问题分析和决策制定
第一节 决策概述
第二节 决策过程与决策理论
第三节 决策技术和方法
第一节 决策概述
一、决策的概念与特点
二、决策类型
一 决策的概念与特点
（一）决策的概念
狭义──选择方案
广义──选择前的准备、选择方案、
选择后的执行和反馈
决策(Decision making)──是指为
实现某一目标，从若干可以相互替代
的可行方案中选择一个合理方案并采
取行动的分析判断过程。
（二） 决策的特点
1、目标性──决策必须有明确的目的（目标）。
2、选择性──要进行分析比较与选择。
3、可行性──备选方案在经济上、技术上可行。
4、满意性──选择方案的原则是满意原则，而不是最
优。
5、过程性──决策是由多个步骤组成的分析判断过程。
6、风险性——环境的可变性和复杂性，导致备选方案
的不确定性。
战略决策 高层，全局性、长远性
层次： 管理决策 中层，战术性
二、 决策类型
业务决策 基层管理者做出
1 例行问题
2 处理方法：一般有例可
循、有政策法规可依。
3 多由基层管理人员做出。
1 例外问题
2 处理方法：无章可循。
3 多由高层管理人员做
出。
程序化决策 非程序化决策
程序化决策 非程序化决策
不良结构
结构良好
问题类型
高层
低层
组织层次
•(一)长期决策与短期决策
•(二)战略决策、管理决策与业务决策
•(三)集体决策与个人决策
•(四)程序化决策与非程序化决策
•(五)确定型决策、风险型决策与不确定型决策
决策类型 决策制定技术
传统式 现代式
程序化的：
常规性，反复性决策；
组织为处理上述决策
而研制的特定过程
惯例
事务性常规工作
标准操作规程
组织结构
分目标系统；明确
规定的信息通道
运筹学
结构分析
模型
计算机模拟
管理信息系统
非程序化的：
偶发的、结构不良的、
新的政策性决策；依
靠解决问题的一般思
维过程处理
判断、直觉和创造性
主观概率法
经理的遴选和培训
探索式解决问题技术适
用于：
培训决策者
编制人工智能程序
•群体决策的优点：
提供更完整的信息
产生更多的方案
提高积极性与方案的可接受性
提高合法性
•群体决策的缺点：
消耗时间与金钱
在最小共同基础上的妥协
少数人的专制
屈从压力
责任不清
特点分类 长期(战略层) 中期(管理层或战术层) 短期(作业层或业务层)
决策层总任务 制定总目标及获
取所需的资源
有效利用现有资源，满
足市场需求
最适当地配置生产能力，
执行生产作业计划
管理层次 高层 中层 基层
时间期 3年至5年或更长 1年至年 小于6个月
详细程度 非常概括 概略 具体、详细
不确定性程度 高 中 低
决策变量 产品线
工厂规模
设备选择
供应渠道
劳工培训
生产与库存管理
系统类型选择
工厂工作时间
劳动力数量
库存水平
外包量
生产速率
生产品种
生产数量
何处生产
何时生产
物料库存控制方式
类
型
确定型决策 风险型决策 不确定型决策
特
点
在稳定或可控条件
下进行的决策
决策方案未来的自
然状态只有一种
各方案之间的优劣
比较和预期结果是
明确的
决策方案未来的自然状
态有两种或两种以上，
哪一种会发生是不确定
的
但各种自然状态发生的
概率是可以估计的
决策结果只能按其概率
实现，都具有风险或客
观不确定性
决策方案未来
有自然状态有两
种或两种以上
自然状态发生
的概率是无法估
计的
存在主观不确
定性的一种决策
个人决策
群体决策
优点：效率高
责任明确
影响因素：有限理性
优点：增加了对决策的
接受性和实施决策方案
的积极性。
最大问题：从众现象
群体决策的优点与缺点
个人决策与群体决策的选择
3 群体相互作用的方式（协调）
相互增强、相互抵消
1 决策问题的性质
时间紧迫性、 问题的复杂程度
2 参与者的能力
领导者能力、 下级人员素质
战略决策、战术决策和业务决策
由高层做出，事关组织大
方向的，具有全局性、方
向性和长远性的决策。
在战略目标的指导下，为
落实战略决策目标做出的
带有局部性的具体决策。
•日常工作中为提高效率和生产效益，合理组织业务活
