组织与管理
管理者与管理
管理者与管理
什么是管理？
管理演变
管理者做什么？
组织文化与环境
决策
什么是管理——这就是管理
什么是管理？
管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能和基本活动中。
有效管理
有效包含效率和效果
效率：是指输入与输出的关系。对于给定的输入，如 果能获得更多的输出，就是提高了效率
效果：当管理者实现了组织的目标，就是有效果。
什么是管理——学习管理
为什么要学习管理
是由于改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益
当我们从学校毕业开始我们的事业生涯时，我们所面临的现实是，不是管理别人就是被别人管理
什么是管理——效率与效果
管理追求效率和效果，效率和效果是相互联系的。
资源利用
低浪费
高成就
手段：效率
结果：效果
目标
目标实现
管理的演变—历史背景
•在上一个世纪，管理才被系统的加以研究，成
为一门正式的学科。
•劳动分工——所谓劳动分工，即将工作分解成
一些单一的和重复性的作业。
古典管理思想—科学管理理论
泰勒的科学管理理论侧重基层的作业管理，即生产作业现场的科学管理。
泰勒：“科学管理之父”
泰勒的科学管理四条基本原理：
1、标准化操作流程
2、以标准化操作来培训员工
3、收益分享——差别工资制
4、区分管理工作与作业工作
古典管理思想—一般行政管理理论
管理是一种涉及所有有关人的协调和控制的共性活动。
代表人：亨利·法约尔
法约尔的14条管理原则
工作分工：专业化通过使雇员的工作更为有效，从而提高了工作成果
职权：管理者必须有命令下级的权利，职权赋予管理者的就是这种权利。但是责任应当是权利的孪生物，凡行使职权的地方，就应当建立责任。
纪律 ： 雇员必须遵守和尊重统治组织的规则，良好的纪律是有效的领导者造就的。对管理者与工人之间的关系的清楚认识关系到组织的规则。
统一指挥 ： 每个雇员应当只接受来自一位上级的命令。
统一领导： 每一组具有同一目标的组织活动，应当在一个管理者和一个计划的指导下进行。
个人利益服从整体利益：任何雇员个人或雇员群体的利益，不应当置于组织的整体利益之上。
报酬 ：对工作人员的服务必须付给公平的工资。
集中 ： 集中是指下级参与决策的程度。决策制定是集中（集中于管理当局）还是分散（分散给下属），只是一个适当程度的问题，管理当局的任务是找到在每种情况下最合适的集中程度。
等级链 ：从最高层管理到最低层管理的直线职权代表了一个等级链，信息应按等级链传递。
秩序 ： 人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上
公平 ： 管理者应当和蔼地和公平地对待下级
人员的稳定 ： 雇员的高流动率是低效率的，管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职务的空缺。
首创精神 ： 允许雇员发起和实施他们的计划将会调动他们极大的热情。
团队精神 ： 鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐团结。
古典管理思想—行政组织理论
强调组织活动要通过职务或职位而不是个人或世袭地位来设计和运作
理想的行政性组织应当以合理——合法权力作为组织的基础，而传统组织则以世袭的权力或个人的超凡权力为基础。
组织系统的特征：
1、具有明确的分工
2、清晰的等级关系
3、详尽的规章制度
4、非人格化的相互关系
5、人员的正规选拔
6、职业定向
行为管理思想—霍桑实验
员工是“社会人”，员工具有社会心理方面的需要，而不是单纯地追求金钱收入和物质条件的满足。
企业中除了正式组织之外还存在非正式组织。
新的企业领导能力在于通过提高员工的满意度来激发士气，从而达到提高生产率。
系统和权变管理思想
系统方法将系统定义为一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成整体。
系统管理有两种基本类型：封闭系统和开放系统。
封闭系统不受环境影响也不与环境发生相互作用。
开放系统方法认识到系统与环境间的动态相互作用之中。
系统的成功取决于与环境之间的成功的交互作用，即与其所依赖的外部团体和机构间的交互作用。
系统管理理论——系统方法
转换过程
劳动力
管理
作业
输出
产品和服务
财政、人力
信息
输入
人力资源、资本
技术、信息
反 馈
系统
环境
环境
环境
环境
当前的趋势和问题
—变化中的管理实践
全球化： 管理不再局限于国家的边界。世界已成为一个全球市场，有效的管理者需要适应不同的文化、不同的制度和不同的技术。
工作人员的多样化 ： 是指工人们在性别、民族、种族、身体缺陷、性格、年龄或其他人类特征方面的异质性，这些特征构成了人与人的差异。因此，管理所面临的挑战是，通过处理不同的生活方式、家庭需要和工作风格，使组织更能够包容多样化的人群。
激励创新和变革 管理者越来越关心如何激励创新和变革，因为组织所处的环境已经成为非常动态的环境。
全面质量管理（Total quality management,TQM) 关注顾客的需要，追求持续的改进运动，努力改进每件事的质量，追求精确的度量和向雇员授权。
近年来的趋势—趋向一体化
权变方法（有时称为情境地方法）
一般性的权变变量
个人对成长、自主、承受模糊性的愿望方面是不同的，这些还有其他一些个人差异对于管理者选择激励方法、领导风格和工作设计尤其重要。
个人
差异
由于政治、技术、社会文化和经济变化的不确定性程度影响管理过程，在稳定的和可预见的环境下做得很好的工作，也许完全不适合变化迅速的和不可预见的环境。
环境的不确定性
组织为了实现自己的目标，需要采用技术，就是说，要从事 将输入转化为输出的过程。例常性技术所要求的组织结构、 领导风格和控制系统，不同于用户制定化和非例性技术的要求。
任务技术的例常性
组织的人员数量对管理者的工作起着主要的影响，当组织规模扩展时，协调的问题也随之增多。例如，合适于5万名雇员的组织结构类型，很可能对只有50名雇员的组织来说是低效率的。
组织
规模
谁是管理者—组织与组织特征
组织具有三个共同的特征：
每个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的
每一个组织都是由人组成的
每一个组织都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为
组织：是指一种由人们组成的、具有明确目的的和系
统性结构的实体。
谁是管理者—管理者的分类
管理者是指挥别人活动的人。
管理者，一定要有下级。
管理者分：
基层管理者
中层管理者
高层管理者
中层管理者
基 层 管 理 者
操 作 者
高层
管理者
组织的层次
管理者做什么？
所有的管理者都履行：计划、组织、领导、和控制四种职能。
管理的任务：规定组织要实现的目的和实现的方法
管理职能
控制
对活动进行监控确保其按计划完成。
领导
指导和激励所有参与者解决冲突。
组织
决定需要做什么、怎么做、由谁去做。
计划
确定目标制定战略以及开发分计划以协调活动。
导致
实现组织宣称的目的
管理的四种职能
计划职能：包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。
组织职能：包含决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；以及各种决策应在哪一级上制定。
