生产运作管理
教材
生产与运作管理（21世纪经济学类
管理学类专业主干课程系列教材）
马义飞，张媛媛
清华大学出版社有限公司 2010年
当 当 价：￥
自从人类有了生产活动，就开始了生产管理的实
践。18世纪70年代西方产业革命之后，工厂制度代替
了手工作坊，机器代替了人力，管理实践与理论研究
才开始系统地、大规模地展开。
今日之中国实业强国成为有识之士的共识，然而今日之中国实业强国成为有识之士的共识，然而
与西方发达国家在企业管理方面的差距日益拉大，生与西方发达国家在企业管理方面的差距日益拉大，生
产运作管理的新课题不断摆在我们面前。产运作管理的新课题不断摆在我们面前。19981998年中国年中国
工业工业500500强平均资产利润率、人均利润和人均收入分强平均资产利润率、人均利润和人均收入分
别相当于当年世界别相当于当年世界500500强的强的%%、、%%、、%%。。
一个多世纪前一个多世纪前,,中国的民族资本家们努力想实业中国的民族资本家们努力想实业
救国救国 。然而由于种种原因，他们中许多人壮志难酬，。然而由于种种原因，他们中许多人壮志难酬，
也有一些历尽挫折，终有所为。也有一些历尽挫折，终有所为。
生产制造业
综
合
国
力
的
基
础
综
合
国
力
的
基
础
现
代
国
家
经
济
和
现
代
国
家
经
济
和
的
发
动
机
的
发
动
机
国
民
经
济
国
民
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济
的
保
障
的
保
障
国
家
安
全
国
家
安
全
的
支
柱
的
支
柱
对
外
贸
易
对
外
贸
易
工业发达国家 ——— 占1/4～1/3国民收入
占我国工业比重——— %
传统产业传统产业 高新技术产业高新技术产业
就业扩大了，雇员收入增长了，必然会刺激消费
需求。消费需求的主要目标是购买和更新住房与汽车，
这样又进一步带动钢铁、汽车和建筑业等三大传统产
业的发展。
西方发达国家所走过的工业现代化历程充分证明西方发达国家所走过的工业现代化历程充分证明
了这一点。我国改革开放以来，综合国力的大大增强，了这一点。我国改革开放以来，综合国力的大大增强，
也是因为生产制造业的进步。也是因为生产制造业的进步。
近年来美国“新经济”
高新技术产业 ———对经济增长的贡献率33%
传统产业 ———对经济增长的贡献率2/3，
（其中建筑业和汽车制造业各占
14%）
“一个国家的人民要生活得好，就必须生产得好
”。这是美国麻省理工学院的著名学者、教授们经两
年努力对美国及西欧和东亚一些国家的八个工业制造
部门进行深入调查、研究后而完成的集体之作“夺回
生产优势”(美国制造业的衰退及对策)一书中的第一
句话。由此可见制造业占有何等重要的位置。
生产运作管理既要解决传统产业存在的问题，也生产运作管理既要解决传统产业存在的问题，也
针对高新技术等新兴产业。对于目前尚未完成工业化针对高新技术等新兴产业。对于目前尚未完成工业化
和城市化进程的中国来讲（还有和城市化进程的中国来讲（还有70%70%的人口滞留在传的人口滞留在传
统农业生产领域），如何缩短工业化进程，加快高新统农业生产领域），如何缩短工业化进程，加快高新
技术发展，是摆在我们面前的一个重大课题技术发展，是摆在我们面前的一个重大课题..（信息（信息
化、网络化是建立在工业化、城市化及生产生活社会化、网络化是建立在工业化、城市化及生产生活社会
化的基础之上的）化的基础之上的）
有人说有人说MBAMBA代表着财富、地位、权力和荣誉，然代表着财富、地位、权力和荣誉，然
而生产运作管理却意味着汗水、心血和能力、胆识。而生产运作管理却意味着汗水、心血和能力、胆识。
要搞好生产管理，尤其是大型企业的生产管理，比在要搞好生产管理，尤其是大型企业的生产管理，比在
企业管理其它任何领域付出的劳动与资本、人力与物企业管理其它任何领域付出的劳动与资本、人力与物
力都要多。力都要多。
现代企业已发展到了相当高的水平，企业内部分现代企业已发展到了相当高的水平，企业内部分
工越来越精细，任何一个生产环节的失误都可能使整工越来越精细，任何一个生产环节的失误都可能使整
个生产过程无法进行。为了适应变化多端的市场竞争，个生产过程无法进行。为了适应变化多端的市场竞争，
提高产品综合竞争能力，采用先进的制造技术和先进提高产品综合竞争能力，采用先进的制造技术和先进
制造模式，提高生产管理水平已势在必行。制造模式，提高生产管理水平已势在必行。
现代企业仅靠产品、营销和组织等某一方面的单现代企业仅靠产品、营销和组织等某一方面的单
一创新并不能确保企业成功，现代企业管理应是一系一创新并不能确保企业成功，现代企业管理应是一系
列创新的组织和实施，管理创新是企业发展的灵魂，列创新的组织和实施，管理创新是企业发展的灵魂，
生产运作管理是企业管理的核心。生产运作管理是企业管理的核心。
以信息化带动工业化
大力发展新兴的信息产业
以高新技术改造传统产业
发达国家经历300年工业史，积累了大量资本、
知识、技术等财富，其形成的国际垄断我们无法打破，
因此我们不能走西方工业化的老路。信息技术带来的
机遇与挑战并存，工业化必须付予新的含义。
国民经济发展
创
新
能
力
快
速
开
发
能
力
市
场
开
拓
能
力
现
代
管
理
模
式
信息化工业化
第一部分 绪 论
第一章：运作管理概论
第二章：运作战略
第一章：运作管理概论
学习目标：
(1).掌握运作管理的概念
(2).区别制造与服务不同点
(3).描述运作管理的目标与任务
(4).概述运作管理的发展演变
(5).介绍当前运作管理的一些新趋势
生产(production) 服务(service)
运作过程( operations process)
运作管理(operations management)
科学管理(scientific management)
行为科学 (behavior science)
运筹学( Operational research)
制造业(making sector)服务业(service sector)
世界级制造方式(world class manufacturing)
流程再造(Business Process Reengineering)
关 键 词
运作的实质是一种生产活动。人们习惯
把提供有形产品的活动称为制造型生产，而
将提供无形产品即服务的活动称为服务型生
产。过去，西方国家的学者把有形产品的生
产称作“Production”，而将提供服务的生
产称作“Operations”。而近几年来更为明
显的趋势是把提供有形产品的生产和提供服
务的生产统称为“Operations”，都看成是
为社会创造财富的过程。
运作的基本涵义
——广义的生产概念
运作概念的发展
附属于生产过程的业
务和服务过程分离
有形产品制造
提供无形产品
的服务行业
为社会提供服务的
相关行业不断扩大
把有形产品的生产
与无形产品的服务
都纳入生产的范畴
“运作”——包括制造与服务在内的广义生产概念。
运作活动的过程
把输入资源按照社会需要转化为有用输出，实现
价值增值的过程，就是运作活动的过程。
表列出不同行业、不同社会组织的输入、转换、
输出的主要内容。其中，输出是企业对社会做出的贡献，
也是它赖以生存的基础。一个企业的产品或服务的特色
与竞争力，是在转化过程中形成的，因此，转化过程的
有效性是影响企业竞争力的关键因素之一。输入则由输
出决定，生产什么样的产品决定了需要什么样的资源和
其它输入要素。
系 统 主要输入资源 转 换 输 出
