我的改卷心得
• 1、背不是考试的唯一重点。
• 2、考不好是没认真分析题型和题目。
• 3、考不好是没有严谨的求知欲。
• 4、不进行全面的思考、不考虑细节。
• 5、不懂发挥自己的优势。
• 6、不对自己负责任，轻言放弃。
• 7、不尊重知识和老师。
• 8、改考卷，会让我变得豁达。
生产与运作管理实务
张贻伦
Aaron
微博：sina（用户名：张贻伦）
邮箱地址：aaroncn@
求职关注：@泉州职为你（新浪微博）
mailto:aaroncn@
课堂纪律
平等
尊重
自律
课堂纪律
•上课时师生均应将手机关闭或者设为振动，
不宜接打手机。
•若要拷贝课件，请事先沟通。
关于考核
• 注意：在第三周后 不再答复关于平时考核事项。
• 考核方式及比重：
– 平时：出勤+团队展示及表现 40%
– 期末：考试 60%
• 平时（采取倒扣制）：
– 1、出勤由班级课代点名及记录，出席少一次扣1分。
• 请假等事项请找课代，但需符合学校学院要求。
– 2、团队展示及表现：
• 要求每3或4人组成一个小组，自定案例主体或主题，进行分析和研究
（需结合本课内容，多利用数据和图片，可针对一个企业问题或者整
体企业进行研究），并进行总结和成果展示（20分钟内，所有成员要
有分工和解说）。
例1 例2
../../../Program%2520Files/Tencent/QQ/Users/605025021/%E5%AD%A6%E7%94%9F%E4%BD%9C%E4%B8%9A/%E4%BE%8B%E5%AD%90/
../../../Program%2520Files/Tencent/QQ/Users/605025021/%E5%AD%A6%E7%94%9F%E4%BD%9C%E4%B8%9A/%E4%BE%8B%E5%AD%90/
– 2、团队展示及表现：
• 打分依据：内容（对企业的生产类型的认识、生产管理方法的
研究和流程分析等，以及对该企业的意见和建议等）以及ppt
的质量和团队表现（现场和准备）等。
• 研究参考思路：
– 被研究企业介绍
– 企业生产运作问题（优点）
– 问题产生原因（优点）
– 如何解决
– Tips：研究过程必须多用数据和书中理论说明问题。
• 其他小组必须在所有小组展示中有至少5次的提问，少一次扣
一分。
• 完成之ppt必须交由课代备份保管，作为登成绩依据。
关于考核
关于考核
• 平时：
– 各个小组需在第三周前决定课题。
– 第十周开始进行展示
– 企业调研要注意保护企业的商业机密。
– 每个小组要拍摄团队照片至微博并@我
• 期末：在期末做统一说明。
团队任务安排
周次 任务
3（周四） 要定出研究课题，并说明为什么研究此课题，如何研究以及结果预
测。
4（周四）
6（周四）
7（周四）
到企业参观、调研，与企业探讨，了解企业情况。
根据课题，讨论研究方法，落实分工和安排。
到企业收集研究数据或资料
9（周四） 各小组汇报研究情况，并写定报告。
10-15（周四
)
开始ppt汇报，平均每周三组。
第一讲 企业生产与运作管理概述
一、生产与运作管理的基本概念
二、生产与运作管理的任务
三、生产与运作管理的基本职能及其构成
四、生产与运作管理的历史演变及其发展趋势
五、现代企业生产管理发展新趋势
六、几种新型的生产系统
生产管理
财务
资本市场, 股东
市场
消费者
员
工
供
应
商
采
购
人
力
资
源
生产管理作为一种管理核心
一、生产与运作管理的基本概念
(一)生产
生产是企业（包括制造业和服务业）创造产
品或提供服务的一切活动的总称。
生产活动是一个由投入、转换、产出所构成
的综合体。
生产过程
增值
供应商 顾客
转换过程
• 实物、有形变换—例如制造
• 位置、地点变化—例如运输
• 所有权变化—例如零售
