《标杆管理》
打造行业标杆的最佳实践课程
目录
概述
标杆管理的方法“泓冰四法”
标杆管理的具体操作办法
对标管理的实践要求
标杆管理的定义
标杆管理
不断寻找最佳实践，以此为基准进行测量分析与持续改善，
最终成为行业标杆。
标杆管理是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
标杆管理是一种工具
标杆管理是创造模板的工具，它可以帮助你去创造自身的管
理模式或是工作模板。
它全面而又最简单，可以让组织管理者从纷杂的管理理论中
跳出来，回归管理本质，让日常工作变得简单而又高效，是
一种管理哲学和系统学的实践体系。
同业对标的定义
同业对标
标杆管理中的“同业对标”指的是针对同行业竞争对手做专项
或系统的研究，分析同行业标杆企业的各项业绩指标和其关
键的成功因素，从中找到差距和提高的方法。
非常适合政府机关、军队、国有大型企业集团的精细化管控
和提高整体效能，对中小型企业发展往往起到帮助其成长的
决定性作用。
目前包括发达国家的组织以及国内的企业对于标杆管理理解
都是仅仅停留在“同业对标”层面，而这对于优秀的组织来讲
又是远远不够的。
同业对标的不足
“同业对标管理” 的两个方面不足
一方面是数据难以获得，且数据真实性难以保证
另一方面是仅限于同业对标的活动也是一种“井底之蛙”的目
光短浅做法
标杆管理四要素
标杆环是一个不断循环的标杆管理运行状态
立标：两重含义
选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。
在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、
某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个
人的榜样，即试点工作。
标杆管理四要素的定义
对标：对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析
与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径
达标：改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。
标杆管理四要素的定义
创标：运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初
选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标
杆环，直至成为行业标杆。
什么是“沉淀”？如何去“沉淀”？
“处处立标杆、时时对标杆、人人创标杆”
全方位工作都有精益的标准并精益求精的完善。
标杆管理的体系
标杆管理分成四个管理体系，分别是“战略对标管理”、“项目标杆管
理”、“岗位标杆管理”、“创标文化管理”，
标杆管理关注的对象除了绩效本身，还重点关注“创标建模”这种沉淀
方式，这才是标杆管理的精髓所在。
标杆管理要求我们持续改善，那么我们就要不断地发现、推广、共享
和沉淀。其中重要的一点，就是在技术标准、管理方法不断沉淀的同
时，完成“人才”的沉淀，也就是让人员共享我们改善的一切，塑造组
织中的“人”的这一关键成功因素。
专注于某一模块实施标杆管理时，你的这一模块很可能成为行业第一，
关注于组织机构中全模块实施标杆管理时，组织也就迅速“做强”了。
目录
概述
标杆管理的方法“泓冰四法”
标杆管理的具体操作办法
对标管理的实践要求
标杆管理的方法
泓冰四法
剪刀思维法；
责任层级法；
要素建模法；
协同创标法。
剪刀思维法——利用现有资源尽最大可能的扩大战果
发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着
像剪刀一样一张一合地工作路径的思维方式，它可以把事务
进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性的交叉，不断地沿
一条主线去延展，进而把复杂的事务形成自身的逻辑结构，
不断地提出最行之有效的解决方案。
“剪刀思维法”还借用了像剪刀一样把问题分阶段裁剪，使问
题迎刃而解之意。
泓冰四法（标杆第一法）
角
色
定
位
基
准
目
标
资
源
计
划
工
作
计
划
职
责
标
准
请
示
成
员
执
行
过
程
监
督
调
整
自
我
考
核
立
即
汇
报
分
析
总
结
能
效
总
结
创
标
建
模
横
向
改
善
纵
向
传
播
任
务
结
束
持
续
改
进
剪刀思维
泓冰四法（标杆第二法）
责任层级法——又叫“一域多层分析法”
它是一种按照组织中各层级人员的职能来处理问题的分析方
