华为如何打造一支营销队伍
到目前为止,在中国的企业史上，我们还未发现哪一家企业象华为那样的神秘。华为象幽灵一样，游荡在
世人的意识世界中，而华为的低调又使得世人对其的好奇心有增无减。外人最能接触到的就是华为的营销
人员，而在接触的过程中，外人又深被其所了解的事实所震惊。因为华为的营销人员数量之多、素质之
高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。华为的销售队伍数量高达 6000 余人，占全部华
为员工的 33%。他（她）们大部分是国内名牌大学的毕业生，都是经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第
一线去的，拿的薪水是诱人的，但这些人一线市场寿命一般只有 3 年。
“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞
争力”，华为的老板任正非如是说。在华为，市场就是核心竞争力,而市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来
的，在本土，华为用三流的技术卖出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧,把战火烧到了太平洋彼
岸的美国。技术不是华为公司的核心竞争力,营销才是华为公司的核心竞争力,而华为营销的核心的核心就
是华为营销铁军。
华为的营销铁军是如何锻造出来的呢？下文就一一进行解剖。
华为打造自己的营销铁军主要有五招：第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；第二招，选择良才；
第三招，魔鬼培训；第四招，制度化用人；第五招，有效激励。下文就进行一一分解。
第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；
华为是一个巨大的集体，目前员工 万余人，其中市场人员占 33%，而且素质非常之高，85%以上
都是名牌大学的本科以上毕业生。具体人力资源分布如：图 1。
17 年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一
种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神
——狼性。
华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，
反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会
过时。
华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才
能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在
的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》
无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华
为才能找到冬天的棉袄。
华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网
络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华
为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的
时间。
华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水
平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料
库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华
为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能
够顺利完成。
狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保
障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。
在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而
华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的
几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企
业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。
团结
任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，
这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，
并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”华为非常
厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”
奉献
可以分为若干个层次，第一层次是为华为人奉献自己的价值，使自己的团队更加卓越。为员工提供良
好的发展前途，在本土企业中无出其右。第二层次是为自己的客户奉献价值，一方面通过自己的产品为客
户创造价值；另一方面，华为的营销手段已经超越了大多企业的吃喝玩乐拿模式，而采用了“营销+咨询”
的模式，为客户提供电信运营解决方案。第三层次是要为整个社会、整个社区奉献华为的价值。实现这个