• 时间变化—例如仓储
• 心理、生理变化—例如医疗
• 信息传递—例如电子通讯
(二)运作
与企业生产产品或提供服务直接相关的所有活
动统称为运作。
运作职能不仅存在于制造业的产品生产过程，
而且也存在于服务业提供服务的过程。
顾客需求
新/现行产品
执行侧重与要求
质量、价格、依赖性、
速度、柔性
运作/供应能力
技术 人员系统 研发 CIM JIT TQM 分销
支持平台
财务管理 人力资源管理 信息管理
企业能力
运作策略框架
生产与运作控制
转 换 过 程
·机械加工
·装配
·服务运作
产出过程
·产品
·服务
投入过程
·原料
·设备
·劳动力
·技术
·其他
信 息 反 馈
生产与运作过程
生产
系统
投入 转换 产出 反馈
汽车装
配厂
人员、能源、
部件、机器人
焊接、装配 汽车 成本、产
量、质量
医院 病人、医护人
员、病床、药
物、医疗设备
手术、诊断、
药物管理
健康的人、
医学研究成
员
药物反应、
手术并发
症
大学 高中毕业生、
教授、
教学设备、教
材
授课、试验、
科研
学士、硕士、
博士、科研
人员
教学质量、
淘汰率
邮局 人员、邮件分
发设备、交通
工具
运送、交递 邮件交送 平均递送
时间、邮
件损坏率
具体组织的生产作业转换分析
服务业与制造业的比较
比较项目 制造业 服务业
产出本身
产出的存储性
产出的一致性
顾客参与程度
产业性质
规模经济的实现
质量度量
有形
高
高
低
资本密集
增加批量
容易
无形
低
低
高
劳动力密集
多店作业
较难
(三) 生产与运作管理
生产与运作管理就是对生产与运作过程的计划、
组织和控制活动。
无论一个企业生产什么，生产与运作管理在企业
经营中都居于核心地位。如顾客服务、生产计划
与控制、质量保证、库存管理、工作设计等等。
二、生产与运作管理的任务
（一）企业的基本任务
企业是实行自主经营、自负盈亏的经济实体，
其基本任务是为社会提供用户所需要的产品或服
务，同时要求以较小的投入获取较大的产出，以
期获得必要的经济效益和社会效益。
生产与运作管理的研究对象是生产与运作过程
及其赖以实现的生产与运作系统。
所谓生产运作系统就是为了实现规定的生产与
运作过程而架构的有关生产单位的集合体，是物质
系统和管理系统的统一体。
(二) 生产与运作管理的对象
信息反馈
（产品生产过程）
信息反馈
生产指令的输入：
如品种、数量、质
量、进度、成本、
交货期等
生产资源的输入：
如人、财、物、设
备、工具等
产品或服务：
面向市场及用
户
信息：进行反
馈
系统转换输入 输出
企业生产系统
(四) 生产与运作管理的任务
现代企业生产与运作管理的任务就是通过合
理组织企业的生产与运作活动，实现企业的经营
战略和经营目标。
企业生产与运作管理任务的核心就是如何解
决生产与运作的基本问题，实现生产与运作管理
目标。
◆质量管理
◆成本管理
◆进度管理
生产与运作管理的三个基本问题
(一) 生产与运作管理的基本职能
1、计划职能
What——做什么？目标与内容。
Why——为什么做？原因。
Who——谁去做？人员。
Where——何地做？地点。
When——何时做？时间。
How——怎样做？方式和手段。
三、生产与运作管理的基本职能及其构成
2、组织职能
生 产 部
物
料
管
理
组
计
划
协
调
组
质
量
检
验
组
安
全
保
护
组
工
业
工
程
组
生
产
车
间
图6-3 生产部门组织结构图
3、控制职能
控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效
和纠正偏差。
（1）环境的变化
（2）管理权力的分散
（3）工作能力的差异
(二)生产与运作管理的职能部门构成
1、生产技术准备部门
2、生产计划部门
3、设备管理部门