汽车制
造厂
钢材、零部件、
设备、工具
制造、装配汽
车
汽 车
学校 学生、教师、教
材、教室
传授知识、技
能
受过教育的人
才
医院 病人、医师、护
士、药品、医疗
设备
治疗、护理 健康的人
商场 顾客、售货员、
商品、库房
吸引顾客、推
销产品
满意的顾客
餐厅 顾客、服务员、
食品、厨师
提供精美食物 满意的顾客
表 输入－转换－输出的典型系统
运作活动具有如下特征：
1)运作需要投入一定资源，经过某种转换过程，
实现价值增值；
2)运作包括有形产品的生产，也包括无形产品的
服务；
3)产出可以满足一定社会需要，具有一定使用价
值。
企业的运行有三大基本职能：运作、理财和营
销。运作就是创造社会所需要的产品和服务，把运
作活动组织好，对提高企业的经济效益有很大作用。
理财就是为企业筹措资金并合理地运用资金。只要
进入的资金多于流出的资金，企业的财富就不断增
加。营销就是要发现与发掘顾客的需求，让顾客了
解企业的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾
客手中。
运作是企业的最基本职能之一
运作的基本涵义
①包括制造与服务在内的广义生产概念
②运作是企业的最基本职能之一
③运作活动的过程是把输入资源按照社会需
要转化为有用输出，实现价值增值的过程
制造生产与服务运作的区别
有形产品的制造过程和无形产品的服务过程都
可以看作一个“输入一转换一输出”的过程，但这
两种不同的转换过程以及它们的产出结果有很多区
别。主要表现在以下五个方面：
1)产品物质形态不同。制造生产的产品是有形的，可以
被储藏、运输，以用于未来的或其它地区的需求。因此，
在有形产品的生产中，企业可以利用库存和改变生产量
来调节与适应需求的波动。而服务生产提供的产品是无
形的，是不能预先“生产”出来的，也无法用库存来调
节顾客的随机性需求。
2)顾客参与程度不同。制造生产过程基本上不需要顾客
参与，但服务则不同，顾客需要在运作过程中接受服务，
有时，顾客本身就是运作活动的一个组成部分。
3)对顾客需求的响应时间不同。制造业企业所提供的产
品可以有数天、数周甚至数月的交货周期，而对于许多
服务业企业来说，必须在顾客到达的几分钟内做出响应。
由于顾客是随机到达的，就使得短时间内的需求有很大
的不确定性，因此服务业企业要想保持需求和能力的一
致性，难度是很大的。从这个意义上来讲，制造业企业
和服务业企业在制定其运作能力计划，进行人员和设施
安排时，必须采用不同的方法。
4)运作场所的集中性和规模不同。制造业企业的生产设施
可远离顾客，从而可服务于地区、全国甚至国际市场，有
比服务业组织更集中、规模更大的设施，更高的自动化程
度和更多的资本投资，对流通、运输设施的依赖性也更强。
而对服务企业来说，服务不可能被运输到远地，其服务质
量的提高有赖于对最终市场的接近与分散程度，设施必须
靠近其顾客群，从而使一个设施只能服务于有限的区域范
围，这导致了服务业的运作系统在选址、布局等方面有不
同的要求。
5)在质量标准及度量方面不同。由于制造业企业所提供
的产品是有形的，其产出的质量易于度量。而对于服务
企业来说，大多数产出是不可触的，无法准确地衡量服
务质量，顾客的个人偏好也影响对质量的评价，因此，
对质量的客观度量有较大难度。
运作管理
运作管理是指对企业提供产品或服务的系统进
行设计、运行、评价和改进的各种管理活动的总称。
运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、运
作设施的定点选择、运作设施布置、服务交付系统
设计和工作设计。运作系统的运行，主要是讲在现
行的运作系统中如何适应市场的变化，按用户的需
求，生产合格产品和提供满意服务。运作系统的运
行主要涉及生产计划、组织与控制三个方面。
运作管理的目标
运作管理的目标：高效、低耗、灵活、清洁、准时地生产
合格产品和(或)提供满意服务。高效是对时间而言，指能够迅
速地满足用户的需要。在当前激烈的市场竞争条件下，谁的订
货提前期短，谁就能争取用户。低耗是指生产同样数量和质量
的产品，人力、物力和财力的消耗最少。低耗才能低成本，低
成本才有低价格，低价格才能争取用户。灵活是指能很快地适
应市场的变化，生产不同的品种和开发新品种或提供不同的服
务和开发新的服务。清洁指对环境没有污染。准时是在用户需
要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。合格
产品和(或)满意服务，是指质量。归结起来，对运营管理的要
求包括6方面：时间(Time，T)、质量(Quality，Q)、成本(Cost
，C)、服务(Service，S)、柔性(Flexibility ，F)和环境
(Environment，E)。
运作管理的内容运作管理的内容
运作管理作为企业管理系统的基本组成部分，包含许多具
体的管理工作，其管理职能主要有以下五个方面内容：
1)运作战略。它是企业总体战略下的职能战略，按照所达到的
目标市场和企业既定的竞争战略，对企业的运作系统进行全局
性和长远性的谋划，构造一个能不断发展的具有高效益、高效
率的先进的运作模式。
2)运作准备与运作组织。是指运作的物质准备工作、技术准备
工作和组织工作。它包括工厂与车间的平面布置、产品开发与
设计、工作研究、运作过程组织、物资管理、设备管理、企业
文化等。
3)运作计划。是指与产品和服务有关的生产计划工作和负荷分
配工作。它包括生产计划、过程计划、生产作业计划、材料计
划、人员计划和负荷分配等。
4) 运作控制。是指围绕着完成计划任务所进行的检查、调
整等管理工作。它包括生产进度控制、库存控制、质量控
制、成本控制及企业的标准化工作。
5) 先进的运作模式。为适应企业国际化和企业竞争激烈的
新形势，尽快提高企业管理集成度，实现生产经营一体化，
已是现代运作管理的热点。从20世纪50年代的GT(Group
Technology)、 70年 代 的 MRP(Material Requirements
Planning)与MRP—Ⅱ(Manufacturing Resource Planning
－Ⅱ)到80年代的JIT(Just Time)和90年代出现的LP(Lean
Production)、AM(Agile Manufacturing)、BPR(Business
Process Reengineering)、 AVE(Agile Virtual
Enterprise)都是先进的生产模式。
C:%5CDocuments%20and%20Settings%%5CLocal%20Settings%5CTemporary%20Internet%20Files%%5CSHEB8HA7%5C%E7%8E%B0%E4%BB%A3%E5%88%B6%E9%80%A0%E6%8A%80%E6%9C%AF%E5%90%8D%E8%AF%
运作管理的任务
从运作管理在企业管理系统中的作用可知，运作管
理的基本任务是：在计划期内，按照社会需要，在必要
的时间，按规定的产品质量，以限定的产品成本，高效
率地生产必要数量的产品。
产品质量、数量、成本和交货期是互相关联的，如：
提高产品质量水平，可能会增加生产成本；增大生产批
量，又可能降低生产成本。因此，必须从整个生产与运
作管理系统出发，运用组织、计划、控制的职能，把投
人运作系统中的各种生产要素有效地结合起来，使生产
过程中物质流和信息流有机地融为一体，按照最经济的
方式，创造出使社会和企业都满意的产品或服务。
