构建企业管理铁三角
1
2
管理难题一：班底无力
激情消退，友情淡薄
各自为战忠诚难觅
老人有经验没激情
老人有能力没威望
3
管理难题二：员工难留
感恩心态无影无形
唯利是图难以凝聚
“80、90”管理问题已扑面而来
4
管理难题三：文化飘渺
文化理念挂在墙上
该咋干还是咋干
文化能起飞不能落地
5
管理难题五：国外体系难为
ISO就是“买证”
高价引进的先进模式水土不服
如今的企业处在系统完善阶段
6
管理难题四：制度失灵
制度形同虚设，无人执行
制度越来越多，管理越来越乱
制度是管理的下限
7
管理难题六：绩效考核难推
要么推不下去
要么流于形式
要么不考核则已，一考核就愤愤不平
绩效考核也不等同与管理
8
剖析管理的本质
管
理
事
人
人
人的积极性
人与事的关系
人的思想
管理就是两个基本点，三个操作面
善政者
得民才
善教者
得民心
9
为企业文化正名
1、企业文化不是外在视觉形象
� 不是标语，
� 不是口号
� 不是文艺活动
� 不是VI手册
� 不是广告宣传
2、企业文化不是设计出来，不管你
愿不愿意，他都存在着，而且他将
我们无形的包裹着！
3、企业文化是沉淀与提炼出来的。
10
企业文化的现状
要要么么是是老老板板文文化化
要要么么是是团团伙伙文文化化
要要么么是是能能人人文文化化
企业员工总在说自己工资不高-暗自不满，抱怨企业和老板
企业老板总在说下级责任心不强-没有凝聚力，不懂珍惜和感恩
11
企业文化是什么
文化是价值观影响行为的心灵力量
是非观 得失观
当一个人没有正确的是非观，就只有靠得失观来判
断是非，以及做出行动
当一个团体没有正确的是非观，制度很难执行，考
核会适得其反
12
中国企业对于文化的迫切性
� 经济盛世：处罚手段效力大减
� 教育漏洞：致使企业必须补课
� 信仰真空：美、日、中管理演变
� 企业管理：人心难聚、动力不足
企业管理问题的发
生，根源在“脑袋”
，
管理改造，必先“洗
脑”！
13
企业文化的巨大力量
14
企业文化的巨大力量
� 第一周起作用的是开关、喷头和热水，就如同团队里的制度--
别碰香蕉，碰了就烫你没商量，不管是谁。
� 制度是“显规则”，摸的着，看得见，制度初期是管用的。
� 第二次起作用的是习惯，别碰香蕉，碰了你就会挨烫，所以四只
老猴子打你，打你就是爱护你。
� 员工不是按制度做事，是按照习惯做事！
� 第三次起作用的是风气，别碰香蕉，碰了你就会挨打，至于为什
么，我们也不知道，我们就是这样过来的。
� 风气就是“潜规则”，摸不到，看不见，实际上就是企业文化
的外在表现，所以文化是传承下来的。
� 习惯和风气的形成是从最初的六只猴子开始的。
� 最初的六只猴子就是组织的“领导集团”！
15
企业文化的巨大力量
� 金蓝盟咨询经验：
� 1、改造一个企业，要么企业的制度力量
大于文化，要么就改变企业元老习惯与观
念！
� 2、企业文化的形成是从领导集团开始的
，所以改善企业文化，就要从改变领导集
团的作风开始！
16
管理改造，文化先行
1、张瑞敏重金洗脑
� 给他什么，也不如给他一个新的脑袋瓜
� 不改造，就改掉
� 并购企业，文化先行
2、回归我们自己的企业
� 制度为什么不能执行?
� 员工为什么不积极?
� 执行力为什么不高?
� ......