4、质量控制部门
5、物资供应与采购部门
6、成本管理部门
7、劳动管理部门
四、生产与运作管理的历史演变过程
管理
实践
管理
经验
管理
理论
管理
学科
管理
实践
总
结
积
累
优
化
指
导
(一) 生产与运作管理的历史演变过程
◆ 直到20世纪初叶，被誉为“科学管理之父”的
泰勒，首倡科学管理运动，标志着生产与运作管理作为
一门学科的诞生。
◆ 1913年，福特在自己的汽车工厂内，采用专业
化分工和流水作业的生产方式安装了第一条汽车装配流
水线，使生产率大幅度提高，揭开了现代化大生产的序
幕。
20世纪40年代~60年代：运筹学的一
些理论和方法被广泛用于生产管理领
域，线性规划、库存论、网络技术等
一系列定量分析方法在生产管理中发
挥了重要的作用，企业管理也开始进
入现代生产管理的新阶段。
20世纪70年代：计算机
技术在生产管理中广泛
应用，MRP、MRPⅡ。
20世纪80年代：生产管理的研究范围不断
扩大，由原来单纯对制造业生产管理的研
究扩展到非制造业的运作管理研究，形成
了现今的生产与运作管理学科。
20世纪80年代：JIT（准时化生产）、
TQC（全面质量控制）、工厂自动化
技术的应用。
CIMS：计算机集成制造系统；
FMS：柔性制造系统；
CAD：计算机辅助设计；
CAM：计算机辅助制造；
：成组技术；
ERP：企业资源计划。
20世纪90年代以后，随着经济全球化和知识经
济时代的到来，信息技术、计算机技术、管理
信息系统、需求个性化、市场竞争国际化和一
体化、制造资源计划、企业资源计划（ERP）、
精益生产方式、敏捷制造、再造工程、核心竞
争力、物流技术、供应链管理等一系列与生产
与运作管理相关的技术、管理方式及生产中所
存在的各种问题的大量涌现，为生产与运作管
理学科提出了新的课题。
年代 概念 工具 代表人物
20世纪10年代 科学管理 时间研究、工作研究 泰勒
工业心理学 动作研究 吉尔布雷斯夫妇
流水装配线 活动规划表 福特、甘特
20世纪30年代 统计质量管理 控制图与抽样检验 罗米格
霍桑试验 工作活动的抽样分析 梅奥
20世纪40－60
年代
运筹学的发展 线性规划、模拟、排队论 丹齐兹
20世纪70年代 计算机的使用 MRP、项目管理
20世纪80年代 JIT、TQC、工厂自动化 看板管理、CAD、机器人 大野耐一、戴明、
朱兰
同步制造 约束优化理论 格劳亚特
20世纪90年代 全面质量管理 ISO9000、国家质量奖、
价值工程
ISO组织
业务流程再造 基本变化图 哈默
电子企业 计算机网络 微软公司
供应链管理 客户服务器软件 Oracle公司
生产与运作管理的发展简史
五、 现代企业生产管理发展新趋势
◆ 成组化 成组技术(Group Technology即GT)
◆ 并行化 并行工程(Concurrent Engineering即
CE)
◆ 柔性化柔性制造系统 (Flexible Manufacture
System 即 FMS)
◆ 敏捷化 敏捷制造(Agile Manufacturing 即AM)
◆ 准时化 准时化(Just-In-Time 即JIT)
◆ 精益化 精益生产(Lean Production 即LP)
◆ 信息化 管理信息系统(MIS)
◆ 集成化 计算机集成制造系统(CBKS)
六、几种新型的生产系统
（一）准时生产方式（JIT）
基本原则是“准时”
理想目标是“零库存”
1、JIT生产方式的基本手段
（1）适时适量生产
（2）弹性配置作业人数
（3）质量保证
JIT的构造体系
2、实现适时适量的基本条件
（1）生产的同步化
（2）生产均衡化
3、实现适时适量生产的管理工具--看板管理
(二) 精益生产方式
（lean production）
1、精益生产产生的背景