运作管理的演进
自从人类有了生产活动，就产生了运作管理的
实践。在古代，有许多大规模的工程建设，如中国
的万里长城、埃及的金字塔、罗马帝国的公路与输
水道、西班牙的海船制造。虽然有了建造这些工程
的经验，但是并没有形成科学。自18世纪70年代产
业革命开始之后，工厂制度代替了手工作坊，机器
代替了人力。1771年亚当.斯密劳动分工理论出现，
标志着管理理论萌芽开始诞生。但是管理真正成为
一门科学，是源自泰罗对生产活动的研究成果而形
成的《科学管理原理》。
第四阶段，现代管理思想（1945—）一系列管理学
派（管理科学派、行为科学派、系统管理学派）。
第一阶段，早期管理思想（19世纪末以前）
第二阶段，古典管理思想（19世纪末—1930年），
以泰罗科学管理思想和法约尔一般管理思想为代表
第三阶段，中期管理思想（1930—1945），以梅
奥的人群关系理论和巴纳德的组织理论为代表
年 份 概念和方法 发源国别
1911
1911
1913
1914
1917
1931
1927——1933
1934
1940
1947
1950—1960
1970s
1980s
1990s
科学管理原理，标准时间研究和工作研究
工业心理学
流水装配线
作业计划图(甘特图)
库存控制中的经济批量模型
抽样检验和统计图技术在质量控制中应用
霍桑试验，人际关系学说
工作抽样分析
处理复杂系统问题的多种训练小组方法
线性规划的单纯形解法
运筹学快速发展，如模拟技术、排队论、决
策论、数学规划；计算机硬、软件技术；网络
计划技术(PERT和CPM)
车间计划，库存控制，工厂布置，预测和项
目管理，MRP和MRPⅡ等
JIT、TQC和工厂自动化(CIM、FMS、CAD、
CAM以及机器人等)
TQM普及化，各国推行IS0-9000，流程再造
(BPR)，企业资源计划(ERP)、并行工程(CE)、
敏捷制造(AM)、精良生产(LP)、电子商务、因
特网，供应链管理等
美国
美国
美国
美国
美国
美国
美国
英国
英国
美国
美国和西欧
美国和西欧
美国、日本和西
欧
日本、美国和西
欧
科学管理
1911年弗雷德里克w．泰罗(Frederick W．Taylor)创
建的科学管理理论给生产运作管理带来了巨大的变化。他
通过对工作方法的观测、分析和改进以及运用经济手段相
结合方法来提高生产率，取得明显成效。
泰罗理论的基本思想是：1)利用动作研究和时间研究
方法确定工人每天的劳动定额；2)按标准的操作方法训练
工人；3)实行差别计件工资制度；4)明确划分管理职能，
使管理工作专业化。他的杰出贡献是使管理由经验走向科
学，因此被誉为科学管理之父。
与泰勒同时代对科学管理做出贡献的还有弗兰克·吉尔
布雷思(Frank Gilbreth)、莉连·吉尔布雷思(Lillian
Gilbreth )和亨利.L.甘特(Henry．Gantt)。
流水装配
1913年出现了机器时代最重大的技术革新——福
特公司在汽车制造中应用流水装配线进行生产。流水
生产以标准化、简单化、专业化为目标，成为大批量
生产的一种方式。运用流水装配线，力求实现劳动机
械化，促进更细的劳动分工和生产专业化，大大提高
生产效率，降低了成本。福特公司在该装配线引入之
前，一个工人完成一辆汽车底盘的装配要用个小
时。而在流水装配线建成之后，由于应用了专业分工
和底盘可以自由移动，每个底盘的平均时间缩短为93
分。
人际关系理论
从1927年开始，由社会学家梅奥(Mayo)领导的哈佛工商管理研
究生院组织的研究小组，在西屋电气公司的伊利诺斯州霍桑工厂进行
了长达6年实验研究。开始设计实验的目的是研究工厂环境条件对生
产效率的影响，但研究的结果却发现人的因素比以前理论工作者想象
重要得多。由此梅奥提出了人际关系学说。基本观点是工人是社会人
而不是经济人，尊重工人比只靠增加工资更能发挥工人的积极性，工
人的态度和行为取决于个人和社会作用的发挥，组织和社会对工人的
关心是提高劳动生产率的重要条件。人际关系学说大大推动了行为科
学理论的发展，使管理重心开始由物转向人，开始重视人的激励问题。
20世纪40年代，马斯洛(Abraham Maslow)提出需求层次理论；50年代
赫芝伯格(Frederick Hertzberg)提出双因素理论；麦格雷戈
(Douglas Mcgregor)于60年代提出X理论与Y理论；到了70年代威廉.
乌奇(William Ouchi)提出Z理论。激励理论广泛用于运作活动，成为
发挥工人创造性、积极性和提高生产率的源泉。
行为科学派——企业文化——“源在美国，根在日本”
——一种为企业全体员工所认可和共同遵循的，带有本企
业特色的理想、信念、价值观念、行为方式、经营作风、
企业精神、道德规范、发展目标和思想意识等精神因素的
总和。科学管理是以“物”为中心的“理性管理”（硬件）
，企业文化是以“人”为中心的“灵性管理”（软件）。
泰罗的科学管理强调工作设计的技术层面而忽视人的因
素。欧美学者在研究中发现，美注重“硬”的方面，强调理
性主义的科学管理，日不但重视“硬”的方面，还特别注重
“软”的方面。80年代，美国学者所著《企业文化论—企业
生存的习俗和礼仪》、《Z理论—美国企业怎样迎接日本的
挑战》、《日本企业管理艺术》、和《寻求优势—美国最成
功公司的经验》标志着企业文化理论的产生。
运筹学
第二次世界大战期间，为了解决后勤组织和武器系统设计
的复杂问题，促使运筹学向跨学科的数学化方向发展。包括数
学、心理学和经济学领域许多专家学者们都参与到对运筹学的
研究中。他们用定量的方法构造和分析问题，寻求数学意义上
的最优解。战后，运筹学的优化方法广泛应用生产领域，为运
作管理提供了许多定量分析的工具。50年代末到60年初，运作
管理作为独立学科出现。爱德华·柏曼(Edward Bowman)，罗伯
特·法特(Robert Fetter)出版了《生产与作业管理分析》(1957
年)；伯法(Belffa)出版了《现代生产管理》(1961年)。他们都
注意到生产系统面临的问题具有普遍性，以及生产运作为一个
系统的重要性。同时强调了排队论、仿真、线性规划在运作管
理中的应用。
但是需要指出的是，由于运作活动的复杂性，运筹学建立
的数学模型很难准确地描述生产系统，使其应用有一定局限性。
计算机技术与物料需求计划(MRP)
70年代，计算机技术在运作管理中得到广泛应用。在
制造业中，一个重大突破是物料需求计划(MRP)被应用于生
产计划与控制。物料需求计划通过计算机软件将企业的各
部门联系存一起，共同完成复杂产品的制造。这样，生产
计划人员就可以根据需求的变化，及时调整生产计划和库
存水平。IBM公司的约瑟夫·奥利克(Joseph Orlicky)和奥
利佛·怀特(01iver Wight)在MRP的理论与应用方面做了开
创性的工作。随着计算机技术的高速发展，MRP进一步扩展
为制造资源计划(MRPⅡ)，其应用范围扩大到销售部门和财
务管理，统一了企业的生产经营活动。目前在MRPⅡ基础上，
把办公自动化、后勤、设备维护、过程控制、数据采集和
电子通讯等结合起来，实现更广泛的管理信息集成，向更
高层次的企业需求计划(ERP)方向发展。
准时化生产与工厂自动化
80年代发生了运作管理思想和自动化技术的革命。准时化
生产(JIT)是制造业思想的主要突破。准时化生产是日本丰田汽
车公司经过20余年的运作实践总结出来的．它包含了丰富的管
理思想和方法，形成—个完整有机生产体系。JIT是一种彻底追
求生产的合理性、高效性，能够灵活多样的适合各种需求的高