17
企业文化落地操作系统-推动同心同德
第一、共同的愿景
� 组织愿景
� 团队愿景
� 个人愿景
� 班底成员要达到的愿望
第二：统一的使命
� 高层统一达成共识
� 不只是为了钱，超越金钱的使命
� 有了使命解决了班底统一知道干什么
第三、一致的目标
� 组织目标与个人目标的融合
� 近期、中期、长期目标
� 物化，细化，操作化
18
金蓝盟“天地人和”的本质
19
怎样使“企业文化”落地？
� 第一、树立实效化的理念，形成《企业文化手册》
� 需要什么样的精神，就提炼出来；责任与目标为核心
� 别唱高调，实际、实在、实效、实用是关键
� 抓住重点，不要面面俱到
� 第二、较强的渗透力
� 开展形式多样的宣传、教育，进行疏导
� 树立员工典型
� 第三、把企业文化作为“纲领”
� 将经营与管理串联起来
� 领导为企业的魂，首先要改变
20
“天地人和”的操盘部署
第一步、抓好核心人
老板的一小步，就是企业的一大步
领导的一小步，就是团队的一大步
第二步、理顺企业事
理顺组织，职责分明，尽职尽责
第三步、提高领导力
从钱管人到人管钱
第四步、激励全体人
战略有方向、规划得人心，上下同欲者胜，得民心者得天
下
2
1
第二章，完善组织理顺流程
企业组织的核心价值
组织与流程管控要点
组织运行的关键核心
组织的价值
组织解决了谁是大小王的事
组织解决了责权对等的事
组织解决了系统浪费的事
企业演进与核心问题
1.原来老王一个人的时候，每双鞋子售价300 元。一双
鞋能够赚150 元。每天做十双鞋，毛利润1500 元。
个人时候，每双鞋售价依旧是300 元，除了付给工
人50 元后，一双鞋能够赚100 元。每天生产80 双鞋，
毛利润万元
3.现在，企业有了1000 人，每天生产5000 双鞋，每双
鞋售价依旧是300 元，但是每双鞋却只能赚到10 元，
毛利润5万元。
4.第一个问题为什么现在每双鞋的毛利润是一个人的时
候的1/15 ，是10 个人时候1/10 ？每双鞋140 元的利
润哪里去了？
5.第二个问题是老王在不增加产能的基础上，应该如何
提高利润？
组织系统是效益源泉
企业最大的浪费不在活动中，在于摸不到看不见的系统之中！
� 层级太多
� 权责不明
� 流程不畅
26
2
6组织系统耗减——层级太多
� 企业越大，老板越高高在上，了解
下面的信息越来越困难
� 组织形状越来越复杂，复杂到很难
看懂。冗员很难发现。
� 各个部门各自为战，条块分割。难
以保障每个部门所做的工作是对企
业有利的、有效的。
� 沟通起来特别麻烦。6——6：需要9
个人。效率大量浪费！
1
3
2 2 2
2
3
4
4
4
1A 1B
33 33
44
4 5
5
5
5
4 4
5
5
6
6
5
5
6
6
6
6
27
2
7
组织系统耗减——权责不明
采购
生产 供给
品管
技术
产品
� 管理一个人和管理一群人是不同的：《
个人行为学》《组织行为学》
� 在价值创造链条上，如果一个单位没有
完成任务，那么组织效率和效果，从理
论上等于“0”！
� 如果系统没有配合好，步调不一致，价
值链成果与效率将以最差的计算。
� 丰田“精益生产”模式的理论出发点：
� 零库存：定量生产
� 协同作业：等待是浪费
� 每部车的利润比通用高出1000 多美元
组织不清导致流程不畅
� 制造企业的两大主流程
� 营销流程
� 生产流程
� 梳理流程是为了找出流程管控节点
� 流程是管理之根，串联任务之线
� 流程管理核心：
工作程序
关键控制点
工作标准
人事对位
29
2
9组织管理
组织
效率
组织
效果
目
标
组织
运转
组织
型态
摧毁职能堡垒
扩展定位职责
免疫系统
机能系统
神经系统
指挥系统
30
3
0
首先，梳理流程
关键控制点
2 431
操作方法
要求标准
6 7 8
流程是组织配合、岗位分工、责任标准
、权利分配的基础！
责任部门
部门定员
检查部门
相关部门
31
3
1其次，做出岗位职责
企划
人资
计划
技术企管财务
品质
能源
成本
储运设备采购
市场
销售
营
销
平
台
生
产
平
台
支持平台
管理平台
32
3
2金蓝盟流程化组织改造案例
战略
人资 技术品管财务
市场
产品
客户
团队
营销
模式
交付
日常
生产 储运
33
3
3
组织型态3
金蓝盟流程化组织改造案例
计划
人资 技术品管财务
成本
品质
现场
物料
营销
安全
采购
人员
生产 储运
34