精益生产方式（lean production）是美国
在全面研究以JIT生产方式为代表的日本式生产方
式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基
础上，于1990年所提出的一种较完整的生产经营
管理理论。
精益生产LP（Lean Production）起源于20
世纪80年代的日本丰田汽车公司。
我国引进它是20世纪80年代的事，但到了90
年代才开始认识到它的价值，并得以推广。
2、精益思维
精益思维的核心就是以最小的资源投入，包
括人力、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能
多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
3、精益生产的特点
① 强调人的作用和以人为中心
② 简化
③ 把浪费降到最低程度
④以用户为"上帝"
4、精益生产的优点
(1)更有效地利用各种资源
(2)更加强调和发挥人的能动作用
(3)更加注重物流管理的科学性
(三)敏捷制造 （agile manufacturing）
1、敏捷制造产生的背景
在1994年出版的《21世
纪制造企业战略》 中提出
了敏捷制造这一新型生产
方式。
2、敏捷制造的特点
（1）借助信息技术，把企业内部与外部供应商、客户有机地
联为整体，快速响应市场需求，迅速设计和制造全新的产品。
（2）不断改进老产品，用以满足顾客不断提高的要求，延长
产品寿命。
（3）采用先进制造技术和高度柔性化设备，做到完全按订单
生产，着眼于获得长期经济效益。
（4）改变金字塔式的多级管理，采用多变的动态组织结构，
组织虚拟公司。
（5）最大限度地调动和发挥人的主动性、创造性、把它作为
强有的竞争武器。
3、敏捷制造三要素
(1) 生产技术
(2) 管理技术
虚拟公司
柔性组织
(3) 人力资源
(四) 再造工程(BPR)
1993年，由美国MIT教授哈默
（）和CSC管理顾问公司董事长钱皮
（）在《企业再造——企业革命宣言
》一书中提出的。
再造工程：对组织的作业流程进行根本的再思考
和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各
项当今至关重要的绩效标准上取得显著改善。
1、BRP采用的主要方法
(l) 合并相关工作或工作组
(2) 工作流程的各个步骤按其自然顺序进行
(3) 根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工
作方式
(4) 模糊组织界线
2、BPR的特性
*强调顾客满意
*使用业绩改进的量度手段
*关注干更大范围的、根本的、全面的业务流程
*强调团队合作
*对企业的价值观进行改造
*高层管理者的推动
*在组织中降低决策的层级
2022/4/16 54
为什么要学习生产与运作管理
• 生产与运作管理是企业管理的基本职能之一
• 生产运作管理是企业竞争力的源泉
• 生产与运作过程是企业或服务业降低成本、创造
利润和价值的重要环节
• 生产与运作管理提供了诱人的事业发展机会
营销营销
生产生产
运作运作
财务财务
第二讲 生产运作战略
1、生产管理面临的环境和特征
2、生产运作管理的基本问题
3、生产运作战略的含义
4、生产运作战略的分类
5、生产运作战略的组成
1、生产管理面临的环境和特征
A、市场需求多样化
B、技术迅猛发展
C、竞争日激烈
D、经济全球化
A、生产运作涵盖范围扩大化
B、生产方式面临挑战
C、科学技术广泛应用
D、全球生产运作
E、供应链管理成为重点
F、绿色生产
2、生产运作管理的基本问题
企业竞争重点是什么？
A、成本
B、质量
C、时间
D、柔性
2、生产运作管理的基本问题