价值华为主要通过两个方面来进行，一个是生产出优质的产品，另外一个是设立各种回报社会的基金，如
寒门学子奖学金等。
学习
在通讯行业，技术更新速度之快，竞争之激烈是其他行业不能比拟的。要是华为学习能力不强，就一
定会被淘汰。而对于学习，华为也有自己的观点：“世上有许多"欲速则不达"的案例，希望您丢掉速成的
幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。现实生活中能把某一项技术精通是十分难的。
您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什
么都想做，就意味着什么都不精通，做任何一件事对您都是一个学习和提高的机会，都不是多余的。努力
钻进去兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和管理能力的干部。机遇偏爱
踏踏实实的工作者。”华为经过 17 年的发展，基本成为一个学习型组织。
作为一名合格的华为营销人，必须具备诸方面的知识，比如产品知识、专业知识、营销理论知识、销
售技能技巧知识、沟通知识等。而对于任何一个人来说，这些知识不可能是先天具备的。这就要求华为人
员必须具备良好的学习能力，而且还要养成学习的习惯；不然，在通信市场日益变化且竞争日趋激烈的今
天，华为将注定失败。
创新
华为公司推崇创新。17 年来，华为对创新孜孜追求。华为对创新也形成了自己的观点：其一、不创
新是华为最大的风险。这个观点是对创新的肯定。因为华为的研发能力与国外同行相比差距很大，有人据
此认为华为没有必要创新。其二，华为创新的动力来自于客户的需求和竞争对手的优秀，同时也来自于华
为内部员工的奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题，为华为找到了开启创新之门的钥匙。其
三，创新的内容主要在技术上和管理上。目前后者是关键。这个观点回答了华为要在什么地方创新。其
四，在创新的方式，主张有重点，集中力量，各个击破；主张团队作战，不赞成个人英雄主义。这个观点
解决了华为的创新方式。集中了华为的有限力量，为确保华为创新的成功提供了方法保障。
获益与公平
获益是华为文化的核心、基础。任正非说“华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的
价值评价体系与分配体系”。获益的含义是对于为华为奉献的员工华为会给予回报。拿任正非的话来讲就
是“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现，决不让雷锋们、焦裕禄们
吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。华为绝对相信重奖之下必有勇夫，华为的工资水平在深圳是最高
的，在全国的同行也是最高的，因为华为相信高工资是最大的激励。
“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。
第二招：选择良才。
华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。对于营销人员来
说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的，已经形成了自己的招
聘模式。
校园招聘第一步：校园推介会。
每年的 11-12 月份，华为都要在全国高校密集的城市举行推介会。推介会是华为和学校连手的结果，
由于现在就业形势严峻，而且华为又是可以在毕业生中呼风唤雨的企业，学校愿意为华为提供一个舞台。
而华为为了招到优秀的毕业生则费尽了脑子，想在第一时间进入名牌高校，巴不得把优秀的人才都网罗在
华为的旗下。推介会上也是很有讲究的，一般的流程是先介绍华为的基本情况，包括产品，公司现状，企
业文化等。然后是安排一、两个华为近年招聘的新员工对参加招聘会的人进行有关自己在华为如何成长的
演说，演讲者口若悬河很有煽动性。最后就是接收简历了。在推介会中，细心的华为人会给参加推介会毕
业生提供一瓶矿泉水，让人觉得华为是一个非常优秀而且富有人情味的公司。
校园招聘第二步：笔试
面试在华为校园招聘中的环节分量最大。一般来说，华为的招聘人员在收来的简历中选取一些符合公
司要求的毕业生，并通知他们来笔试。
笔试主要是专业知识和个人素质测试。目的是考察应聘者的对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个
人素质，包括智商、情商、个人素养等。试题早在华为招聘大军出发前就已经准备好了。试卷的设计是华
为人力资源部组织专业人事设计的。复试只要按照一定的流程做就可以保证万无一失。
校园招聘第三步：面试
经过笔试的选拔，华为会通知笔试成绩不错的毕业生来参加面试。面试的主要目的是确认应聘对象的
能力是否与公司的要求相符。面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。作为一个应聘华为公
司市场部的毕业生，华为面试的主要内容就会涉及到该生对营销理论的掌握程度、个人心态、基本的业务
素质。华为希望挑选一个有理想能吃苦，能够尊重别人且能自重，且谦虚能容纳别人的人加入他们的团
队。
面试会有好多次数，因为一个面试官不可能对应聘者进行完全的了解。对于销售人员的面试来说，一
般开始的时候面试的是专业知识方面的，面试官也是华为招聘大军中的市场部抽调过来的人。接下来的面
试是有关个人素质方面的，面试官主要是人力资源部的专家。最后环节的面试官是市场部里的中高层人
员，他们拥有最终的决定权。
整个面试过程要持续 2-5 天，有的可能更长。应聘者需要有耐心，还要做好充分的准备。
校园招聘第四步：公司考察和宴会
面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店洽谈。在此