法和工作路径。用剪刀思维法把组织中所有相关的、类似的
问题进行聚焦，聚焦成一个典型的“工作案例”，再把这个案
例作为“交叉点”发散出去，分析案例中各层级的人员职能不
足和应完善之处，寻找出系统的解决思路，使相关的、类似
的问题都从此得以解决。
人事调动（职能流程）
总部部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。 下属某单位因故急缺负责人，经领导层临时会议批
准，将老赵调任为该单位负责人。 此时原职位空缺，临时调来某领导的秘书小张接任，小张未从事过该管理
岗位，情绪不高，没几天就要求调回。 该业务主管领导又调来基层单位同职能干部小王。 小王积极肯干。 但
原单位工作内容单一，转岗后不适应，工作中常出问题，手忙脚乱，该部门员工也没起到积极作用，工作半年
后也要求调回。 该公司很多部门工作因此而受影响，业绩下滑。
1、此类问题不解决有何害处？
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2、该单位的管理工作出了什么问题？
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3、应该由谁对此负责？
泓冰四法（标杆第二法）
责任层级法的分解1
当事人团队层面该干的事——应急措施
研讨内容第一步：后果分析
研讨内容第二步：事中评价
研讨内容第三步：事前条件（资源）
责任层级法的分解2
主管人层面该干的事——过渡措施
主管人的职责第一步：归纳总结及职责分配
- 中层干部必须把当事人团队研讨出的结果进行聚焦——归纳总
结
- 再把通过分析而得出所有的组织管理中的各种不足进行分类。
为什么要分类呢？是为了再次发散出去——职责分配。
主管人的职责第二步：创标建模
主管人的职责第三步：横向改善与纵向传播
- 横向改善指二方面，一是部门内部自查，二是指出平级部门类
似问题，方便帮助其他部门向你对标，创标建模
- 纵向传播是为实现协同作战，寻求高层帮助必须要纵向传播
责任层级法的分解3
领导人团队该干的事——根治措施
领导人团队的职责第一步：支持体系
- 高层领导的支持方式不限，发挥自己能力长处，八仙过海，各
显神通，这是“无法”和“无限”的。
领导人团队的职责第二步：协同机制
- 管理机制——在组织管理中所运用的方法和策略的总和。
- 协同是军事术语，这里简单地解释为同步去做和齐头并进
领导人团队的职能第三步：文化升级
- 组织文化到底虚不虚？
- 组织文化指的是组织中的环境氛围！组织文化的理念体系则是
组织中的最高指导思想体系，即组织中的“宪法”。
泓冰四法（标杆第三法）
要素建模法——将管理中的各模块按层级分解，直至围绕
各管理环节背后的关键要素来进行创标建模，使所有管理
工作显性化从而全面全环节管控到位。
基准指标与要素分解——抓住各环节的关键成功因素
- 在创标管理中，处处体现着丰田“精益思想”的灵魂，所有的卓
越组织其背后的管理思想本质都是一样的，都是追求在每个环节
上的科学合理性和“可控性”。
丰田顾客满意度的关键成功要素
检查核对要点：
l 通去服务部的进口是否明显？
l 进口处是否设有明显的指引标牌？
l 是否备有足够的顾客专用停车场？
l 接待处的设置是否便于顾客找到？
（在这里，你看到“要素”了吗？它就是要求把 这个关键成功因素给予顾客。）
l 是否设置了带有防雨棚的接待处，以保证不受天气的影响接待员能与顾客一起检查和核对车辆？
l 室内的照明设施、背景音乐、空调、香气是否令顾客感到不快？
l 对顾客能否做到笑脸相迎、亲切问候？
（在这里，你看到“要素”了吗？它就是要求把 这个关键成功因素给予顾客。）
l 接待处的周围是否方有未经整理的废旧书籍、垃圾或者废弃物？
（在这里，你看到“要素”了吗？它就是要求把 这个关键成功因素给予顾客。）
l 接待专员是否能够做到诚心诚意地认真听取顾客的要求？
l 谈话中断时，是否向顾客说明理由？
（在这里，你看到“要素”了吗？它就是要求把 这个关键成功因素给予顾客。）
l 接待专员是否能做到对顾客提出的服务内容再度确认，以保证真正理解？
（在这里，你看到“要素”了吗？它就是要求把 这个关键成功因素给予顾客。）
l 接待专员在最忙碌时是否能够及时应对顾客的要求？
（在这里，你看到“要素”了吗？它就是要求把 这个关键成功因素给予顾客。）
方便
尊重
整洁
沟通
确认
及时
丰田检查核对要点
通过工作基准的对比，推断出目前你的企业是经验管理还是标准管理？
关键环节确定可量化的标准
实现傻瓜化管理——在关键要素中确立可量化的标杆
管理工作中关键环节的关键要素是需要以数字为标杆的
创标建模六步法：
创标改善第一步 ——对标工作
将供货服务作为一个项目来实施对标管理，而重点在“协调