企业生产运作管理的基本问题？
A、质量管理
B、进度管理
C、成本管理
D、服务管理
E、环境管理
• 3、含义
• A、是指企业根据所选定的目标市场和
产品特点来构造其生产运作系统时所
遵循的指导思想，以及这种指导思想
下的一系列决策规划、内容和程序。
• B、特点
• ①目的性
• ②一致性
• ③操作性
企业经营战略层次
公司层次
战略计划
关心的是开发一个总体计划以有效地引导作
为整体的公司
•定义公司的宗旨
•确定公司的战略经营单位(SBU)
•分析公司的业务组合以决定最优地为每一
SBU分配资源
•确定新的业务机会
关心的是SBU(或)公司能成功地与同行业其他
企业竞争的战略选择
•设定公司的具体目标(高质量,低成本,短开发周
期)
•达到具体目标的方法
功能(产品)层次
战略计划
事业部层次
战略计划
采取进攻性或防御性行动，在行业内占据
一个有利的位置以成功处理各种竞争力量，
并实现公司投资的较大收益。
企业经营战略选择
• 公司战略： 专注单一领域
垂直一体化
水平一体化
多元化
• 竞争战略： 成本领先战略
差异化战略
集中战略
• 职能战略： 生产、营销、物料管理
研究开发等
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60% 仅强调差异化
(28%)
差异化为主，
成本次之(51%)
成本为主，差
异化次之(14%)
仅强调成本领
导(3%)
企业采用三种不同战略的比例
4、生产运作战略的分类
• A基于成本的生产运作战略
• ①大量生产方式
• ②成组生产技术
• ③进行控制库存
• B基于质量的生产运作战略
• ①全面质量管理
• ②精细生产方式/精益生产方式
精益生产Lean Production/JIT
丰田式生产管理的关键原则
• 一、建立看板体系(Kanban system)。
• 二、强调实时存货(Just In Time)。
• 三、标准作业彻底化。
• 四、排除浪费、不平及模糊等。
• 五、重复问五次为什么。
• 六、生产平衡化。
• 七、充分运用“活人和活空间”。
• 八、养成自动化习惯。
• 九、弹性改变生产方式。
• C 基于柔性的生产运作战略
• ①柔性制造系统(FMS)
• ②物料需求计划（MRP）与资源制造
计划（MRP Ⅱ）
• ③企业资源计划（ERP）
• D 基于时间的生产运作战略
• ①供应链管理
• ②敏捷制造（AM）
• E 基于服务的生产运作战略
• 大量定制生产方式
• F 基于环保的生产运作战略
• ①绿色制造
• ②绿色供应链
生产运作战略发展动向
• 工业发达国家与地区（竞争活跃）
1、由高质量高功能，转变为强调交货及时交货
2、由强调硬件构成要素，转变为强调软性要素
3、生产运作管理由强调内向，转变为强调外向
• 工业欠发达国家与地区（竞争欠活跃）
1、优先强调质量，其次强调交货
2、生产运作管理强调内向
3、开始注意以人为导向，关注外向与软性要素
五、世界级制造系统
(World Class Manufacturing)
• 在20世纪有两种生产运作方式是具有世界水准的
生产运作竞争力的，这就是源于美国的计算机集
成制造CIMS和源于日本的准时化生产JIT。
• 世界级制造系统（WCM）的核心：
“顾客与质量”
• WCM的主要特征：
1、无缺陷的全面质量管理新技术
2、准时制生产方式
3、充分授权的员工自主管理
4、满足用户要求的高度制造系统柔性
世界级制造系统的框架
绩效评定
制造战略 运
作能力 顾客
与质量
生产
技术
组织
系
统 人力
资源
管理
方式
案例：五大冲突困扰青岛啤酒
青岛啤酒可称中国历史上唯一修成正果的百年
品牌，从94年到03年，通过一系列兼并扩张，实
现了年产量从30万吨到300万吨的飞速发展。但