过程中，应聘者可以更加深入的了解华为，而华为也希望自己可以表现得非常优秀。从而吸引那些优秀的
学子加盟华为。这个环节一个必演节目就是现场签协议。华为要在竞争对手招聘之前就要把人才圈到自己
的怀里，不给竞争对手任何喘息的机会。
闯过以上四关的毕业生，只要不发生什么意外，他们就能在毕业之后带上毕业证、学位证、派遣证到
华为公司报到。
第三招：魔鬼培训
进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为
已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培
训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界
各个地方的华为人进行培训。
华为的培训有如下特征：
1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手
段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。
2）培训系统化（见图 2），有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是
临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支
持机构和培训师队伍。
3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预
算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每
一年的培训费用高达数亿元。
4）华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，
还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便
于教学。
5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分
重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资
格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体
系。
华为培训主要有 3 种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系：
1．上岗培训
接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来
说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培
训和营销理论与市场演习等三个部分。
军事训练
其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有
以下几点感受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对
军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员
工，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些
素质，对于营销人员来说是必须具备的。
企业文化培训
主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有
的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“ 实践改造了，也造就了一代
华为人。"您想做专家吗？一律从基层做起"，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学
士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回
报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而
且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。
企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的
销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常
以 3 年为限，也许还没等到 3 年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满
了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。
车间实习和技术培训，
对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发
技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是
很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不
努力，这个环节就会被淘汰下来。
营销理论和市场演习
由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，
营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位
理论、整合营销传播、品牌形象理论等。
理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工