质量产品的生产方式，用最少库存生产最适当数量的产品，实
现零缺陷生产。这种生产方式在80年代得到世界各国的公认，
受到普遍重视和推广应用。
在这个时期，工厂自动化技术迅速发展，许多新的生产技
术相继产生，如计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助工艺设计
(CAPP)、计算机辅助制造(CAM)、集散系统（DCS）、现场总线
控制系统（FCS）等，并促进运作管理向系统集成与高效敏捷方
向发展。工厂管理控制一体化系统、计算机集成制造系统
(CIMS)、柔性制造系统(FMS)出现并走向实用化阶段。
管管控控一一体体的的综综合合化化信信息息管管理理自自动动化化系系统统是是指指对对整整个个企企业业的的经经营营和和
生生产产进进行行综综合合的的管管理理控控制制。。企企业业自自动动化化向向管管控控一一体体的的综综合合信信息息管管理理
自自动动化化系系统统发发展展是是必必然然趋趋势势，，是是技技术术发发展展的的必必然然结结果果。。以以化化工工企企业业
为为例例，，今今天天生生产产过过程程控控制制信信息息约约占占８８５５%%，，管管理理信信息息只只占占１１５５%%；；到到
２２１１世世纪纪初初，，控控制制信信息息将将下下降降到到只只占占４４００%%，，而而管管理理信信息息将将也也升升至至４４
００%%，由此可以看出企业从单一生产信息需求向多信息需求发展。，由此可以看出企业从单一生产信息需求向多信息需求发展。
计计算算机机应应用用于于工工业业自自动动化化在在早早期期是是按按功功能能独独立立进进行行的的。。现现在在，，开开
放放计计算算机机网网络络使使企企业业信信息息连连接接打打破破了了““自自动动化化孤孤岛岛““。。我我们们不不仅仅可可
以以在在企企业业的的经经营营部部门门和和生生产产车车间间之之间间建建立立软软件件连连接接，，基基于于IntranetIntranet
与与ExtranetExtranet及及WEBWEB的的软软件件系系统统还还可可以以为为企企业业的的异异地地工工厂厂之之间间，，企企业业之之
间间以以及及企企业业与与供供应应商商和和用用户户之之间间连连接接成成一一体体的的自自动动化化系系统统，，可可以以得得
到到有有效效的的贸贸易易信信息息与与生生产产信信息息来来做做出出最最佳佳的的生生产产决决策策。。从从而而出出现现用用
计计算算机机把把贸贸易易信信息息和和生生产产信信息息沟沟通通成成为为统统一一的的信信息息管管理理系系统统。。
FoxboroFoxboro公公司司的的I/AS,HoneywellI/AS,Honeywell公公司司的的TPSTPS，，Fisher_Rosemount Fisher_Rosemount 大大公公
司司的的PlantwebPlantweb系系统统，，ABBABB公公司司的的AdvantAdvant等等均均是是具具有有管管控控一一体体功功能能的的自自
动动化化系系统统，，而而且且控控制制规规模模可可变变，，控控制制功功能能更更分分散散，，管管理理信信息息集集成成度度
更高，更集中更高，更集中 。。
全面质量管理与质量认证
80年代日本推行全面质量管理，使其运作生产率产品
质量得到提高，极大地增强了日本的竞争力。但直到90年
代，TQM才得到真正的普及。在质量发展史做出杰出贡献
与成就的质量专家有W.爱德华．戴明(
Deming),约瑟夫M．朱兰(Joseph．Juran)和菲利普·克罗斯
比(Philip Crosby)。国际标准化组织颁布的ISO-9000质
量管理和质量保证的系列标准在建立质量体系、开展质量
认证方面发挥重大作用，对全球化经济发展起到极大的推
动作用。今天，TQM已经风靡全球，成为运作管理最重要
的领域之一，受到前所未有的重视。
流程再造
为了在世界经济竞争格局中恢复和保持优势，美国管
理学家和企业界人士产生了改革传统企业组织结构形式的
构想。1993年，原麻省理工学院的教授迈克尔.哈默
(Michael Hammer)与CSC公司管理咨询专家詹姆斯.钱辟
(James Champy)合著了《再造公司》一书，提出了“公司
再造”、“流程再造”的新概念。他们认为企业再造就是
“为了在成本、品质、服务及速度等方面的绩效取得大幅
度改进，对企业所从事的最关键与最基本的管理工作及作
业程序进行再设计和重建”。这就是说，企业再造的对象
是企业的管理和作业工作的程序，所谓程序，就是流程，
即企业内部各种各样业务流程，这是再造的核心问题。
供应链管理
供应链管理的基本思想是将集成系统理论用于管理从
原材料供应商，经过生产企业加工，运送，仓储，直到最
终用户所构成的供应链上由信息、物料和服务组成的流程。
重点是放在如何以最低的成本、最快的速度来满足顾客的
需求。
进入90年代，由于全球因特网的建立，电子数据交换
系统(EDI)在流通领域开始应用。EDI由计算机信息系统、
电子数据交换标准、电子数据交换软件和电子数据交换网
络构成，它不仅能自动生成所要传送的数据，还能对接收
的数据进行处理。在进行商务活动过程中，可利用计算机
进行查询、分析、模拟、预测。EID能大大提高服务运作
的效率并支持运作决策。
海尔市场链获特等奖
2月2日消息，第七届国家级企业管理现代化创新
成果，经全国企业管理现代化创新成果审定委员会
（中国企联管理现代化工作委员会具体承办）组织有
关专家认真进行科学评价并最终审定，全国共有６１
项成果被审定为“国家级企业管理现代化创新成果”。
其中，海尔集团的“以‘市场链’为纽带的业务流程
再造”一项成果被审定为特等奖（第一名）。这是继
海尔集团在名牌战略阶段ＯＥＣ管理获得管理创新一
等奖（最高奖）之后，在国际化战略阶段取得的管理
上的又一最高奖项，是国家对海尔管理创新和思路的
又一充分肯定。
世界级制造方式
为了提高企业竞争力，世界制造业开始对生产与运作模式
进行大规模的改造与重构，建立面向21世纪的基于知识和创新
的 全 球 制 造 体 系 。 美 国 著 名 管 理 学 家 R.施 恩 伯 格
()将其称为世界级制造方式(WCM)，主要特点是：
1) 无缺陷的全面质量管理；2) 准时生产制(JIT)；3) 充分授
权的团队式管理；4) 满足社会和顾客需求柔性制造系统。
在创建WCM过程中，各种先进的计算机技术、信息技术、
生产运作模式和运作理论将得到广泛的重视与应用，如全面质
量管理(TQM)、制造资源计划(MRPⅡ)、流程再造(BPR)，企业
资源计划(ERP)、并行工程(CE)、敏捷制造(AM)、精益生产
(LP)、产品数据管理(PDM)等。世界级制造方式(WCM)的形成，
实际上是运作管理经过近一个世纪发展与完善的结果，它兼蓄
并收了生产与运作管理中的最新成果，代表了当今世界运作管
理的发展水平和趋势。
学习运作管理 的意义
1) 运作管理在企业管理中处于核心地位，据统计有35%以上的
工作是与运作管理有关的。如产品开发、顾客服务、工厂选址，
设施布置、工作设计、生产计划、作业控制、进度安排、质量
保证、库存管理等等。而且企业的其他经营活动如会计、财务、
人力资源、后勤供应、营销、采购等都与运作管理有密切关系。
先进的科学技术和先进的管理科学是推动现代社会发展的
“两个车轮”。管理是现代社会文明发展的三大支柱之一，它
与科学和技术三足鼎立。管理是人类不可缺少的重要活动，随
着未来社会共同劳动的规模日益扩大，劳动分工协作更加精细，
社会化大生产日趋复杂，管理就更加重要了。只有科学的管理，
才能使新技术、新能源、新材料充分发挥其作用，比起过去和