它也遇到了很多问题，如兼并后的五大冲突困扰：
– 低成本战略与领导者战略
– 战略理念与战略执行
– 归核化与多元化
– 内涵式扩张与外延式扩张
– 零和博弈与竟和统一
青啤怎样冲破困扰，确定进一步的发展战略？
73
如何通过有效、高效的运作管理如何通过有效、高效的运作管理
实现企业经营战略的目标？实现企业经营战略的目标？
做什么？做什么？
••产品组合策略（内容）产品组合策略（内容）
••生产进出策略（时间）生产进出策略（时间）
如何做？如何做？
••突出什么特点（竞争重点的突出什么特点（竞争重点的
选择）选择）
••如何整合资源（纵向集成与如何整合资源（纵向集成与
虚拟集成）虚拟集成）
5、生产管理战略的组成
生产运作战略的框架（方法）
74
生产运作战略的决策系统
5、生产管理战略的组成
• 1． 生产系统功能目标决策。
– 包括根据用户的需求特性和企业的竞争战略来定义产
品的功能，再由产品将这些功能转换为对生产系统的
功能目标；
• 2． 生产系统结构的决策。
– 它是根据既定的系统功能目标和生产系统固有的结构
功能特性，进行生产类型的匹配，这种匹配过程是通
过调整系统结构与非结构化要素来实现的。
生产运作战略的决策
生产运作战略决策生产运作战略决策
•• 产品战略产品战略
•• 竞争策略竞争策略
•• 生产运作组织方式决策生产运作组织方式决策
生产运作系统设计决策生产运作系统设计决策 生产运作系统运行决策生产运作系统运行决策
··企业企业R&D R&D ··综合计划与主生产计划综合计划与主生产计划
··技术管理技术管理 ··MRPMRP与与MRPMRP
··生产能力生产能力 ··作业排序作业排序
··工作设计工作设计 ··项目管理项目管理
··设施选址设施选址 ··供应链管理供应链管理
··设施布置设施布置 ··质量管理质量管理
企业经营战略企业经营战略
76
生产运作战略的内容
生产运作的总体战略
• 自制或购买
• 低成本和大批量
• 多品种和小批量
• 高质量
• 混合策略
1、自制或购买的影响因素
• 经济利益
• 质量保证
• 供应可靠
• 专利
• 技能和材料
• 专业化程度
• 其他
• 2、低成本和大批量：标准化
——美国西南航空成功与不足：737，出差公务人员，
二级机场，价格便宜，短途飞行等
——春秋航空
• 3、多品种小批量：柔性
• 4、高质量
• 5、混合策略
生产运作战略决策生产运作战略决策
•• 产品战略产品战略
•• 竞争策略竞争策略
•• 生产运作组织方式决策生产运作组织方式决策
生产运作系统设计决策生产运作系统设计决策 生产运作系统运行决策生产运作系统运行决策
··企业企业R&D R&D ··综合计划与主生产计划综合计划与主生产计划
··技术管理技术管理 ··MRPMRP与与MRPMRP
··生产能力生产能力 ··作业排序作业排序
··工作设计工作设计 ··项目管理项目管理
··设施选址设施选址 ··供应链管理供应链管理
··设施布置设施布置 ··质量管理质量管理
企业经营战略企业经营战略
80
生产运作战略的内容
生产运作系统设计决策
• 1、产品的选择
– 市场需求
– 资源的可获得
– 外部需求与内部能力的匹配
– 企业内部的目标差异
• 2、开发和设计策略
– 跟随\领导
– 自主设计\外包设计
– 花钱购买专利
– 基础研究\应用研究
生产运作系统设计决策
生产运作战略决策生产运作战略决策
•• 产品战略产品战略
•• 竞争策略竞争策略
•• 生产运作组织方式决策生产运作组织方式决策
生产运作系统设计决策生产运作系统设计决策 生产运作系统运行决策生产运作系统运行决策
··企业企业R&D R&D ··综合计划与主生产计划综合计划与主生产计划
··技术管理技术管理 ··MRPMRP与与MRPMRP