动而做出的决策。
长期决策和短期决策
关系到组织将来发展
方向的长远性、全局
性的重大决策
为实现长期战略目标
而制定的短期策略。
三、 决策的原则
满意化原则
决策者在进行决策时，应该遵循的是满意化原则，
而不是最优化原则。
科学化原则
决策者具有一定的科学素养和专业基础知识
决策程序要科学
决策者要具有科学决策的意识
决策者要金肯采用现代化的决策方法和手段
权责对等原则
决策者应对决策的结果负责
决策者应负责决策的贯彻执行
集体化原则
决策时一项对知识、能力、水平和素养要求很高
的管理活动，尤其是关系组织大局的战略性决策，
要求高管具有更高的决策能力。
时效性原则
决策者必须具有较强的时间观念，在广泛收集和认
真分析信息的基础上当机立断，丧失发展的最好机
遇。
经济性原则
决策内容要坚持经济性
决策过程本身要坚持经济性
第二节 决策过程与决策理论
一、决策过程
二、决策理论
（决策制定方式）
一、决策过程
决策是一项复杂的活动，有其自身的工作规律
性，需要遵循一定的科学程序。在实际工作中，
导致决策失败的原因很多。其中，最主要的还
是没有严格按照科学的程序进行决策。
1.明确问题
2.决定决策标准
3.拟定备择方案
4.分析备择方案
5.选择方案
6.实施方案
7.监控方案
6.评估决策结果
（一)明确问题
管理者在进行决策时候，必须知道哪些
问题需要进行决策。
现状：工人工资不能及时计算出来，
无法按时发放
原因：工具和技术落后（手工，而非计算机）
（可能多种）
问题：购买人力资源管理软件
（二)确定目标
决策目标，一方面是是定决策方案的依
据，另一方面是评价决策执行效果的标
准。
标准：系统的安全性、价格、
功能可扩充性、售后服务
*确定决策标准的重要性程度（权重）
系统的安全性：10
价格：6
功能可扩充性：8
售后服务：5
（三)拟定备择方案
决策通常要求以
较低的费用、较高
的效果来实现。要
实现这样的目标，
就要对各种备选方
案进行分析、比较
和选择。
• 金碟、用友、企易通
（四)分析备择方案
标准 系统的
安全性
价格 功能可
扩充性
售后
服务
总评分
权重 10 6 8 5
金碟 10 5 6 10 228
用友 8 4 10 10 234
企易通 5 8 4 6 160
决策者在拟定备选方案后，要批
评性的分析和评价每一种方案。
（五)选择方案
在对各种备选方案客观评价的基础
上，权衡利弊得失，选择出一个队组
织最满意的方案。
购买用友的软件
（六)实施方案
促使广大组织成员积极参与决策，了解
决策、认同决策
制定具体的、明确的、有效的实施措施
运用目标管理法将决策目标层层分解，
落实到没一个部门
监理评估反馈制度，及时掌握方案执行
情况
进行计划、组织等活动。
（七)监控方案
在决策实施的过程中，决策者应该及时
了解和掌握决策实施的各种信息，及时
发现问题，并对原来的决策进行必要的
修改和完善，以适应新形势和条件。
（八)评价决策后果
总结经验，吸取教训，改进决策
软件安装后，原有的问题是否解决
二、 决策理论
──完全理性与有限理性
主要涉及：决策的标准（最优？满意？）
主要理论：古典决策理论、行为决策理论
古典决策理论
完全理性
最优决策
理性限度
•知识
•能力
•资源
•时间
行为决策理论
有限理性
满意决策
（一）古典决策理论
基于“经济人”假设而提出来，该理论
认为应该从经济的角度来看待决策问题，
即决策的目的在于为组织获取最大的利
益。
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
决策者要充分了解有关备选方案的情况
决策者应脚力一个合理的自上而下的执行命令的组织体系
决策者进行决策的目的始终都在于使本组织获取最大的经济利益
（二）行为决策理论
理性的和经济的标准都无法确切的明确
管理的决策过程，于是提出了“有限理
性”标准和“满意”原则。
人的理性结余完全理性和非理性之间
决策者在识别和发现问题中容易受到直觉上的偏差影响，而在对