现在，未来的管理在未来的社会中将处于更加重要的地位。
3) 运作活动是一切企业组织中耗费最大的部分之一，因而搞好
运作管理，是企业降低经营成本，提高经济效益主要手段。因
此，当一个企业想提高效益时，运作活动自然成为关注的焦点。
实际上，运作管理可能是生产商品与服务的组织提高盈利能力
的最佳途径。在案例l-1里我们可以看到，一个企业通过生产运
作管理可以在多大的程度上提高其生产率。
4) 运作管理是一门综合性很强的管理科学，包括内容十分丰富，
融入现代最先进的理论、技术和方法，了解掌握这些理论、技
术和方法，对任何管理者都是必须的，对提高管理水平大有裨
益。
2) 通过学习运作管理，我们才能知道企业是怎样组织运作活动
的，产品与服务是如何生产出来的，我们使用的产品和服务都
是由运作活动创造出来的，如何对运作活动过程进行有效的计
划、组织与控制，是企业管理的首要环节。因此作为管理者对
运作管理有一个基本了解是十分必要的。
Landrum技术公司
Landrum技术公司是一家小企业。为了能买得起新一代生产
设备，它必须提高盈利能力，否则，将无法从银行得到贷款以
购买新设备。而如果无法添置新设备，该公司因受旧设备限制，
将无法保持其商业地位，无法向雇员提供工作，或向顾客提供
商品与服务。下面的数据列出了一个简要的收入状况和该公司
的三种战略选择。
第一种战略选择是营销方案，使用这种方法可以使销售量增
加50％，这样，公司利润将增加71%。然而，增加50％的销售量
几乎是不可能的。
第二种是财务方案，可以通过良好的财务管理使财务费用削
减一半。但即使这种方案能够成功实施，利润也仅增加21％，
这种改善是不够的。
第三种为生产方案，该方案通过管理使制造成本下降20％，
而利润竞增加了114％！在本例这种条件下，银行是愿意向该公
司增加贷款的。
单位：美元
方案 营销方案① 财务方案② 生产方案③
当前状况 增加销售收入
50％
削减财务支出
50％
降低制造成本
20%
销售额 100，000 150，000 100，000 100，000
商品成本 —80，000 —120，000 —80，000 —64，000
毛利 20，000 30，000 20，000 36，000
财务费用 —6，000 —6，000 —3，000 —6，000
收入④ 14，000 24，000 17，000 30，000
项目
① 增加销售额50％，使利润增加10，000，即71．4％。
② 削减财务费用50%，使利润增加3，000，即21．4％。
③ 削减生产成本20%。使利润增加16，000，即％
④ 扣除固定成本(包括财务费用)后的收益。
思 考 题
1) 描述你所在的单位的投入、转化与产出是什么？
2) 运作管理的目标是什么？
3) 有哪些学科对运作管理有重要影响？
4) 你对运作管理的地位与作用如何理解？
5) 从事运作管理的人员应当具备什么样的素质？
6.对于信息化带动工业化您有何建议？
第二章：运作战略与竞争力
学习目标：
(1).了解生产率的概念
(2).了解竞争力的概念和竞争力的重点因素
(3).掌握运作战略的地位与作用
(4).明确制定运作战略的关键因素
(5).概述运作战略发展理论的四个阶段
生产率（productivity)
竞争力(competitiveness)
运作战略 (operations strategy)
竞争理论(theory of competition
竞争优势(competitive advantage)
世界级企业(world class firm)
核心能力 (core competencies)
发展理论(theory of development)
关 键 词
生产率
生产率通常表示产品或劳务的产出与生产过程的投
入(劳动、材料、能源或其它资源)之间的关系。从本质
上讲，生产率反映出资源的有效利用程度。一个企业管
理者的主要职责之一就是要做到有效地使用企业的资源。
生产率是一个相对指标，用数学表达式为:
生产率与竞争力
生产率 = 产出/投入
生产率可按单一投入、两种以上的投入或
者全部投入来度量。与这三种度量方法相对应，
有三种生产率，即单要素生产率、多要素生产
率和总生产率。实际中具体选择哪一度量法主
要视度量的目的而定。如果目的是为了提高劳
动生产率，那么显然就采用劳动这一投入来度
量。
在运作管理中常采用单要素度量法，如劳
动生产率（每小时的产出额 、每人工小时的产
出单位数 ）、机器生产率（每机时的产值 、
每机时的产出单位数 ）、资本生产率 （每元
投入的产出单位数 、每元投入的产值 ）等。
生产率指标可以衡量一个企业的绩效，
评价一个企业的经营管理水平。企业经营
者之所以关心生产率，是因为它直接关系
到企业的竞争力。
影响生产率的因
素很多，其中主要有
方法、资本、质量、
技术和管理。
我国工业企业的劳动生产率远远低于国际水平。
以轻工、纺织等传统工业为例，分析1998年全部国
有及规模以上（年销售收入达500万以上）的非国
有工业企业的数据，我国制造业劳动生产率为3604
美元（人，年），而美国、日本、德国分别为
98253、104075、85370美元，韩国、印尼、马来西
亚分别为57666、9332、17135美元，在不少行业只
有发达国家的十分之一甚至几十分之一。
因此尽管我国劳动报酬低但劳动报酬占增加值
比重还高于不少国家，劳动力成本低的优势得不到
发挥，影响了传统工业生产成本，从而影响了产品
的价格竞争力。
竞争力
竞争力是指企业在经营话动中超过其竞争对手
的能力，是一企业能够长期地以比其他企业（或竞
争对手）更有效的方式提供市场所需要的产品和服
务的能力。竞争力是决定一个企业生存、发展、壮
大的重要因素，是企业取得竞争优势的保证条件。
取得竞争优势的关键有两点：一是明确顾客需要什
么；二是如何满足顾客的要求。
影响企业竞争力的因素：资源、区位条件、技术水
平、组织结构、管理能力、政策措施、人文因素等
竞争力表现在五个方面：产品或服务的价格、质量、
交货期、服务和柔性(灵活性或适应性)。
1)价格。价格是顾客必须对产品或服务支付的金额。显然，
在质量、功能相同的条件下，顾客将选择价格较低的产品或
服务。价格竞争的实质是成本竞争，运作成本越低，企业在
价格上就有竞争优势
2)质量。包括产品的功能、耐用性、可靠性、外观造型、产品
的合格率等，质量的好坏反映产品满足顾客需要的程度。质量
的竞争力表现在两个方面：一是保持产品的高质量水平；二是
提供更好的产品或服务。质量优势来源于运作系统的保证能力，
即运作系统从工艺、技术、作业过程等方面来控制产品质量达
到规定的标准并保证质量的稳定性。对服务业来说，由于服务
是无形产品，难以度量，因此消费者对服务的评价是衡量服务
质量的重要标志。
3)交货期。顾客对交付产品或提出服务在时间上的要求，包
括快速或按时的交货能力。在同一质量水平下，企业间竞争
优势的差异的重要表现就是时间性。据国外资料分析表明：
20世纪80年代的高质量、高功能在国际竞争中的作用逐步下
降，而代之以呈上升趋势的则是准时或快速交货的竞争能力。
这是由于在知识经济时代，高新技术发展很快，产品寿命周
期缩短，产品开发越快就越能迅速地占领市场，谁能比竞争
者抢先一步，谁就能赢得顾客。
4)服务。包括有效的售前售后服务、产品的服务保障、提供方
便的服务网点的能力及满足用户特殊需要的能力等。实际上，
服务也可以包含在广义的质量概念中。这里之所以要特别提出
“服务”，对制造业来说是要强调产品服务的重要性，对服务
业来说服务本身就是它的质量主体内涵。
