第三章 组 织
本章内容
第一节 组织的工作过程
第二节 组织设计与常见组织结构
第三节 人员配备
第四节 组织力量的整合
第五节 组织变革
第六节 虚拟组织
第七节 组织文化的管理
第八节 组织发展的新趋势――学习型组织
第一节 组织的工作过程
正式组织
人们自觉地、有意识、有目的地加以协调的两个或两个以上人的活动或力量的系统。
第一章关于组织的定义:
由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。
组织系统四要素
目标和宗旨
*组织存在的前提
*更新目标宗旨延续组织
人员与职务
*明确人员地位,任命职务(名不正则言不顺)
职责与职权
*赋予相应的责任和权力
协调
*有效的协调才能实现组织目标
组织工作是一个过程
组织工作是维持与变革组织结构、使组织发挥作用、完成组织目标的过程
职位或岗位设计
形成组织结构
职 权 配 置
人员配备
(人力资源管理)
协调和整合
第二节 组织设计与常见组织结构
一、组织设计的任务、依据、原则
(一)组织设计的任务
建立组织结构
明确组织内部的相互关系
提供组织结构图和职务说明书
进行专业分工和建立协调配合关系
明确工作内容、职责与权力、同其他部门和职务的关系,对任职者的要求(素质、知识、经验、能力)。
(二)组织设计的依据
环境
技术
规模与阶段
战略
战略 结构
环境影响到:
职务与部门设计;部门之间关系;结构总体特征。
创业(高层集权,结构不正规,协调不畅)
职能发展(职能专业化促使结构调整)
分权(结构以产品或地区事业部为基础,“小企业”)
参谋激增(为控制部门增加参谋助手,现新矛盾)
再集权(解矛盾需再集权,电脑应用可使扁平化)
金字塔→扁平结构
(三)组织设计
的基本原则
因事设职与因人设职
权责对等
分工协调
层幅适当
稳定性与适应性
均衡性
……
目标统一
事事有人做
事事能做好
分目标服从总目标,人人都为实现分目标和总目标而努力.
二、职务设计与分析
在目标活动逐步分解的基础上,设计
与确定组织内从事具体管理工作所需的职
务类别和数量,分析每个任职人员应负的
责任和应具备的素质。
职务设计的要求
有可能实现的目标
工作效率
体验到内在工作满足
人员
任务
明确的职责、职权
职务设计的
四个发展阶段
按照专业化分工原则设计职务
职务扩大化
职务丰富化
团队
工作设计得尽可能简单、狭窄、易做
优点:
*有利于提高熟练程度;
*有利于减少因工作变动而损失的时间;
*有利于使用专用设备和减少培训要求;
*扩大劳动者来源;
*减低劳动成本等。
缺点:
*工作枯燥、单调、乏味,使人厌烦和不满;
*工作之间协调成本增加,影响了总体工作效率;
狭窄工作合并;工作轮换制。
纵向丰富和充实工作内容,下级具有部分管理职能。
职务设计围绕群体而不是个体。
为实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。优点:
*打破部门限制促进协作;
*可快速组合重组、解散,使组织灵活、高效;
*高层管理者可少管理多思考。
三、管理幅度与部门化
管理幅度直接领导的下属数量被称作管理幅度,又称为“管理宽度(Span of Control)”或“管理跨度”
管理层次组织中最高主管到具体工作人员之间的层次。趋势是层次减少,趋向于“扁平化”。
管理幅度与管理层次的关系
组织的管理层次受到组织规模和管理幅度的影响
在组织规模给定的条件下,管理层次与管理幅度成反比
增加管理层次节约出来的时间,一定要大于用于监督的时间
在管理幅度给定的条件下,管理层次与组织的规模大小成正比
影响管理幅度的因素
主管人员与其下属双方的素质与能力
工作内容和性质
工作条件
工作环境
主管综合能力、理解、表达~强,且下属理解贯彻意图和执行能力强,则管理幅度可加宽;
愈是高层,管理幅度愈小;
下属工作性质相近,~可宽些;
计划愈完善详尽周到,~愈窄;
非管理性事务多,~应窄些。
助手配备合理、信息通畅、工作地点接近,则~可宽些。
环境稳定、平和,则~可宽些。
经济发展和技术进步可使组织结构扁平化。
扁平化组织结构的利弊
经济发展和技术进步,组织结构趋于扁平化,即管理层次少、管理幅度宽。
优点:
1高层获取信息通畅、管理费用低;
2被管理人员具有较大自主性、积极性和满足感;
3比较了解下属,利于选择、培训、使用。
缺点:
1管理相对松散,上下级协调较差;
2同级间沟通难度增加。
部 门
组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域
部门划分的方法
按人数划分
按时间划分
按职能划分
按地区划分
按产品划分
按顾客群划分
按技术或设备划分
如:分男性、女性、儿童、青少年、中老年。
不同地区营销策略不一样。
轮班制(分早中晚)
根据专业,以工作和任务性质划分。
不同产品开发、生产、营销等差别很大。
如军队师、团…