··生产能力生产能力 ··作业排序作业排序
··工作设计工作设计 ··项目管理项目管理
··设施选址设施选址 ··供应链管理供应链管理
··设施布置设施布置 ··质量管理质量管理
企业经营战略企业经营战略
83
生产运作战略的内容
• 第三讲 生产类型及生产过程组织
• 1、生产类型
• 2、生产过程
• 3、生产过程组织
1 、生产类型
1）按生产方法分类
①合成型 ②分解型 ③调制型 ④提取型
2）按企业组织生产的特点
①订货型生产（MTO)
②备货型生产（MTS）
按产品或服务的专业化程度分类
①大量生产 ②成批生产 ③单件小批生产
2）按企业组织生产的特点
2022/4/16 87
订货型生产与备货型生产的特征
项目项目 备货型生产备货型生产 订货型生产订货型生产
产品产品 标准产品标准产品
按用户要求生产，无标准产品，按用户要求生产，无标准产品，
大量的变型产品与新产品大量的变型产品与新产品
对产品的需求对产品的需求 可以预测可以预测 难以预测难以预测
价格价格 事先确定事先确定 订货时确定订货时确定
交货期交货期 不重要，由成品库随时供货不重要，由成品库随时供货 很重要，订货时决定很重要，订货时决定
设备设备 多采用专用高效设备多采用专用高效设备 多采用通用设备多采用通用设备
人员人员 专业化人员专业化人员 需多种操作技能需多种操作技能
流程生产
大量生产
成批生产
单件小批
生产
批量
标准化程度
离散型
2022/4/16 89
大量生产、成批生产和单件生产的特征
1
生产类型
项目
大量大批 成批生产 单件小批
产品品种 单一或很少 较多 很多
产品产量 很大 较大 单个或很少
产品更新 慢 较快 很快
产品成本 低 较高 高
设备布置 按对象原则采用流水线
既有按对象原则
又有按工艺原则
基本按工艺原则
设备类型 专用设备
专用与通用设备
并存
通用设备
设备利用率 高 较高 低
劳动生产率 高 较高 低
2022/4/16 90
大量生产、成批生产和单件生产的特征
Cont…
生产类型
项目
大量大批 成批生产 单件小批
劳动定额 详细 有粗有细 粗略
原材料储备量 大量 中等 少量
在制品 少 中等 量大
计划管理 较简单 较复杂 复杂多变
生产控制 容易 难 很难
质量控制 严格 正式控制制度 非正式控制制度
工人技术水平 低 较高 很高
在线管理人员 职能管理人员多 职能管理人员略多 职能管理人员少
2
2、 生产过程
生产过程是指从投料开始，经过一系列的加工，直至
成品生产出来的全部过程。
生产过程
生产技术准备工作——指产品在投入生产前所进行
的各种生产技术准备工作。 如学校的招生，教师
招聘，设备准备
基本生产过程——指对构成产品实体的劳动对象直
接进行工艺加工的过程。 如学校教师授课，科
研等
辅助生产过程——指为保证基本生产过程的正常进
行而从事的各种辅助性生产活动的过程。如为基
本生产提供动力、工具和维修工作等。
生产服务过程——指为保证生产活动顺利进行而提
供的各种服务工作。如供应工作、运输工作、技
术检验工作等。
93
基本生产过程
● 生产阶段：按工艺加工性质划分的局部生产过程
● 工序：组成生产过程的最基本单位；指一个或几
个工人在一个工作地上对一个（或几个）劳动
对象连续进行的生产活动
按其作用可分为工艺工序、检验工序、运
输工序等
● 工作地：由一定场地面积、机器设备和辅助工具
组成，劳动工具对劳动对象进行生产活动的地
点
3、 生产过程组织
生产过程组织是指对生产过程
中劳动者、劳动手段、劳动对象
以及生产过程的各个阶段、环节
和工序的合理组织与安排。
•1）生产过程组织必须满足以下基本要
求
•（1）连续性
•（2）比例性
•（3）均衡性
•（4）平行性
•（5）适应性
2）生产过程的空间组织
生产过程的空间组织就是指企业的各