领导职能：包含激励下属，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突。简单的说就是指导和协调组织中的人。
控制职能：监控组织的绩效，将实际的表现与预先设定的目标进行比较，并纠正任何显著的偏差使之回到正确的轨道上来，以保证工作按计划完成。
管理者做什么—管理者角色
人际关系角色：指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的任务。此外，所有的管理者都具有领导的角色，这个角色包括雇佣、培训、激励、惩戒雇员。管理者扮演的第三种角色是在人群中充当联络员。
信息角色：指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。
管理者做什么—管理者角色
决策角色：
1、企业家：管理者发起和监督那些将改进组织绩效的新项目；
2、驾驭混乱者：管理者采取纠正行动应付那些未预料到的问题；
3、资源分配者：管理者负有分配人力、物资、和金融资源的责任；
4、当管理者为了组织利益与其他团体议价或商定成交条件时，他们是在扮演谈判者的角色。
组织文化与环境
—管理者：万能的还是象征性的
管理万能：管理者对组织的成败负有直接的责任。
管理象征：管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制外部的力量。
管理的自由决定权参数
组织文化
组织的环境
管理的自由决定参数
组织文化与环境—组织文化
一个组织都有它独有的个性，这种个性我们称为组织文化，它具体所指组织中共有的价值观。
文化的定义有以下几方面的含义：首先，文化是一种知觉。这种知觉存在于组织中而不是个人中。结果，组织中具有不同背景或不同等级的人，试图以相似的术语来描述组织的文化，这就是文化的共有方面。第二，组织文化是一个描述性术语。它与成员如何看待组织有关，而无论他们是否喜欢他们的组织，它是描述而不是评价。
组织文化与环境—组织的10个特征
成员的同一性。雇员与作为一个整体的组织保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特征。
团队的重要性。工作活动围绕团队组织而不是围绕个人组织的程度。
对人的关注。管理决策要考虑结果对组织中人的影响程度
单位的一体化。鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度。
控制。用于监督或控制雇员行为的规章、制度及直接监督的程度。
风险承受度。鼓励雇员进取，革新及冒风险的程度。
报酬标准。同资历、偏爱或其他非绩效因素相比，依雇员绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度。
冲突的宽容度。鼓励雇员自由争辩及公开批评的程度。
手段—结果倾向性。管理更注意结果或成果，而不是取得这些成果的技术和过程的程度。
系统的开放性。组织掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。
组织文化与环境—文化的来源
创始人的倾向性和假设
第一批成员从自己的经验中领悟到的东西
强文化和弱文化
组织文化与环境
—文化对管理实践的影响
文化影响管理决策的例子
◇是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制
◇雇员绩效评价应强调哪些标准
◇个人预算超支将会产生什么反响
控制
◇管理者关系雇员日益增长的工作满意的程度
◇哪种领导方式更为适宜
◇是否所有的分歧（甚至是建设性的分歧）都应当消除
领导
◇雇员工作中应有的自主权程度
◇任务应由个人还是小组来完成
◇部门经理间的相互联系程度
组织
◇计划应包含的风险度
◇计划应由个人还是群体制定
◇管理者参与环境扫描的程度
计划
组织文化与环境—环境
•环境：环境是对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。
•一般环境：一般环境包括组织外的一切。
•具体环境：是与实现组织目标直接相关的环境。它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。
•一个组织的具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素；反之亦然。
组织文化与环境—环境
评价环境的不确定性
环境的不确定性可分解为两个人维度：变化程度和复杂程度。
变化程度所指的是不可预见的变化。
复杂性程度是指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。
组织文化与环境
经
济
的
的
术
技
的
治
政
社
会
的
政府
竟争者
顾客
组织
供应商
公众
压力集团
组织文化与环境—具体环境
供应商
顾客
竞争者
政府
压力集团
组织文化与环境—一般环境
•经济条件
•政治条件
•社会条件
•技术条件
5、组织文化与环境
环境对管理实践的影响
组织依赖其环境作为投入的来源和产出的接受者。
环境力量大多是动态的，并对管理产生相当大的不确定性。
决策—决策制定过程
识别
问题
确定决策标准
给标准分配权重
拟定方案
分析方案
选择方案
实施方案
评价决策效果
决策—决策的普遍性
•决策滲透于管理的所有四个职能中。
管理职能中的决策
组织中的哪些活动需要控制？
如何控制这些活动？
绩效偏差达到什么程度才算严重？
组织应建立那种类型的管理信息系统？
控制
直接向我报告的下属是多少？
组织中的集中程度应是多大？
职务如何设计？
组织应何时实行改组？
组织
我应当如何对待缺乏积极性的雇员？
在特定的环境中，那种领导方式最有效？
一个具体的变化将如何影响工人的生产力？
何时是激发冲突的最恰当时机？
领导
组织的长远目标是什么？
什么战略能够最好地实现这些目标？
组织的短期目标是什么？
每个目标的困难程度有多大？
计划
决策—问题与决策：一种权变方式
问题
•结构良好问题
•结构不良问题
决策
•程序化的决策
•例常化的决策
规则 ：是一种清晰的陈述。
程序 ：是管理者能用于响应结构良好问题的一系
列相互关联的顺序步骤。
决策—综合分析
问题类型、决策类型以及组织层次三者间的关系
不良结构的
问题类型
结构良好型
程序化决策
非程序化决策
组织层次
低 层
高 层
决策—决策方案的分析
分析决策方案有三种情况：
•确定性
•风险性
•不确定性
决策—群体决策
优点
提供更完整的信息
产生更多的方案
增加对某个解决方案的接受性
提高合法性
决策—群体决策
缺点
• 消耗时间
• 少数人统治
• 屈从压力
• 责任不清
群体决策的效果和效率
决策—改善群体决策的方法
• 头脑风暴法
• 名义群体法
• 德尔菲法
• 电子会议
在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，从而达到既定的组织目标的过程。包含四层定义：1、管理服务于组织目标。管理是任何组织所不可或缺的，但又不是独立存在的。管理不具有自己的目标，不能为管理而进行管理，只能服务于组织目标的实现。2、管理职能由计划、组织、领导和控制构成。管理是一个过程，它由一系列相互联系、连续进行的活动构成：计划、组织、领导、控制，这四项活动同时又构成管理的基本职能。3、管理工作在于实现资源使用的效率和效益。工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织目标，即管理负责把资源转化为成果。而管理工作在这种过程中的作用可以简单地概括成，如何使用最少的投入，实现产出的最大。也可以这样讲，管理的任务是获取、开发和利用各种资源确保组织效率和效益双重目标的实现。4、管理工作在与环境互动中实现组织目标。管理工作是在一定环境条件下开展的。而环境既提供机会，也构成威胁。