未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多余逻辑分析方法的运
用。
决策者选择理性是相对的
决策者对待风向的态度起着更为重要的作用。
决策者在决策中往往只求满意结果，而不愿费力寻求最佳方案。
（三）现代管理理论
决策贯穿于整个管理过程，决策程序就
是整个管理过程。
第三节 决策的影响因素和方法
一、决策的影响因素
二、决策的方法
一、决策的影响因素
• 环境
环境对组织活动的影响
决策者对环境的表现
• 过去的决策
过去的决策对目前决策的影响程度，取决于决策与现任决
策者之间的关系
• 组织文化
组织文化深刻影响着组织成员对待环境极其环境变化的态
度，进而影响到一个组织对决策方案的选择和实施。
• 决策者对风险的态度
决策者对风险的态度会影响到决策的选择
• 伦理
伦理也会影响人们对行动和事物的态度，进而影响到决策
• 组织文化
时间敏感型决策
知识敏感型决策
二、决策的方法
• 集体决策方法
• 经济活动中决策常用的数学方法
• 有关经营方向的决策方法
（一）集体决策方法
集体决策方法
该种方法通常被用在需要广泛发挥多人智慧的领域，而
在较高或日常性决策中不太适合
集体决策与个人决策的效果与效率
不能之谈效果而不谈效率。决定是否采用集体决策，主
要是看效果的提高能否足以抵消效率的损失
个人决策和集体决策的对比
•个人决策 •集体决策
•精确度 •更精确更
好
•速度 •更快
•有效性 •更有效
•影响度 •受集体人
数的影响
具体的集体决策方法
•头脑风暴法
•名义集体法
•德尔菲法
•对别人的建议不作任何评
价，将相互讨论限制在最
低限度内；
•建议越多越好，在这个阶
段，参与者不要考虑自己
建议的质量，想到什么就
应该说出来；
•鼓励每个人独立思考，广
开思路，想法越新颖、奇
异越好；
•可以补充和完善已有的建
议以使它更具有说服力。•对问题的性质不完全了解
且意见分歧严重；•小组成员互不通气，也不
在一起讨论、协商，从而
小组只是名义上的；
•召集有知识的人，请他们
独立思考问题，尽可能把
各自的备选方案和意见写
下来，由小组成员对全部
方案进行投票决定接受何
种方案。
•请专家对相关问题发表各
自的意见，再综合意见进
行反馈，再次进行分析发
表意见，反复多次人，最
终形成专家组意见的方案。
•选择好专家，决定专家人
数，一般10-50人较好，
拟定好意见征询表，这些
取决于决策所涉及的问题
或机会的性质。
•避免了面对面的集体决策，
有利于新思想的出现，可
以是参与者畅所欲言，避
免从众现象。但是耗费时
间长，很难提出好的方案。
•二、有关活动方向的决策方法
•（一）经营单位组合分析法
•较高的市场占
有率为企业带
来较多的利润
和现金，而较
低的业务增长
率需要较少的
投资。因此它
所产生的大量
现金可以满足
企业的经营需
要。
•市场占有率和业务增长率都较高，因而所需
要的和所产生的现金都很多。它代表着最高利
润增长率和最佳投资机会，因此企业应投入必
要的资金，增加它的生产规模。
•业务增长率较高，而目前的市场占有率较低，可
能是企业刚刚开发的很有前途的领域。由于高增长
速度需要大量投资，而较低的市场占有率只能提供
少量的现金，企业面临的选择是投入必要的资金，
以提高市场份额，扩大销售量，使其转变为“明星
”或者不能转变时就及时放弃。
•由于市场份额
和销售量都较低，
甚至出现负增长，
它只能带来较少
的现金和利润，
而维持生产能力
和竞争地位所需
的资金甚至可能
超过其所提供的
现金，从而可能
成为资金的陷阱，
因而应采取收缩
或放弃的战略。
•电子会议法
采用现代计算机手段改善集体决策的方法，目前还处于起步阶段。
参会人员仅提供一台计算机终端
参会人员将自己的观点通过网络显示在屏幕上
个人评论和票数统计也投影到会议室内的屏幕上
特点
匿名、诚实、快速
决策参与者可以在不透露姓名的情况下自
由发表意见
决策参与者可以充分表达思想而不受惩罚
（二）经济活动中决策常用的数学方法
2 风险型决策