如:分金工车间、热处理车间……。
三、组织结构的类型
直线职能型组织结构
事业部制组织结构
矩阵型组织结构
多维立体型组织结构
职能型组织结构
直线型组织结构
直线型组织结构
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组
班组
班组
班组
班组
班组
特点:每个层次上面只有一个领导;
优点:结构简单、权力集中、职权分明、
命令统一、沟通简捷、决策迅速、纪律秩
序易维护;
缺点:职能集中于一人,管理会简单粗
放而难以深入、细致、周到。且横向联
系协调较差。
职能型组织结构
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组
职能组
职能组
职能组
班组
班组
职能科室
职能科室
职能科室
特点:每个层次上面可能同时有直线领导和
多个职能领导;
优点:权力分散,体现现代组织技术复杂
分工细的特点,可发挥专家、专业人员的
作用,减轻主管负担。适于中规模组织;
缺点:多头领导有时会妨碍集中统一指
挥,有可能强调部门目标而忽视整体目
标,职能部门人员和直管人员职权难分
辨清易混乱,主管协调需大力加强。
直线职能型组织结构
厂长
销售科
生产科
财务科
后勤科
技术科
人事科
车间主任
车间主任
车间主任
班组
班组
班组
质量室
材料室
特点:每个层次上面不只有一个领导,但
直线领导有决定权、职能部门起参谋作用;
优点:既保证集中统一指挥,又能发挥各
种专家业务管理的作用。其职能高度集中
、职责清楚、秩序井然、工作效率较高,
组织稳定性较高;
缺点:下级主动性积极性受限,各部门自成体
系不重视横向沟通,工作易重复,职能部门和
直线部门目标不一致时易产生矛盾,主管协调
工作量增大。组织适应性较差,对新情况反应
不及时。管理费用增加。
事业部制组织结构
总经理
财务部
投资部
开发部
人事部
事业部
事业部
事业部
销售部
工厂B
技术部
采购部
工厂A
特点:(最高层)集中决策,(事业部)分散经营。
适合于较大规模的公司组织。
优点:最高层集中精力于战略决策和长远规
划。最高层和事业部的责权利分明,较好地
调动部门经营人员积极性,提高了管理的灵
活性和适应性,有利于培养管理人才。
缺点:机构重复、人员浪费;事业部间人员交
流困难;事业部间独立的经济利益引起相互间
竞争,可能发生内耗;分权易造成忽视总体利
益,协调难的问题,甚至架空高层领导。
斯隆模式,也称为“联邦分权制”,是在产品
部门化基础上发展起来的。
事业部制组织结构
总经理
财务部
投资部
开发部
人事部
事业部
事业部
事业部
销售部
工厂B
技术部
采购部
工厂A
采用事业部形式的基本条件:
1需确保事业部在生产、技术、经营活动方面
具有充分独立性,能承担起利润责任;
2事业部之间相互依存、互补相关、相互促进;
3要保持事业部之间适度竞争;
4公司使用经济机制(内部价格、投资、贷款、
利润分成、奖励制度等)来管理事业部,尽量
避免单纯使用行政手段;
5具有良好的外部环境,经济形势呈增长势头。
矩阵型组织结构
总经理
技术科
销售科
车间A
车间B
生产科
A项目负责人
B项目负责人
C项目负责人
D项目负责人
两套系统:一套是直线型管理(项目管理),另
一套是职能型管理。一个员工与职能部门保持
组织和业务联系,又参加产品或项目组工作。
他可以参加几个项目的工作,接受各项目负责
人的领导。项目完成后项目组即行解散。
这种组织结构,又称为“非长期固定型组织”。
优点:实现了集权和分权优点的结合;有较大
的机动性和适应性,能克服职能部门相互脱节
各自为政现象;专业人员和专用设备得到充分
利用;不同专业人员在协作中相互启发、相互
帮助,工作既完成得好,又利于人员培养。
缺点:纵横向双重领导,会有矛盾,处理不当会
造成冲突或相互推诿;关系复杂,对项目负责人
要求较高。
解决办法:授权项目经理全面职权和独立预算;
项目经理与职能经理协商制结合上级评判制。
多维立体型组织结构
按产品(项目或服务)划分的部门(事业部),是产品利润中心
按职能划分的专业参谋机构,是职能利润中心
按地区划分的管理机构,是地区利润中心
共同协调才能采取行动
三方代表共同协调,故能全局考虑与减少矛盾。适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
新型组织结构1-网络组织
(Network Organization)虚拟组织的一种
总公司只有很精干的中心机构,保留为数有限的职员,通过契约合同,将组织的各项工作(包括生产、销售、财务等)交给不同的专门组织去承担。
优点:开支小,应变能力强。
缺点:总公司对承包公司控制弱。
新型组织结构2-簇群组织
(Cluster Organization)
将公司员工20-50人组成为 “簇群”,每个“簇群”包括不同专业人才,紧密合作,全力负责一个业务计划或主管一项商品。