个生产单位的组成、相互联系及其在
空间上的分布情况。
（1）工艺专业化形式。
（2）对象专业化形式。
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A B
FD
产品1
产品2
产品3
E
产品1
产品2
产品3
C
1 工艺专业化形式
1、工艺专业化原则。
概念：按照工艺特征建立生产单位，称作工艺专业化原则（将完成相同
工艺的设备和工人放到一个厂房或一个区域内）。如铸造厂、锻造厂、
热处理厂。
工艺专业化原则优点：
• 可以充分利用设备。
• 适应产品品种的要求，适应分工的要求。
• 便于工艺管理和提高技术水平。
工艺专业化原则缺点：
• 加工路线长。
• 经过许多车间，增加交接等待时间。
• 车间之间的相互联系比较复杂，使计划管理和在制品管理工作更加复
杂。
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2 对象专业化形式
A、B、D产品1 产品1
产品2 产品2D、E、C
产品3 产品3E、F、A
2、对象专业化原则。
• 概念：按照产品或零部件建立生产单位，称作对象专业化原则。如：
齿轮厂、曲轴、电机。各基本车间独立完成产品、零件、部件的全部
或大部分工艺过程。专业化形式有两类主要形式：成品或部件为对象
的专业化形式和同类零件为对象的专业化形式。
优点：
• 加工路线短
• 为采用先进的生产过程组织形式（流水线、自动化）创造条件。
• 大大减少车间之间的联系，有利于在制品管理。
缺点：
• 对产品变动的应变能力差。
• 设备利用率低。
• 工人之间的技术交流比较困难，因此工人技术水平的提高受到一定限
制。
生产运作组织（补）
• 成组加工单元。
• 柔性加工单元。
• 混合型生产运作组织
3）生产过程的时间组织
生产过程的时间组织指研究产品生产
过程的各生产单位之间和各工序之间
在时间上衔接和结合的方式。
工序间三种移动方式：
（1）顺序移动方式。
（2）平行移动方式。
（3）平行顺序移动方式。
图1—1 顺序移动方式示意图
例1：假设某零件的加工批量为4，加工须经过3道工序，单件工序时间定额分
别t1=10分钟,t2=5分钟,t3=15分钟,t4=10分钟。则该批零件的顺序移动方式如
图－3所示。
顺序移动方式的特点：
管理工作简单；会出现加工零件
在工序上等待加工，而下道工序
停工等待的现象；加工周期长，
适宜批量不大和工序时间较短的
零件加工。
图1—5 平行移动方式示意图
平行移动方式的特点：
不会会出现加工零件成批等待加工的现象，
但由于前后工序的加工时间不等，零件在工
序之间仍会有等待和停顿，从而会使设备和
工人发生停歇现象，并且这些停歇时间是分
散的，不能使用；加工周期短，适宜产量大
和工序同期化程度高的产品的生产。
图1—6 平行顺序移动方式示意图
第一，生产单位的专业化形式。如果生产单位是按工艺专业化形式
组成的，由于零件不便单件运送，宜采用顺序结合方式；如果生产单位
是按对象专业化形式组成的，则以采用平行或平行顺序结合方式为宜。
第二，工序劳动量的大小和零件的重量。工序劳动量大且重，宜采
用平行结合方式；如工序劳动量小且轻，则以采用顺序结合方式为宜。
第三，耗时间多，设备调整所需时间长短。如改变加工对象调整设
备耗时较多，应采用顺序结合方式，反之，可采用平行顺序结合。
第四，生产类型。如果是单件小批生产，零件种类多，每种零件数
量少而工艺过程极不相同，以采用顺序结合方式为宜，如果是大批大量
生产，则宜采用平行顺序结合方式。
第五，任务的紧急程度。如加工任务紧迫，则宜采用平行结合方式。
企业如何选择工序结合方式
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