5)柔性。市场对产品或服务需求是波动的，为适应外部
环境变化和市场需求，企业应迅速改变产品设计、产品
组合以及产品批量生产的能力，这就要求运作系统有柔
性。
企业根据选定的优先竞争力，通过对竞争对手的
标杆瞄准，即通过规范而连续的比较、分析、寻找、
确认、跟踪、学习。运用各种管理技术和方法，同时
考虑企业内部的资源以及被选方案对优先竞争力及绩
效目标的影响，进行资源的合理配置和战略整合。最
后超越企业的竞争对手，使企业成为市场竞争中的强
者。
运作战略
“生产与运作战略”概念是1969年由哈佛大学
的威克汉姆.斯金纳()教授提出来
的，但当时并没有引起企业界的注意。随着市场竞
争日趋激烈和全球经济的发展，生产与运作如何更
好地适应市场竞争的需要，成为企业生存和发展的
突出问题，因此20世纪80年代初首先在美国引起对
“生产战略”这一概念的重视。由于它对企业竞争
实力的作用和对生产系统的战略指导意义，已经受
到各国学者和企业界的关注。随着人们对企业战略
的研究与实践，也开始了运作战略的研究。
运作战略概念
运作战略是在企业经营战略的总体框架下，为
了实现企业经营目标，决定构造生产系统时所遵循
的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策
规划、内容和程序。作为一系列决策的结果，运作
战略是关于生产系统如何成为企业立足于市场、并
获得竞争优势的战略性计划；作为这一系列决策的
过程，运作战略为实现生产系统在企业中的有效性
规定了明确的决策内容、程序、原则和模式。运作
战略是与企业总体战略紧密相联系而又服务于总体
战略的，因此运作战略理论常常源于企业战略理论，
是企业战略理论的深化、发展与应用。
运作战略的制定
制定运作战略必须与企业的经营战略联系起来。企
业经营战略为该组织提供了整体性方向，它涉及范围广，
涵盖整个组织。而运作战略是从属于企业经营战略的职
能战略，主要涉及企业运作活动的各层面，如产品、工
序、方法、使用的资源、质量、成本、生产准备时间及
进度安排等。
运作战略可对企业竞争力产生很大影响。如果运作
战略制定得好，实施顺利，那么实现企业的经营目标就
有可靠的保障。同时运作战略对于保证运作系统的有效
性无疑是至关重要的，但它毕竟不是整个企业的战略，
它能够对公司的某种产品提供市场竞争优势的保障。
根据战略决策内容的特点，一般企业的战略都可
分为三个层次，公司级战略、部门级战略和职能级战
略，生产战略属于职能级战略，担负着支持部门(或
产品)战略的义务，它们之间的关系如图2—1所示。
图2-1 生产战略与
公司战略的关系
制定运作战略的三个关键因素
一、发挥核心能力
二、环境因素分析
三、内部条件分析
一、核心能力（核心竞争力、核心专长、核心
竞争优势）是指企业在研发、设计、制造、营
销、服务等某一、两个环节上明显优于并且不
易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的
独特能力。
成本竞争 质量竞争 服务竞争
要想在未来的竞争当中取胜，企业就必须建立服务
于客户、满足于客户、帮助客户实现其价值取向的能力，
且这种能力具有超前客户现实需要、较大领先竞争对手
的竞争能力，即核心能力。
本田——发动机——动力机车、摩托、轿车、割草机
佳能——光学、图象处理、微处理器——复印机、激光打印机、
摄象机、扫描仪
春兰——制冷——家电、电子信息、自动车、国内贸易、海外
投资
海尔——核心技术+管理技能+营销体系——亚洲金融危机后的
两年出口大幅增长
核心能力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞
争优势的保障，还是企业开辟新领域、建立新的利润增
长点，甚至是建立新的主导产业、实现战略重心转移、
寻求不断发展重要手段。
多元化不全都是分散风险、创造利润点的光环，不
以核心能力为基础的多元化多半是陷阱！
不以自己核心能力为基础在本行业之外开展多元化经营
在多元化经营的同时丧失或没有建立起自身核心竞争力
大宇曾拥有189个公司，产业结构跨越20多个行业，经营上
采取高债务策略，削弱了企业核心能力的财力基础，在金融危
机冲击下陷入困境。
失 败
核心能力表明企业运作系统在成本、质
量、交货期、服务和柔性等要素的一个或几
个方面有很强大的竞争优势，在核心能力基
础上制定的运作战略，取得成功的可能性大
得多。
二、环境因素分析是指对给企业带来威胁或机
会的事件或趋势所进行的思考分析。一般说来
这些因素包括：竞争对手，顾客的需求，法律、
经济、政治、社会、技术和环境状况，新市场
的潜力等等。外部关键因素有：
1)经济状况。包括国民经济的整体运行态势、
通货膨胀和通货紧缩、利率、税法，以及关税。
2)政治状况。包括对经营有利或不利的态度、
政局稳定与否，以及战争。
3）法律环境。包括反垄断法、政府政策、贸易
限制、合同法、产品质量法、劳动法及专利法。
4)技术。包括产品革新快慢、当前和将来的工
艺技术(设备、材料加工)，以及设计技术。
5)竞争。包括竞争对手的数量和实力，竞争面
(如价格、质量、特色等)，以及打入市场的难
易程度。
6)市场。包括容量、地点、消费者对商标的信
任度、进入难易、发展潜力，长期稳定性，及
人口分布。
当今时代环境变化对企业管理的要求和影响
网络经济和经济全球化对企业管理将产生根
本性影响。
①通过网络建造了一座无限广阔的信息平台，使信息沟通
更便捷。缩短了交流信息的时间，降低了成本。企业可以
借助这个平台做过去想做而做不到的事。作为网络时代企
业的一个重要管理理念——以光的速度行事。“慢一步”
是自杀，“快一步”是生存。决策的速度、设计的速度、
生产的速度、传送的速度、创新的速度都将成为网络时代
企业竞争的焦点。这就要求企业建立高效的决策机制，变
革组织结构和生产流程。
②网络经济给传统企业生产、营销、服务理念带来巨
大冲击和变革。所有同类产品出现在同一平台上，消
费者可以轻而易举货比“千家”，以更低的价格买到
相同的产品，或以同样的价格买到更好的产品。实现
“全球采购”和“全球分工”。消费者从被动变主动，
可按自己意愿订购产品并标上自己的出价。传统的以
标准化为特征的生产方式将逐渐丧失其优势，而以个
性化生产和特殊化服务为特征的企业将获得更大优势。
大规模地进行个性化生产——网络时代企业的管理理
念（这就要求企业生产线由刚性→柔性）。
Dell公司正在探索这样的道路，电脑基型可以大
规模生产，但要按照用户要求进行变动性装配。
③经济全球化（WTO、Internet）使企业可以在全
球范围寻求合作伙伴，广泛利用世界各国资本、
资金、技术、劳力等生产要素，以求实现资源最
佳配置。近些年，世界最大500家工业企业中已有
半数以上进入我国，设立商务机构，大规模销售
其产品，有的甚至直接投资建厂，就地生产销售。
面对全球竞争的压力，传统的企业体制和管理必
须与国际惯例接轨，在全球规则的基础上进行全
球较量——网络经济时代企业管理理念。
④以持续变化作为思考变革的基础——网络经济
时代企业管理理念。美国通用电器公司首席执行
官杰克·韦尔奇曾说：“改革应成为我们的准则，
而不是无可奈何接受下来的一种例外”。“不要
等时间太晚或不可收拾时，再想起改革”。“经
济中的变化随处可见，各种技术风起云涌，新产
品层出不穷。人们永远无法预料什么时候，从硅
谷哪个实验室中又要蹦出你下一个竞争对手。市
场变得比任何时候都飘忽不定。今天的企业家生
涯中危机四伏”。他主张“以变应变，以变制变，