在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降
价。
经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往
市场第一线做好心理和智力上的准备。
2．岗中培训
对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活
力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时
了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。
主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和
网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。
3．下岗培训
由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容
是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技
能与知识培训，继续帮助他们继续成长。
第四招，制度化用人
经过魔鬼培训的业务人员，基本上具备了业务人员的基本素质，缺乏的就是实践经验。华为这个时候
把通过培训新销售人员直接派往华为分布在全球各地的分公司或办事处，让他们在市场一线展示自己的才
华和接受实践的改造。
有人以为华为这样的行为是盲目的。因为一个刚刚毕业的大学生根本不可能能在市场一线杀出一片天
地。然而当旁人看到华为的市场在不断的扩大，直到把战火烧到美国时，旁人才对华为的胆识产生敬意。
在华为的销售人员中，业绩最好的销售人员并不是有丰富经验和经历的人，而是那些刚刚从大学毕业的雄
心勃勃的新员工。华为市场一线人员的工作年限一般不会超过 3 年，因为 3 年的时间足以让销售人员了解
华为产品于其他公司的产品的优势于劣势，一旦对这些了解，销售人员的士气就会大减，而任正非要保证
一线人员永远充满活力。
完善的制度安排
国有国法，家有家规，军队有严明的纪律。华为在打造自己营销队伍的时候也逐步健全了自己的营销
制度。
创业初期，华为根本没有任何销售方面制度。华为销售人员凭借自己对销售的理解去争夺用户的订单，管
理客户资源。但是随着销售队伍的扩大，销售区域的增多。华为觉得如何管理巨大的营销团队和客户资源
成了一个必须解决的问题，因为不系统的行为规范和道德准则根本不能满足公司发展的需要。这个时候华
为就推出了《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》，对营销人员行为作出了基本的规范。
《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》有很大的局限性。虽然后续的人力资源管理制度、
财务与资金管理制度、流程管理制度和营销管理制度的出台使得华为的营销制度日趋完善，但是所有的制
度很独立，缺乏一个统一的制度思想作为公司制度的灵魂。
1997 年公司本想对公司对过去的发展做一个总结，但是这样的行动却导致了《华为公司基本法》的诞
生。《华为公司基本法》共六章，一百零三条，包含了：公司的宗旨；基本经营政策；基本组织政策；基
本人力资源政策；基本控制政策；接班人和基本法的修改。基本法统一了华为所有的规章制度，其出台标
志着公司制度建设的进一步成熟。已经出售给美国爱默生公司的华为电器和华为与美国 3COM 公司合资
的华为—3COM 公司的公司制度都是原来华为的模式，全部由华为人打理，对方只是派驻了一名财务总
监。由此可见华为的制度建设是一流的，
华为的制度建设经历了从无到有，从局部到全局的过程。日趋完善制度为华为打造营销队伍提供了制
度保障——华为的用人制度化了。
考核严格
制度完善并不能保证制度一定能够有效地执行，也就更不能保证一支优秀的营销队伍出现。要确保制
度的有效性，考核是关键。那华为是如何考核其庞大的营销队伍呢？华为的考核体系是什么呢？
考核目标：考评是牵引，考评是推动力，考评是制度化的无形和有形激励。华为的考核体系可以作
为 MBA 的教材，但是考核的目的并不是量人和选人，考核在华为是一个管理过程。华为的考核目标是通
过这个管理过程，华为可以传达给员工自己的核心价值，让员工能够直观地对比、学习看到自己的不足，
进而明确自己的努力方向。
考核内容：主要考核营销人员的劳动态度、工作绩效和任职资格。其中劳动态度是工作精神及对规范的遵
守，主要涉及责任心、敬业精神、奉献精神、团队精神和基本行为规范；工作绩效是工作的最终成果，主
要包括销售、利润、市场和公关；最后，任职资格是为了达到工作成果所表现出来的行为，其主要标准是
指完成某一范围工作活动的成功行为，反映了工作人员职位的胜任能力，同时也要参考工作人员的知识、
素质和经验。根据考核结果来决定考核对象的工资、奖金、股金的发放数量，并且决定考核对象的晋升机
会。
考核的假设：《华为公司基本法》中规定华为员工考评体系的建立依据下述假设：
1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。
3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。
4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。
5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。
考核方式：《华为公司基本法》中规定“员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和
干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进