废弃中层领导,实行集体负责制。集思广益,沟通决策素质得以提高。
组织结构的扁平化趋势
20世纪90年代,掀起“流程再造”(Business Process Reengineering)浪潮。取消价值增值很少的活动和琐碎的任务,组织层次扁平化;团队成为组织的主要组成,团队间密切配合,各司其职完成整个营运过程;高层管理主要是协调各团队,通过权力下放和合理安排,提高组织总体效能。
两大类:机械式组织与有机式组织
有严格的层级关系、高度复杂化、高度正规化、高度集权化,有正式的沟通渠道
机械式组织
强调纵向及横向的合作、职责不断调整、低度正规化、低度集权化,存在非正式沟通渠道
有机式组织
组织结构小结
网络型:分公司契约承包。
簇群结构:簇群集体负责单项业务或一种商品。
产品、职能、地区三个管理系统,代表共同协调、决
策和行动。
两套:一套是直线型管理(项目管理),另一套是职能型管理。
(最高层)集中决策,(事业部)分散经营。
每个层次上面不只有一个领导,但直线领导有决定权、职能部门起参谋作用。
每个层次上面可能同时有直线领导和多个职能领导。
每个层次上面只有一个领导。
结 构 特 征
其他(网络型、簇群结构等)
矩阵型
有机式:扁平型,强调纵向和横
直线职能型
直线型
机械式:金字塔型
多维立体型
事业部制
职能型
组织结构型式
第三节 人员配备
人员配备
人员配备,就是利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程的任务。
一、人员配备的任务、程序和原则
(一)人员配备的任务
为组织结构中的各个职位配备合适的人员
满 足
组织需要
关注组织成员个人的特点、爱好和需要
为每个人员安排适当的工作
因需设事因事配人
因需识人
因人任职
人员配备工作的重要性
满足组织发展和工作的需要
充分发挥每个成员的聪明才智
对每个人的公正考评、承认和运用及安排后备人员的培养有利于人员积极性的发挥,建立起员工对组织的热爱和忠诚感。
(二)人员配备的工作内容和程序
确定人员需要量
选配人员(招、选、调、提)
考核及评价
制定和实施人员培养计划
数量
质量
取决于计划、组织结构的规模复杂程度,考虑发展和人员流动。
对所有人员公平公正。
包括有计划、有组织、有重点地全员培训。
因事择人
(三)人员配备的原则
因材施用
公平公正
动态平衡
根据组织发展需要和人员变化,适时调整。
来源
确定需要量
二、管理人员的选聘
(关键的大事)
选聘标准
(德才兼备)
选聘程序和方法
得人者昌
失人者亡
取决于现有规模、机构与岗位,考虑发展和人员流动
内调升、外求聘。
一般先内后外。
根据:
职位要求;
个人的素质和能力。
内:考察、评价(含民调)、公示、聘任。
外:招聘、粗选、德才智考核、公示、聘任。
确定需要量
现有规模、机构、岗位设置与复杂程度
组织的扩充发展计划
主管人员的流动(退、病、亡、调、降)
选聘人才的一些考虑
不要求全p59
注重才能p60
忠诚p62
忌任人唯亲p63
团结合作精神
培养锻炼人才p65
管理人员的来源
组织内部调升
优点:知人;人知;提升激励;培训得回报。
缺点:“近亲繁殖” ;失去获得一流人才机会;挫伤某些人。
组织外部选聘
优点:人才来源广泛;避免近亲繁殖;避免挫伤某些人;免培训。
缺点:原有员工受挫伤;不知人,人不太知。
缺点
组织内部
调升
优点
有利于对选聘对象的全面了解(知人)
有利于被聘者迅速开展工作(人知)
有利于鼓舞士气(激励)
对其成员的培训投资获得回报
失去得到一流人才的机会
容易造成“近亲繁殖”影响创新
某些人积极性将会受到一定的挫伤
缺点
组织外部
选聘
优点
人才来源广泛,可招聘到一流人才
避免近亲繁殖,可带来新理念、新方法,防止组织僵化
避免挫伤某些人,影响团结
免培训,节省时间和费用
员工的士气或积极性会受影响
不知人,人不太知,影响迅速开展工作
过多地注重其学历、文凭、资历
管理人员选聘的标准
概言之:德才兼备
职位的要求
素质和能力
管理技能
个人素质
概念技能
技术技能
人际技能
管理人员选聘的程序和方法
公开招聘
初选
考核知识与能力
民意调查和公示
选定管理人员
全面考核
考察、考核
聘任、公布
公布
作有关调查和对外公示
民意调查和对内公示
粗选
据平时了解
外聘广告
内选通知
管理
人员
考评
的目
的和
作用
人事提拔、调整、培训、工资或奖励的依据
激励和改进人
员配备的手段
管理人员考评的内容
贡献考评
能力考评
贡献:引进资金、人才或资源;开创某个项目或产品;联系重要客户;扩大组织社会影响;改革与革新产生重大效益
注意区分个人贡献和部门贡献;对上级贡献考评包括组织下属开展工作的能力
管理人员考评的内容
贡献考评
能力考评
能力(概念技能、人际~、技术~)
管理工作能力(现实能力、发展潜力)
是否胜任现职务?任职后能力有无提高?
