问题。在未完成目 标时，要分析是主观原因还是客观原因。 ①各目标之间注意协调 人力资源各目标之间有相互协调的问题，人力资源总目标和公司其他部门目标也 有相互协调的问题。如招聘人员收集到一些应聘资源，但如果这时开发部面临最后的 项目验收，没有时间对应聘者进行面试，则会影响整个招聘进度；另外，绩效考核相 关条款的修改没有及时与薪酬管理政策相配套，也会出现管理问题。这些问题需要人 力资源经理能够妥善的进行协调，保证工作目标的顺利实现。 5、检查目标的完成情况 当下属完成了全年的工作目标，或者超额写成了工作目标，绩效考核工作都比较 好进行。但当下属没有完成工作目标，对其绩效考核时就应慎重。人力资源经理要注 意区分是由于客观原因造成的，还是工作能力不足造成的。比如，招聘负责人没有完 成全年应届本科生的招聘任务，通过调查发现今年本地区对应届本科生的人事政策有 所变化，取消了往年不准出省的限制，使大量本省本科生外流，为招聘工作增加了难 度。像这种客观原因造成的，就不应该将责任完全归结到招聘负责人身上。