管理工作是独立进行的、有利于作业工作，同时又为作业工作提供服务的活动，不存在为了管理而进行的管理。管理工作并存于一个组织，这是保证组织目标实现的前提。两者在概念上有着明确的区别，但这并不意味着这两类活动一定要由不同的两批人分别去完成，即有些管理人员也从事作业工作，而不些作业人员身兼管理要职。
管理人员通过他人并同他人一道实现组织目标。管理者一般不亲自从事具体工作，而是委托他人去做。管理者仅进行计划安排、组织落实、指导激励、检查控制他人的行动。
二、什么是管理
1、为什么要学习管理？
我们之所以要学习管理，首要的原因，是由于改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益。为什么这么说呢？因为我们一生中每天都在和它打交道。假如你在百货商场里售货员全都不理你，你是什么感受？你三次打电话到列车站询问到某地的票价，而每次得到的回答票价都不一样，你是否会生气？你来回跑了无数次到车管部门都办理不了你的驾驶执照，你又会是什么感受？…… 这些，都是低劣的管理导致的问题。管理有方的组织，象国外的沃尔玛公司、丰田公司、摩托罗拉公司，国内的海尔等，都赢得了顾客的忠诚，获得了增长和繁荣。而那些管理不善的组织，如巨人集团、沈阳飞龙，因管理不善顾客减少，年收入下降，最终组织的生存受到威胁或者消亡。
学习管理的第二个理由，当我们从学校毕业开始我们的事业生涯时，我们所面临的现实是，不是管理别人就是被别人管理。对于我们选择管理工作的人来说，理解管理过程是培养管理技能的基础。只要我们为了生活不得不在某个组织中工作，于是或者我们是管理者，或者我们为管理者而工作，因此，我们就必须学习管理，理解管理过程。
管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做到尽可能有效率。在多数情况下，高效率还是与高效果相关联的。低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过以牺牲效率来取得效果的。
四、管理的演变
学习管理的历史，可以帮助我们理解今天的管理理论和实践，还可以帮助我们了解当今的管理概念是怎么一步步演变而来的。当今的管理概念是一个不断发展、检验、修正、再检验的结果。
1、历史背景
在某些人的监督下将人们的努力组织起来，这些监督者负责计划、组织、领导和控制，这种活动存在了几千年。埃及的金字塔和中国的万里长城表明，几千年前，人类就能够完成规模浩大的、由成千上万人参加的大型工程。建筑一座金字塔要动用10万人干20年，谁来吩咐每个人该干什么？谁来保证在工地上有足够用的石料让每个人都有活干？答案是管理。不管人们当时怎么称呼管理，得有人计划要做什么，得有人组织人们和材料做这件事，得有人指挥人们去做，以及采取某些控制措施来保证每件事按计划进行。
许多例子表明，组织在我们中间存在了几千年，管理实践也是如此。但是，在过去的几百年中，尤其是上一个世纪，管理才被系统的加以研究，逐渐形成一种共同的知识体系，成为一门正式的学科。
20世纪前，在管理方面的主要贡献还包含有亚当. 斯密的劳动分工（所谓劳动分工，即将工作分解成一些单一的和重复性的作业。劳动分工之所以能够提高生产率，是因为它提高了每个工人的技巧和熟练程度，节约了由于变换工作浪费的时间，以及有利于机器的发明和应用）的著作和产业革命。产业革命开始于18世纪，机械力迅速取代了人力，并且使在工厂中制造商品更加经济，加上劳动分工，使得大型的高效率的工厂中采用动力驱动设备进行生产成为可能。机械力的出现，大量生产，随着迅速扩展的铁路系统而来的运输成本的降低，以及几乎没有任何法令的限制，这一切促进了大公司的发展。同时，对于规范的管理理论的需求也应运而生。然而，直到20世纪初叶，建立正式管理理论的尝试才迈出了决定性的第一步。
2、古典管理理论（泰勒、法约尔、韦伯）
20世纪的前半期是一个管理多样化时期。科学管理通过寻求从事每项工作的“最佳方法”追求更高的生产效率；一般行政管理理论家寻求应用于整体组织的管理原则；一批管理人员强调人力资源方法集中于人的管理；定量化方法采用数学和统计技术改进资源分配的决策。上述这四种方法都与同一对象有关每一种观点都是正确的，并且都对我们理解管理作出了贡献，但是每一个种观点都有它的局限性。
概括了19世纪末、20世纪初产生的形式多样的科学管理思想，这预示着从经验管理上升到科学管理。
A、科学管理
如果人们要确认现代管理理论诞生的年代，那么有足够的理由将其定在1911年，就在这一年，弗雷德里克.温斯洛.泰勒的《科学管理原理》一书出版了。这本书阐述了科学管理理论——应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”，它的内容很快被世界范围的管理者们普遍接受。泰勒的理论和研究活动，确立了他作为科学管理之父的地位。泰勒花了20年时间以极大的热情寻求从事每一项工作的“最佳方法”他定义了四项管理原则，认为遵循这些原则，会给工人和管理当局双方带来繁荣。
总的来说，泰勒取得了在生产率200%甚至更高范围内的持续改进。他重申了管理者在计划与控制方面的作用。
科学管理使生产率提高300%甚至更高成为可能，应用科学管理的原则使管理从一种感觉的活动，发展成为一门系列化的和科学性的学科。
泰勒的科学管理理论侧重基层的作业管理，即生产作业现场的科学管理。泰勒之前的生产作业管理方法多是按惯例和凭经验。在这个意义上，泰勒被称为“科学管理之父”。
泰勒的科学管理四条基本原理：
1、标准化操作流程
通过动作和时间研究法对工人工作的每一环节进行科学观察分析，制定出标准的操作方法，用以规范工人的工作活动和工作定额。
2、以标准化操作来培训员工
精选工人并进行专门培训，使之能按规定标准工作法进行操作，从而提高劳动生产率。
3、收益分享——差别工资制
真诚地与工人合作，使劳资双方都能从生产效率的提高中获益——差别工资制。在泰勒看来，金钱激励是促使工人最大限度地提高劳动生产效率的有效手段，于是，针对完成工作定额的工人，按较高的计件工资率水平计算工资；完不成定额的按较低的计件工资率水平计算工资。这种金钱激励的方法就是“差别工资制”。
4、区分管理工作与作业工作
明确管理者和工人各自的工作和责任，实现管理工作与操作工作的分工，然后再对管理工作按具体的职能不同进行细分。
一般管理理论是站在高层管理者角度研究整个组织的管理问题。
亨利·法约尔是法国一家大矿业公司的总经理，以自己在工业领域的管理经验为基础，在1916年出版了《工作管理与一般管理》一书，提出了适用于各类组织的管理五大职能和有效管理的十四条原则。亨利·法约尔将工业企业中的各种活动划分成六类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。管理活动是企业运营中的一项主要的活动，它包括计划、组织、指挥、协调、控制五个要素。管理不仅是工业企业的有效运营所不可缺少的，它也存在于一切有组织的人类活动之中，是一种具有普遍性的活动。
法约尔的14条管理原则
1、工作分工 ： 这条原则与亚当.密斯的“劳动分工”原则是一致的。专业 化通过使雇员的工作更为有效，从而提高了工作成果