上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考
评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与
下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。”并以此作
为华为公司的基本考核方式。
华为公司的绩效管理（见图 3）强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自
我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能
力的提升。
对于不同内容华为都有自己的考评标准，这些标准经过长期依赖的规范化和系统化，变得可操作性特
别强。而考核过程也是全面的、系统的。营销人员首先要提交考核申请，考评员在分两次对申请人进行考
核，第一次考核主要是考核对象与考评人的沟通，这次考评人主要是考核对象的直接上级。与上级的沟通
主要表现在：共同确定工作计划，勤于请教上级和自我评价。二次考核主要是对第一次考核的审核，审查
一次考核是否符合规范，可信度等。两次考核结束后最后还要接受市场干部部的监督与认证。
目前采用的是季度考核、年度总评的方式。工作业绩考核主要围绕季度工作目标与目标完成情况，根
据考核标准进行等级评定，任职资格主要围绕行为标准，通过证据对申请人达标与否进行认证。日报、周
报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工“阶段性成就欲望不断得到满
足”。因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我们的
团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。
完善的制度，严格的考核保证华为制度化用人战略的实施，为华为打造营销铁军提供了制度保障。
第五招：有效激励
华为为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。在华为，一个优秀的销售
人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。当然二者在华为是有机的结合的，激励也是
华为“做实”作风的体现。
物质激励
华为是中国员工收入最高的公司，在外界的传说中，在华为工作 5 年以上的中层干部可以支付一条游
轮。华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为，另外一方面也激励了人才的积极性。华为实物收入的形
式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利。实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。
华为的销售人员是没有提成的，他们的业绩是和自己团队的业绩挂钩。这样的设计是为了避免销售队
员发生机会主义行为，忽视与客户的长期关系的维系，但是华为的销售人员的收入是非常高的。目前，以
硕士为例（税前）：底薪 6000～7000/m，津贴 800/m，年终有奖金、分红。3 个月后，底薪会增加，幅度
由个人表现而定。另外那个退休基金我到现在还没明白到底是不是算在底薪里（约为 15%×底薪），不过
如果辞职的话，这些都可以提走。其他学位的只是底薪不同，本科生 4500～5500，博士 7000～8000。
难人可贵的是华为对员工分配的承诺是落到实处的。在《华为公司的基本法》中规定：“按劳分配的
依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。
股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾
斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公
司的可持续发展为原则”。
在华为的老员工（96 年以前来华为的），工资已经不是他们收入的主要部分，可以说工资占他们收
入比例几乎微乎其微，因为他们每年都可以拿到大笔的分红和奖金，而华为的创始人据说只有华为 5%的
股份。
员工若离职，公司会按照其股票金额用现金购买员工手中的股票，而且不会为难员工。虽然这样的分
配制度给华为未来的发展埋下了许多悬念，但是谁也不能否认这样的分配制度对华为市场人员的激励效
果。
精神激励
华为的精神激励主要有荣誉奖、职权。
荣誉奖
在华为各种各样的奖励应接不暇，公司还专门成立了一个荣誉部，专门负责对员工进行考核、评奖。
只要员工在某方面有进步就能得到一定的奖励，华为要对员工点点滴滴得进步都给予奖励。华为得荣誉奖
有两个特点：第一，面广人多，所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励。只
要你有自己的特点，工作有自己的业绩，你就能得到一个荣誉奖。对新员工就有进步奖，你参与完成了一
个项目就有项目奖。第二，物质激励和精神激励紧紧绑在一起。只要你获得了一个任意的荣誉奖，你就可
以随之得到一定的物质奖励。一旦得到荣誉奖，你就能得到 300 元的奖励，而且荣誉奖没有上限，假设你
是成了荣誉奖“专业户” 你得物质奖励就不菲了。
职权
虽然华为管理结构是距阵式的，但是等级森严。我们先看公布在华为公司网站上的员工职业发展通道
图（图 4）：
从这幅图，我们可以看出，华为公司的组织结构一共有五层，除了基层业务人员，其它四层都是有一
定的职权的，虽然大小不一，但是这些职权却可以激励员工。拿销售人员来说，如果他只想做销售，那么
他（她）就可以从处于底层的、分布在各个地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理，客户经理