3 不确定型决策
期望值法
决策树法
乐观法
悲观法
折衷法（乐观系数法）
最小最大后悔值法
1 确定型决策
盈亏平衡点法
线性规划法
1 确定型决策
•在选择决策方案时，如果未来情况只有一种
并为管理者所知，那么可以采用这种确定型
决策方法。运用这种方法评价不同方案的经
济效果时，人们对未来的认识比较充分，对
市场未来可能呈现的某种状态比较了解，能
够比较准确的估计市场未来的需求情况，从
而可以比较有把握的比较各种方法未来的效
果，以做出决策。
1）盈亏平衡法
•通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者
之间的关系，掌握盈亏变化规律，指导企业能够
选择以最小的生产成本产出最多的产品，并使企
业利润最大化的经营方案。
•Q0＝F/（P－v）
生产成本=固定成本+销售量x单位变动成本
2）线性规划法
•线性规划法是在一些线性等式或不等式条件下，
求解线性目标函数最大值或最小值的方法。
•找出影响目标大小的变量，列出目标函数方程
•找出实现目标的约束条件
•找出目标函数的最优可行解
•某企业生产两种产品，所
需资源相同，但该企业资
源有限，资料如下表：
企业拥有的资源 每单位甲产
品所需消耗
每单位乙产
品所需消耗
企业拥有资源
的限制条件
原材料（斤） 20 30 600
水电费（元） 20 25 500
劳动力（小时） 30 20 600
单位利润（元） 9 10 —
•解：假设该企业生产甲产品X个单位，生产乙Y个单位，列方程组：
•20X＋30Y≤600 ①
•20X＋25Y≤500 ②
•30X＋20Y≤600 ③
•X＝
•Y＝
•Smax=
2 风险型决策
•在选择决策方案时，如果存在不止一种相互
排斥的可能状态，每种状态都以一定的可能
性出现，并能预测其发生的概率，则可以采
用风险预测的方法。
决策标准：损益期望值标准
（1）期望值法
例：某厂为适应市场对该产品不断增长的需求，拟
采用三种方案：（1）对现有工厂改建；（2）新
建；（3）合同转包，其决策损益表如下，该厂应
采用何种方案为佳？
解：按期望值标准决策
根据
E（新建）= 70ㄨ + 30ㄨ -40ㄨ -80ㄨ=32
E（合同转包）= 30ㄨ + 15ㄨ -10ㄨ -10ㄨ
=
E（改建）= 50ㄨ + 25ㄨ -25ㄨ -45ㄨ=
由于 E（新建）为最大，故选择新建方案为佳。
（2）决策树法（ Decision Tree ）
决策步骤
画决策树──计算损益期望值──修枝──决定最优方案
决策树结构
决策点
方案枝
投资
状态点
状态枝
概率
损益值
例： 某企业未来扩大某产品的生产，拟建立新厂。
方案一是建大厂，需投资400万元，建成后如果产品销路好，
每年可获利150万元，如果销路差，每年要亏损40万元，使用
期限10年。
方案二是建小厂，需投资200万元，小厂建成后如果产品销路
好，每年可获利60万元，如果销路差，每年可获利40万元，使
用期限10年。
方案三是先建小厂，三年后如果销路好再扩建大厂，但需要追
加300万，使用期限7年，估计每年获利180万 。
根据市场预测，产品销路好的概率是，销路差的概率是。
试为之进行决策。
1: [ 150*+*（-40）]*10-400=720
7*180-300=960
7*60=420
2: [ 60*+*40]*10-200=360
决策点
1
2
3
150
-40
60
40
180
60
40
3: (*60*3+*960+*40*10)-200=792
2 不确定型决策
最小最大后悔值法 ──遗憾准则
乐观法──大中取大准则（Max--Max）
悲观法──小中取大准则（Min--Max）
折衷法──乐观系数法
Ei = Max( Rij )ㄨ a + Min( Rij )ㄨ(1 - a)
例：某厂为适应市场对该产品不断增长的需求，拟采用三种
方案：（1）对现有工厂改建；（2）新建；（3）合同转
包，其决策损益表如下，该厂应采用何种方案为佳？