2、职权 ： 管理者必须有命令下级的权利，职权赋予管理者的就是这种权利。但是责任应当是权利的孪生物，凡行使职权的地方，就应当建立责任。
3、纪律 ： 雇员必须遵守和尊重统治组织的规则，良好的纪律是有效的领导者造就的。对管理者与工人之间的关系的清楚认识关系到组织的规则。明智的运用惩罚以对付违犯规则的行为。
4、统一指挥 ： 每个雇员应当只接受来自一位上级的命令。
5、统一领导： 每一组具有同一目标的组织活动，应当在一个管理者和一个计划的指导下进行。
6、个人利益服从整体利益 ： 任何雇员个人或雇员群体的利益，不应当置于组织的整体利益之上。
7、报酬 对工作人员的服务必须付给公平的工资
8、集中 集中是指下级参与决策的程度。决策制定是集中（集中于管理当局）还是分散（分散给下属），只是一个适当程度的问题，管理当局的任务是找到在每种情况下最合适的集中程度
9、等级链 从最高层管理到最低层管理的直线职权代表了一个等级链。信息应按等级链传递。但是，如果遵循等级链会导致信息传递的延迟，则允许横向交流，条件是所有当事人同意和通知各自的上级。
10、秩序 人员和物料应当字恰当的时候处在恰当的位置上
11、公平 管理者应当和蔼地和公平地对待下级
12、人员的稳定 雇员的高流动率是低效率的，管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职务的空缺
13、首创精神 ： 允许雇员发起和实施他们的计划将会调动他们极大的热情。
14、团队精神 ： 鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐团结。
强调组织活动要通过职务或职位而不是个人或世袭地位来设计和运作。韦伯是德国社会学家，他人社会学研究中提出了所谓的“理想的”行政性组织（又称为官僚组织），为20世纪初的欧洲企业从不正规的业主式管理向正规化的职业性管理过渡提供了一种纯理性化的组织模型，对当时新兴资本主义企业制度的完善起了划时代的作用。所以，后人称韦伯为组织理论之父。韦伯认为理想的行政性组织应当以合理——合法权力作为组织的基础，而传统组织则以世袭的权力或个人的超凡权力为基础。所谓的合理——合法权力，就是一种按照职位等级合理分配，经规章制度明确规定，并有能胜任其职责的人，依靠合法手段而行使的权力，通称职权。以这种权力人为基础，韦伯设计出了具备以下特征的组织系统。
1、具有明确的分工：工作应当分解成为简单的、例行的和明确定义的任务。
2、清晰的等级关系：职位应当按等级来组织，每个下级应当接受上级的控制和监督。
3、详尽的规章制度：为了确保一贯性和全体雇员的活动，管理者必须倚衙正式的组织规则。
4、非人格化的相互关系：规则和控制的实施具有一致性，避免掺杂个性和雇员的个人偏好。
5、人员的正规选拔：所有的组织成员都依据经过培训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的。
6、职业定向：管理者是职业化的官员而不是他所管理的单位的所有者，他们领取固定的工资并在组织中追求他们职业生涯的成就。
同其他组织形式相比，行政组织在精确性、稳定性、纪律性、可靠性方面具有绝对优势，所以，行政组织被称为机械式组织。
三种古典管理思想的共同之处：1、将人视作“机器”，是“无人的组织”；2、将组织与外部环境分离，是“封闭系统”管理时代。
20世纪20年代中期以后产生的人际关系学、行为管理理论开始注重人不同于物的因素的特殊方面
（霍桑实验）
1924年在美国西文电器公司的霍桑电话机厂，实施了一项关于照明水平对工人生产率的影响的实验。研究人员建立了实验组和对照组，实验组被给予不同的照明强度，而对照组则保持原有的照明强度不变。研究人员最初估计个人的产量与光线强度有直接的关系，但是，当实验组的照明光线增加时，两个组的产量都增加了。当实验组的光线下降时，两个组的产量继续上升。于是，研究人员得出结论，照明强度与生产率没有直接关系，但，还是不能解释所目睹的工人的行为。实验一直持续到1932年，其间引入了工作的重新设计、改变工作周期以及个人工资计划和群体工资计划的比较等。结果表明群体的社会准则或标准是决定工人个人行为的关键要素：行为和情绪是密切相关的；群体对个人的行为有极大的影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。霍桑研究对组织职能中人的因素的新的重视，并提供了有关群体的规范和行为的新见解。管理开始积极地寻求提高雇员的工作满意度和士气的途径。
总结：1、员工是“社会人”，员工具有社会心理方面的需要，而不是单纯地追求金钱收入和物质条件的满足。在照明度试验中，参加试验的人员就是因为感到自己受到了特别的关注，所以表现出了更高的生产效率。因此，企业管理者不能仅着眼于技术经济因素的管理，而要从社会心理方面去鼓励工人提高劳动生产率。2、企业中除了正式组织之外还存在非正式组织。正式组织中的人的行为遵循效率的逻辑，而非正式组织中人的行为往往遵循感情的逻辑。哪些人是同一非正式组织的成员，不取决于工种或工作地点的距离，而完全是取决于人与人之间的关系。3、新的企业领导能力在于通过提高员工的满意度来激发士气，从而达到提高生产率。
3、近年来的趋势：趋向一体化
管理学的统一框架最早是在60年代初期提出来的。
过程方法最初是由亨利.法约尔提出的。过程方法被当作综合多样化理论观点的一种方式，按照过程方法，管理者从事计划、组织、领导和控制的工作。
从60年代中期开始的10年中，一种认为组织应当按照系统框架来分析的思路获得很多人的赞同。系统方法将系统定义为一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成整体。
系统管理有两种基本类型：封闭系统和开放系统。封闭系统不受环境影响也不与环境发生相互作用。泰勒的人和组织的机械论观点基本上是一种封闭系统观点。开放系统方法认识到系统与环境间的动态相互作用。今天，当我们谈到组织是一个系统时，我们指的是开放系统，即我们承认组织与环境之间处在不断的相互作用之中。系统的成功取决于与环境之间的成功的交互作用，即与其所依赖的外部团体和机构间的交互作用。例如，按照管理的系统观点，无论生产部门多么有效率，如果营销部门没有预测到顾客需求的变化，以及没有与产品开发部门合作，开发出顾客需求的产品，组织的整体绩效将受到损害。
4、当前的趋势和问题：变化中的管理实践
成功的组织应当是灵活的和反应迅速的，它的管理者应当能够有效地发起大规模的和革命化的变革。
如同生活本身一样，管理不是依据一些过分简单化的原则，权变方法分离出影响组织行动和组织绩效的情境变量。
早期的管理理论贡献者如泰勒、法约尔和韦伯，给我们建立了管理原则和普遍适用的组织假设。但是后来发现存在不符合许多原则的例外现象。例如：劳动分工无疑在许多情况下是有价值的，但工作也可能会变得太专业化了。像旅行者保险公司（Travelers)和路德教教友互助协会(Aid Association for Lutherans)这样的保险公司发现，通过扩大而不是缩小工作范围可以成功地提高生产率。
允许员工参与决策制定有时是有效的领导方式，但并非所有的时候都是如此，不少情况下领导应当专断地作出决策，然后告诉雇员应该怎么做。
对于管理研究来说，权变方法有一种直观的逻辑性。因为组织是多样化的（在规模、目标、任务等方面），所以，如果真的发现在各种情况下都普遍适用的原则，反倒会令人吃惊。当然，说“全都取决于”是一回事，说究竟取决于“什么”是另一回事。因此，管理研究者们试图辨别那些起决定作用的变量。上表描述了4种一般性的权变变量，这当然不是全部，如果全部列出来则不下100个变量。这4 个权变变量有助一起你了解所谓权变方法的含义是什么。