又有三个发展空间：国际、国内营销专家，国际、国内营销高级专家和国际、国内营销资深专家。一旦他
（她）想做管理，或者公司调整要他（她）从事管理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大了，
比如有常务副总裁，市场部部长等公司等中、高、低层职位作为奖励有贡献的员工。
在华为，职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。如荣誉奖，华为把职权和货币收入捆绑在
一起。得到一个比较高的位置，从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍。
职权的激励在华为是非常重要的，为华为留住人才起到了非常大的作用。当然职权激励给华为带来的
负面影响也不可以忽视。而且我认为负面影响一定可以通过更加完善的制度来解决。
物质和精神上的激励保证了华为的营销团队永远活力充沛，在战场上充满了战斗力。
从培养“狼性”到维护“狼性”，从“讲到”企业文化到“做实”企业文化，华为营销人员用自身的发展经历
证实了“狼性”与“做实”的难得。华为的营销团队建设为中国本土高瞻远瞩企业树立了一个可以学习和借鉴
的典范。华为告诉我们，要成功打造营销铁军就得要让营销团队充满“狼性”，而且，也告诉中国的本土企
业“狼性”的培养是可能的，但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径，从招聘人才，到培训人才，再到
使用人才，最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。
没有专业的招聘，就不能招到良才；无系统的培训，华为将无法塑造自己的销售铁军；没有办法让整
个销售队伍统一思想，没有完善制度，华为对销售团队的管理将“无法可依”；不严格考核，华为的制度将
没有任何的意义；没有公平、有效且完善的激励制度，企业的销售团队将象死水一样毫无动力！
一支军队假设没有灵魂，这个军队将可能在瞬间分崩离析；而一个有灵魂的军队，那么即使遇到一时
的困难，这个军团也可能重新组建起来，重新在战场上扬威，对于企业的营销团队建设来说，也是如此。
标签:安全资讯 | 浏览数(1315) | 评论数(0) | 01-11 16:01
华为老总任正非的人才秘技
相信任何企业都重视人才的引进和培训，但是，华为却能把人才的优势提升到其他企业无法企
及的极致。其令人生畏的“秘技”只有两条：垄断和锻造。
深圳广泛流传着这么一种说法：“去华为办事千万不要轻易提起你的学历，因为门口让你登
记的门卫很可能就是硕士，公司里打扫卫生的可能就是一名本科生。”这虽然是个笑话，却暗示
了华为员工的整体高学历。
进入 1997 年、 1998 年，华为的产品开始多样化，除原有的电话交换机外，还介入了数据
业务、无线通讯、 GSM 等通讯领域的主导产品。华为也进入了一个规模迅速膨胀的扩张期。
此前，由于还没有人事代理权，华为主要是去人才大市场招聘员工。每次都要事先在报纸
上打广告，然后派人去现场面试。当时，电信人才异常缺乏，社会上的人才市场根本无法满足
华为所需要的专业人才。往往是派去了五六个工作人员，面试了几十、上百人，最终只有五六
个符合要求。
万人招聘震撼全国
随着进入快速扩张期，华为对员工的需求突然大增。以前那种到人才大市场零星招聘的方
法已经难以适应公司需要。可能是由于华为高层多数出于华中理工大学的缘故，在 1997 年前，
华为员工里面有 40％都是华中理工的毕业生。但到后来，在全国众多大学里招聘，华中理工的
学生占的比例降下去了。 1998 年之后华为每年都启动大规模的人才招聘计划，在北京、上海、
西安等地的主要媒体上大做广告，在著名高校里召开招聘专场，重金招揽各路高手。
1998 年，华为一次性从全国招聘了 800 多名毕业生，这是华为第一次大规模招聘毕业生。
此后，一直到 2002 年，每年都有大批毕业生进入华为。 1999 年，一次性招聘 2000 名大学毕
业生。到 2000 年，总共招聘了 4000 名毕业生。 2001 年，华为挨个到全国著名高校招聘最优
秀学生。据说，当时华为口出狂言：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”此次，一
下子合同招聘了 7000 多人，最后实际招聘了 5000 多人。借助这次全国最大规模的招聘，华为
声名鹊起，被媒体誉为“万人招聘”。这些学生在培训后，有 80％以上充实到了研发岗位。按照
任正非的说法，华为平均每年招聘大约 3000 人。
由于华为 1998 年到 2002 年几年内接连大规模招聘优秀毕业生，众多媒体被深深震撼。但
是，这样的“大手笔”也被一些同行指责为“垄断人才”。媒体指出，华为发展再快，两年内招聘
近万名毕业生也用不完，在国内电信人才紧缺的时候，华为这样做的目的是把有限的人才都拢
到自己的手里，即使自己暂时用不完储备起来，也不让别人招聘去用，以此限制对手的发展。
与中兴通讯激战清华园
1998 年，华为与中兴通讯在清华大学展开了一场惊心动魄的人才争夺战，华为最终以“心
狠手辣”的招数胜出。当年 10 月中旬，中兴通讯就来到清华大学，试图抢先一步。清华大学怕
过早的招聘信息干扰学生的学习，因此不允许中兴通讯召开招聘会，最后只在研究生院举行了
一个“见面会”。会上，研究生院的领导告诉中兴通讯等到 11 月份再来。
不料， 10 月 27 日，华为的招聘团就“杀”进了清华园。 10 月 31 日，招聘会如期举行。招
聘代表在会上表示，选中的学生可以在 11 月 8 日签约； 11 月 1 日～7 日，进行初试、复试。
11 月 1 日，中兴通讯的招聘人员再次来到清华大学时，发现华为已经捷足先登，于是立即派出
大批人马，深入学生宿舍进行宣传。 2 日，紧急召开招聘会，宣布： 3 日初试、 4 日复试、 5
日签约，当场有 40 多人签约。