环节”，向“800电话服务的标准”，同时又向海尔的供货服务
标准对标；信息获取的途径是购买海尔的产品，及收集800
电话业务，海尔的相关书籍、资料，寻找可借鉴之处，挖掘
“要素”。
创标改善第二步 ——确定部门一级指标（基准目标）
通过研究认为将客户满意度体现为每月投诉“低于一次”，创
造形成了可量化、可考核的部门指标。只要达到这个指标，
顾客可能会少跑掉一半。
创标建模六步法：
创标改善第三步 ——挖掘和确定要素（二级项）
利用责任层级法，通过日常投诉的案例进行头脑风暴分析，和与
标杆对象的对比分析，确认出“态度、速度、沟通”这三个要素是
800和海尔做得最好并且自身最容易实现的，即任何一个要素做不
好，都会招致投诉。标杆对象“态度”非常标准，无论谁接待态度
都一个样，虽不是太热情，但让你挑不出毛病，人家反馈“速度”
非常快，人家“沟通”时非常到位，决不有任何遗漏等等。
按照非标杆管理的日常做法，即便是优秀的组织也只是以“岗位行
为规范”的形式提出了一些岗位要求，而我们说那根本不能称之为
“规范”，因为太定性了，无法衡量也无法保障到位。“态度”是个
很虚的东西，什么叫态度好呢？个人有个人的说法，不能达成一
致，这项工作就做不好。什么才是“速度快”、“沟通到位”？都是
没有说法的东西。那么，要素建模法就是起到这个保障作用的，
把所有要素的具体标准分解和确认出来，从“隐性”变成“显性”，
变成“可衡量”的管理。
创标建模六步法：
创标改善第四步 ——分解出各要素的保障标准（三级项）：继续创
造，通过头脑风暴和会后整理完善，将“态度”的保障标准分解创造成
六类岗位工作标准。我们在这里仅作简单描述。
接听标准：铃响三声内接听、语速120字/分钟……
用语标准：“请”、“您好”、“欢迎致电”等二三十条标准用语；另还有
“不归我们管”、“我们不知道”等七八条禁用语；
语气标准：语气要“柔和”、“感知微笑”等定性标准；
结束确认：创建确认表、挂电话前必须确认一遍顾客要求；
挂机标准：顾客挂断电话之后自己才能挂……
首问负责：谁接待谁全程负责。
创标建模六步法：
创标改善第五步 ——制定每一项标准的保障措施（四级
项）
针对每一项标准，通过头脑风暴由部门制定出切实可行的又
令大家都接受的保障措施。
措施的类型有千万种，定制度、建手册、组织培训，添加诸
如软件、岗位、资金等资源，砍掉不合理制度、流程也行
措施的落实还要结合责任层级法，由部门具体制定，上级从
体系、机制上支持配合才行，包括我们后面要介绍的标杆第
四法的应用，标杆四法结合在一起，四法合一的效用最高，
就像降龙十八掌的第十八掌“神龙摆尾”是前十七掌的总和一
样，威力是无穷的。
创标建模六步法：
创标改善第六步 ——创建标杆管理数据库：所有的新创
标方案都必须形成“知识沉淀”，形成指标库、要素库、标
准库、措施库等，实现所有管理内容的标杆化，同时也将
“知识管理”从理念转为实操体系。
泓冰四法（标杆第四法）
协同创标法的图形给出了在组织的运营中针对一些必要项
去创立量化标准的指导范围。其最终的目的是实现“战略
协同效应”，也就是任何战略目标都可以不折不扣地落实
的一种状态。它包括了两个层面的内容：“关联事务”与“
资源环境”以及六个应“兼爱”的要素。它们不论是在对标
还是创标时都是最应被关注的。
协同创标法
关联事务层面包括三个协同要素：
支持系统与客户的协同
业务单元与关联部门的协同
执行者与管理者的协同
资源环境层面包括三个协同要素
资源协同
监督协同
文化协同
目录
概述
标杆管理的方法“泓冰四法”
标杆管理的具体操作办法
对标管理的实践要求
实现卓越如此简单——标杆管理的“四化”
“四化”指的是：标准化、系统化、数据化和模板化。
标准化——要保证其科学合理性和易实施性
我们组织中的制度、手册、流程图等等都是一些标准化的东西，但是这些
标准要保证它的“科学合理性”和“易实施性”。很多组织中的一些所谓标准
常年不变，而没有更新升级则证明它多年没有发展、停步不前。
系统化——各标准之间的关联性是否科学的问题
在这里不需要多解释，我们指的是各种工作标准从战略梳理下来，一直到
每一个执行环节是否紧密关联，而不是有些领导“想起一出是一出”的临时
性安排。
数据化——各关键环节工作标准是否可衡量的问题
并不要求所有的工作环节都要进行量化管理，但是那些关键环节必须可以
量化，否则就极易出现纰漏。
模板化——各关键环节的执行是否有明显的参照标准
工作中大量的模板与标准应用是组织做细、做强、做高效的唯一捷径。
实现卓越如此简单——标杆管理的三件事
标杆标准——目标的科学合理性问题
标杆标准也称为“基准目标”，指的是不仅要定个目标，如何确保
目标的科学合理性却是最重要的工作，只有通过“标杆环”中的“立
标”和“对标”，才能够确保目标的科学合理。