一、谁是管理者
管理者可以是各种身材、各种模样、各种肤色和不同性别的人，他们在各类组织中履行着自己的职责。管理者们不仅经营大公司，也经营小公司；还管理政府机构、医院、博物馆、学校、以及象合作社等这类非传统组织。
管理者都是在组织中工作的，因此，在我们明确谁是管理者这个问题之前，搞清楚组织的含义是非常重要的。
组织：是指一种由人们组成的、具有明确目的的和系统性结构的实体。我们的公司、学校、联谊会、政府机构、教会、工会以及我们附近的加油站、德克士快餐等等它们都是组织。
组织具有三个共同的特征：
第一，每个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的。
第二，每一个组织都是由人组成的。
第三，每一个组织都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。例如，建立规则和规章制度；编写职务说明书，以使组织成员知道他们应该做什么。可以这么说，没有组织就不需要管理和管理者，不能为了管理而管理。没有目标就无法管理。
管理者在组织中工作，但并非所有在组织中工作的人都是管理者，组织中的成员分为两类：管理者和操作者。
管理者是指挥别人活动的人。操作者直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。作为一个管理者，一定要有下级。管理者分基层管理者、中层管理者和高层管理者。
（见右图）组织的层次 高层
管理者
中层管理者
基 层 管 理 者
操 作 者
管理者在组织中工作，但并非所有在组织中工作的人都是管理者，组织中的成员分为两类：管理者和操作者。
管理者是指挥别人活动的人。操作者直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。作为一个管理者，一定要有下级。管理者分基层管理者、中层管理者和高层管理者。
（见右图）
组织的层次
二、什么是管理
三、管理者做什么
本世纪初期，法国工业家亨利.法约尔提出所有的管理者都履行着五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。时至今日，最普及的管理教科书仍按照管理职能来组织内容，将上述五个职能精简为：计划、组织、领导和控制。
由于组织的存在是为了实现某些目的，因此就得有人来规定组织要实现的目的和实现的方法，这就是管理的任务。
A、计划职能，包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。
B、组织职能，包含决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；以及各种决策应在哪一级上制定。
C、领导职能，包含激励下属，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突。简单的说就是指导和协调组织中的人。
D、控制职能，监控组织的绩效，将实际的表现与预先设定的目标进行比较，并纠正任何显著的偏差使之回到正确的轨道上来，以保证工作按计划完成。
管理者角色
60年代末期，亨利.明茨伯格经过仔细的观察研究，提出了管理者在做什么的分类纲要，他认为管理者扮演着10种不同的，却是高度民主相关的角色（挂名首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企业家、混乱驾驭者、谈判者）。他将这10种角色划分为三组：
一组、人际关系角色：指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的任务。（当学院的院长在毕业典礼上颁发毕业文凭时；或者公司领导带领一班学生参观公司时，他们都扮演挂名首脑的角色。）此外，所有的管理者都具有领导的角色，这个角色包括雇佣、培训、激励、惩戒雇员。管理者扮演的第三种角色是在人群中充当联络员。明茨伯格把这种角色描述成与提供信息的来源接触，这些来源可能是组织内部或外部的个人或团体。（销售经理从人事经理那里获得信息属于内部联络关系；销售经理通过市场营销渠道与其他公司经理接触时，他就有了外部联络关系。）
五、组织文化与环境
1、管理者：万能的还是象征性的
管理学理论及社会中占支配地位的观念是：管理者对组织的成败负有直接的责任，我们将此观点称为管理万能论。相反，有些人认为，管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制外部的力量。这种观点我们称为管理象征论。
现实是两种观点的综合，在现实中，管理既不是软弱无能的，也不是全能的。每一个组织都存在着限制管理者决策选择的内部约束力量，这些内部约束源于组织的文化。此外，外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来自于组织环境。见下图 管理的自由决定权参数
文化的来源
一个组织的文化常常反映组织创始人的远见使命，因为创始人有着独创性的思想，所以他们对如何实施这些想法存在着倾向性，他们不为已有的习惯和意识所束缚。创始人通过描绘组织应该是什么样子的方式来建立组织早期的文化。由于新组织的规模小，从而使得创始人能够使他的远见深刻地影响组织的全体成员。所以，一个组织的文化是以下两方面的相互结果：1、创始人的倾向性和假设；2、第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。
强文化和弱文化
虽然所有的组织都有文化，但并非所有的文化对雇员都有同等程度的影响。强文化（强烈拥有并广泛共享基本价值观的组织）比弱文化对员工的影响更大。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺越大，文化就越强。
一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。一些组织分不清什么是重要的，什么是不重要的（这是弱文化的一个特征）。在这样的组织中，文化对管理者的影响很小。然而大多数组织已向强文化转变。他们对什么是重要的，什么是正确的雇员行动，什么推动了组织的前进等问题取得了共识。我们有理由希望当组织文化变得更强时，它将会对管理人员的所作所为产生愈来愈大的影响。
文化对管理实践的影响
组织文化确立了对人们应该做什么，不应做什么的约束，所以它与管理者尤其相关。这些约束很少是清晰的，也没有用文字写下来，甚至很少听到有人谈论它们，但它们确实存在，而且组织中所有的管理者很快就会领会“该知道什么和不该知道什么”。例如，下述价值观并没有明文规定，但每一种价值观确实来自于一个真正的组织：
○即使你不忙，也要看上去很忙
○如果你承担风险并失败了，你将为此付出昂贵的代价
○在你做决策前，要经过你的老板，以使他不感到惊讶
○我们的产品质量水平只需达到竞争迫使我们达到的程度
○过去使我们成功的因素，竟会促进我们未来的成功
○如果你想取得优异的成绩，你必须是团队的一员
这些价值观与管理行为间的联系是相当直观的。
一个组织的文化，尤其是强文化，会约制一个管理者的涉及所有管理职能的决策选择。
计划
◇计划应包含的风险度
◇计划应由个人还是群体制定
◇管理者参与环境扫描的程度
组织
◇雇员工作中应有的自主权程度
◇任务应由个人还是小组来完成
◇部门经理间的相互联系程度
3、环境
环境是对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。