但是， 7 日，已经与中兴签约的 40 多人中，大多数却出现在华为公布的录用名单上。这两
家比邻而居、业务上棋逢对手、构成直接竞争关系的通讯设备制造企业，虽然此前有点小摩
擦，却始终互相忍让，没有撕破脸面，但这一次，双方开始互不相让，终于在人才战场直接交
锋。
华为的招聘人员声称，学生此前与中兴通讯所签署的协议，因为没有单位的公章，没有法
律效力，学生有权利重新选择。中兴公司的代表则声称：“如果与我们签署的协议没有法律效
力，我们明年就不再来招聘了。”两家公司在学校里你来我往，展开了一番招聘理论大战。最
终，当初与中兴通讯签约的人还是有七八个倒向了华为。华为的招聘人员在学校兴高采烈地“验
收战利品”的时候，中兴通讯的招聘人员却已经撤走了。
杀手锏———起薪点高
华为大量从国内各所名牌大学招聘优秀学生，能够屡屡得手，完全得益于它的“杀手锏”—
——起薪点高。翻译成华为的语言，也就是提供“有竞争力的薪酬待遇”。这依然是“压强原则”
的实际运用。
华为特别讲究岗位概念，每个人的工资待遇都是不一样的。一般来说，待遇最好的是研发
人员、市场人员，研发人员一般是 8000 元到 9000 元每月，行政人员才 2000 元到 3000 元。在
华为，秘书属于行政人员，同一个部门，秘书的工资要比研发和市场人员少很多。按照华为公
司的理解，秘书等行政人员从事的是大量重复性的、简单技能的工作，而研发和市场人员从事
的是大量创造性的工作，所以待遇要拉开距离。任正非有两个妹妹、一个弟弟在华为上班。由
于家人并没有特别的技术，只能与普通员工一样做普通工作，享受普通的待遇。
外界传言称，华为的工资几乎是深圳所有公司中最高的。 2000 年，华为到南开大学招聘时
承诺的是“月薪不低于 4500 元”。根据一名华为人提供的 2002 年工资情况显示：一名大学本科
毕业生的月工资是 5000 元人民币，研究生月工资 6000 元。但在 2000 年时，学士的月薪达
7150 元，年终还有 10 万元至 16 万元分红，双学士月薪为 7700 元，硕士 8800 元，博士 10000
元。这个水平比深圳一般公司高出 15～20％左右。当然这还不是最高的。比如 2000 年深圳证
券业本科生的平均工资为 7000 元到 8000 元。
高工资是第一推动力
在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推
动力，重赏之下才有勇夫。其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。
毕业前，华为公司会在公司主页上公布各院校具体报到时间，学生通过上网查询获取报到
信息，并在公司规定的时间内报到上班，参加培训。应届毕业生报到时的路费和行李托运费等
可以享受实报实销，包括从学校所在地到深圳的单程火车硬卧车票、市内交通费（不超过 100
元）、行李托运费（不超过 200 元）、体检费（不超过 150 元）。上述费用所有票据在报到后
的新员工培训期间统一收取、报销，并在报到的当月随工资发放。虽然仅仅是报销报到费用，
每个人只有几百块钱，但一次性招聘数千人，也是一笔不小的开支，国内绝大部分公司很难做
到。所以对应届毕业生，尤其是家境贫寒的农村孩子，仍然是一种诱惑。
新员工正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误。新员工的工资开支，长年设置
的负责培训的一批员工、干部的费用开支，各种培训费用支出、培训场所的建设、维护等等都
是大笔开支。把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场、研发上独当一面的成熟员工，华为
投入了大量资金。但由于对人才实行来去自由的政策，如果新员工接受完华为的系统培训，没
有为华为创造一分钱的价值就离开了华为，华为明显会受到很大的损失。但是，华为不会干预
员工辞职。当然，华为会尽量挽留，如果你执意要走，也不会为难你，更不会克扣你的任何福
利、奖金。如果你持有内部股票，你还可以很容易地套现，拿走一大笔现金。事实上，华为与
新员工都签署有一份协议，协议上有违约方的赔偿办法，不过，华为从来没有向辞职员工要求
过任何赔偿。
“华为不光为自己培养人才，还在为社会培养人才，这些员工到社会上后，也是社会的财
富。”任正非曾经说。但是，要拿到内部股票兑现的现金，必须接受 6 个月的“审核”。所谓“审
核”，是华为的一个内部规定，即当员工“内部创业或者自己创业离开公司的时候，如要拿到完
整的与股权价值相匹配的现金，就必须接受华为的考察其条件包括创业公司的产品与华为不构
成同业竞争、没有从华为内部挖过墙角等等。
1997 年底，开发部副经理张××得到了 8 万股（每股 1 元配股。当年华为是在 10 月 1 日开
始配股的，凡是 10 月 1 日以后去的算是新员工，必须到第二年的 10 月 1 日才能分配内部股。
而比他早去 1 个月、在 9 月进入华为的员工则参与了配股。他在华为工作了 4 年，就因为晚报
到了几天，就比其他同事少收入了近 3 万。虽然这是公司的规定，但仍让不少事先不清楚的员
工深感遗憾。
该员工 2002 年 1 月辞职的时候，华为的配股已经变成期权了当时他的配股是按照一股
2．6 元人民币套现的。张××当初从原来的国营单位辞职，办理调动手续的时候，遇到了各种
各样的刁难。他在原单位的工资是 800 元，先被扣了当年的奖金，又被索赔 1 万元。他找了很
多领导求情，送礼又花费了几千块，才办好了辞职手续。而当他从华为辞职的时候，根本不用
自己去跑，公司专门有一名人员给他办理完了所有的辞职手续。当他接过那一大笔沉甸甸的现
金，才突然发觉这一次辞职是一个极大的错误。“华为真的很够意思。”这名员工说，“看来有的
资本家还是很好的嘛！”。
另一位辞职的华为人说：“华为对技术开发人员的确很够意思像我 1995 年刚进公司的时
候，他们就开出了 6500 元的月薪，后来慢慢长到了一万二，加上其他的补助，拿到手上的数