管理人员
考评的程序与方法
分析考评的结果
选择考评者,填
写考评表
传达考评结果
确定考评内容
建立个人档案
本人、上级、同事、下级四种评价方式
设计合理的考评表
确定考评指标
注意辨识四种方式可能产生的误差
主管人员的培训
目标
方法
把“管理人员培训工作”作为一项长期工作,提高到关系组织命运、前途的战略工作来认识;
为提高管理人员素质和能力,激发管理人员积极性、稳定管理队伍和提高管理水平,需要培训。
主管人员
培训的目标
改变态度
更新知识
发展能力
传递信息
生产特点、产品信息、工艺、营销政策、市场状况等。
了解组织文化,接受组织价值观念,认同组织行动准则。
提高管理人员在决策、用人、激励、沟通、创新等能力。
主管人员培训的方法
理论培训
工作轮换
设立副职
和助理职务
临时职务
代理
研讨会
主要方法
不同部门不同岗位不同职务轮换,全面了解情况、获取经验、锻炼能力,还能培养全局观念和协作精神。
主管人员培训的方法
理论培训
工作轮换
设立副职
和助理职务
临时职务
代理
研讨会
无论临时或长期,都能锻炼人,通过观摩、学习、辅助都获得相关能力的培养。
主管因出差、伤病或渡假等,造成临时空缺,可安排受训者代理,使其得到体验和锻炼,也是一种考察机会。
人力配备(人力资源管理)重要性
人是组织中最重要的资源,用人是否得当,关系组织的凝聚力,影响工作绩效,关系组织生存和发展。
人员配备是组织有效活动的保证。
人员配备是做好领导和控制工作的关键。
人员配备是组织发展的准备。
补充:系统综合评价基本方法
确定型综合评价方法(只介绍这一种)
模糊综合评判
灰色系统评价模型
层次分析法(AHP法)
体系评价指标
只介绍单一层次的(以对学生评价为例)
w1
X1
思想道德品质
w5
w4
w3
w2
权重系数
X5
社会活动能力
X4
身体体质与体育
X3
文化艺术素质
X2
学习成绩
评价值
指 标
权系数满足:
系统评价基本公式
加法关系
乘法关系
代换关系
系统综合评价基本方法比较
主指标决定
指标并列
主指标突出
合成原则
完全补偿
很少补偿
线性补偿
指标间的补偿作用
相关
相关
独立
指标之间的关系
代换关系
乘法关系
加法关系
系统综合评价基本方法的改进
但是有时存在某个突变点,如(情况1)某人道德品行分或健康体育分低于某值时,则此人被认为不可用;
(情况2)有人在某一方面有超众的特长,那麽也会受到大家的关注和欢迎,影视、体育、歌舞明星就是此类人物,这样在综合关系上要加一些改进。我们称为多指标综合评价的变异合成方法。
系统综合评价基本方法的改进
(情况1) 这里 是指标i的最低要求值,即综合评价的变异点。
系统综合评价基本方法的改进
(情况2) 三个系数由变异点决定(略去)
综合评价改进公式为:
专业素质
管理技能
公关交际
统筹能力
决策能力
办事干练
应变能力
道德品质
正直诚信
敢于创新
创新精神
勇于负责
远见预测
雄心大志
管理欲望
体魄健全
正直诚信
勤奋好学
统筹决策
远见卓识
创新应变
交际能力
专业知识
管理知识
有“野心”
干练果断
创新思维
勇于负责
管理欲望
健康体魄
敢于冒险