不要坐以待毙，而要迎接挑战”。
⑤企业的核心能力比规模更重要——网络时代企业
的管理理念。
在网络时代，企业之间为了某种目的，在研发、投
资、供应、生产、销售、设计、策划等方面通过网络进
行迅速组合，一种组合就形成一种网络。一个企业只是
网络上的一个节点，任何企业只能依存于网络，企业和
网络的依存度取决于企业的核心能力。网络需要的是最
能满足要求的，最优秀的能力。将来的企业不是大而杂，
而是精而专，是拥有独特能力的企业。固定资产、流动
资金、知识、人才等都用来建设自己的核心能力，谁拥
有与众不同的核心能力，谁就拥有组合的基础。
网络经济和经济全球化不仅改变着我们的
生活方式，也改变着我们的管理和生产方式。
我们应根据企业外部环境因素的变化来制定和
调整企业的生产运作战略，并最终把新的管理
理念转变成规则，把规则转变成机制。
三、内部条件分析主要指对企业的优势和劣势
进行分析，考虑与其自身势力强弱密切相关的
内在因素。内在的关键因素有：
1)人力资源。包括管理者和工人的技术与能力、
特别才能(创造性、设计、问题的解决)、对企
业组织的信任、专门知识、奉献以及工作经历。
2)工具设备。其能力、布局、役龄、以及保养
或运行成本都会对运作产出很大的影响。
3)资金来源。现金流量、资金的筹措、债务负
担以及资金成本都是值得重视的。
4)顾客。忠诚于顾客、与之建立联系、以及正
确把握其需求对一个企业是至关重要的。
5)产品和劳务。包括现有的产品和劳务，以及
适时地投放新产品和提供新劳务。
6)技术。包括现有技术、创新技术的能力，以
及预测技术对当前和将来运作可能带来的影响。
7)供应商。与供应商的关系、对其依赖程度、
供货的质量和柔性以及服务都是尤其应当考虑
的。
运作战略理论
研究战略理论的目的是为了给企业提供一
种广泛适用性的框架，程序或模式，指导企业
应树立什么样的战略指导思想，如何投入竞争，
应用确定什么样的竞争自标，实现这些目标时
需要采取什么样的方针、策略与方法。运作战
略是与企业总体战略紧密相联系而又服务于总
体战略的，是企业战略理论的深化、发展与应
用。目前运作战略理论研究主要集两个方面：
运作战略的竞争理论和发展理论。
运作战略的竞争理论
运作战略竞争理论是研究如何使运作系统的各要素有
机结合，形成整体优势的思想体系。90年代运作战略指导
思想与传统观点有很大差异。第一，传统的观点认为运作
战略应以成本和效率为中心，强调规模经济和高产出。而
最新的战略竞争理论则强调对产品竞争实力的保障，以保
障和发展竞争优势为出发点以实现企业的竞争优势。第二，
现代竞争理论是从保持竞争优势出发，把运作系统各要素
(如生产类型、技术、管理系统等)有机地结合起来形成整
体优势，而不是向传统观点那样过份强调品种少、批量大、
技术高，质量好，注重某个要素的优势。总之，运作战略
竞争理论是以竞争为导向并以取得竞争优势为基础来拟定
和实施运作战略决策的。按照迈克尔.波特(Michael
Porter)的竞争战略理论观点， 运作竞争战略也可以分为
三种基本类型：
1)1)总成本领先战略总成本领先战略。这是在某一产业领域内使成本。这是在某一产业领域内使成本
低于竞争对手而取得领先地位的战略，其着眼点是低于竞争对手而取得领先地位的战略，其着眼点是
取得价格竞争优势。这种战略下，一般是运作系统取得价格竞争优势。这种战略下，一般是运作系统
具有一定的规模优势和技术高、产量大等优势。成具有一定的规模优势和技术高、产量大等优势。成
本领先战略要求企业加强对费用的控制，以及最大本领先战略要求企业加强对费用的控制，以及最大
限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的
成本。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成成本。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成
本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其它方本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其它方
面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成
本低于竞争对手。显然，处于低成本地位的企业可本低于竞争对手。显然，处于低成本地位的企业可
以获得高于行业平均水平的收益。因为它的低成本以获得高于行业平均水平的收益。因为它的低成本
意味着当别的企业在竞争过程中已失去利润时，这意味着当别的企业在竞争过程中已失去利润时，这
个公司仍然可以获取利润。个公司仍然可以获取利润。
2) 2) 差别化战略差别化战略。又称差异化战略。在本产业领。又称差异化战略。在本产业领
域内某些方面。如产品质量、特性、牌号、包装域内某些方面。如产品质量、特性、牌号、包装
或销售服务、促销等具有一种与众不同的特色，或销售服务、促销等具有一种与众不同的特色，
独树独树——帜。这种战略要求运作系统与其竞争特色帜。这种战略要求运作系统与其竞争特色
的优势相适应，但也要注意成本因素。的优势相适应，但也要注意成本因素。
3) 3) 目标集聚战略目标集聚战略。又称集中战略，实际上是一。又称集中战略，实际上是一
种市场细分战略，这种战略的前提是企业能够以种市场细分战略，这种战略的前提是企业能够以
更高的效率、更好的效果为某一细分市场中的特更高的效率、更好的效果为某一细分市场中的特
殊顾客群服务，采用目标集聚战略的企业也具有殊顾客群服务，采用目标集聚战略的企业也具有
嬴得超过行业平均收益水平的潜力。嬴得超过行业平均收益水平的潜力。
运作战略的发展理论
是在竞争理论的基础上，研究如何保持和发展企业竞争
力的思想体系。运作战略发展理论认为竞争力的保持和提高
有—个发展过程，它为市场竞争所驱动。运作竞争力的发展
分为四个阶段：缺乏竞争力，到形成竞争力，再到取得竞争
优势，直至最高级的竞争优势即所谓世界级的制造系统(WCM
World Class Manufacturing)。如图2—2所示。
图2-2运作战略理论指导下
的运作系统发展演变过程
1)1)．．以提高运作系统的运行效率为目标。这里讲的以提高运作系统的运行效率为目标。这里讲的
效率不仅指投入产出的生产率指标，而且包括诸如效率不仅指投入产出的生产率指标，而且包括诸如
交货及时，产品开发及时，不断追求尽善尽美等广交货及时，产品开发及时，不断追求尽善尽美等广
义效率指标。正如日本生产率运动提到的那样，要义效率指标。正如日本生产率运动提到的那样，要
把一切事情办好，不管今天多么好，明天要比今天把一切事情办好，不管今天多么好，明天要比今天
更好。更好。
运作战略发展理论要点
2)2)．．在运行中以自我学习和动态改善为主要机制。在运行中以自我学习和动态改善为主要机制。
在运行中会出现这样或那样的缺陷，在设计竞争优在运行中会出现这样或那样的缺陷，在设计竞争优
势中有时出现矛盾，例如要增加生产弹性就会影响势中有时出现矛盾，例如要增加生产弹性就会影响
生产效率或成本，这称作生产效率或成本，这称作““功能悖论功能悖论””。发展理论。发展理论
要求不断克服缺陷，逐步减少、消除功能相悖的现要求不断克服缺陷，逐步减少、消除功能相悖的现
象。象。
3)3)．．以非结构要素为主要研究对象。构成运作战略的要素以非结构要素为主要研究对象。构成运作战略的要素
可分为两类：结构性要素和非结构性要素。结构性要素主可分为两类：结构性要素和非结构性要素。结构性要素主