一般环境与具体环境
一般环境包括组织外的一切。例如，经济因素、政治环境、社会背景及技术因素，还包括那些能影响组织但联系尚不清楚的条件。例如，技术的发展，使得一个小小的计算机光盘能容纳整个书架的书的内容。它对图书产业的影响尚不清楚，但它的潜在作用将会是非常大的。
具体环境 是与实现组织目标直接相关的环境。它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。具体环境对每一组织而言都是不同的，并随着条件的改变而变化。典型的情况是它包括投入物供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及公共压力集团。一个组织的具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素；反之亦然。
一个组织特定环境的变化，取决于组织为自己确定的“适当”位置，即组织所提供的产品或服务的范围及其所服务的细分市场。例如，私立学校与公办学校，通过对比，我们对具体环境的差别有更清楚的认识。私立学校的学费大大高于公办学校，私立学校的生存靠的是不断招收能支付得起学费的学生、校友的捐赠，以及学生毕业后可以找到好工作的记录。公办学校的维持则很大程度上依靠政府拨款。结果，私立学校就比公办学校更卖力气招收新生、维持校友关系及提供就业服务。至此，我们不要忽视了我们观点中的一个重要之处：一个组织赖以存在及对其绩效起关键作用的因素，也许对别的组织毫无影响。
因为并非所有的环境都相同，所以环境对管理者而言是很重要的。
评价环境的不确定性：
因为并非所有的环境都相同，所以环境对管理者而言是很重要的。环境的不同是由于我们所说的环境的不确定性程度不同。进而，环境的不确定性可分解为两个人维度：变化程度和复杂程度。
如果组织环境要素大幅度改变，称为动态环境；如果变化很小，则称为稳态环境。在稳态环境中或许没有新的竞争者，或许现有竞争对手没有新的技术突破，公众压力集团极少有影响组织的活动等等。变化程度指的是不可预见的变化，如果变化能够精确的预期，它就不是管理者必须应付的那种不确定性。
与不确定性相关的另一个维度是环境复杂性。复杂性程度是指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。一个组织要与之打交道的顾客、供应商、竞争者及政府机构越少，组织环境中的不确定性就越少。
由于环境的不确定性威胁着一个组织的成败，因此管理者应尽力将这种不确定性减至最低程度。
具体环境：
不同的组织面临着不同的环境。而绝大多数组织而言，供应商、顾客、竞争者、政府机构和特殊利益集团都是造成不确定性的外部因素。
供应商 说到供应商，通常我们会想到为组织提供原材料和设备的公司。但供应商一词还包含财政及劳动投入的供给者。组织需要股东、银行、等及其他类似的机构来保证资本的供给。例如，一家石油公司可能拥有能创利上亿元的油田，但除非石油公司能获得足够的资金来钻井，否则所谓的利润仅是一种潜在的利润。职业协会、地方劳动力市场、人才市场是雇员的源泉。例如，一家医院如果缺乏合格的医务人员，便难以有效运转。
管理当局寻找以尽可能低的成本来保证所需投入的持续稳定供应。因为这些投入物代表着不确定性，也就是说，它们的不可获得或延误均能极大地降低组织的效果，管理当局必须尽最大的努力来保证输入流的持续稳定。
顾客 组织是为满足顾客需要而存在的。顾客或代理商是吸收组织产出的主体。显然，对于一个组织，顾客代表着潜在的不确定性。
竞争者 所有组织，甚至垄断组织，都有一个或更多的竞争者。百事可乐与可口可乐；通用汽车与丰田汽车；蓝天影音与驰宇音响等等。任何组织的管理当局都不能忽视自己的竞争者，否则，他们会付出惨重的代价。竞争者是一种重要的环境力量，管理者必须掌握并时刻准备对此作出反应。
政府 政府制约着组织能做什么，不能做什么。例如，政府制定的《劳动法》，规定组织如何处理雇佣关系等。一些组织因业务之故，受到特定政府机构的监控。例如，上市的股份公司必须遵守证劵交易委员会规定的财务标准，并按要求从事经营。生产药品的公司所出售的药品，需经药监局的审查批准。组织耗费大量的时间和资金来满足政府法规的要求。这些规定的影响远不仅限于金钱和时间，他们缩小了管理者可斟酌决定的范围，限制了可供管理者选择的可行方案。
压力集团 管理者应意识到特殊利益集团在试图影响组织的行为。例如，国际绿色和平组织，保护动物协会等。
一般环境
在这一部分，我们讨论对组织管理产生影响的经济、政治、社会及技术条件。与具体环境相比，这些因素对组织运行的影响通常要小一些。
经济条件 利率、通胀率、可支配收入的变动、证劵市场指数以及一般商业周期，是一般环境中能够影响组织管理实践的一些因素。例如，1989年，美国商业房地产市场开始崩溃，许多将大量资金贷放在商业不动产上的大银行，包括花旗银行、大通曼哈银行等，都遭受了巨大的损失，因此不得不解雇成千上万的雇员来减少开支。
政治条件 政治条件包括一个组织在其中经营的所在国家的总体稳定性及政府机关对工商企业的作用所持的态度。例如，美国与伊拉克之间的战争一旦爆发，对工商界的影响可想而知。
社会条件 管理者必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期。如价值观、风俗和品味在变化一样，管理也必须变化，也就是说组织提供的产品或服务，以及它们内部政策都必须作相应的变化。
技术条件 最后一种一般环境条件是技术。我们生活在一个技术时代中，在一般环境的四个组成要素中，最迅速的变化是发生在技术领域中。现在，我们有自动化的办公室、机器人、激光、纳米技术等等。可以用办公室的设计来说明技术环境对管理的影响。办公室已经成为交流中心，管理者现在可以将计算机、电话、复印机、传真机等与其他办公活动联成一个一体化系统。对所有的组织而言，这意味着更快更好的决策制定能力。
环境对管理实践的影响
正如我们所看到的，组织并不能自给自足，它们同环境发生相互作用，并受环境影响。组织依赖其环境作为投入的来源和产出的接受者。组织还遵守国家的法律并对向组织行为挑战的集团作出反应。正因为如此，供应商、顾客、政府机构、公众压力集团及类似的机构才能对组织实施影响。
环境力量大多是动态的，并对管理产生相当大的不确定性：顾客的品味及偏好改变了；新的法律出台了；供应商不能按合同交贷的日期交贷；竞争对手引进新的技术、产品或服务。在某种程度上，这些环境的不确定性是不可预料的，它们迫使管理当局以其不大情愿的方式作出反应。一个组织面临的环境不确定性越大，环境对管理者的选择和决定自身命运的自由的限制就越大。
六、决策
决策是管理者工作的实质。
1、决策制定过程
决策制定是一个包含八个步骤的过程，从识别问题开始，到选择能解决问题的方案，最后结束于评价决策效果。
步骤1：识别问题
决策制定过程始于一个存在的问题，或更具体一些，存在着现实与期望状态之间的差异。有些问题是隐性的，并不是很明显，关键在于问题的识别，有时候同一问题，有些人看来是问题，而有些人却认为是“事情满意的状态”。问题识别是主观的。并且，那些不正确的、完美地解决了错误问题的管理者和那些不能识别问题而没有采取行动的管理者干得一样差。问题识别在决策制定过程中既非简单，也并非不重要。
在某些事情被认为是问题之前，管理者必须意识到差异。怎么使管理者意识到差异呢？显然，必须将事情的现状和某些标准进行比较。标准是什么？标准可以是过去的绩效；可以是预先设置的目标；或者组织中其他一些单位的绩效；或者是其他组织中类似单位的绩效。