字还要高一些。这位工程师在办好一切辞职手续后，意外地发现自己还拿到了一大笔年终分
红，吃惊与意外之余说“我几乎都有点后悔离开华为了。”
1996 年，华为曾以 10 万美元年薪，聘请了一批“海归派来搞技术研发工作。一位从事芯片
研发的工程师，华为开出了 4 万的年薪去挖，结果这位工程师到位之后，华为发现他的价值远
大于当初的价格，立刻将其年薪涨到了 50 万。华为如此豪放的人才战术让外资企业都望而生
畏。一位摩托罗拉的员工称：“摩托罗拉要挖华为的人很难，可华为要挖我们的人就容易多
了。”但任正非深知，吸引人才不仅仅靠高薪，更要靠先进的企业文化。因此，任正非一开始就
注重塑造华为独特的企业文化以文化凝聚人心。他很善于先从精神上征服员工，让员工从心底
觉得自己从事的是一项崇高的事业值得为之奉献。
人才浪费？
除了到高校招聘，华为还曾经在西安的纬二街上设了一个招聘处，一名人力资源部领导常
驻那里，专管挖人。当时，西安 IT 业界流传着这样一个说法：“要跳槽就到纬二街。”另外，华
为公司还与国内几所在业内具有领先科技水平的著名高校建立了定向培训关系，院校负责专业
知识和技能的培训，华为负责为院校提供经济资助和企业文化培训，学生毕业后到华为工作。
还在这些名牌大学里设有专门的奖学金（奖励学业优秀的学生）、奖教金（奖励教学有突出贡
献的老师）、贷学金（帮助那些经济困难的学生），并与中国科技大学、华中理工大学、北京
邮电学院等多所名牌高校合作培养研究生。华为还在高校里设立了华为科研开发基金，只要开
发的项目对华为有利，就会得到支持。
华为通过这种先入为主、潜移默化的方式，使学生在学校期间就对华为有了强烈的归属
感，对华为的企业文化理念有了强烈的认同感，以此培养忠于华为、认同华为价值观念、能够
长期服务华为的大批员工。目前，公司核心层、科研中坚，多数都是华为与对口高校培养出来
的，大约占总人数的 70％。
不过，这种人才策略确实在一定程度上造成了非直接生产性成本居高不下。刚进去的大学
毕业生月薪就是 5000 元，研究生在 6000 元以上。即使按照 5000 人计算，每月光工资开支就
是 2500 万，一年就是两个多亿。这在公司销售飞速增长的时候，还显示不出来它的负面影响，
但公司的发展一旦慢下来，负面效应就十分明显了。 2001 年后，国内电信市场的增长并没有华
为预期的那么快，就造成人才大量积压，大量人才只能“储备”起来，造成很大程度上的浪费。
对于“浪费”一说，任正非不以为然：“社会上，包括一些世界著名公司，说华为浪费太大，
但我们认为正是浪费造就了华为。当然，我们不能再犯同样的错误，再浪费下去。”
曾任《华为基本法》起草小组组长的中国人民大学教授彭剑锋认为，人力资本优先的意识
现在看来仍具有超前性。他说，信息通讯业是个新兴产业，人才市场上尚没有该行业的成熟人
才。从社会零星招聘的效率很低，招聘来的员工因以前的工作经历，对华为的文化认同感存在
一定的问题，那些营销行业的业余选手在中国本土营销市场上沾染了很多恶习，养了一身毛
病，许多习惯性行为改造难度很大，比直接从大学生培养成本更高。而刚毕业的大学生如一张
白纸，可塑造性强，容易接受公司的价值观和创新性的营销理念与模式，虽然缺乏工作经验，
上手较慢，但是一旦进入状态成长很快，潜力很大。因此，华为侧重于直接从高校里大量招聘
新人，并加大培训投入。华为最早在企业内部依据业务需求与人才成长特点建立各具特色的培
训体系，如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训
中心等。
彭剑锋认为，在他所接触到的中国本土企业中，华为是在人力资源培训开发方面倾注的热
情最大、资金投入最多的公司。
“魔鬼训练”
上岗前的培训，已经成为很多企业的必修课。但是华为的做法仍然与众不同。
一是时间长： 5 个月；二是不仅限于企业文化培训，而是分为军事训练、企业文化、车间
实习、技术培训、市场演习等五个部分。这 5 个月的生活就像炼狱，但是“生存”下来的人，则
有获得“新生”的感受。过去的学位已抛在脑后，“华为人”三个字开始渗入血液。
任正非在《致新员工书》中，对那些经受培训“煎熬”的学生充满期望：“实践改造了人，也
造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从工人做起，已经在公司深入人心。进入公司一周以
后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大
多数人接受，希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以
成才。”
任正非以军人特有的风格管理华为，在这种模式的长期运用下，华为人纪律严明，高度自
觉。华为不止一次在深圳体育馆召开全体员工大会。会议进行的 4 个小时之中，从没有响一声
呼机、手机。散会后，会场没有留下一片垃圾，干干净净。
大约从 1997 年开始，招聘的大学生报到后，立即就进入包括为期一个月的军事训练在内的
5 个月封闭式培训。公司有个专门的新员工培训大队，还分了若干中队，不少高级干部包括副
总裁担任小队长。这期间新员工都是带薪的，奖金也照发。负责训练的主教官是中央警卫团的
退役教官，训练标准严格按照正规部队的要求，凡是在训练过程中遭到淘汰的员工将被退回学
校，经过几轮筛选幸存的员工才能正式进入公司。很多员工总结这段漫长的培训过程时用的是
这几个字：苦、累、考试多。“如同高考冲刺阶段一般，这一段时间的考试次数远远超过了大学
四年的总和。”很多学员对这种痛苦的煎熬铭记终生。但这也是他们日后向他人炫耀的资本，并
受用一生。
刚开始，新员工训练基地是在深圳市市委党校，后来搬到深圳经济特区外的石岩镇石岩湖
度假村。全体学员按照一定的规则分成若干学习班，有时多达二三十班。每天早上，全体学员
在教官的带领下出操，从上午开始以班为单位进行每天一个专题的企业文化学习。这种传统一
直延续到今天。