要有生产技术、生产设施、生产能力及生产系统的集成。要有生产技术、生产设施、生产能力及生产系统的集成。
一般是一般是““硬件硬件””，一旦形成不易改动；非结构性要素主要，一旦形成不易改动；非结构性要素主要
有人员组织、生产计划、质量管理和库存控制等。一般是有人员组织、生产计划、质量管理和库存控制等。一般是
““软件软件””，建成之后容易调整与改善，但由于容易受到其，建成之后容易调整与改善，但由于容易受到其
它因素影响，对其掌握和控制较复杂，因而是主要研究对它因素影响，对其掌握和控制较复杂，因而是主要研究对
象。象。
4)4)．．以系统的微调和渐进为主要行为方式也就是说，一般以系统的微调和渐进为主要行为方式也就是说，一般
不采用突然改变的办法，而是逐层次，分阶段，逐步改进。不采用突然改变的办法，而是逐层次，分阶段，逐步改进。
5)5)．．以集成为发展理论的重点。发展理论在技术、管理、以集成为发展理论的重点。发展理论在技术、管理、
方法上没有太多的新内容，但强调要求综合运用这些技术方法上没有太多的新内容，但强调要求综合运用这些技术
和方法，不断求得运作系统的动态自我改善，以获得综合和方法，不断求得运作系统的动态自我改善，以获得综合
效应，达到更高的水平，创建世界级制造系统。效应，达到更高的水平，创建世界级制造系统。
制造业运作战略选择
目前，制造业的竞争异常激烈，产品更新换代
周期大大缩短，高新技术层出不断出现并以快捷方
式充实到生产系统之中，如何创造优势的核心能力，
争取未来顾客是制造业运作战略面临的首要问题。
生产运作战略的倡导者斯金纳指出：“在如今激烈
的全球竞争中，企业所需要的不是更多的技术含量，
而是构造一整套全新的产品实现系统，并要超越其
它竞争对手”。这种全新的产品实现系统就是世界
级制造系统(WCM)。图2-3是世界级制造系统的基本
框架。
图2-3 世界级制造系统的基本框架
1)1)．．WCMWCM的绩效表现的绩效表现。。WCMWCM框架的核心是顾客和质量，反映框架的核心是顾客和质量，反映
出出WCMWCM所追求的目标。其中所追求的目标。其中WCMWCM把质量定义为是使顾客满意、把质量定义为是使顾客满意、
快乐、信赖的产品，并且使它能够融入快乐、信赖的产品，并且使它能够融入WCMWCM的各项要素之的各项要素之
中，成为协调各项要素与全部活动的中心。因此，中，成为协调各项要素与全部活动的中心。因此，WCMWCM在在
世界市场上具有这样一些特点：世界市场上具有这样一些特点：①①在本行业中，至少是在在本行业中，至少是在
某一方面，属于最强有力的竞争者，能比其它对手具有更某一方面，属于最强有力的竞争者，能比其它对手具有更
快速的增长和更丰厚的利润；快速的增长和更丰厚的利润；②②其产品无论在性能、功能其产品无论在性能、功能
或竞争优势、受信赖程度等方面具有一流水平，并能够对或竞争优势、受信赖程度等方面具有一流水平，并能够对
市场的条件变化做出最灵敏、有效的反应；市场的条件变化做出最灵敏、有效的反应；③③能够吸引、能够吸引、
保持造就本行业中最杰出的人员，因此能够吸收、应用、保持造就本行业中最杰出的人员，因此能够吸收、应用、
并创造新的生产与管理技术，观念、思想。并创造新的生产与管理技术，观念、思想。
世界级制造系统(WCM)包含3个方面的内容
2)2)．．WCMWCM的运行机制的运行机制。。WCMWCM的构造框架由七个要素组成，这的构造框架由七个要素组成，这
七大要素首先是对顾客需求和质量目标的保证与支持，从七大要素首先是对顾客需求和质量目标的保证与支持，从
而在系统的有效性上形成整体协调性；其次这七大要素内而在系统的有效性上形成整体协调性；其次这七大要素内
部又有其动态的运行规则，保证着部又有其动态的运行规则，保证着WCMWCM的自我学习和动态的自我学习和动态
改善特性。改善特性。①①绩效评定包括对系统效力和效率两方面的评绩效评定包括对系统效力和效率两方面的评
价；而且不仅包括对价；而且不仅包括对WCMWCM的产品，还包括对生产产品的过的产品，还包括对生产产品的过
程，以及构成生产过程的各项要素的评价。经过评定可以程，以及构成生产过程的各项要素的评价。经过评定可以
发现发现WCMWCM决策和运行两个层次中的各种问题；决策和运行两个层次中的各种问题；②②制造战略制造战略
根据各类系统问题进行分析，结合系统要求进行目标、策根据各类系统问题进行分析，结合系统要求进行目标、策
略和计划决策；略和计划决策；③③根据战略决策的要求，在根据战略决策的要求，在WCMWCM的非结构的非结构
化范畴内安排好生产技术、组织系统、人力资源、和管理化范畴内安排好生产技术、组织系统、人力资源、和管理
方式四个方面的工作，使之成为与生产战略充分一致的制方式四个方面的工作，使之成为与生产战略充分一致的制
造运行系统。造运行系统。④④形成制造能力。此时的制造能力不仅是产形成制造能力。此时的制造能力不仅是产
出数的保证、有效性上的保证，同时还具有动态应变特征出数的保证、有效性上的保证，同时还具有动态应变特征
和自我完善特征，既能对外界环境产生反应，又能从内部和自我完善特征，既能对外界环境产生反应，又能从内部
的运转效率方面不断提高能力。的运转效率方面不断提高能力。
3)3)．．WCMWCM的现实选择的现实选择。准时生产制。准时生产制(JIT)(JIT)和计算机集成和计算机集成
制造系统制造系统(CIMS)(CIMS)被公认是当代最理想和最有前途的生被公认是当代最理想和最有前途的生
产系统。但产系统。但JITJIT和和CIMSCIMS是两类生产系统，其应用范围是两类生产系统，其应用范围
和内部运行机制以及由此引起的管理方式仍有很大区和内部运行机制以及由此引起的管理方式仍有很大区
别，在竞争功能指标方面也存在着程度上的差异和机别，在竞争功能指标方面也存在着程度上的差异和机
理上的不同，其中尤以成本指标与创新指标上的区别理上的不同，其中尤以成本指标与创新指标上的区别
最为显著。最为显著。CIMSCIMS固定资产投资强度巨大，导致产品所固定资产投资强度巨大，导致产品所
要分摊的固定成本增高；而要分摊的固定成本增高；而JITJIT系统固定成本较低。系统固定成本较低。
JITJIT较较CIMSCIMS具有更强的成本竞争优势和更小的投资风具有更强的成本竞争优势和更小的投资风
险。但险。但CIMSCIMS对于订货型生产的应变与创新能力都要优对于订货型生产的应变与创新能力都要优
于于JITJIT。。
服务业运作战略选择
对于大多数服务企业来说，提供服务就是企业的全部
经营活动。因此，服务运作战略通常与企业总体战略联系
在一起。制定服务运作战略的基本思想是以顾客为中心，
即顾客是设计服务系统、制定企业战略和运行管理的核心。
在此基础上确定竞争重点和目标。这些目标包括：为用户
提供良好的服务、服务的快捷性与方便性、合理的服务价
格、服务内容的多样性、在服务中占有重要地位的有形产
品的质量、服务技术水平与设施水平等。值得注意的是，
许多有关制造业的运作战略概念也同样适用于服务业。例
如，服务性企业也可以运用WCM框架来构建世界级的服务
系统，形成竞争优势。迈克尔.波特(Michael Porter)提
出的三种一般竞争战略，不仅适用于制造业，也适用于服
务业。有许多服务企业运用这些战略，获得极大的成功。
思 考 题
1. 竞争力表现在哪些地方？
2. 运作战略发展理论把竞争过程分为几个阶段?
3.如何制定运作战略？
4.您所在企业的核心竞争优势是什么？
5.您所在企业准备如何创建WCM？