但是，一个没有压力的差异是一个可推迟到未来某个时间的问题。故作为决策过程的开始，问题必须给管理者施加某种压力，以促使其行动。压力也许是组织政策、截止期限、财政危机、上级的期望、或即将来临的绩效评定等。
步骤2：确定决策标准
管理者一旦确定了需要注意的问题，对于解决问题中起重要作用的决策标准也必须加以明确。就是说，管理者必须确定什么因素与决策相关。例如，买冰箱，那么，价格、型号、功能、体积、生产厂家等等，都是决策的标准。
步骤3：给标准分配权重
上一步所列的标准并非是同等重要的。因此，为了在决策中恰当的考虑它们的优先权，有必要明确步骤2所述标准的重要性。例如上述冰箱，可能价格是最重要的标准，也有可能生产厂家是最重要的标准。那么其他则属其次。
步骤4：拟定方案
根据上述3步骤，列出能成功解决问题的可行方案。
步骤5：分析方案
方案一旦拟定，决策者必须批评性地分析每一个方案。这些方案经过与步骤2、3所述的标准及权重的比较后，每一方案的优缺点就变得比较明显了。
步骤6：选择方案
步骤6是从所列的和评价的方案中选择最优秀方案的关键步骤。既然我们已经确定了所有与决策相关的因素，恰如其分地权衡了它们的重要性，并确认了可行方案，那么我们仅须选择步骤5中最优秀、最可行的方案。
步骤7：实施方案
尽管步骤6已完成了选择的过程，但如果方案得不到恰当的实施，仍可能是失败的。所以，步骤7涉及将方案付诸行动。
实施：是指将决策传递给有关部门人员并得到他们行动的承诺。
步骤8：评价决策效果
决策制定过程的最后一步就是评价决策效果，看它是否已解决问题。评价结果如发现问题依然存在，管理者需要仔细分析什么地方出了错。是没有正确认识问题，还是在方案评价中出了错？是对方案选对了但实施不当等等。对此类的问题的回答将驱使管理者追溯前面的步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。
2、决策的普遍性
决策对管理者每一方面的工作的重要性是怎么强调也不过分的，如下图所示，决策滲透于管理的所有四个职能中，实际上，这解释了为什么管理者（当他们计划、组织、领导与控制）常被称为决策者。
一个管理者在决策制定中所做的一切，几乎都不是拖得很长、复杂的，或对外界观察者而言是显而易见的。许多管理者的决策制定活动具有例常性。每年的每天你都得决策何时吃午饭的问题，这不是什么大不了的事情，以前你已经做了成千上万次了。它提出极少的问题并常常能很快解决。这是一类你几乎认为不是决策的决策。管理者每天要制定许多例常性决策。
3、问题与决策：一种权变方式
问题的类型
有些问题很直观。决策的目标是明确的，问题是熟悉的，与相关的信息是易确定和完整的。例如，一位顾客想向零售商店退货；一个供应商延迟了一项重要的交货。这些情况都称为结构良好问题，它们是指那些直观的、熟悉的和易确定的问题。。
但管理者面临的许多问题都是结构不良问题，它们是新的或不同寻常的、有关问题的信息是含糊的或不完整的问题。如挑选一个建筑设计师设计一幢新的大楼就属于此情况，决定是否投资一种新的、未经证实的技术也属于这类决策。
决策的类型
正如问题可分为两类一样，决策也可分为两类：程序化的决策或例常化的决策，这是处理结构良好问题最有效的途径。而当问题是结构不良问题是，管理者必须依靠非程序化决策寻找到独特的解决办法。
程序化决策 是能够运用例行方法解决的重复性决策。如餐厅里的服务员将饮料溅到了一位顾客的衣服上，而餐厅经理又遇到了一个恼火的顾客。由于这种情况并非不常出现，因此或许有一些处理这类问题的标准程序。例如，给顾客赔礼道歉，或拿出部分开支让人给顾客洗干净等。这就是程序化决策。
决策可以程序化到重复和例行的程度，并在某种程度上存在解决问题的确定方法，因为问题属于结构良好问题。程序化决策是相对简单的，很大程度上依赖以前的解决方法。故决策过程的“制定方案”阶段或不存在或不起作用。饮料溅到顾客衣服上，并不需要餐厅经理确定决策标准及其权重，也不需要列出一系列可能的解决方案，经理只需求助于一个系统化的程序、规则或政策就行了。
程序 是管理者能用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺序步骤。
规则 是一种清晰的陈述。当管理者面对结构良好的问题时，常使用规则，因为它们易于遵循而且保证了一致性。例如，关于迟到和矿工的规则使得管理者迅速作出相当公平的惩罚决定。
程序化决策的第三种指南是政策。它们使管理者沿着特定的方向考虑问题。与规则相比较，政策为决策者设定了参数，而不是具体说明应做什么，不应做什么。例如，如果把三大纪律八项注意当作规则，那么，国家宪法就是政策，后者需要判断和解释，前者不必。政策一般包含一些模糊的术语，留待决策者解释。例如，以下的言词都是一项政策陈述：“应始终使顾客感到满意”。“可能的话，应从内部提升员工。”“满意、可能的话”都是需要解释的。非程序化决策 决定是否与另一组织合并，如何重组以提高效率，或是否结束一个项目。这些都是非程序化决策。这些决策是独一无二的，是不重复发生的。当管理者面临结构不良问题或新出现的问题时，是没有事先准备好的解决方法可循的。它需要一种定式的反应。一种新产品的营销战略便是非程序化的例子。
综合分析
结构良好问题是与程序化决策对应的，结构不良问题需要非程序化决策。低层管理者主要处理熟悉的，重复发生的问题。因此，他们主要依赖像标准操作那样的程序化决策。而越往上层的管理者，他们所面临的问题可能是结构不良问题。为什么呢？因为低层管理者自己处理日常决策，仅把他们认为无前例可循的或困难的决策向上呈送。类似的，管理者将例行性决策授予下级，以便将自己的时间用于解决更棘手的问题。下图描绘了问题类型、决策类型以及组织层次三者间的关系。
在现实社会中，极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的，这是两个极端，而绝大多数决策介于两者之间。极少有程序化决策完全排除了个人判断；另一方面，程序化的决策程序有助于那些毫无先例的、只有用非程序化决策方法制定的决策。我们最好将决策看作是程序化为主的或非程序化为主的决策，而不是绝对地将这两类决策看作非此即彼。
采用程序化决策有利于提高组织效率，这可以说明为什么程序化决策得到广泛应用。只要可能，管理决策都应当程序化。显然，这对组织上层不太现实，因为高层管理所面临的许多问题不具有重复性。但对高层管理而言，强烈的经济动机促使他们制定作业程序，规范和指导其他管理者的政策。
程序化决策使需要管理者斟酌决定的范围减至最小程度，这是有利的，因为扩大管理者斟酌决定的范围会增加支出，而管理者要做的非程序化决策越多，所需的判断就越多。由于合理的判断不是人人具备的，所以它要求具有此种能力的管理者提供更多的帮助。
4、决策方案的分析
管理者面临的更具挑战性的任务之一，就是分析决策方案（决策制定过程的第五步）。分析决策方案有三种情况：确定性、风险性、不确定性。
确定性 制定决策的理想状态是具有确定性，即由于每一方案的结果是已知的，所以管理者能做出理想而精确的决策。正如我们预料的那样，这并不是作大多数决策的情况，它比实际更理想化。
风险性 一个更接近实际的情况是风险。所谓风险，是指那些决策者可以估计某一结果或方案的概率的情形。这种估计结果的概率的能力，可能来自个人经验或是对第二手资料的分析。而处于风险情况下，管理者拥有指导他估计不同方案概率的历史数据。
不确定性 在既不属于确定性情况也无法估计概率的情况下，如果我们必须作决策会发生什么情况呢？我们称此情况为不确定性状态，这时的选择将受决策者心理导向的影响。乐观的管理者会选择极大极大方案（最大化最大的可能收入，即大中取大）；而悲观的管理者会追求极大极小方案（最大化最小的可能收入，即小中取大）；而希望最小化其最大“遗憾”的管理者会选择极小极小的方案。