3
4
金蓝盟流程化组织改造案例
总结
强相关——管理事项
弱相关——交叉事项
不相关——基本无
清晰的定位管理要点
说明了部门之间配合事项
相关事项梳理：
� 相关事项
� 双方责任
� 方法要点
35
36
37
38
组织效能落地的目标
39
构建铁班底12345 之1
� 一个核心：牢牢树立老板为核心
� 基础是“信”和“服”
� 表现为“尊”和“从”
构建铁班底12345 之2
� 两大指标
� 托起董事长
� 撑起企业事
高
个
人
能
力
品德思想
韦尔奇用人矩阵
高低
重用（完人）
培养（好人）
利用（能人）
不用
低
构建铁班底12345 之3
� 三大要素
� 理念一致
� 独当一面
� 忠诚度
构建铁班底12345 之4
� 帅才：运筹帷幄，排兵布阵，要有一定的人格感召力，要
有强的非职务影响力，同时要会用人
� 将才：要有极强的煽动力，要起到榜样和标杆的作用，这
类人才在企业中多多益善。
� 谋才：运筹帷幄，决胜千里；师才最重要的是要有 思想，
要有方向感。
� 匠才：就是专业型人才或复合型人才
构建铁班底之5
� 第一、格局求大
� 第二、制度求和
� 第三、三力求强
� 第四、品德求优
� 第五、合心求铁
4
5让什么样的人成为班底
� 三公
公心
公信
公正
� 三一致
一致的使命
一致的步调
一致的声音
众
从
人
“利益契合，志同道合，情
投意合”者是“人”
“目标一致，利益一致，理
念一致”者是“从”
“充满感情，充满信心，充
满憧憬”者是“众”
4
6
KCI ：关键胜任指标
知识经验
专业知识
公司知识
行业知识
社会知识
技 能
专业能力
沟通能力
人际能力
管理能力
领导能力
自控能力
职业素养
特质
品格
心态
4
7
知识经验 技能 职业素养
掌握战略拟定方法
熟知营销管理内容
透彻企业运作流程
具备基础财务知识
营销分析能力
战略战术拟定能力
建设团队能力
高端商务谈判能力
主动创新
积极乐观
乐于挑战
忠诚度高
副总/总监
带动风气/传播文化/执行战略/左右
成效
营
销
总
监
生产运作管理
熟知企业流程
行业特性经验
基本财务知识
生产组织能力
分析解决问题
团队建设能力
过程控制能力
条理清晰
喜欢分析专研
良好亲和力
勇于承担责任
生
产
总
监
4
8
管理改善活动
� 立体的培训：职业化教育
� 专项改善：焦点，难点问题
� 管理竞赛：品质竞赛，成本竞赛
免疫系统：组织活动
会议体系
� 例会：月，周，季度，按期召开
� 质询会议：追查问题，找到症结，谋求方法
� 不定期会议：绩效恳谈会、动脑风暴会、批评与自我批评
4
9
第三章 ， 构建机制保障运行
� 激励模式
� 绩效管理
51
52
5
3激励模式
普
通
的
绩
效
考
核
效
果
很
差
激
励
考
察
＋
高
级
管
理
特
殊
人
才
总经理
副总经理
高级经理人
资源型人才
稀缺型人才
业绩型人才
经营奖励
股权激励
精神激励
BSC 考察
KCI考察
5
4
作用：
培育高层的切身感
强化高层的忠诚度
形式：
年薪约定制
指标责任制
成果分配制
年底红包制
要点：
舍得最重要
平衡是关键
诚信乃无价
经营激
励
股权激励
正面：
留住能人，激励能人
让大家有归属感
提高主人翁责任感
提高对企业忠诚度
负面：
小股东很难有主人翁意
识
股权不能变现，又不分
红则很难有激励性
要点：
给谁？
怎么给？
股东游戏规则
变通的股权游戏
精神激励
推己及人，将心比
心
对待高才有效的措
施
� 认同
� 尊重
� 支持
� 表扬
� 荣誉
� 坦诚
� 关怀
激励模式
BSC 考察法平衡计分卡简介
企业发展目标和策略
提高净资
产回报率
提高企业
盈利水平
提高资产
利用率
财务方面
客户方面
内部营运方面
学习与成长方面
控制合理的
财务结构
提高市场
份额
提高经销
商满意度
提高最终
客户满意
度
建立良好的企
业和品牌形象
提高客户
盈利
提高技术
创新水平
提高对市场
的洞察力
提高客户关
系管水平
提高供应链
管理水平
建立并持续改善倍达流程和制度
提高职能
管理水平
持续提高
员工技能
水平
创建企业
文化
提高员工
满意度
提高应用系
统的应用水
平
提高整体劳动生产率
财政方面
我们怎样满足股东，利
润或者净资产回报
顾客方面
顾客如何看我们？
顾客想什么？
我们以何种形象展现
给客户
内部流程方面
我们是否有效、高产
？
我们必须擅长什么?