最小最大后悔值法──遗憾准则
最小最大后悔值法 ──遗憾准则
步骤：
（1）确定不同自然状态下的最大收益值；
（2）算出各方案在各种自然状态下的后悔值；
某方案在某自然状态下的后悔值
＝该自然状态下的最大收益值－该方案在该自然状态下的收益值
（3）确定不同方案的最大后悔值；
（4）以最大后悔值中的最小值所对应的方案选优。
（三）有关经营方向的决策方
法
•这类方法可以帮助组织根据自己和市场的
特点，选择组织或某个部门的经营方向，
常用的时公司业务矩阵法。
高
低 低
明星
金牛
幼童
瘦狗
转变
•相对竞争地位是指用组织中某项业务的市场占有率与该
市场上最大竞争对手的市场占有率的比值表示，相对市场
占有率决定了组织在该项业务中的现金回笼能力和速度，
较高的市场占有率可以带来较大的销售量和限售利润，从
而为组织带来更多的现金流。
•业务增长率反映该业务所属市场的吸引力，一方面有利
于市场占有率的扩大；一方面影响着投资机会的大小。
•根据业务增长率和相对竞争地位，我们可以将组织的经
营业务分为金牛、明星、幼童和瘦狗。
•金牛业务 市场占有率比较高，但业务增长率比
较低
——将维护和保持作为经营的重要方向
•明星业务 市场占有率和业务增长率都比较高
——增加必要投资扩大市场规模，维护并提高市场占有率
•幼童业务 业务增长率较高，但是市场占有率较
低
——增大现金投入，尽快提高市场份额；但是如果决策者认为不能
转变为明星业务的话，应及时舍弃，否则吴国勉强维持，会造成资金
短缺。
•瘦狗业务 业务增长率和市场占有率都较低
——采取缩小规模的和清算的策略
各项业务的特点
•1、某公司计划未来3年生产某种产品，需要确定产品
批量。根据预测估计，这种产品的市场状况的概率分
别为：畅销为，一般为，滞销为。现提出大、
中、小三种批量的生产方案，求取得最大经济效益的
方案。如下表所示：
•表：各方案损益值表 单位：万元
•试问：计算各种状态下的期望值，并选出一个最佳方
案。
自然状态及其概
率
损益值方案
畅销
（）
一般
（）
滞销
（）
大 批 量 50 40 —10
中 批 量 40 30 8
小 批 量 30 20 15
•作业:
•2、某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情
况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a、
改进生产线；b、新建生产线；c、与其他企业协作。据估计，
各方案在不同情况下的收益见下表。
•表：各方案在不同情况下的收益 单位：万元
•
•
•试问：
•（1）若用悲观法来分析，企业应选择哪个方案？
•（2）若用乐观法来分析，企业应选择哪个方案？
•（3）若用最大最小后悔法分析，企业又应选择哪个方案？
收 益
自然状态
方 案
销路好 销路一般 销路差
a、 改进生产线 180 120 — 40
b、新建生产线 240 100 —80
c、与其他企业协作 100 70 16
•3、某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位
产品变动成本为10元；产品销价为15元。
求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?
(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?
•4、某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总
固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本
为18元。
求：1．生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？
2．产量是多少时能实现60000元利润？
3．盈亏平衡点销售额是多少？
4．销售额为多少时可实现利润80000元？