5、群体决策
组织中的许多决策，尤其是对组织的活动和人事有极大影响的重要决策是由集体制定的。研究表明，管理者40%或更多的时间是花费在各种会议上。毫无疑问，这些时间的大部分都用于确定问题，找到解决问题的方案以及决定如何实施方案。事实上，将决策制定过程的八个步骤中任一步分派给某个群体去完成都是可能的。
群体决策的优点和缺点
个人决策和群体决策都各具优点，但两者都不能适用于所有情况。
优点
①、提供更完整的信息 “三个臭皮匠，合成一个诸葛亮”是一句很通俗的话语。一个群体将带来个人单独行动所不具备的多种经验和不同的决策观点。
②、产生更多的方案 因为群体拥有更多数量和种类的信息，他们能比个人制定出更多的方案。当群体来自不同专业的领域时，这一点就更为明显。
③、增加对某个解决方案的接受性 许多决策在作出最终选择后却以失败告终，这是因为人们没有接受解决方案。但是如果让受到决策的影响或实施决策的人们参与了决策制定，他们将更可能接受决策，并更可能鼓励他人也接受它。群体成员不愿违背他们自己参与制定的决策。
④、提高合法性 群体决策制定过程是与民主思想一致的，因此人们觉得制定的决策比个人制定的决策更合法。拥有全权的个人决策者不与他人磋商，这会使人感到决策是出于独裁和武断。
缺点
①、消耗时间 组成一个群体显然要花时间。此外一旦群体形成，其成员之间的相互影响常导致低效，结果造成群体决策总要比个人决策花更多的时间。
②、少数人统治 一个群体的成员永远不是完全平等的。他们可能会因为组织职位、经验、有关问题的知识、易受他人影响的程度、语言技巧、自信心等因素而不同。这就为单个或少数成员创造了发挥其优势、驾驭群体中其他人的机会。支配群体的少数人，经常对最终的决策有过分的影响。
③、屈从压力 在群体中要屈从社会压力。从而导致所谓的社会思维。这是一种屈从的形式，它抑制不同的观点、少数派和标新立异以取得表面一致。群体思维削弱了群体中的批判精神，损害了最后决策的实质。
④、责任不清 群体成员分担责任，但实际上谁对最后的结果负责却不清楚。在个人决策中，谁负责任是明确具体的。而在群体决策中，任何一个成员的责任都被冲淡了。
群体决策的效果和效率
群体决策是否比个人决策更有效，取决于我们如何定义效果。群体决策趋向于更精确。
如果决策的效果是以速度来定义的话，那么个人决策更为优越。以反复交换意见为特点的群体决策过程，也是耗费时间的过程。
效果也可以指一种方案所表明的创造性程度。如果创造性是重要的，那么群体决策比个人决策更为有效。但这要求培养群体思维的推动力必须受到限制。
效果的最后一个标准是最终决策的接受程度。如前所述，因为群体决策参与的人更多，所以他们有可能制定出更广为人所接受的方案。
群体决策的效果还受群体大小的影响。群体越大，异质性的可能就越大。另一方面，一个更大的群体需要更多的协调和更多的时间促使所有成员作出贡献。因此群体不宜过大。5个—7个人的群体在一定程度上是最有效的。
离开了效率的评价，效果就无从谈起，群体决策和个人决策相比，其效率几乎总逊一筹，几乎毫无例外，群体决策比个人决策消耗的工作时间更多。一般来说，群体决策的效率更低。在决定是否采用群体决策时，主要考虑是效果的提高，是否足以抵消效率的损失。
改善群体决策的方法
当群体成员面对面交流或相互作用时，他们就形成潜在的群体思维，他们会自我检讨并对其他成员造成压力。
有四种使群体决策更具有创造性的方法：头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法及电子会议。
⑴、头脑风暴法 是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的办法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想同时禁止对各种方案的任何批评。在典型的头脑风暴会议中一些人围桌而坐。群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题。然后由成员在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有的方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。但是头脑风暴法仅是一个`产生思想的过程，而后面两种方法则进一步提供了取得期望决策的途径。
⑵、名义群体法 名义群体法在决策制定过程中限制讨论，故称名义群体法。具体来说，它遵循以下步骤：
A、成员集合成一个群体；但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。
B、经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止（通常记在一张活动挂图或黑板上）。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。
C、群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价。
D、每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。
这种方法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，而传统的会议方式往往做不到这一点。
⑶、德尔菲法 这是一种更复杂、更耗费时间的方法，除了并不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法。因为德尔菲法不允许群体成员面对面的在一起开会。以下步骤描述了德尔菲法的特征：
㈠、确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求成员提供可能的解决方案。
㈡、每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。
㈢、第一组问卷的结果集中在一起编辑、眷写和复制。
㈣、每个成员收到一本问卷结果复制件。
㈤、看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点。
㈥、重复㈣、㈤两步直到取得大体上一致的意见。
⑷、电子会议 最新的群体决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议。
会议所需的技术一旦成熟，概念就简单了。在会议桌上除了计算机别无他物，将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。
电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。决策参与者能不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息，使所有人都能看到。它还使人们充分地表达他们的想法而不会受到惩罚，它消除了闲聊和讨论偏题，且不必担心打断他人“讲话”。
但是电子会议也有它的缺点。那些打字快的人使得那些口才虽好但打字慢的人相形见绌；再者，这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。不过，由于此项技术尚处于起步阶段，可以预计，未来的群体决策很可能广泛地使用电子会议技术。