要素指标分解 —— 将大的目标多次科学的分解，直至分解成为若干
的小目标和小环节
所有的工作项目中，大的目标均不易实现，但是小目标却极易实
现。可以将完成目标的所有必要条件、各项资源有效地拆分，分
解成若干完整的管理模块，再将这些模块全面细分成若干个小工
作环节。可以将这些小目标、模块和环节中的关键点体现为量化
的数值，称之为“指标”。
要素保障系统 —— 针对大目标中的所有小问题设计出有效的执行保
障体系
如果将大目标中的每一个小问题在管理体系中都得到有效保障，
那么最初所指定的标杆标准必然的以实现。
对标的对象
1.成本管理；
2.标准化；
3.供应商关系；
4.顾客服务；
5.营业厅；
6.资金、物料周转；
7.迅捷服务；
8.技术支持。
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1.航空、钢铁、物流公司；
2.制药、电力行业；
3.汽车业；
4.家电等；
5.洗浴中心；
6.花店；
7.快餐店；
8.软件公司。
1.与本系统优秀部门比较；
2.与同行业优秀组织比较；
3.与其它行业领导者比较；
4.与一般产业某一管理或技术模块比较；
5.与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较；
6.与失败案例反向比较；
7.与自己比较。
对标信息的来源
目录
概述
标杆管理的方法“泓冰四法”
标杆管理的具体操作办法
对标管理的实践要求
要求做到“精益管理”
精益管理这个概念最初来源于TPS丰田生产方式，他并不是一套理论体系或
管理工具，只不过是整套先进的理念、手段和模式罢了。
我们怎么解释“精益管理”呢？也就一句话：精是“精细”，益是“价值”，即在
管理过程中把有价值的事做精细，没价值的事情不要耽误精力耗费资源，而
尽量去消灭它。
可是这些有价值的事情怎么去管好呢？对标管理可以解决这个问题。
做事要求有“标杆标准”、然后还要有“要素指标分解”，这些被分解的指标、
环节就是“价值”所在，每一个被关注的指标、环节都是一个个被分解的小
标杆、小小标杆，更小的价值点。当你通过对标把几乎所有这些小价值点
都改善和把握好了之后，实际上“精益管理”已经做到位了，其实这并不是
复杂的事情。
要求做到“持续改善”
管理贵在“持续改善”，就像人贵有“自知之明”，我们知道我们的水平，
我们也知道我们的差距，那我们才有了自我改善、自我提高的前提心
态。
但是“自知”的获得？你可以以史为鉴；你还可以以人为鉴，其前提还
是需要个“标杆”，需要一个科学合理的参照物，否则如何做到自知？
做不到，只能变成“自负”，人一样，企业一样，政府也一样，到了自
负这个阶段也就离栽大跟头或离死不远了。像美孚石油公司，当年就
算是全球第一，也在不断地对标来寻找改进机会，因为即便是全球行
业第一，你仍然有很多的短板。“古之君子闻过则喜”，发现短板就立
刻对标解决，去不停的推动那个“标杆环”，那样组织才会生存得下去。
国内很多企事业单位包括政府部门的工作风格是停步不前的，不作为
状态，我们这里先不批评和指责这些不负责任的人，因为他们通常都
有一个让人无法辩驳的借口，那就是“我们这里某些人就是不作为，
我们拿他没办法！”这种人通常把问题推给环境了。但是组织实施的
标杆管理是一整套的管理机制，这种机制可以使组织形成精益求精的
工作氛围，一旦组织开始实施，谁也逃不掉，必须去改变。
要求增加“核心竞争力”
提起组织的核心竞争力，表现出来的无奈有种种，有的说本行业越来
越难做，恶性竞争者越来越多，成本压力大等等。其实在任何环境下
核心竞争力都是可以获得的，“卒子里面拔将军”，只要你能认识到本
行业的一些共性问题、共同短版，就有可能找到突破口
你面临的困难也是竞争对手面临的困难，这样一比对，大家都是“零”
，困难也就不是困难了。但是在面临重大改变的时候，“抉择”又成了
大多数人的负担，万一失败怎么办？
“跨行业对标”就提供了最好的参照物，外行业的成功模式不是竞争对
手都可以看到和了解的，泰康人寿的例子就是最好的证明。借助于外
行业的“东风”，几乎一夜之间使组织有了自己的核心竞争力。整体实
力不如对手，但在某些环节上胜出，那么至少也就有了立足之地。
要求形成“学习型组织”
很多组织努力去做到“走出去、请进来”，不断地组织学习
培训，这是必须为之的事情，可以让组织的储备大量人才，
但这些活动只是学习型组织建设中的一些手段，并非做到
了，学习型组织就形成了。
标杆管理的实施对组织来说本身就是一种学习，对标的过
程就是学习的过程，同时也是转化为实践工作的过程。这
样的“学习工作化、工作学习化”才把学习和组织工作结合
在一起，而在组织中，只有各个层级的干部员工，在日常
工作中全面导进标杆管理，这个组织才可以称得上学习型
组织。
Thanks!