“什么是关键成功
因素，什么样业务
流程是最优？”
创新&学习方面
员工的发展和组织学习
怎么样？提高公司价值
学习性组织“我们能保
持创新，变化和
不断提高？”
平衡计分卡——绩效管理工具
学习与成长面
•员工生产力
•员工满意度
•信息系统建立
内部营运面
•供应商管理改善
•生产流程改善
客戶面
• 客戶滿意度
• 品牌市场价值
财务面
•净资产回报率
•销售净利率
•总资产周转率
后向指标
先行指标
( +
)
( +
)
( +
)
( +
)
正面影
响
( +
)
( +
)
( +
)
平衡记分卡的因果关联
过
程
导
向
结
果
导
向
� 财务价值贡献
� 运营提升贡献
� 管理改进贡献
� 团队成长贡献
� 直接的
� 间接的
� 长远的
� 重要的
� 特殊的
能量化的叫考核
，不能量化的叫
考察
BSC 应用：比较评分法
KCI 应用：比较评分法
金蓝盟薪酬—评分表
构建绩效管理机制
不要因为考核而考核！
更不能因为考核而对立
！
绩效考核的前期工作
第一、信息体系健全：及时，准确
第二、责任对位：先做人力资源管理，才能做考绩
第三、基础管理扎实：不能频发突发事件，影响绩效推行
第四、树立了良好的绩效文化，打击平均主义和红眼病
要想马儿跑 就给马儿
草
62
绩效管理组织与工作流程图
绩效考核运作精要
� 推行的五有原则：
有组织——谁来考核？
有标准——考核什么？
有方法——怎么考核
有结果——考核以后怎么办？
有通道——考核认为不公如何申诉？
绩效管理重在辅导与督导，是激励不是奖罚！！
64
企管部
营销部
经理
当期销售额/平均
额
销售增长率
40%
财务部
回款 20%
回款率
回款周期
财务部
财务部
团队建设 20%
人均销售额
人员流失率
平均线上人员比例
财务部门
人力资源部
财务部
费用控制 20% 费用/销售额 财务部
考核部门 考核指标与权重 考核方法 数据提供被考核岗位
核心指标
一般指标
既然是关键的，就不要太多指标
案例 第四步：KPI ——1
65
企管部 生产部经理
完成订单量/总下达
量
计划完成率 30% 营销部/储运部
品质合格率 20%
合格品入库率
品质罚款
储运部
品管部
成本控制 30%
原材料利用率
单位产品能源消耗
工装夹具消耗
储运部/财务部门
财务部/能源部
财务部/储运部
效率控制 20% 人均产值 财务部/人力资源
考核部门 考核指标与权重 考核方法 数据提供被考核岗位
核心指标
一般指标 量化的考核可以直接和薪酬挂
钩
案例 第四步：KPI ——2
考核结果使用
薪资调整
职务升迁
绩效工资
工作指导
人岗匹配
人员评价
管理沟通
······
67以成就员工为己任
